1、标杆房地产企业成本控制方法标杆房地产企业成本控制方法 第一讲 房地产成本管理概述第一讲 房地产成本管理概述 一、经典案例； 二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论 一、经典案例； 二、行业内几个典型企业的成本管理模式概论 第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法 1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全过程成本管理工具与方法 3、设计阶段成本管理 4、采购阶段成本管理 5、工程实施阶段成本管理 6、预结算实施阶段成本管理 7、小结 1、概述：全幅度、全深度的管理 2、全过程成本管理工具与方法 3、设计阶段成本管理 4、采购阶段成本管理 5、工程实施阶段成本管理 2、6、预结算实施阶段成本管理 7、小结 1、全过程：1、全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、 成本分级体系 零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、 成本分级体系； 2、设计阶段： ； 2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 3、采购阶段：3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 4、工程实施：4、工程实施：工程策划、台帐管理 ；工程策划、台帐管理 ； 5、预结算实施：5、预结算实施：标准定额3、套价模版、成本数据库 ；标准定额套价模版、成本数据库 ； 关键词提纲：关键词提纲： 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍： 1、零浪费计划1、零浪费计划 来自日本成本管理： 杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成 的过程； 目前实施深度：约150个切入点 举例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)厨房门锁 3)排砖 来自日本成本管理： 杜绝一切浪费； 以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成 的过程； 目前实施深度：约150个切入点 举例： 1)插座上的插孔之成本管理 2)厨房门锁 3)排砖 龙头4、企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍： 2 2 2 2、信息化系统：、信息化系统：、信息化系统：、信息化系统：借助借助借助借助EASEASEASEAS系统平台形成的成本作业流程闭环系统平台形成的成本作业流程闭环系统平台形成的成本作业流程闭环系统平台形成的成本作业流程闭环 现阶段国内信息化系统情况介绍与选择 万科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龙湖：明源 稳定有效可实施的ERP目前国内尚未出现； 万科成本管理软件-EAS 成本管理软件：研发周期2年，全面上线使用2年 EAS：研发周期1年半，全面上线1年 万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾 中海信息化逻辑：合约管理、5、控制为主旨 现阶段国内信息化系统情况介绍与选择 万科：金蝶EAS 中海：用友、明源 龙湖：明源 稳定有效可实施的ERP目前国内尚未出现； 万科成本管理软件-EAS 成本管理软件：研发周期2年，全面上线使用2年 EAS：研发周期1年半，全面上线1年 万科信息化逻辑：量价分离、控制分析兼顾 中海信息化逻辑：合约管理、控制为主旨 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理、目标成本与动态成本管理 几个名词：几个名词： 可研成本：可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；6、 目标成本目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信 息制定的通过努力可实现的成本结果； ：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信 息制定的通过努力可实现的成本结果； 动态成本：动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本； 结算成本：结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。项目实施完毕后，最终实现的成本结果。 新项目发展新项目发展新项目发展新项目发展 规划设计规划设计规划设计规划设计 扩初设计扩初设计扩初设计扩初设计 施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计 施工与采购施工与采购施7、工与采购施工与采购 竣工结算竣工结算竣工结算竣工结算 可研成本可研成本可研成本可研成本 目标成本目标成本目标成本目标成本 动态成本动态成本动态成本动态成本 结算成本结算成本结算成本结算成本 分析分析分析分析 可研、目标、动态、结算成本的运行示意图：可研、目标、动态、结算成本的运行示意图： 上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。上述每个成本概念都有其特殊含义，好好待之，不要偏废。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理 a、目标成本管理 编制： 、目标成本与动态成本管理 a、目标成本管理 编制： 完善的成本核算指导； 编制人员8、要求；考核 编制时间要求； 风险费； 完善的成本核算指导； 编制人员要求；考核 编制时间要求； 风险费； 执行：执行： 目标成本超支审批： 目标成本与投资额管理； 责任成本的实施情况； 目标成本超支审批： 目标成本与投资额管理； 责任成本的实施情况； 制定成本核算文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。 