1、1精益流程管理精益流程管理绿带培训绿带培训方法论综述方法论综述2内容安排内容安排1.总论总论2.精益流程管理基础知识精益流程管理基础知识p方法论概述方法论概述p什么是流程什么是流程p精益思想同流程的结合精益思想同流程的结合p房地产行业的精益流程特征房地产行业的精益流程特征3.精益流程管理方法论精益流程管理方法论p流程优化流程优化p流程运营流程运营p流程再造流程再造3内容安排内容安排1.总论总论2.精益流程管理基础知识精益流程管理基础知识p方法论概述方法论概述p什么是流程什么是流程p精益思想同流程的结合精益思想同流程的结合p房地产行业的精益流程特征房地产行业的精益流程特征3.精益流程管理方法论精2、益流程管理方法论p流程优化流程优化p流程运营流程运营p流程再造流程再造4背景：背景：p地产公司地产公司l集团：“大道当然，精细致远”，流程型文化l产品力和成本问题：净利润率在同行中偏低l上海区域：不客户、不专业、不商人l麦肯锡：精益管理客户导向、消除浪费l集团：从“速度规模” 到“质量效益”p物业系统组织变革物业系统组织变革l为适应集团业务快速发展需要，顺应“建管分离”的物业管理行业发展趋势，培育一线物业公司在行业内的市场竞争能力，经集团研究决定，对物业系统组织形式进行调整，在集团范围内以市场化原则运营物业服务l发挥优势l成本、效率；客户价值创新、服务质量、可靠性5企业管理方式的演变企业管理方3、式的演变 流程管理成为重要的组织形式流程管理成为重要的组织形式“人人”治治“部门部门”治治“流程流程”治治发展初期发展初期简单业务简单业务经营灵活经营灵活简单的组织结构简单的组织结构粗放管理粗放管理规模企业规模企业复杂业务复杂业务竞争激烈竞争激烈组织复杂组织复杂客户导向客户导向流程管理流程管理精细管理精细管理管理管理特征特征发展成长期发展成长期业务多样性业务多样性有竞争压力有竞争压力部门分工部门分工专业能力专业能力规范管理规范管理6职能部门职能部门 领导人领导人战略战略生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售部人力资源部信息管理部传统的组织结构图传统的组织结构图职能部门职能部门战略战略客户客4、户客户客户客户导向的组织图客户导向的组织图流程流程流程流程7p丰田p沃尔玛p麦当劳pGEpDELLp宝洁p诺基亚p摩托罗拉卓越运营企业卓越运营企业 Operational Excellence流程型企业？流程型企业？10小组讨论：小组讨论：p万科的经营困难，暴露出我们哪些问题？p这些问题同我们的流程管理能力有什么关系？p09年，哪3个流程是你认为最需要重组或变革的？卓越卓越绩效效流程流程管理管理BPM精益精益管理管理LEAN六西格玛六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化流程组织、流程文化万科精益流程管理 万科的精益流程管理模型万科的精益流程管理模型12内容安排内容安排1.总论总论2.精5、益流程管理基础知识精益流程管理基础知识p什么是流程什么是流程p精益思想同流程的结合精益思想同流程的结合p房地产行业的精益流程特征房地产行业的精益流程特征p方法论概述方法论概述3.精益流程管理方法论精益流程管理方法论p流程优化流程优化p流程运营流程运营p流程再造流程再造13精益流程方法论概述精益流程方法论概述p万科精益流程管理方法论l知识结构l流程型企业和流程专业人才p相关方法论简介l精益管理(lean)l六西格玛l业务流程管理 BPMl业务流程再造BPR卓越卓越绩效效流程流程管理管理BPM精益精益管理管理LEAN六西格玛六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化流程组织、流程文化万科精益流6、程管理 万科的精益流程管理模型万科的精益流程管理模型16什么是流程？什么是流程？p什么是流程？ l流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。 输入资源输入资源+活动活动+ 活动的相互作用（即结构）输活动的相互作用（即结构）输出结果顾客价值出结果顾客价值供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程17流程举例流程举例p例子：l地产项目开发流程、客户关系管理流程、运营管理流程l设计变更流程、交楼流程、客户服务流程、房屋维修流程、招聘流程、培训流程p问题：7、以下的活动是不是一个流程？l一线公司KPI的测量、分析、改进l知识传承l成本管理l申请世博会l市场调研18S SC CS SC CS SC CS S价值链价值链 ExternalExternalCustomerCustomer供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商外部客户（外部客户（消费者消费者）满足顾客的价值链满足顾客的价值链流程参与者:SupplierSupplierInputsInputsOutputsOutputsCustomerCustomerMy WorkMy Work(Value Added)(Value Added).两顶帽子两顶帽子20宏观流8、程的描述宏观流程的描述pSIPOC图供应商供应商输入输入输出输出客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求供应商（Supplier）:向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。输入（Input）:供方提供的产品服务流程（Process）:使输入发生改变的一组过程，理论上这组过程将增加输入的价值。