1、 2010 Towers Watson.All rights reserved.韬睿咨询公司北京分公司韬睿咨询公司北京分公司 Tel:+8610 8529 9071 Fax:+8610 8529 9070强化岗位管理，奠定人力资源管理基础强化岗位管理，奠定人力资源管理基础 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.2培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势q岗位管理的作2、用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含明确组织架构明确组织架构岗位设置岗位设置岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位岗位管理体系与其他人力资源管理体系的管理体系与其他人力资源管理体系的链接链接与人员编制的链接与人员编制的链接与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接与绩效管理的链接与绩效管理的链接与人才管理的链接与人才管理的链接 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson cli3、ent use only.3趋势一：金融危机留下了一些影响趋势一：金融危机留下了一些影响对员工来说，比已往更加重视从事工作的稳定性和公司提供的福利，而企对员工来说，比已往更加重视从事工作的稳定性和公司提供的福利，而企业却可能低估了它们的重要性业却可能低估了它们的重要性数据来源：韬睿惠悦2009年员工敬业度调查及2010年Global Workforce Study排名前三的可能跳槽原因排名前三的可能跳槽原因雇主认雇主认为为员工认员工认为为 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers4、 Watson and Towers Watson client use only.4趋势二：关于绩效加薪，绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的绩效趋势二：关于绩效加薪，绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的绩效加薪至少是绩效表现达到要求员工的加薪至少是绩效表现达到要求员工的2倍倍l仍有差异化空间别再奖励那些绩效表现不达标的员工数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson clie5、nt use only.5趋势趋势三三：短期激励也给予差异化奖励：短期激励也给予差异化奖励l对于绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的短期激励至少是绩效表现达到要求员工的1.5倍l绩效较差的公司并未将稀缺的资源对绩效优异者给予更大的倾斜数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.6是否给予高薪就能保留住人才？是否给予高薪就能保留住人才？职能薪酬/行政6、服务薪酬*100%2010年离职率离职率离职率薪酬水平比值薪酬水平比值数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业整体奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.7趋势趋势四四：为了打造可持续的竞争力，企业需要建立正式的员工价值主张：为了打造可持续的竞争力，企业需要建立正式的员工价值主张企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结数据来源：韬睿7、惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.8有正式员工价值主张的企业认为自身的企业形象和市场地位相一致有正式员工价值主张的企业认为自身的企业形象和市场地位相一致数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towe8、rs Watson and Towers Watson client use only.9趋势趋势五五：跨国经营的企业加强跨国经营的企业加强了了其奖酬和人才管理计划的其奖酬和人才管理计划的全球全球一致性一致性l人力资源方案设计和管理全球一致化的驱动因素：l战略联结l业务管控l成本管理l效率l质量l人才流动l复杂度 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.10跨国经营的企业倾向薪酬与绩效管理制度开始9、全球一致性的工作跨国经营的企业倾向薪酬与绩效管理制度开始全球一致性的工作l跨国企业更重视地区差异性与全球一致性l一致性的重点体针对不同的组织层级而有所不同l最高管理层的制度是一致性的重点l基础制度如职级体系与能力模型相对于其它制度是非最高管理层员工的制度一致性重点数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.11跨国经营的企业采用跨国经营的企业采用全球10、全球统一的职级体系是人才管理的基础统一的职级体系是人才管理的基础岗位等级体系是人力资源各项管理机制的基础和落脚点岗位等级体系是人力资源各项管理机制的基础和落脚点数据来源：韬睿惠悦2010年全球人才管理与奖酬调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.12趋势六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注员工能力素质趋势六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注员工能力素质与职业发展与职业11、发展90%的企业仍将绩效管理作为与员工沟通工作目标和业绩结果的重要管理方法。 