1、工程及材料供方管理作业指引工程及材料供方管理作业指引 1.流程要素 1.1 流程目标： 1.1.1. 供方开发，为公司发展提供支持 1.1.2. 判别供方能力，保证整个采购的质量； 1.1.3. 培养战略供方。 1.2 流程主要责任部门: 采购管理部 1.3 流程关键业绩指标(KPI): 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 供方履约评审完成率 采购管理部、工程管理部、 项目管理部 采购管理部 优秀供方占有率 采购管理部 采购管理部 供方绩效改善达成率 项目管理部 工程管理部 供方满意度 采购管理部、项目管理部、 成本管理部 采购管理部 1.4 流程关键点(CP): 流程关键点 关键点说明 2、备注 供方开发 参见 5.2 供应商资质审查操作指引 供方履约评审 参见 5.3 2.适用范围: 2.1. 向本公司提供工程施工、材料设备供应以及监理服务的供方的管理工作。 3.术语与定义 3.1. 履约中评审：工程施工过程中，由工程管理部组织项目管理部、成本管理部进行的供方评 审。 3.2. 履约后评审：工程竣工后三个月内，由采购管理部组织项目管理部、工程管理部、成本管 理部进行的供方评审。 3.3. 客户后评审： 入伙四个月内， 由客户服务中心根据客户服务管理系统所提供的数据进行的 供方评审。 4.职责权限 4.1. 资源管理委员会 4.1.1. 负责批准供方实地考察表 ； 4.1.2. 3、负责批准供方分级。 4.2. 采购管理部 4.2.1 负责编制及修订工程及材料设备供方档案 ； 4.2.2. 负责供方资质文件预审； 4.2.3. 负责组织供方实地考察； 4.2.4. 负责组织履约后评审； 4.2.5. 负责编制供方评审报告 ； 4.3. 工程管理部 4.3.1. 负责组织履约中评审。 4.4. 项目管理部： 4.4.1. 参与履约中评审； 4.4.2. 参与履约后评审； 4.5. 客户服务中心： 4.5.1. 参与履约后评审。 4.6. 成本管理部： 4.6.1. 参与履约中评审； 4.6.2. 参与履约后评审。 5.工作程序： 工程及材料管理方案 供 方 开 发 供 方 4、评 审 成本管理部 工程管理部 项目管理部 采购管理部 客 户 服 务 中心 流程说明 支持性文件 N N 供应商资质审 查操作指引 供方实地考察 表 扫描供方证照存 档（营业执照、 税务登记证、资 质证书、法人代 码） 甲、乙类供方 工程及材料设 备采购作业指 引 供方品质控制 作业指引 供方履约后评 审表 供方评审报 告 优秀供方信息收集 供方资质文件预审 采购管理部组织供方实地考察 填写供方实地考察表 供应链管理委员会批准 建立供方档案 在可选供方名录中选择 供方，实施采购 履约中评审 供方种类 工程竣工三个月内，采购部组织进行履约后评审 汇编供方履约评审报 告 供 方 分 级 管 理 5、供 方 改 善 =80 分且排位 于 75 分以上 =60 分 60 分 有欺诈行为或造 成严重后果 工程供方名录 供方改善计划 5.1. 供方档案 5.1.1. 供方类别：基于客户价值，按重要性对供方进行分类管理，共分甲、乙、丙三类： A）甲类供方：总包单位（土建、精装修） 、监理单位； B）乙类供方：铝合金单位、栏杆单位、木门单位、橱柜单位； C）丙类供方：除甲、乙类外的供方。 5.1.2. 供方级别：基于供方履约能力对供方分级管理，共分五级 A）优秀供方（I 级） ：履约评审80 分，且排名 75 分位以上的供方； B）合格供方（II 级）履约评审60 分的非优秀供方； C）试用供方（I6、II 级） ：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的资格但尚未提供 产品或服务的供方； D）停用供方（IV 级）资质评审不合格的供方、履约评审60 分的供方； E）禁用供方（V 级） ：有欺诈行为，或造成严重后果的供方。 