输出（Output）:流程的最终产品服务客户（Customer）:产品的接受者（组织、人或流程)活动活动+活动相互关系活动相互关系价值价值21流程管理流程管理流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客9、户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队生意的关键需求22宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队23宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队24宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商10、供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队25宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队26宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队27宏观流程图宏观流程11、图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队28宏观流程图宏观流程图流程管理的SIPOC图供应商供应商供应商供应商输入输入输入输入输出输出输出输出客户客户客户客户流程流程流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求流程团队30p流程追求对最佳实践最佳实践在可重复层级可重复层级上的固化固化p业务环境的多样性决定了最佳实践的多样性p业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可重复层级的高低流程与业务环境流程与业务环境最佳实践A12、最佳实践B31什么是流程系统什么是流程系统p主流程和支持流程主流程支持流程-能力支持流程-信息支持流程-绩效支持流程。32什么是流程系统什么是流程系统p流程和流程相关要素决策决策结结构构奖奖励励信息信息人人员员任任务务Organization Performance Model 组织绩效模型组织绩效模型决策决策Organization Performance Model 组织绩组织绩效模型效模型“一切组织都是设计来达到其目的”业务业务状况状况必须满足的需求和必须管理的压力.1. 硬指标的要求2. 公司的要求 (顾客与供应商)3. 社会的、政治的、法律的要求4. 竞争压力5. 员工的期望业务结业13、务结果果组织现在做的如何1. 硬指标2. 满足公司要求的程度3.社会的、政治的、法律的操行4. 相对与竞争对手的位置5.员工的期望被满足的程度业务战业务战略略组织存在的理由和成功的计划.1. 宗旨/使命/远景2. 竞争战略（什么、为什么、何时、怎样）3. 目的和目标4. 运作原则5. 根本的价值和假设文化文化组织真正是怎样运作的？1. 对战略、目标的态度2. 实际的权利和奖赏的分配3. 实际上员工做和不做的工作4. 其他关于工作是怎样完成或没有完成的解释结结构构奖奖励励信息信息人人员员任任务务34组织组织/ 系统设计系统设计p任务：任务：l工作内容与标准、岗位、职责、协作、流程、工具p决策：决14、策：l决策的机制、正式和非正式决策的流程、决策权、决策的速度、组织中决策的类型p信息：信息：l分享什么信息、如何分享、分享的频率、组织衡量什么（数据/报表/KPI、知识传承）p人员：人员：l招聘什么样的人，如何招聘，培养什么技能和能力、如何培养，如何管理员工p结构：结构：l组织结构、汇报线、管理幅度、组织层级、个人/单元的角色、物理工作环境p奖励：奖励：l薪酬、正式和非正式的认可，领导风格，提升的标准与与“人人/ 组织组织”紧密相关：紧密相关：与与“流程流程/ 做事做事”紧密相关紧密相关：DECISIONMAKING（决策）（决策）STRUCTURE（ （结构）构）REWARDS（激励）（激励15、）INFORMATION（信息）（信息）PEOPLE（人（人员） ）TASKS（任（任务） ）组织设计要素要素FIT匹配匹配36流程的描述流程的描述p流程图p标准操作手册pCBAp流程叙述（文字，录音，视频）37可视化工具可视化工具流程图流程图客户订单处理流程客户订单处理流程客户订单处理流程客户订单处理流程步骤步骤负责人负责人顾客顾客/ 销售员销售员 订单处理员订单处理员财务财务下订单下订单发货发货收货收货付款付款要求订货要求订货发送订单发送订单送货送货收货、签收收货、签收货物需要货物需要得到满足得到满足仓储仓储/ 发运发运提货、发货提货、发货分货分货付款付款确认收货确认收货订单准确？订单准确16、？有足够有足够信用额？信用额？有足够有足够库存？库存？打印提单、打印提单、送货单、发票送货单、发票信用处理信用处理收款收款生成应收帐款生成应收帐款 需要采用统一的流程可需要采用统一的流程可视化标准视化标准 各种各样的流程图38流程图示标准流程图示标准p5种基本框图p流程图连接标志39例子例子p流程图样例1-某一线公司设计类有合同付款审批流程40例子例子 米妈妈匹萨店外送业务流程（改进后）米妈妈匹萨店外送业务流程（改进后）米妈妈匹萨店外送业务流程（改进后）米妈妈匹萨店外送业务流程（改进后）步骤/时间部门/ 人客户收银员厨师送货员订单订单烘烤烘烤送货送货需要热和快的比萨打电话订货接受订单做比萨开炉17、烤比萨装进盒子炉是热的？在地图上找知道地址？送比萨收比萨热比萨NYYNQ1：送货速度：送货速度Q2：比萨热度（离开炉子到收货的时间）：比萨热度（离开炉子到收货的时间）41业务流程管理体系业务流程管理体系p企业实施业务流程管理，最重要的是建立业务流程管理体系。