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.13培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含明确组织架构明确组织架构岗位设置岗位设置岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位岗位管理体系与12、其他人力资源管理体系的管理体系与其他人力资源管理体系的链接链接与人员编制的链接与人员编制的链接与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接与绩效管理的链接与绩效管理的链接与人才管理的链接与人才管理的链接 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.14企业愿景企业愿景运营战略运营战略组织及人力资源策略组织及人力资源策略岗位管理体系岗位管理体系职业生涯与职业生涯与继任人计划继任人计划学习与发展学习与发展奖酬与激励奖13、酬与激励招聘与选拔招聘与选拔绩效管理绩效管理组织与岗位组织与岗位 设计设计岗位管理是人力资源各项制度的核心基础岗位管理是人力资源各项制度的核心基础 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.15职等职等=职责职责职职等等=职职称称=人人不同层级的岗位在工作内容方面重复较不同层级的岗位在工作内容方面重复较多多由主管分派职务，员工根据其指示进行由主管分派职务，员工根据其指示进行工作工作以职等和年资作为薪14、酬调整及晋升的依以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据据职等职等=职责职责职职等等=职责重点职责重点+核心能力核心能力各岗位目的与职责定义明确，不同层各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工级的岗位有清楚的分工主管的岗位必须对组织具有附加价值，主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工则在其岗位上发挥所长员工则在其岗位上发挥所长未来未来过去过去新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其的职责重点、能力新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其的职责重点、能力需求与价值贡献需求与价值贡献 2010 Towers Watson.All rights reserved.Propri15、etary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.16不同发展阶段的组织其岗位管理体系的作用不同发展阶段的组织其岗位管理体系的作用成熟期成熟期创业创业期期发发展期展期l组织议题及需求：需要机制协助组织定义分工以厘清决策流程，但并不希望所建立的机制限制人员的能力及发展舞台l组织议题及需求：随着组织发展的过程所建立的规则，规则建立不一定具备共同的标准，无法整合跨部门或跨子公司的机制l组织议题及需求：既有的组织文化及管理平台使组织缺乏因应外在环境变化的弹性及能力l岗位管理的目的：协助规划组织未来发展方16、向清楚定义组织分工方式合理化组织内部层级管理l岗位管理的目的：建立统一标准的岗位体系及任职资格体系整合跨部门或跨子公司的职等架构以作为人力资源管理的基础平台l岗位管理的目的：检视组织运作所需的层级及分工维持/提升组织的竞争力(效益、弹性) 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.17优化的岗位管理优化的岗位管理将为各项人力资源制度奠定良好的基础将为各项人力资源制度奠定良好的基础q明确组织架构中每一17、岗位的职责，确保组织高效运作明确组织架构中每一岗位的职责，确保组织高效运作q建立兼顾内部公平与市场导向的人力资源基础框架以：建立兼顾内部公平与市场导向的人力资源基础框架以：塑造职责与绩效导向的文化塑造职责与绩效导向的文化建构具市场竞争力的奖酬制度建构具市场竞争力的奖酬制度q建立可动态维护的岗位管理以便将来：建立可动态维护的岗位管理以便将来：跨部门及地域的人才调动跨部门及地域的人才调动公司内部的组织整合公司内部的组织整合 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson an18、d Towers Watson client use only.18培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含明确组织架构明确组织架构岗位设置岗位设置岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位岗位管理体系与其他人力资源管理体系的管理体系与其他人力资源管理体系的链接链接与人员编制的链接与人员编制的链接与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接与绩效管理的链接与绩效管理的链接与人才管理的链接与人才管理的链接 2010 Towers Watson.All rights r19、eserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.19岗位管理岗位管理体系体系岗位职责需澄清岗位职责需澄清任职资格需明确任职资格需明确岗位设置岗位设置岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书明确组织架明确组织架构构架构需规范架构需规范分工要明确分工要明确岗位价值需体现岗位价值需体现职等架构需确立职等架构需确立公司公司公司公司业务发展需要业务发展需要业务发展需要业务发展需要人力资源人力资源人力资源人力资源体系建设需要体系建设需要体系建设需要体系建设需要内部内部内部内部精20、细管理要求精细管理要求精细管理要求精细管理要求岗位分类与岗位分类与评估评估岗位管理体系主要包括：组织架构与岗位梳理、岗位设置、岗位分析与岗岗位管理体系主要包括：组织架构与岗位梳理、岗位设置、岗位分析与岗位说明书以及岗位分类与评估位说明书以及岗位分类与评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.20组织架构厘清，明确每一个层级对组织贡献的价值组织架构厘清，明确每一个层级对组织贡献的价值l明确组织内21、的典型层级及部门定位与职责l明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的)l高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响l中层主管：制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门l基层主管：制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员)l通过组织图，画出组织内所有岗位的相对关系独立运作独立运作独立运作独立运作（IndependentlyIndependently）通通通通过专业过专业能力能力能力能力（ThroughThrough ExpertiseExpertise）通通通通过战过战略略略略（ThroughThrough StrategyStrategy）能力与影响的程度能力与影响的程度Capabili22、ties and Leverage贡献价献价值的程度的程度Value Creation持持续的的贡献献Sustainable Contribution通通通通过领导过领导人人人人（ThroughThrough LeadershipLeadership）协协助他人助他人助他人助他人（AssistanceAssistance）每一每一阶层的的职务应创造不同的附加价造不同的附加价值组织架构厘清的目的：架构厘清的目的：明确组织架构明确组织架构 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers W23、atson and Towers Watson client use only.21明确组织架构明确组织架构通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过战略通过战略通过战略通过战略能力与影响的程度能力与影响的程度贡献价值的程度贡献价值的程度通过领导人通过领导人通过领导人通过领导人通过协助他人通过协助他人通过协助他人通过协助他人通过愿景通过愿景通过愿景通过愿景1.