5.1.3. 供方编号原则 甲一优一 1 供方排名 供方级别 供方类别 5.2. 供方开发 5.2.1.供方的联系途径 供应链管理委员会 更新供方名录 上报集团 备案 试用供方 优秀供方 合格供方 停用供方 禁用供方 提出供方绩效改善方案 A）公司内职员推荐； B）已经向万科集团内其他公司提供产品或服务； C）公司主动联系的优秀企业； D）自行到公司推销的供方。 5.7、2.2. 供方资质预审 A）资质预审过程第一步：核实商誉 自行到公司推销的供方，采购管理部负责接受并判断是否与公司业务相关，无关的， 明确告知对方后结束，无需登记，相关的，接受资料并进行登记，注明联系途径。之 后，核实其两年内商誉，有质量缺陷而败诉、违法行为、信誉不良记录的，列入供 方档案停用供方 ；适宜，进行资质预审第二步。 其他的供方，采购管理部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质 预审第二步。 B）资质预审过程第二步：资料审查 通过核实商誉后的供方，采购管理部要求其按照标准格式提供资质预审文件及其附 件并审核，资质及产品不符合预选标准的，列入供方档案停用供方 ，符合预选标8、 准的，进入资质预审第三步。 供方预选标准 序号 供方类别 预选标准 1 施工总承包 通过 ISO9001 认证或已经建立体系并正在实施 有住宅项目施工经验（验收证书） 房建施工总承包贰级及以上 在广州市建委合法登记（提供备案登记） 证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码） 2 施工监理 已经通过 ISO9001 认证 有住宅项目施工监理经验（验收证书） 房建监理乙级及以上 在广州市建委合法登记（外地企业） 证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书） 3 单项工程 有质量管理部门、人员 有该项工程施工经验（验收证书） 证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书） 4 设备材料 有质量9、管理部门、人员 有该类产品供货或供货安装经验（验收证书） 证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书） C）资质预审过程第三步：现场评审 通过资料审查后的供方，由采购管理部组织相关部门现场考察，考察人员不得少于两 人（且分属不同部门） 。 评审标准：经现场考察后，采购管理部组织考察人员填写供方实地考察表 ，得分率 超过 60%，评审结论为合格，报供应链管理委员会批准后，列入供方档案试用供 方 ，同时扫描供方相关证照存档；否则列入供方档案停用供方 。 注：凡集团、深圳区域已有的合格供方，无须经过考察、资质预审过程，扫描供方相关证照存 档后，直接列入供方档案试用供方 。 5.3. 供方履约评审供方履10、约评审 5.3.1. 凡垄断行业供方无需进行履约评审， 垄断行业包括但不限于有限电视、 燃气、 质量监督、 桩基检测、安全检查监督。 5.3.2. 评审人员资格： A）项目管理部：片区负责人、项目负责人、片区技术岗工程师、经办工程师； B）工程管理部：品质管理工程师、工程管理部经理； C）成本管理部：项目成本工程师、成本管理部经理； D）采购管理部：负责工程师、采购管理部经理； E）客户服务中心：各项目返修负责人。 5.3.3. 