1）辨别企业的流程，建立流程清单2）描述流程管理的总体架构3）确定企业流程管理的重点和策略，对流程体系架构进行优化4）实施流程改进项目，提高重要流程的绩效。5）建立流程管理制度42建立流程管理体系p企业的流程体系描述流程规划p流程与战略战略地图p流程与组织p流程与信息系统43p基于四大价值链和一个支持系统来规划流程内部支持流程市场链供应链产18、品链服务链客户p管理支持型流程：管理支持型流程：保障主业务流程正常运作的内部服务及管理监控流程，例如：招聘管理、审计、财务预算、IT服务等p主业务流程：主业务流程：直接以市场及外部客户为导向的流程，例如：产品开发、订单获取、市场推广、客户服务等44制订远景制订远景与战略与战略设计和开发设计和开发产品与服务产品与服务市场推广和销售市场推广和销售产品与服务产品与服务交付交付产品与服务产品与服务管理管理客户服务客户服务开发和管理人力资本开发和管理人力资本管理信息技术和知识管理信息技术和知识管理财务资源管理财务资源取得、建设和管理物业取得、建设和管理物业管理环境、健康和安全管理环境、健康和安全管理对外19、关系管理对外关系管理改善与变革管理改善与变革运营流程运营流程管理与支持流程管理与支持流程 地产企地产企业根据业根据自身的自身的商业模商业模式和价式和价值链特值链特征会有征会有自己的自己的分类方分类方式。式。业务流程管理体系业务流程管理体系-美国生产力与质量中心APQC流程分类框架45企业价值流程与支持流程企业价值流程与支持流程企业价值流程p吸引顾客流程p订货管理流程p交货流程p顾客服务流程或支持流程p开发新产品或新服务流程p开票流程和收款流程企业支持流程p取得资金的流程p不断扩大公司资产的流程p预算流程p招聘流程p员工绩效评估流程流程p人力资源培训和开发流程p遵守法律流程p基础设施建设流程p信20、息系统流程p职能部门和流程的管理流程46流程规划的层次原则流程规划的层次原则pLevel 0 ，企业整体的价值链模块描述pLevel 1，业务运营的模块，流程群组pLevel 2，指导公司各业务模块进行具体业务操作的流程，是企业的初阶流程pLevel 3，子流程/作业指引p案例47发票发票收款收款客户服客户服务务产品制造产品制造产品研发产品研发供应商开供应商开发发客户合客户合同同核心流程核心流程(Level 1)子流程子流程(Level 2)子流程到微观流子流程到微观流程程(Level 3 and below)客户要客户要求服务求服务客户服客户服务代表务代表完成此完成此项服务项服务客户服务客户21、服务代表确认代表确认客户需求客户需求客户服务客户服务代表把请代表把请求输入系求输入系统统分支机构分支机构计划维修计划维修维修人员维修人员解决问题解决问题客户服务客户服务代表确认代表确认客户的满客户的满意意业务流程框架业务流程框架流程的层次流程的层次48第二级流程第二级流程L2.1流程L2.1.1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程L1第二级流程第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活22、动36p层次流程的分层流程的分层l流程树结构流程树结构-先横切再竖切先横切再竖切l横向通常同一级流程横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级，纵向通常支持上一级l横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分49外出培训管理外出培训管理L2.1计划流程L2.1.1 L1.0人力资源管理人力资源管理内部培训管理内部培训管理 L2.2内部交流培训内部交流培训L2。3第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程计划流程计划流程行动1行动1行动1实施流程L2.1.2实施流程实施流程行动2行动2行动2效果评估流程L2.1.2.23、1效果评估流程效果评估流程行动3行动3行动3 行动4 培训流程培训流程计划流程计划流程实施流程实施流程评估流程评估流程l理论上：培训流程可以采用理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者个二级流程或者9个三级流程来表述个三级流程来表述l需要结合实际工作的需要考虑流程的细分程度。需要结合实际工作的需要考虑流程的细分程度。50流程与战略流程与战略p战略图51p战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题p企业的变化是永恒的，流程要及时地调整适应新的业务模式。p企业内部能力模型：战略战略企业的内部能力组织组织组织结构目标激励文化流程流程业务流程业务流程管理流程管理流程资源资源人力资金设施信息p战略和商24、业模式的变化会导致流程和组织的变化p流程是支持业务模式实现的重要平台战略、组织与流程能力战略、组织与流程能力52BSC关键流程关键流程本部长本部长BSC 市场部长市场部长BSC 产品经理产品经理BSC 产品代表产品代表BSC 直销员直销员BSC 直直 销销 直直 发发 流流 程程大大客客户户管管理理流流程程 成成 套套 服服 务务 流流 程程 客客户户解解决决方方案案流流程程 指标系指标系指标库指标库战略地图与战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库53流程与组织流程与组织流程打破原有的部门壁垒，重新整合资源，产生共同的价值目标流程打破原有的部门壁垒，重新整合资源，产生共25、同的价值目标每个员工应该对每一道工序每个员工应该对每一道工序(过程过程)负责而不是对部门的职能负责。负责而不是对部门的职能负责。