澄清组织内的典型层级2.澄清每一个层级对组织贡献的价值3.藉由组织图画出组织内所有岗位的相对关系CEO分管领导分管领导人力资源部总经理人力资源部总经理薪酬人事经理薪酬人事经理薪酬福24、利专员薪酬福利专员持续的贡献持续的贡献组织架构澄清的步骤组织架构澄清的步骤明确组织架构明确组织架构进一步明确每一岗位对组织贡献的价值进一步明确每一岗位对组织贡献的价值 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.22岗位架构图应包含部门内每一个岗位的岗位架构图应包含部门内每一个岗位的职称、人数及岗位间的汇报关系职称、人数及岗位间的汇报关系财务部总经理财务部总经理x 1(1)会计部主管会计部主管x 1(25、1)会计课主管会计课主管x 1(1)审计课主管审计课主管x 1(1)投资会计课主管投资会计课主管x 1(1)注：横线下方注：横线下方x 后面的数字后面的数字为该为该岗位岗位当前在岗者数量，当前在岗者数量，括号中的数字为该括号中的数字为该岗位岗位计划计划的编制人数。的编制人数。资深税务专员资深税务专员x 1(1)会计管理员会计管理员x 4(4)会计专员会计专员x 2(2)资深会计专员资深会计专员x 3(2)税务管理员税务管理员x 1(1)会计专员会计专员x 4(4)会计管理员会计管理员x 9(8)资深会计专员资深会计专员x 2(2)投资会计管理员投资会计管理员x 6(7)投资会计专员投资会计专员26、x 5(6)资深投资会计专员资深投资会计专员x 2(2)明确组织架构明确组织架构 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.23岗位设置原则岗位设置原则有效承接部门职能有效承接部门职能,无职责遗漏无职责遗漏岗位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其使命和目标岗位职责无交叉、岗位职责无交叉、且工作内容合理且工作内容合理岗位履行的职责应当与其它岗位基本没有重复；岗27、位应当有非常明确的输入及产出，并且岗位的工作内容应当饱满合理的管理幅度及合理的管理幅度及管理层级管理层级管理岗应具备合理的管理幅度（一般直接下属69人为宜），避免过多的管理层级以提升组织的管理效率支持员工职业发展支持员工职业发展通道通道岗位设置应能够支持员工职业发展通道设置需求；部门内部，专业纵深岗位的设置必须与部门核心职能需要相匹配岗位名称规范统一岗位名称规范统一岗位名称应体现岗位的主要职责内容和职务，命名原则在组织内部应保持一定的统一性，以方便组织内外对岗位的理解汇报关系清晰汇报关系清晰岗位的行政管理、业务汇报关系应当清晰合理，减少或避免多重汇报情况发生123456岗位设置岗位设置 20128、0 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.24岗位设置岗位设置阶段一阶段一阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗位设置整岗位设置公司岗位体系问公司岗位体系问题发现题发现公司战略要求公司战略要求行业岗位设置借行业岗位设置借鉴鉴部门设置及定位一级职责及二级职责描述部门岗位设置现状以人员分工划分岗位设置部分29、部门岗位设置未完全实现部门定位副职岗位设置和人员安排没有统一考虑标杆公司岗位设置总部、城市公司、项目公司岗位设置公司基准岗位公司基准岗位设置设置RASIC模型清职责模型清职责公司基准岗位公司基准岗位设置设置岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.25选择合适的岗位设置方式，满足岗位设置承接部门职责的原则选择合适的岗位设置方式，满足岗位设置承接部门职责的原则按照职责划分设置岗位按照30、职责划分设置岗位按照层级设置岗位按照层级设置岗位职责职责+层级设置岗位层级设置岗位部门负责人部门负责人岗位N岗位1岗位2部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人高级岗位N高级岗位1高级岗位2高级经理中级专员初级助理中级岗位N中级岗位1中级岗位2初级岗位N初级岗位1初级岗位2岗位以承接部门职责为依据，按照部门职责划分结果设置常见于公司中后台职能管理部门岗位以部门工作对员工能力要求的差异为依据，按照层次设置岗位同时考虑部门职责划分和能力要求的层次设置常见于公司前台业务经营部门岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary an31、d Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.26通过通过RASIC的分解和验证，进一步检视岗位设置是否满足承接部门职责和的分解和验证，进一步检视岗位设置是否满足承接部门职责和岗位职责是否交叉的原则岗位职责是否交叉的原则岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.27岗位优化思路岗位优化思路阶段二32、阶段二岗位或人员的岗位或人员的工作内容与分工作内容与分工方式工方式部门负责人确部门负责人确认及沟通认及沟通阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗位设置整岗位设置确定组织层级确定组织层级划分标准划分标准形成完整岗位形成完整岗位设置设置岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.2833、组织层级划分组织层级划分-管理类岗位管理类岗位战略执行战略执行运营执行运营执行战略决策战略决策岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.29Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.组织层级划分组织层级划分-专业类岗位专业类岗位学习成长学习成长独立工作独立工作个人贡献个人贡献创新贡献创新贡献领域专家领域专家助理中级高级34、资深首席岗位设置岗位设置 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.30岗位分析岗位分析招聘招聘新设岗位外部竞争情况对比的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色与岗位岗位评估及级别岗位评估及级别认识各岗位创造价值的结构绩效管理绩效管理建立绩效衡量标准的基础继任计划、培训与发展继任计划、培训与发展了解组织所需的技能与人才组织发展组织发展促进流程与结构的调整以支撑组织的变革为什么要进行岗位分析？