评审办法： A）甲类供方：进行全过程评审，即履约中评审、履约后评审； B）乙、丙类供方：仅进行履约后评审。 5.3.4. 评审标准： A）履约中评审：按照工程品质管理11、作业指引执行。 B）履约后评审：按供方履约后评审表执行。 5.3.5. 评审结果：采购管理部统计上述过程评审按不同类别供方不同权重汇总的总成绩，以及 分析供方优劣点，编制供方履约评估汇总表 供方评审报告 。报资源管理委员会批准后， 根据供方分级原则更新供方档案 。 A）甲类供方：总得分=-履约后评审得分 x50%+履约后评审得分 x50% B）乙、丙类供方：总得分=履约后评审得分 5.3.6. 供方绩效改善：采购管理部将供方评审报告告知供方，对于有后续合作项目供方， 供方提出改进计划，采购管理部与项目管理部监督执行情况。 5.4.优质供方激励计划优质供方激励计划 5.4.1. 现金激励： A）12、土建总包单位质量、安全文明大奖 1）凡土建总承包单位所承建项目获得以下奖项的，以广州市样板工程为基准，按下表标准 进行奖励： 安全文明奖 工程质量奖 国家级质量奖 市样板 省样板 市样板 五羊杯 省样板 省金匠 奖 詹天佑 金奖 詹天佑 大奖 鲁班奖 5 万 15 万 15 万 25 万 40 万 50 万 20 万 30 万 200 万 说明 上表奖励金额仅适用于获奖工程建筑面积在 5 万平方米（含）以内的工程，若获奖工程建 筑面积达 5-10 万平方米（含） ，则按上表对应奖项金额度的 1.3 倍进行奖励；若获奖面积 建筑超过 10 万平方米以上的，则按上表奖金额度的 1.5 倍进行奖励；13、 奖金发放对象以该奖项申报及获得单位为准，若同一奖项由多家单位共同申报及获得的， 奖金数额不边，由各申报单位按各自承建面积比例进行分配； 获奖面积按获奖工程建筑面积计算，以政府文件为准； 上表不同奖项类别（安全文明奖、工程质量奖、国家级质量奖）之间奖金可以兼得，但同 一类别奖项内不重复计提奖金，以该类别所获最高奖项奖金额度为限； 2）同时，对于未能达到上表奖项之最低要求的施工单位，按以下原则进行处理； 若土建总包单位承建 5 万平方米 （含） 以内的工程未获得 “广州市安全文明施工样板工地” 的，对施工单位处以 2.5 万元的罚款；未获：广州市优良样板工程“的，处以 7.5 万元的 罚款；若承14、建项目建筑面积在 5-10 万平方米（含）及 10 万平方米以上，按本条处罚金额 的 1.3 倍、1.5 倍进行处理。 B）供方评估大奖 1）土建总包评估奖 由工程管理部组织每两月进行一次土建总包单位评估， 评估内容包括实体质量、 安全文明、 成本配合、项目配合及上次评估问题及时整改完成率，奖励办法如下： 评估第一名奖励现金人民币 1 万元整/次，第二名奖励 5 千元整/次，第三名奖励现金人民 币 3 仟元整/次。 年底综合本年度历次土建总包单位评估成绩，第一名奖励 5 万元，并颁发年度（优秀合作 伙伴证书） 。 2）精装修评估奖： 由工程管理部组织每月评估一次，奖励办法如下： 精装修总包单位15、评估第一名奖励现金人民币 5 千元整/次，第二名奖励现金人民币 3 千元 整/次，第三名奖励现金人民币 2 千元整/次。 年底综合本年度历次装修总包单位评估成绩，第一名奖励 2.5 万元，并颁发年度（优秀合 作伙伴证书） 。 3）监理单位评估奖： 由工程管理部组织每两月一次评估，奖励办法如下： 监理单位评估第一名奖励现金人民币 1 万元整/次，第二名奖励现金人民币 5 千元整/次， 第三名奖励现金人民 3 千元整/次。 年底综合本年度历次监理单位评估成绩，第一名奖励 5 万元，并颁发年度（优秀合作伙伴 证书） 。 4）咨询单位评估奖： 由成本管理部组织每两月一次评估，奖励办法如下： 咨询单位评16、估第一名奖励现金人民币 5 千元整/次，第二名奖励人民币 3 千元整/次，第三 名奖励现金人民 2 千元整/次。