在成熟的流程性企业中，业务由各跨专业的业务组织负责，而各专业部门负责在成熟的流程性企业中，业务由各跨专业的业务组织负责，而各专业部门负责向各业务组织提供所需的专业能力向各业务组织提供所需的专业能力54EnquiryResolutionBusiness业务 ITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI流程与信息技术流程与信息技术K2SAP55讨论：讨论：p流程的作用是什么？56流程的作用流程的作用p支持战略，确保执行战略26、战略企业的内部能力组织组织组织结构目标激励文化流程流程业务流程业务流程管理流程管理流程资源资源人力资金设施信息57流程的作用流程的作用p整合资源和能力S SC CS SC CS SC CS S价值链价值链 ExternalExternalCustomerCustomer供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商外部客户（外部客户（消费者消费者）58流程的作用流程的作用p确保业务活动效率和效果的稳定59流程的作用流程的作用p持续改进的基础60精益思想的要点“精益精益”释义：释义：精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过27、重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益管理：精益管理：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的产周期和改善质量的目的什么是浪费？什么是浪费？ p不增加价值的活动是浪费p尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费 61成本中心型售价售价 = 成本成本+利润利润 供应销量 以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型成本成本 = 售价售价 利润利润供应销量以利润为中心，当市场售价降28、低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少p不降低成本就无法提高利润不降低成本就无法提高利润精益思想精益思想62精益思想的五个原则精益生产系统精益生产系统Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期63精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufac29、turing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！64精益思想与流程思想的结合精益思想与流程思想的结合p理解客户需求和创造客户需求的平衡p标准化与差异化的平衡p数据与经验的平衡p稳定性与灵活性的平衡p研究成本和试错成本的平衡65精益相关能力精益相关能力p业务模型建立能力l价值模型l能力模型l财务模型p业务数据收集能力l数据定义l数据获取l数据处理p业务数据分析能力l系统性分析l因果分30、析l统计分析p资源动态分配能力66精益流程型企业的特点精益流程型企业的特点:p真正的客户导向p跨部门的流程管理p以数据为基础的管理p持续改进大道当然，大道当然，精细致远精细致远67万科的流程万科的流程p项目层面：l地产项目开发流程p一线公司层面：l多项目管理流程：现金流、营销、l公司经营管理流程：战略管理流程、流程体系、内控流程p集团层面：l集团运营管理流程、资金管理流程，客户关系管理l知识传承流程、集团专业能力建立、人才培养流程68房地产业务开发流程获取获取土地土地物业管理与客户服务物业管理与客户服务报建、采购与成本管理报建、采购与成本管理p营销营销p设计设计p工程工程市场初市场初步研究步研31、究产品定位产品定位上市策划与销售实现上市策划与销售实现设计设计研究研究规划及规划及施工图设计施工图设计设计配合设计配合项目建设项目建设p成本成本产品实现产品实现交互交互p物业物业主导部门：主导部门：营销营销设计设计工程工程成本成本/财务财务土地获取阶段土地获取阶段产品定位阶段产品定位阶段设计施工阶段设计施工阶段销售实现阶段销售实现阶段消费者消费者需求需求消费者消费者需求得需求得到满足到满足支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等69房地产业务开发流程获取获取土地土地物业管理与客户服务物业管理与客户服务报建、采购与成本管理报建、32、采购与成本管理p营销营销p设计设计p工程工程市场初市场初步研究步研究产品定位产品定位上市策划与销售实现上市策划与销售实现设计设计研究研究规划及规划及施工图设计施工图设计设计配合设计配合项目建设项目建设p成本成本产品实现产品实现交互交互p物业物业主导部门：主导部门：营销营销设计设计工程工程成本成本/财务财务土地获取阶段土地获取阶段产品定位阶段产品定位阶段设计施工阶段设计施工阶段销售实现阶段销售实现阶段消费者消费者需求需求消费者消费者需求得需求得到满足到满足支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等支持流程：人力资源管理，融资与财务管理，信息技术服务等70讨论：讨论：p请各组讨论房地产33、行业开展精益流程管理的适应性如何？