成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本 制定成本核算文件是包括目标成本在内的成本数据管理9、的先决条件。 成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本 成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本 成本核算文件应包括以下内容： 确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-10、地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础 成本计算的基本方法；-管理费、资金成本 正确归属与分摊成本；才能做出正确决策正确归属与分摊成本；才能做出正确决策 1200075001100012000750011000销售定价销售定价 建筑面积分摊法 400040004000400040004000土地获得价款（方案一）土地获得价款（方案一） 110000100005000050000占地面积 1900001000015000030000建筑面积 平均商业平均商业高层别墅 可售单方 成本项目序号 别墅 可售单方 成本项目序号 现场测验题：现场测验题： 建11、筑面积分摊法： 占地面积分摊法： 建筑面积分摊法： 占地面积分摊法： 1200075001100012000750011000销售价格销售价格 占地面积分摊法 ？土地获得价款（方案二）土地获得价款（方案二） 110000100005000050000占地面积 1900001000015000030000建筑面积 平均商业平均商业高层别墅 可售单方 成本项目序号 别墅 可售单方 成本项目序号 正确的分摊方法有助于决策。正确的分摊方法有助于决策。 1、何时制定目标成本？1、何时制定目标成本？ 新项目发展新项目发展新项目发展新项目发展 规划设计规划设计规划设计规划设计 单体单体单体单体设计设计设计设12、计 施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计 施工与采购施工与采购施工与采购施工与采购 竣工结算竣工结算竣工结算竣工结算 1？3？4？5？2？ A、考虑目标成本制定的时间，A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：应首先对期望其发挥的作用给予准确定位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？ B、考虑目标成本制定的时间，B、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：必须考虑不同阶段编制成本的信息量： 地块获取后的信息量？ 地块获取后的信息量？概念形态概念形态 规划设计完成后的信息量？ 规划设计完成后13、的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？ 单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等；外立面形态、结构复杂程度等； 施工图设计完成后的信息量？ 施工图设计完成后的信息量？ 结构指标结构指标 采购完成后的信息量？ 采购完成后的信息量？物料价格物料价格 新项目发展新项目发展新项目发展新项目发展 规划设计规划设计规划设计规划设计 单体单体单体单体设计设计设计设计 施工图设计施工图设计施工图设计施工图设计 施工与采购施工与采购施工与采购施工与采购 竣工结算竣工结算竣工结算竣工结算 1？3？4？5？2？ 实际成本实际成本实际成本14、实际成本 95% 工程成本工程成本工程成本工程成本 90% 测算成本测算成本测算成本测算成本 70%80%85% 目标成本编制 时间区间 成本确定度成本确定度 2、何人编制目标成本？ 案例：令人愤怒的汇报。 2、何人编制目标成本？ 案例：令人愤怒的汇报。 一份规划指标表 编制目标成本人员需要具备的几个条件： 1、扎实的房地产基础知识； 2、丰富的房地产工作经验； 3、良好的沟通能力； 4、资格考试通过。 经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本 编制能力。 编制目标成本人员需要具备的几个条件： 1、扎实的房地产基础知识； 2、丰富的房地产工作经验； 3、良好的沟通能力； 415、资格考试通过。 经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本 编制能力。 2、何人编制目标成本？ 几道测验题（多选）： 2、何人编制目标成本？ 几道测验题（多选）： 3、借助成本数据库编制目标成本3、借助成本数据库编制目标成本 墙地比墙地比35m21.6建筑面积外墙涂料例 窗地比 窗地比 500 m22.2建筑面积铝合金门窗例 说明 可 售 单 方 合价 （万 元) 单价 消 耗 量 单 位 消 耗 量 系 数 原 始 指 标 成本项目 序 号 说明 可 售 单 方 合价 （万 元) 单价 消 耗 量 单 位 消 耗 量 系 数 原 始 指 标 成本项目 序 号 举例： 数据16、从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；可持续发展； 数据从积累中来； 只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧； 才能为公司创造持续价值；可持续发展； 4、各部门协作完成 客户定位； 设计费； 立面材料； 施工方案； 销售费用； 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息； 使得编制的目标成本真正具备可行性； 案例：推不动的目标成本。 4、各部门协作完成 客户定位； 设计费； 立面材料； 施工方案； 销售费用； 在很多成本依据尚未确定的阶段编制目标成本，需要广泛的沟通信息； 使得编制的目标成本真正具备可行性； 案例：17、推不动的目标成本。 