为35、什么要进行岗位分析？岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.31针对针对岗位岗位着重着重应该应该做的职责做的职责考虑岗位的考虑岗位的职责职责针对针对人人着重着重目前正在目前正在做的工作做的工作考虑岗位的考虑岗位的事务性工作事务性工作岗位分析的三岗位分析的三“是是”和三和三“否否”原则原则岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Wa36、tson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.32高级土建造价高级土建造价工程师工程师组织土建工程估算、概算、预、结算的编制组织土建工程估算、概算、预、结算的编制及审核，管理、监督及控制各工程项目的土及审核，管理、监督及控制各工程项目的土建成本，以确保土建成本控制在合理范围内建成本，以确保土建成本控制在合理范围内并不断提高经济效益。并不断提高经济效益。初级土建造价初级土建造价工程师工程师收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进收集并37、提供各阶段的相关信息和数据，并进行工程造价分析与现场监控，以确保土建成行工程造价分析与现场监控，以确保土建成本按进度计划达标。本按进度计划达标。中级土建造价中级土建造价工程师工程师确定土建工程估算、概算、预、结算、标底确定土建工程估算、概算、预、结算、标底价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，并进行技术经济指标的分析和积累，以保持并进行技术经济指标的分析和积累，以保持和提高成本控制的有效性和准确性。和提高成本控制的有效性和准确性。原则一：针对岗位，而非针对人原则一：针对岗位，而非针对人示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towe38、rs Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.33原则二：着重那些应该做的职责，而非目前正在做的原则二：着重那些应该做的职责，而非目前正在做的 50%现场监控土建施工情况现场监控土建施工情况 20%跨部门沟通协调跨部门沟通协调 10%编制价格信息表编制价格信息表 20%编制土建工程目标成本编制土建工程目标成本30%协助完成土建成本估算，提供数协助完成土建成本估算，提供数据支持据支持30%编制土建工程目标成本和责任成编制土39、建工程目标成本和责任成本，协调各专业工作分配。本，协调各专业工作分配。15%对相关建筑原材料市场行情进行对相关建筑原材料市场行情进行调查，编制价格信息表调查，编制价格信息表15%现场记录监控土建施工情况，现场记录监控土建施工情况，提供动态成本测算数据支持提供动态成本测算数据支持10%协助进行本专业成本信息库的建协助进行本专业成本信息库的建立、完善和后期维护工作立、完善和后期维护工作目前目前的职责的职责应该应该的职责的职责示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confiden40、tial.For Towers Watson and Towers Watson client use only.34工作项目工作项目(具体事务性工作具体事务性工作)l准备产品数据与介绍资料l拜访客户l介绍公司产品功能l处理客户问题及投诉职责职责l开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单原则三：考虑岗位的职责，而非具体事务性工作原则三：考虑岗位的职责，而非具体事务性工作示例示例岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towe41、rs Watson and Towers Watson client use only.35工作分析流程工作分析流程确定被分析确定被分析的岗位的岗位制定岗位制定岗位信息收集信息收集清单清单收集有关收集有关的岗位信的岗位信息息岗位分析流程岗位分析流程岗位说明书岗位说明书输入输入u了解组织架构了解组织架构u业务目标业务目标u了解部门角色与职责了解部门角色与职责的变化的变化u部门内岗位设置部门内岗位设置输出输出岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Tow42、ers Watson and Towers Watson client use only.36岗位分析的重点岗位分析的重点l本岗位存在的主要目的为何?l本岗位最主要的3-5项工作职责为何?l最重要的3个内部与外部客户为何？该客户与本岗位互动中最关心的事项为何?l此岗位日常花最多时间处理的问题为何？通常采用怎样的处理方式?l此岗位最困难或最具挑战性的部分为何？应如何克服挑战?l此岗位的营运影响规模（营业额与预算数额）、人事管理权限（绩效考核、调薪与人员升迁的建议或决定权）?l本岗位财务面与非财务面的主要绩效衡量指标?l胜任本岗位最基本的学经历与能力要求?所需之证照资格为何?岗位分析与岗岗位分析与43、岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.37岗位说明书撰写要点及提示岗位说明书撰写要点及提示岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.38部44、门分类及岗位群部门分类及岗位群利利润润研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务部门业务部门支持支持部门部门利润利润岗岗位位群群价值链（价值链（Value Chain）M.E.Porter竞争优势竞争优势(1980)岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.39两类部门的定义两类部门的定义业务部门业务部门支持部门支持部门该部45、门是核心流程的一部分，如设计、合约、工程管理、市场营销等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；主要支持部门主要支持部门：该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持部门支持部门支持部门：该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量划分两类部门将有助于岗位因素的理解 岗位分类与岗位分类46、与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.40岗位分类示例岗位分类示例 岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.41美国美国n涉及52个国家的公司n超过 50047、0家公司n超过2000个基准岗位n1,000,000份数据欧洲欧洲n涉及50个国家的公司n超过2500家公司n超过150个基准岗位n200,000份数据亚太地区亚太地区n涉及11个国家n超过1200家公司n超过150个基准岗位n200,000份数据韬睿惠悦全球岗位评等系统（韬睿惠悦全球岗位评等系统（Global