71精益流程方法论概述精益流程方法论概述p万科精益流程管理方法论l知识结构l流程型企业和流程专业人才p相关方法论简介l精益管理(lean)l六西格玛l业务流程管理 BPMl业务流程再造BPR72n创立于年创立于年 n5050年代年代1010个日本人相当于个日本人相当于1 1个美国人的生产率个美国人的生产率n7070年代后期，年代后期，2 2个美国人才顶一个日本人个美国人才顶一个日本人n8080年代汽车研发，通用需要年代汽车研发，通用需要6060个月，丰田仅需个月，丰田仅需3030个月个月n9090年代美国平均库存是年代美国平均库存是2 2周，丰田是周，丰田是234、 2小时小时n0000年代资金周转美国年代资金周转美国6-76-7次次/ /年，丰田年，丰田100100次次/ /年年丰田的利润率为丰田的利润率为9%9%，通用则只有，通用则只有3%3%精益标杆企业精益标杆企业丰田丰田73精益管理精益管理精确的客户导向、消除浪费精确的客户导向、消除浪费p 起源于起源于2020世纪世纪5050年代丰田汽车公司，而在年代丰田汽车公司，而在8080中期被欧美企业纷中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器力武器p 美国从美国从80年代开始研究，年代开始研究，90年代开始行动，35、至今在汽车、航空年代开始行动，至今在汽车、航空等行业已经大有成效等行业已经大有成效q 1993年美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国年美国国防部出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有的和私有的军工企业都推行精益制造的国有的和私有的军工企业都推行精益制造q 同年，美国空军的精益飞机研制计划（同年，美国空军的精益飞机研制计划（ Lean Aerospace Initiative ，LAI），大张旗鼓地推行精益制造原则），大张旗鼓地推行精益制造原则q 1998年年4月启动了月启动了“英国精益航空发展计划英国精益航空发展计划(UK Lean Aerospace Initiative 36、，UK LAI )74pCorrection 返工返工(缺陷缺陷)pOverproduction 过量生产过量生产pConveyance 搬运搬运pMotion 多余动作多余动作pWaiting 等待等待pInventory 额外库存额外库存pProcessing 超额处理超额处理pManagement 管理的浪费管理的浪费八大浪费八大浪费p消除8大浪费（MUDA）75观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精37、益企业构筑精益企业之屋精益生产价值流改善动画演示精益生产价值流改善动画演示76观念比较不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待77精益流程方法论概述精益流程方法论概述p万科精益流程管理方法论l知识结构l流程型企业和流程专业人才p相关方法论简介l精益管理(lean)l六西格玛l业务流程管理 BPMl业务流程再造BPR78六西格玛管理六西格玛管理-改善绩效、消除绩效38、波动改善绩效、消除绩效波动缺陷缺陷市场市场客户客户流程输出的变动流程输出的变动导致缺陷导致缺陷供应商供应商流程的流程的输入输入业务流程业务流程流程输出：流程输出：产品或服务产品或服务关键的关键的客户需求客户需求利润利润竞争竞争对手对手p真正的客户导向p跨部门的流程管理p以数据为基础的决策p持续改进79六西格玛的力量六西格玛的力量p比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是多少？p36.6% p如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997。100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方39、，结果是多少？p99.97%p这就是99与99.9997的区别，也就是6的力量。S SC CS SC CS SC CS S ExternalExternalCustomerCustomer供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商外部客户（外部客户（消费者消费者）80六西格玛满足提升顾客服务的能力六西格玛满足提升顾客服务的能力交货期交货期（2）（1）频频率率p例子：维修的时间（3）81f(X1,X2)(X1,X2)Y=结果结果 原因原因q以结果为导向，关注以结果为导向，关注过程过程q严谨的结构化严谨的结构化逻辑逻辑形式形式q假设与假设与验证验证对应对应q统计统计观40、点和技术的应用观点和技术的应用科学的思想方法科学的思想方法82解决问题的策略解决问题的策略先减肥再纠偏；客户感受到的往往是偏差。先减肥再纠偏；客户感受到的往往是偏差。83如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？例子：某公司是按照客户的订单例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的作伙伴。目前所选定的A和和B供应供应商在产能、质量保证、价格方面商在产能、质量保证41、价格方面都满足要求，为了了解它们的供都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了货的及时性，分别收集了3个月交个月交货周期（订单下达制至交货的天货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：数，数据见附表），请问：选择哪家供应商更好？选择哪家供应商更好？结论：选择供应商结论：选择供应商B。波动越小，满足。波动越小，满足客户需求的能力越客户需求的能力越强。强。理解偏差（理解偏差（）8466项目的实施过程，就是不断地揭示他们之项目的实施过程，就是不断地揭示他们之间关系的过程。间关系的过程。