目标成本的执行：目标成本的执行： 超目标成本审批： 目标成本管理与投资额度管理 强化成本管理的新概念与好概念 超目标成本审批： 目标成本管理与投资额度管理 强化成本管理的新概念与好概念 责任成本实施总结与回顾：责任成本实施总结与回顾： 2000年前提出：目标成本年前提出：目标成本-责任成本动态成本的管理链条责任成本动态成本的管理链条 2000-2008年：责任成本推进实施年：责任成本推进实施 2009至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施 目标成本指导书：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发 的成本指导18、文件； 强制力：二星 责任成本实施与奖惩办法：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成 本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。 强制力：四星 举例： 目标成本指导书：公司级文件。由相关部门负责人签字确认的、总经理签发 的成本指导文件； 强制力：二星 责任成本实施与奖惩办法：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成 本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。 强制力：四星 举例： 责任成本实施总结分析：责任成本实施总结分析： 责任成本实施需要有“追究责任的文化”土壤； 责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科 学等问题； 责任成本是一种强制力、约束力；对团队凝聚力有19、损伤。 责任成本实施需要有“追究责任的文化”土壤； 责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科 学等问题； 责任成本是一种强制力、约束力；对团队凝聚力有损伤。 责任成本的替代方法却大获成功：责任成本的替代方法却大获成功： 标准化 成本分级体系 标准化 成本分级体系 b、动态成本管理：、动态成本管理： 2003年事件 成本月报 几个动态成本考核指标 年事件 成本月报 几个动态成本考核指标 动态成本是关键！动态成本是关键！ 很多老板的疑惑与感慨： 前面告诉我很赚钱，怎么最后就这么点？ 不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！ 很多老板的疑惑与感慨： 前面告诉我很赚钱，怎20、么最后就这么点？ 不到最后一笔工程结算完成付款完成，不知道有没有赚钱！ 四、动态成本管理四、动态成本管理- 最简单又最难管理的内容，误差最简单又最难管理的内容，误差千万级千万级-百万级百万级之路绝非易事。 举例： 1、已发生成本的管理： A、已签订的合同的管理 先回答几个问题 -有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？ 注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； -合同的编号管理是否清晰？ 注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏； -谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表 注：人员责任必须非常清晰； 之路绝非易事。 举例： 1、已发生成本的管理： A、已签订的21、合同的管理 先回答几个问题 -有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理主体是哪个部门？ 注：合同管理台帐都没有，怎会有正确的动态成本； -合同的编号管理是否清晰？ 注：合同编号混乱，就会出现重复、遗漏； -谁负责将合同录入或登记到动态成本系统？软件或工作表 注：人员责任必须非常清晰； -什么流程支持录入人员不会错过合同？ 注：没有流程支持，录入人员想干也干不了； -怎样检查与校核合同的录入工作？ 注：流程设计应减少人员个人因素的影响。 几个问题都能回答上来，这一关才算过了。 -什么流程支持录入人员不会错过合同？ 注：没有流程支持，录入人员想干也干不了； -怎样检查与校核合同的录入工作？ 注22、：流程设计应减少人员个人因素的影响。 几个问题都能回答上来，这一关才算过了。 否则，以下省略若干字。否则，以下省略若干字。 某公司可供参考的合同管理方式：某公司可供参考的合同管理方式： 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设 计、营销等合同。大家每个月核对合同会议； 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查； 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同； 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批； 5、每月核对会议上检查合同录入状况； 6、信息化系统保障与进步： a、审批系统与成23、本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系 统； b、合同编号由信息化系统按照规则自动生成； 1、总办管理全部合同与合同台帐；采购、设计、营销等部门管理分别管理工程、设 计、营销等合同。大家每个月核对合同会议； 2、合同编号由合同发起部门按规定编写；每个月在核对会议上交总办汇总检查； 3、由成本部门合同专员负责录入工程、设计类合同、财务部门录入营销类合同； 4、合同审批流程中规定确保成本部、财务部专员参与上述合同的审批； 5、每月核对会议上检查合同录入状况； 6、信息化系统保障与进步： a、审批系统与成本管理软件系统对接，审批完的合同金额自动进入成本管理软件系 统； b、合同编24、号由信息化系统按照规则自动生成； 3、动态成本反馈的时间要求： 关键词： 月度； 3、动态成本反馈的时间要求： 关键词： 月度； 开盘定价前；开盘定价前； 年度； 综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严 谨严谨再严谨。 