Grading System）的开发采样的开发采样岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍 岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson 48、and Towers Watson client use only.42营运策略营运策略5BS职等职等层级层级协助他人协助他人1独立运作独立运作2领导他人领导他人4专业能力专业能力3管理管理序列序列专业专业序列序列提供组织附加价值的方式提供组织附加价值的方式CEO23T14T基层主管基层主管资深专业人员资深专业人员专业人员专业人员行政行政、技术人员技术人员后勤服务人员后勤服务人员专业策略专业策略5FS第一线高级主管第一线高级主管专家级专业人员专家级专业人员中级主管中级主管第二线高级主管第二线高级主管12345678910111216182021222324192513141517123456749、8910111216182021222324192513141517全球岗位评等系统全球岗位评等系统支持双轨制的职业发展生涯支持双轨制的职业发展生涯 岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.43分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：所需信息：营业收入营业收入员工总数员工总数市场范围市场范围产品与服务的种类复杂程度产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回50、答二至五个问题：回答二至五个问题：区分管理与专业技术岗位，确定职等区间区分管理与专业技术岗位，确定职等区间评估岗位等级评估岗位等级对七个方面进行评估：对七个方面进行评估：影响性质影响性质影响领域影响领域人际关系技巧人际关系技巧专业知识专业知识业务专长业务专长团队领导团队领导解决问题解决问题岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍韬睿惠悦全球岗位评等系统韬睿惠悦全球岗位评等系统的三步评估法的三步评估法 岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson a51、nd Towers Watson client use only.44运用运用GGS得出的岗位评估结果示例得出的岗位评估结果示例 岗位分类与岗位分类与评估评估 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.45培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含明确组织架构明确组织架构岗位设置岗位设置岗位分52、析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位岗位管理体系与其他人力资源管理体系的管理体系与其他人力资源管理体系的链接链接与人员编制的链接与人员编制的链接与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接与绩效管理的链接与绩效管理的链接与人才管理的链接与人才管理的链接 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.46阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构 比率重组发展新业务员工数量规划53、建立核心团队数量的增加职能的增加自己培养或外购核心队伍业务和主要职能队伍其他人员通过外购来削减企业核心能力分析不同类别员工的数量,成本支出精细管理寻求人和工作的最佳匹配能力评级利益的分享创业的氛围阶段阶段活动活动在进行员工队伍规划前，首先要考虑的是组织所处发展阶段以及在进行员工队伍规划前，首先要考虑的是组织所处发展阶段以及及战略目标对人力资源的要求，岗位体系是员工数量的规划前提及战略目标对人力资源的要求，岗位体系是员工数量的规划前提条件条件岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserve54、d.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.47企业要整体提升组织效率，除了注重生产力和成本，人力企业要整体提升组织效率，除了注重生产力和成本，人力配置同样不容忽视配置同样不容忽视人力配置人力配置生产力生产力人力成本人力成本企业组织效率企业组织效率整体提升整体提升PRODUCTIVITYHEADCOUNT 人均营业收入 人均税前利润 收入利润率等 人均资产管理规模（基金行业）人均保费收入（保险行业）人均房地产开发面积（房地产行业）人均营运费用 人均固定薪酬 人均变动薪酬 人55、均福利成本 人均总人力成本 总薪资成本占营运费用比例 总人力成本占营运费用比例 薪资成本利润率 总公司人数、分支机构人数 各职能人数 总分公司人数配比 各职能人数配比 运营、支持职能人员管理幅度岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.48房地产行业组织效益与人力资源投资回报率房地产行业组织效益与人力资源投资回报率数据56、来源：韬睿惠悦2010房地产行业调研单位：人民币千元1.房地产开发业务员工人均年度主营业务收入3.房地产开发业务员工人均年度房地产开发面积2.房地产开发业务员工人均年度税前利润4.年度营业收入/年度总薪资福利成本5.年度税前利润/年度总薪资福利成本6.房地产开发业务员工人均年度总薪资成本岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use 57、only.49分析角度分析角度组织有效性分析组织有效性分析集团本部配置集团本部配置城市公司配置城市公司配置项目公司配置项目公司配置集团总部集团总部 营业收入 运营费用 薪资成本 开发面积 销售面积 各职能员工配置城市公司城市公司 开发总规模 各职能员工配置 下属项目公司项目开发面积 下属项目公司项目人员配置项目公司项目公司/项目部项目部 项目组织形态 项目开发面积 项目开发业态 各职能员工配置将组织效益与人力配置相结合，基于岗位体系，多角度分将组织效益与人力配置相结合，基于岗位体系，多角度分析市场标杆值，建立动态配置模型析市场标杆值，建立动态配置模型经营效率经营效率配置比例配置比例面积配比面积58、配比开发项目类型开发项目类型集团管控模式集团管控模式组织架构组织架构岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.50示例：与组织效益指标相联结的动态配置示例：与组织效益指标相联结的动态配置模型模型集团房地产开发业务总员工人数集团房地产开发业务总员工人数=年度主营业务收入x 0.0810+年度房地产总开发面积x 