过程YX1X2Xn概念模型概念模型Y Y是是X X的函数的函数Y：过程的输出结果：过程的输出结果42、X：影响：影响Y的过程输入的过程输入.6方法论概念模型方法论概念模型8580/20原则：有限资源的效益最大化原则：有限资源的效益最大化6方法论方法论DMAIC模式模式30- 503 - 6重要重要 X Xs s 选定选定4 - 8定义定义定义定义测量测量测量测量分析分析分析分析确认重要确认重要 X Xs s改进改进改进改进重要重要 X Xs s最佳化最佳化控制控制控制控制2 - 4重要重要 X Xs s 控制控制项目项目Y确定及测量确定及测量86主题主题VOCVOCC CTQ1TQ1,CTQ2,CTQ2Y1Y1,Y2,Y3,Y4,Y2,Y3,Y4X1X1X2X2X4X4XnXnX3X3KPIV43、1:X1KPIV1:X1X31X31X33X33X6X6X32X32定义定义测量测量分析分析自上而下界定自上而下界定自上而下界定自上而下界定问题分析问题问题分析问题问题分析问题问题分析问题自下而上自下而上自下而上自下而上改进控制问题改进控制问题改进控制问题改进控制问题改进改进控制控制数学模型数学模型数学模型数学模型6思考问题的逻辑思考问题的逻辑87DMAIC方法论基本步骤方法论基本步骤I ImproveA AnalyzeMMeasureD DefineControl定义问题定义问题/ 机会机会Define Opportunities- What is important to the cust44、omer?衡量目前的绩效表现衡量目前的绩效表现Measure Performance- What is our current performance?分析原因分析原因Analyze Opportunities- What causes variations from the target?改进绩效改进绩效Improve Performance- What solutions will improve the performance?控制控制/ 维持绩效维持绩效Control Performance- What controls are needed to keep the performan45、ce?88DMADV阶段方法阶段方法89精益流程方法论概述精益流程方法论概述p万科精益流程管理方法论l知识结构l流程型企业和流程专业人才p相关方法论简介l精益管理(lean)l六西格玛l业务流程管理 BPMl业务流程再造BPR90业务流程管理业务流程管理 BPMp所谓BPM(Business Process Management), 即业务流程管理，是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。业务流程管理应该包括建模-实施-监控-管理等过程，要具备其所需的所有服务与工具才能叫作BPM p通过BPM，可以对业务流程进行自动化,46、并通过流程的分析及监控功能,对业务进行整合及计量,从业务角度、组织角度、IT角度都可得到可量化的改善效果，这种效果随着管理者通过BPM分析与优化流程，将越来越显著 91精益流程方法论概述精益流程方法论概述p万科精益流程管理方法论l知识结构l流程型企业和流程专业人才p相关方法论简介l精益管理(lean)l六西格玛l业务流程管理 BPMl业务流程再造BPR92业务流程再造业务流程再造(BPR)p业务流程再造(BPR)的创始人迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical47、）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境”。pBPR是变革企业的核心业务流程和企业架构，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。93横向集成横向集成打破传统的职能型运作打破传统的职能型运作模式模式实现从职能管理到面向精益流程管理的转变实现团队工作方式，强调协作和组织 核心思想核心思想纵向压缩纵向压缩缩短管理条线缩短管理条线建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现实现集约化经营集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成p“纵向48、压缩，横向集成”的流程管理思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。业务流程再造的核心思想业务流程再造的核心思想94业务流程变革的历史业务流程变革的历史p从劳动分工到专业管理l亚当.史密斯国富论：劳动分工l福特：专业分工、流水线生产l泰勒，斯隆：分工管理、职能管理p业务流程变革：流程VS 任务。p全面质量管理TQM与流程再造。p第一波：打破传统企业的部门职能界限，使企业更加专注于创造客户价值的跨部门终端到终端的企业流程p第二波：跨企业的流49、程变革，客户、供应商。利用因特网的再造。p流程变革的业务范围：从事务部门、工厂、车间，到产品开发、营销，pERP、业务流程外包BPO、供应商管理、客户关系管理p流程再造：最流行的25种管理法之一95业务流程变革的方式业务流程变革的方式幅度渐进式全盘改革式广度部门内跨公司深度技术导向组织机构、文化导向96内容安排内容安排1.总论总论2.精益流程管理基础知识精益流程管理基础知识p方法论概述方法论概述p什么是流程什么是流程p精益思想同流程的结合精益思想同流程的结合p房地产行业的精益流程特征房地产行业的精益流程特征3.精益流程管理方法论精益流程管理方法论p流程运营流程运营p流程优化流程优化p流程再造流50、程再造97什么是流程管理？什么是流程管理？p流程管理是对流程的识别、描述、优化、设计（重组）、运营、标准化、e化等相关工作的统称，以达到流程的目的、更好地满足客户和业务的需要的管理模式。