并颁发双月（优秀项目负责人证书） 年底综合本年度历次咨询单位评估成绩，第一名者奖励 3 万元，并颁发年度（优秀合作伙 伴证书）及（优秀项目负责人证书） ，第一名作为战略合作伙伴备选单位。 5）上述三奖项（咨询单位评估奖除外）参评单位超过 9 家（含）以上时，奖励前 3 名，超 过 6 家（含）少于 9 家时，奖励前 2 名，超 3 家（含）少于 6 家时，奖励第 1 名，不足三家不 进行奖励。 6）参评及获奖以合作单位各独立的项目管理部为单位。 7）评奖部门可以根据当期总体评估结果全17、部取消或增加奖励。 5.4.2. 优质优价激励 为充分体现“优质优价“鼓励合作方提升工程品质，保有优秀供方，对于招定标原则作如下 规定： A）低价中标 不合理低价作为废标处理， 并考虑下列优质优价措施后低标中标。 定标前不允许进行价格 洽谈， 在定标后结合报价情况由资源管理委员会确定是否价格约谈并确定约谈的目标， 原则上 总价不调整，仅针对严重不合理低价进行平衡。 （备注：总包工程最低价低于合理价 8%以上作为不合理低价，非总包工程最低价低于合 理价 10%以上作为不合理低价； ） 1） 、总包、精装修工程：以最近一年内广州公司工程部组织的过程评估成绩为基准，第一 名：总包可获 3%的优先中标18、权、精装修可获 5%的优先中标权，第二名可获优惠数额减半。 2） 、总包、精装修工程：以一年内交付四个月内户均返修率为基准，达到以下标准给予总 价总包 1%、精装修 2%的优先中标权：总包（毛坯交付）小于或等于 0.3 条、总包（精装修交 付）小于或等于 0.4 条、精装修小于或等于 1.5 条。 3）除总包、精装修、监理、装修材料和样板房装修以外的其他工程采购：履约后评估成 绩为本专业类别的第一名且 70 分以上的投标方可获 5%的优先中标权。履约后评估成绩每半 年更新一次并公布 B) 产品分级 此类产品品质更为重要且与客户满意度息息相关，故采用产品分级原则。 1） 、装修材料：先对样板、品19、牌、质量或过往与广州公司合作经验进行评估分级，由资源 管理委员会确定项目所需产品的登记，同级别中低标中标，如果该级别只有一家单位，则直接 选取该单位中标。 2） 、样板房装修工程：同上。 3） 、监理：分为战略和非战略两种，最近半年内在广州公司工程部组织的过程评估中，前 两名且高于 80 分者定为战略合作方，价格可在同类型产品的均价基础上增加 5%；对于非战 略合作的项目监理招标，采用固定价格，以技术标最优者中标。 5.4.3 引进优秀资源 为引进新的优秀供方资源，如果该供方与万科其他公司或其他地产同行有良好合作，有 显著证据表明该供方相对我司原合作方有较大优势，经过资源管理委员会批准，可给予20、总价 3%-5%的优先中标权。 5.5. 供方满意度调查供方满意度调查 5.5.1 采购管理部负责每年下半年度集中进行一次供方满意度调查，并编制供方满意度 调查报告 。 5.5.2 采购管理部根据调查结果提出供方满意度提升计划 ，并对各相关部门提出改进 要求。 6.支持性文件支持性文件 6.1. VKGC09- 01-001供应商资质审查操作指引 6.2. VKGZ-PD-02-06工程品质控制作业指引 7. 记录表格记录表格 7.1. VKGZ-PS-05-01-F01 供方实地考察表 7.2. VKGZ-PS-05-01-F02工程供方名录 7.3. VKGZ-PS-05-01-F03供方履约后评审表 7.4. VKGZ-PS-05-01-F04供方履约评估汇总表 7.5 VKGZ-PS-05-F02供方档案 7.6.供方评审报告 7.6 供方满意度调查报告 7.7 供方满意度提升计划