0.74059、8互互相相结结合合互互相相验验证证岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理数据来源：韬睿惠悦2010房地产行业调研 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.51分析层级人才结构时，把各部门的关键活动和职责划分成若干个层级，依分析层级人才结构时，把各部门的关键活动和职责划分成若干个层级，依据工作重心比例决定人才的层级结构据工作重心比例决定人才的层级结构工作任务60、工作任务工作量分配工作量分配（仅为示意）（仅为示意）战略性和专业方向性的活动，包含创新的思考和分析对某项业务进行管理，包括前期的需求分析、寻找专业的解决方案、推行解决方案、跟踪监控方案执行的效果，并为最终执行的结果负责承担专业性工作承担辅助性工作10%25%45%15%规划创造规划创造业务管理业务管理执行应用执行应用辅助操作辅助操作职责层级职责层级部门层级人才结构部门层级人才结构专家专家/中层管理中层管理GGS 13-16资深专业资深专业/基层管理基层管理GGS 10-12专业人员专业人员GGS 6-9初级人员初级人员GGS 1- 2010 Towers Watson.All rights r61、eserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.52人才结构与行业标杆精细化比对人才结构与行业标杆精细化比对岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.53奖奖酬酬重点趋势为重点趋势为反映反映62、岗位职责、岗位职责、肯定肯定绩效贡献、激励专业绩效贡献、激励专业提升提升以及市场行情以及市场行情4学历4经验4年资4职称过过去去岗位职责绩效贡献能力展现程度市场行情留置价值趋势趋势岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.54落实公司营运及人力资本策略之整体奖酬策略架构落实公司营运及人力资本策略之整体奖酬策略架构整体奖63、酬策略整体奖酬策略绩效管绩效管理与发理与发展展沟通与沟通与鼓励鼓励学习与学习与成长成长变动奖金变动奖金福利福利固定薪固定薪酬酬工作工作环境环境物质性薪酬物质性薪酬非物质性薪酬非物质性薪酬经营战略经营战略/组织策略组织策略人力资本策略（雇主品牌）人力资本策略（雇主品牌）以以六六个个视视角角分分析析与与规规划划公公司司的的人人力力资资本本策策略略与与整整体体奖奖酬酬策策略略1.财务视角财务视角2.雇主视角雇主视角3.员工视角员工视角5.竞争市场视角竞争市场视角6.劳动群体视角劳动群体视角4.环境视角环境视角岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 64、Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.55根据不同员工的薪酬水平定位设计薪资表根据不同员工的薪酬水平定位设计薪资表竞争市场竞争市场1专业专业类别类别人才人才竞争市场竞争市场专业专业类类别别1固定薪固定薪酬酬结构结构5固定薪酬结构固定薪酬结构3固定薪酬结构固定薪酬结构1固定薪酬结构固定薪酬结构2固定薪酬固定薪酬结构结构4固定薪固定薪酬酬结构结构6依据依据“专业类别专业类别”与与“人才竞争市场人才竞争市场”的65、考量设计多元化固定薪的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表表专业专业类类别别2专业专业类类别别3专业专业类类别别4竞争市场竞争市场2竞争市场竞争市场3岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.56传统型传统型(薪资档或薪点66、薪资档或薪点)宽带型宽带型宽幅型宽幅型岗位岗位个人个人宽带薪酬职等是由传统薪酬职等走向宽幅职等的重要阶段宽带薪酬职等是由传统薪酬职等走向宽幅职等的重要阶段岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.57功能性组织(Functional)由上至下的信息流通方式(Top-Down)层级式组织(Hierarchical)减少组67、织层级(De-layered)强调员工参与(Employee Involvement)项目小组的运作方式(Project teams/task forces)扁平式组织(Flattening)横向流程为中心的组织设计(Process-oriented)高绩效团队的运作(High performance teams)传统职等架构(Traditional grade structure)重视专业知识的范围与深度(Focus on scope and depth of knowledge)强调岗位的晋升(Focus on promotion)Broad Grades 强调资源的横向运用与人才的横向发68、展(“Broad Grades”to provide more flexibility,support for non-traditional career path)强调专业知识与营运知识的深度与广度(Focus on breadth and depth of knowledge(e.g.,cross-training)Career Band 重视员工核心能力的发展(Career Band to emphasise employee development against core competencies)强调员工专业角色的晋升(Focus on employees career)组织策略69、与架构组织策略与架构固定薪酬策略与架构固定薪酬策略与架构以专业角色为主轴以专业角色为主轴以岗位规划为主轴以岗位规划为主轴以能力组合为主轴以能力组合为主轴传统职等架构重视岗位间的差异，宽幅职等则重视个人能力传统职等架构重视岗位间的差异，宽幅职等则重视个人能力的不同的不同岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.585(170、0%)4(20%)2(20%)1 (5%)人才评等比例A(10%)B(20%)C(45%)D(20%)E(5%)3(45%)高高中中低低 关键人才关键人才A人才評等人才評等Talent Ranking固定薪资调整固定薪资调整EBCBBCDCEDDE绩绩效效评评等等能力评等年年终终绩绩效效奖奖金金举例举例说明说明将能力评等引入绩效和薪酬管理，更好地保留和激励关键将能力评等引入绩效和薪酬管理，更好地保留和激励关键人才人才岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietar71、y