98流程管理系统流程管理系统流程优化流程优化DMAIC流程设计流程设计DMADV流程管理流程管理/ 运营运营流程优化流程优化DMAIC定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMADV定义定义度量度量分析分析设计设计验证验证重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求新流程以满足客51、户关键需求流程运营流程运营运营团队运营团队运营机制运营机制持续改善持续改善持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论精益流程管理的方法论99万科的精益流程管理工作资料来源于管理流程标准化与自动化项目组 08.10资料来源于集团流程体系优化中心100实施精益流程管理达到卓越绩效的组织实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会卓越绩效管理委员会【万科精益流程管理委员会万科精益流程管理委员会】黑带大师黑带大师负责人负责人绿带绿带黑带黑带绿带绿带绿带绿带101绿带绿带黑带黑带黑带大师黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具52、有1个项目成功经验完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有1个绿带项目和1个黑带项目成功经验，业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带全职专业人员 完成高级分析方法培训 (根据方法培训黑带资格证书)超过1年的黑带经验 成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著至少有一项技术专项, 如 DOE, 取样, 高级回归, SPC等. 最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训 /黑带培训开发Six Sigma战略资格标准范例资格标准范例 资格证明和技能培养资格证明和技能培养102影响度复杂度（难度）C（直接做）（53、直接做）绿带项目绿带项目B（不做）（不做）黑带项目黑带项目A（群策群力）（群策群力）绿带、黑带项目应该在哪里？绿带、黑带项目应该在哪里？103流程管理系统流程管理系统流程优化流程优化DMAIC流程设计流程设计DMADV流程运营流程运营流程优化流程优化DMAIC定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMADV定义定义度量度量分析分析设计设计验证验证重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求新流程以满足客户关键需求流程运营流程运营运营团队运营团队运营机制运营机制持54、续改善持续改善持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标精益六西格玛的方法论精益六西格玛的方法论104流程优化的流程优化的DMAIC方法论方法论I ImproveA AnalyzeDefineC Control定义阶段定义阶段明确需要解决的问题明确需要解决的问题衡量阶段衡量阶段测量目前流程的绩效测量目前流程的绩效水平水平 分析阶段分析阶段分析并确定问题发生分析并确定问题发生的根本原因的根本原因 改进阶段改进阶段实施改进方案并验证改实施改进方案并验证改进结果进结果 控制阶段控制阶段固化改进成果固化改进成果 MMeasure105流程管理系统流程管理系统流程优化流55、程优化DMAIC流程设计流程设计DMADV流程管理流程管理/ 运营运营流程优化流程优化DMAIC定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMADV定义定义度量度量分析分析设计设计验证验证重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求新流程以满足客户关键需求流程运营流程运营运营团队运营团队运营机制运营机制持续改善持续改善持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论精益流程管理的方法论106业务流程管理之业务流程管理之56、“流程运营流程运营”p流程运营是指：一个流程负责人流程负责人，带领一个流程运营流程运营团队团队，负责一个界定清楚的业务流程的日常运作；按照明确的流程图流程图、流程说明书流程说明书、流程流程KPI表表、流程团队的责任表责任表来运作流程，实现流程的运营目标（客户满意度、成本、时间等）；并持续监控流程运营、改进流程，使之更好、更高效。107流程管理团队流程管理团队开始开始结束结束市场部设计部项目部销售部由端到端的流程团队运营流程由端到端的流程团队运营流程运营团队运营团队108运营机制运营机制p流程团队的管理l方向、领导力、角色、系统、沟通、关系l新成员的培训l成员的绩效考核p流程的运营管理l流程KP57、I的目标设立l严格按照流程运营l沟通系统：状况沟通、变化的沟通、问题的处理、例外情况的处理l流程KPI的测量、分析与改进l流程知识管理p流程的持续改进l流程改进的机制与方法l通过标杆管理、流程审计发现问题或机会lQC小组，PDCA109PDCA: 步步通步步通PLANPLAN1. 分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制58、定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源DODO5. 实施行动计划实施行动计划CHECKCHECK6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTACT7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环PDCA PDCA 步步通步步通步步通步步通米妈妈比萨店外卖流程米妈妈比萨店外卖流程流程控制图流程控制图流程图流程图流程流程:产品产品:客户客户:工作流程表格工作流程表格顾客的关键需求顾客的关键需求:流程负责人者流程负59、责人者: Mariao流程审核者流程审核者:输出质量指标输出质量指标:过程和过程和/或质量指标或质量指标检查检查其它信息其它信息过程. 控制图输出质量指标表 控制规格规格/目标 检查的项目检查什么频率 何时检查负责人谁检查例外情况所需的行动应急计划包括：:缩写、程序、备注等 版本修订描述修订人 审核人米妈妈比萨店外卖流程米妈妈比萨店外卖流程外送盒装比萨外送盒装比萨订购外卖比萨的顾客:快速交付 (Q1); 热比萨 (Q2)米妈妈Q1 =从下单到交货的时间:Q2 = 从出炉到交货的时间:P1=离比萨店距离P2= 从下单到厨师的时间P3=比萨制作的时间P4=从出炉到装盒的时间P5=是/否Q1=下单到60、交货的时间 Q2=从出炉到交货的时间7 英里3分钟5分钟2 分钟是30 分钟10 分钟 最近的1/4 英里T2 - T1T3 - T2T5 - T4知道地址吗T6 - T1T6 - T4每天(所有外卖的比萨) MarioMarioMarioMario.LuigiLuigiLuigi如果送货超过30分钟要得到客户的同意.为了送货可能有变化(见米妈妈)参照以上的例外情况 如果总时间大于20分钟，打电话给客户建议晚些送到如果时间大于30秒，打电话给客户获得地址，如需要，设立新送货时间 .对每次例外情况，送给客户3元的优惠卷在下次使用在地图上查看 英里的圆圈 .T1 =拿起电话的时间.T2 =订单到达61、烤师手中.T3 =比萨在炉中.T4 =比萨出炉.T5 =盒子封好.T6 =客户开门.(T =时间)Y部门/人步骤/时间客户客户送货员送货员收银员收银员厨师厨师热烤热烤 送货送货接受订单 制做比萨 烤比萨 装进盒子在地图上找知道地址吗？ N送比萨 收到比萨 得到比萨订单订单 需要热和快的比萨P2P3P4Q1Q2P1P5电话订购每天(所有外卖的比萨) 每天(所有外卖的比萨) 每天(所有外卖的比萨) 每天(所有外卖的比萨) 每天(所有外卖的比萨) 每天(所有外卖的比萨) 111流程管理系统流程管理系统流程优化流程优化DMAIC流程设计流程设计DMADV流程运营流程运营流程优化流程优化DMAIC定义定62、义度量度量分析分析改进改进控制控制通过流程优化来提高通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键流程绩效，以满足关键客户需求客户需求流程设计流程设计DMADV定义定义度量度量分析分析设计设计验证验证重新设计现有流程或设计重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求新流程以满足客户关键需求流程运营流程运营运营团队运营团队运营机制运营机制持续改善持续改善持续管理跨职能流程持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标以实现战略性业务目标精益六西格玛的方法论精益六西格玛的方法论112DMADV阶段方法阶段方法114改进改进VS再造再造渐进的改进对流程的重大变化或重新设计变革的幅度单个或几个流程多个或整个业务变革63、的广度变革的深度（组织文化、结构）流程优化流程优化流程再造流程再造115改进改进VS再造再造时间生产率流程持续改进流程再造没有重组的持续改进没有持续改进的重组116设计设计VS改进改进业务模型和流程的设计和改进的区别绝对的，是一个渐进的区分。业务模型和流程的设计和改进的区别绝对的，是一个渐进的区分。117案例：案例：万科有哪些流程设计/ 再造的需要？p工厂化p高端物业管理p保障性住房的工作流程p未来可能的客户关系管理体系重组p118万科的业务流程变革万科的业务流程变革p万科历史上的业务流程变革l资源整合：外包l6+2步法l客户大使lp正在进行的业务流程变革l工业化l精益流程管理项目l119最佳64、实践最佳实践研究研究团队建立团队建立2周调研分析与概念设计调研分析与概念设计3周业务流程业务流程筛选筛选调研工具调研工具开发开发核心客户核心客户访谈访谈调研分析调研分析规划方案规划方案业务调研业务调研核查点：核查点：调研工具开发核查点：核查点：调研分析完成前期准备前期准备调研与分析调研与分析调研与概念设计调研与概念设计调研与概念设计调研与概念设计08/2209/0509/2909/05调研调研开发与准备开发与准备试点实施试点实施开发开发核查点：核查点：模型建立核查点：核查点：总结优化核查点：核查点：测试成功设计建模设计建模测试测试4周8周管控设计管控设计流程设计流程设计组织设计组织设计业务原型65、业务原型组织文件组织文件招募招募开发与准备开发与准备变革实施变革实施实施方案实施方案变革管理变革管理培训培训总结汇报总结汇报10/313/31人事业务试点人事业务试点人事业务试点人事业务试点例子：例子：HRHR共享服务设计共享服务设计设计建模设计建模设计建模设计建模12/3130%5130%5130%5130%5130%51120小组讨论：小组讨论：p万科进行精益流程改进和变革，有哪些动力和阻力？p我们应该采取哪些有效的策略？121共同推进共同推进p继续学习精益流程管理相关的方法论和工具，争取成为专家p从精益和流程的角度看待和处理你的工作，尝试将方法论用于业务实践，争取成为绿带，黑带。p将你的成功经验分享给他人，将你的问题和困惑反馈给我们p我们愿意参与到大家的精益流程项目中，提供咨询和帮助