and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.59若可分配的调薪预算为若可分配的调薪预算为4%将薪资结构和绩效系统结合，调薪幅度参考表将薪资结构和绩效系统结合，调薪幅度参考表岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.60建议72、重点：建议重点：n考虑个人核心能力与绩效表现，以拉大差异化n考量员工将来价值(能力及市场价值)n确保给付考核结果A级人才具市场竞争力的薪酬水准，并冻结薪资过高且人才评等结果为C/D/E级的人员n与员工充分沟通整体薪酬策略与经营战略的连结，使其清楚了解公司薪酬重点，以引导员工工作行为n授权并培养部门主管有效管理薪酬的能力调薪考量重点：将人才评等结果与薪酬接轨，以确实反调薪考量重点：将人才评等结果与薪酬接轨，以确实反映绩效与核心能力差异映绩效与核心能力差异岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights r73、eserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.61配合公司战略目标，结合平衡计分卡的理念与公司的管理配合公司战略目标，结合平衡计分卡的理念与公司的管理实际，绩效指标主要有五个方面的来源实际，绩效指标主要有五个方面的来源绩效指标的来源绩效指标的来源u从公司战略出发，落实至相应责任部门的年度重点工作事项，支撑公司的长期发展u根据部门/岗位的日常工作职责，从而分解出常规职能领域的绩效指标，起着对公司日常运作的基础支持作用u根据部门间协作需要，明确部门间接口环节职责的绩效74、指标，保证部门间协作顺畅业务工作类指标业务工作类指标行为表现类指标行为表现类指标重点工作重点工作日常职责日常职责部门协作部门协作能力提升能力提升运营监控类指标运营监控类指标运营监控运营监控u针对某些偶尔发生但其结果却会对公司/部门整体目标产生显著影响的违规违纪事项，通过减分项的形式，体现在绩效结果中u部门（员工）在未来获得发展所需的核心能力，以此支撑本部门（员工）价值的不断提升财务维度财务维度学习与成长维度学习与成长维度内部运营维度内部运营维度客户与市场维度客户与市场维度岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.Al75、l rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.62关键绩效指标（定量指标）、工作目标设定指标（定性指标）与关关键绩效指标（定量指标）、工作目标设定指标（定性指标）与关键事项扣分指标共同构成各岗位的绩效考核内容键事项扣分指标共同构成各岗位的绩效考核内容u关键绩效指标（定量指标，关键绩效指标（定量指标，Key Performance Indicator）：主要来源于公司战略目标和所在部门核心职能的分析，具有直接反映经营业绩成果、可量化分解等特征，定76、量指标需要占一定权重。u工作目标设定指标（定性指标，工作目标设定指标（定性指标，Goal Setting）：用于衡量对公司业绩有重要影响但不易量化考核的工作，该类指标也来源于领导交派的重大任务、重要项目、阶段性管理要求等，是当期关键绩效指标重要的补充项，定性指标需要占一定权重。u重大事项监控指标重大事项监控指标：对于一些重大事项指标，它们与公司经营目标相关联，公司内外部有明确管理要求和监控标准，主要体现在业务品质、政策执行以及风险合规经营等方面。重大事项监控指标采用扣分或一票否决的形式，不占考核权重。关键绩效指标（定量指标）关键绩效指标（定量指标）工作目标设定（定性指标）工作目标设定（定性指标77、）关键事项扣分指标关键事项扣分指标来源于公司战略和部门/岗位核心职能具有常规性、例行性、可量化分解等特征对公司业绩有重要影响但不易量化的工作来源于领导交派的重大任务、重要项目、阶段性管理要求等与公司经营目标相关联有明确管理要求主要体现在业务品质、政策执行、风险方法及合规经营等方面例如：利润达成率、市场占有率例如：财务报表质量、培训质量评价例如：重大违规次数绩效考核指标内容绩效考核指标内容注：关键绩效指标有广义和狭义之分，广义的关键绩效指标包括定性和定量两类指标；狭义的关键绩效指标仅包括定量指标。此处的关键绩效指标是指狭义的关键绩效指标，即定量指标；工作目标设定是定性指标；两者都属于广义的关键绩78、效指标范围内。岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.63明确部门内各岗位层级的绩效指标设置明确部门内各岗位层级的绩效指标设置岗位级绩效指标设置：岗位级绩效指标设置：部门负责人的个人指标部门负责人的个人指标：为全面、系统、有效地实现公司战略目标，其绩效指标有效承接公司战略指标，原则上部门负责人的绩效计划可视同为部门绩79、效计划；也可在部门绩效计划的基础上，可增加1-3个团队管理指标后构成部门内员工的个人指标部门内员工的个人指标：明确了部门绩效考核指标后，使用平衡计分卡的设置思路，从部门指标进行承接、分担，同时部门负责人根据当期工作任务和各岗位职责性质适当补充定性指标，形成最终的考核指标岗位级指标中由部门指标承接和分配的指标所占评分权重应该相对较高，而由工作目标与工作职责补充的指标所占评分权重应该相对较小岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confident80、ial.For Towers Watson and Towers Watson client use only.64设计绩效表单，规范绩效考核流程设计绩效表单，规范绩效考核流程形成形成员工员工绩效绩效计划计划1.明确部门明确部门战略重点指战略重点指标标8.由部门领导由部门领导确定指标权重，确定指标权重，目标值目标值/衡量标衡量标准准7.确定岗位确定岗位绩效指标体绩效指标体系系6.对绩效指对绩效指标进行测试标进行测试和修正和修正 5.检视岗位职检视岗位职责，对没有部责，对没有部门指标对应的门指标对应的职责设定指标职责设定指标4.根据岗位职根据岗位职责，将部门日责，将部门日常职责类指标常职责类指标81、分配到相应岗分配到相应岗位位3.确定部门确定部门日常职责类日常职责类指标指标2.将部门战将部门战略重点指标略重点指标分配到相应分配到相应岗位岗位岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.65 发展计划发展计划人才管理整体框架人才管理整体框架效果评估效果评估人才培养人才培养人才选拔人才选拔根根据据人人力力资资源源规规划划82、和和岗岗位位的的要要求求，选选拔拔出出适适宜宜的的人人员员的的过过程程，以以确确保保企企业业的的各各项项活活动动正正常常进进行行。人人才才选选拔拔是是其其他他各各项项活活动动得得以以开开展展的的前前提提和和基基础础。根根据据人人员员的的基基本本素素质质、能能力力、绩绩效效表表现现等等，积积极极创创造造条条件件，采采取取有有效效措措施施，引引导导、教教育育、锻锻炼炼，以以使使其其尽尽快快成成长长、发发展展、成成熟熟 人人才才培培养养过过程程中中，通通过过一一系系列列科科学学的的手手段段和和方方法法对对其其能能力力、绩绩效效进进行行测测量量和和评评定定，以以评评估估人人才才培培养养的的效效果果 根83、根据据人人才才的的能能力力、绩绩效效表表现现，制制定定相相应应的的人人才才发发展展计计划划，以以做做到到人人岗岗匹匹配配、人人尽尽其其才才，实实现现企企业业与与员员工工的的共共同同进进步步，促促进进业业务务的的持持续续发发展展人人才才发发展展包包括括晋晋升升、淘淘汰汰、转转岗岗、在在岗岗培培训训等等根根据据企企业业发发展展战战略略需需求求，及及外外部部人人才才市市场场特特征征，识识别别影影响响企企业业发发展展的的关关键键岗岗位位和和人人才才人才识别人才识别岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights84、 reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.66人人才才管管理理 制定人才制定人才选拔机制选拔机制l通过绩效、潜力、岗位胜任度等维度对人才进行全面评估l统一人才评估的标准，确保人才评估结果的准确性建立科学的建立科学的人才评估方法人才评估方法搭建科学的搭建科学的用人体系用人体系通过人才培养机制的设计，实现：通过人才培养机制的设计，实现：促进人才能力促进人才能力的提升的提升l明确人才选拔的标准l制定人才选拔的程序l根据人才选拔结果，制定人才发展计划l根据人才评估85、结果，针对需重点发展的能力、专业技能，制定员工培训计划l通过持续的人才选拔、培训辅导、发展，促进人才能力、绩效、专业的提高定期对人才进行识别，有利于核心人才的识别和培养岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理通过科学、系统的人才管理，搭建科学的用人体系，建立通过科学、系统的人才管理，搭建科学的用人体系，建立符合公司战略发展需求的人才梯队，促进人才能力的持续符合公司战略发展需求的人才梯队，促进人才能力的持续提升提升 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For86、 Towers Watson and Towers Watson client use only.67操作人员操作人员OperationalO类类定义定义举例举例清洁工司机主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务：具备某种技能技术，主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，或遵照某些标准工作程序完成重复性的工作任务行政人员行政人员AdministrativeA类类主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题，本科学历或同等经验不是必须行政助理综87、合岗销售支持岗管理人员管理人员ManagerialM类类主要时间用来审阅他人的工作：任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者管理(协调、指导等)某职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量专业人员专业人员ProfessionalP类类主要时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发等等，这些人员一般需要本科学历或同等的经验)，任职者独立工作，基本不需要监督首席研究员工程师人力资源专员营销人员营销人员Sales88、S类类主要时间用于在总部办公室和区域销售网点工作，独立完成产品销售或者规划、协调他人完成产品销售工作的任务：任职者独立从事区域销售或系列产品的整体规划和销售的工作，个人业绩目标与公司销售业绩目标紧密联系，一般需要本科学历或同等的经验办事处主任销售工程师业务员总经理项目经理人力资源总监根据公司岗位特点，将岗位划分为根据公司岗位特点，将岗位划分为5大族群，目的是区分岗大族群，目的是区分岗位晋升通道位晋升通道岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and C89、onfidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.68职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各岗位的角岗位的角色色与与贡贡献献23142122232425总裁总裁基层管理人员资深专家资深专业人员专业人员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425企业决策企业决策5FS19高层管90、理人员中层管理人员管理人员管理人员Managerial专业人员专业人员/营销人员营销人员Professional/Sales操作人员操作人员Operational基于韬睿惠悦岗位评估原理，规划各职类人员在集团不同基于韬睿惠悦岗位评估原理，规划各职类人员在集团不同的晋升通道和职等段的晋升通道和职等段行政人员行政人员Administrative岗位管理岗位管理绩效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson an91、d Towers Watson client use only.691234注：公司将有若干条岗位发展通道可供新进入员工选择，其中1、3、4为专业通道，2为管理通道，以不同颜色表示。公司岗位分成公司岗位分成5个岗位序列，以满足不同类别人才的成长个岗位序列，以满足不同类别人才的成长 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.70示例：工程管理部岗位评等结果示例：工程管理部岗位评等结果岗位管理岗位管理绩92、效绩效管理管理薪酬薪酬管理管理人员人员编制编制人才人才管理管理 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.71培训主要内容回顾培训主要内容回顾q人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含明确组织架构明确组织架构岗位设置岗位设置岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位岗位管理体系与其他人93、力资源管理体系的管理体系与其他人力资源管理体系的链接链接与人员编制的链接与人员编制的链接与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接与绩效管理的链接与绩效管理的链接与人才管理的链接与人才管理的链接 2010 Towers Watson.All rights reserved.Proprietary and Confidential.For Towers Watson and Towers Watson client use only.72岗位管理体系主要内容岗位管理体系主要内容岗位、岗位名称、职级、职衔是岗位体系管理的重要内容。岗位、岗位名称、职级、职衔是岗位体系管理的重要内容。定义定义备注说明备注说明岗位体系岗位体系岗位体系管理的包括：岗位设置岗位体系管理的包括：岗位设置/删减、岗位职责确定删减、岗位职责确定/修改、岗位价值评估、岗位名称确定、修改、岗位价值评估、岗位名称确定、职级架构构建、职衔确定等工作。岗位体系管理应随公司业务发展状况动态进行。职级架构构建、职衔确定等工作。岗位体系管理应随公司业务发展状况动态进行。