年度； 综述：动态成本是定价的重要依据，是影响经营结果的关键要素；必须严 谨严谨再严谨。 五、目标成本与动态成本管理的衡量指标：五、目标成本与动态成本管理的衡量指标： 1、目标成本绝对变动率 2、目标成本相对变动率 1、目标成本绝对变动率 2、目标成本相对变动率 3、成本管理更精细的指标-3、成本管理更精细的指标-科目目标成本变动率科目目标成本变动率 25、对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no way！ 对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no way！ 4、4、动态成本波动率：动态成本波动率：衡量动态成本准确度的指标。衡量动态成本准确度的指标。 责任成本： 目标成本 责任成本： 目标成本600元元/m2，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； 标准化： 在 ，分解到采购、设计部门； 会不会超标？讨价还价，概率很大； 超支后，处罚； 标准化： 在600元元/m2 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工费用估算 完成，集中采购完成锁定价格。 全面推广实施。 的框架内，所有部品型号全部确定完成，施工26、费用估算 完成，集中采购完成锁定价格。 全面推广实施。 责任成本 PK 标准化责任成本 PK 标准化 另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析： 小结： 在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。 成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛 盾日趋减少。 制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重 要的工作内容。 另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析： 小结： 在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。 成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之间的矛 盾日趋减少。 制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重 要27、的工作内容。 设计阶段成本管理：设计阶段成本管理： 1、成本对标、成本对标 2009年开始实施，在某公司无人不知； 经济效益 年开始实施，在某公司无人不知； 经济效益每年过十亿每年过十亿； 结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经 济指标作了强制规定； 不达指标，禁止开工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影响将载入公司史册。 ； 结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经 济指标作了强制规定； 不达指标，禁止开工； 力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影响将载入公司史册。 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与28、广度介绍：4、成本前置体系、成本前置体系 规划设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一：土地价值利用-被遗忘的土地 案例二：哪条边最长？ 案例三：3栋33层？5栋20层？ 案例四：被拉直的道路 案例五：组团？组团！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：产品组合 案例八：公建与配套管理 案例九：三层？两层？ 规划设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一：土地价值利用-被遗忘的土地 案例二：哪条边最长？ 案例三：3栋33层？5栋20层？ 案例四：被拉直的道路 案例五：组团？组团！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：产品组合 案例八：公建与配套管理 案例九：三层？两层？ 模拟方案： 单层停车101个 两层地下室 方案29、： 单层停车56个 三层地下室 核武器：成本前置体系，创造的价值每年以核武器：成本前置体系，创造的价值每年以十亿十亿元计元计 方案设计阶段成本管理与优化介绍：方案设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一：新古典？现代？4000万 案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3 案例三：外墙保温的差别 案例四：百变车位：子母、大小、机械 案例五：长长的排水管 案例六：日本停车的启示 案例七：结构选型 案例八：地基与基础 案例九：层高 案例一：新古典？现代？4000万 案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3 案例三：外墙保温的差别 案例四：百变车位：子母、大小、机械 案例五：长长的排水管 案例六：日本停车的启30、示 案例七：结构选型 案例八：地基与基础 案例九：层高 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册、成本缺陷手册 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册、成本缺陷手册 成本缺陷手册案例：成本缺陷手册案例： 龙头企业成本管理的深度与广度介绍：龙头企业成本管理的深度与广度介绍： 6、图纸审查体系：6、图纸审查体系： 解决变更签证多的必要手段之一；约15%； 图纸错漏碰缺； 15% 现场观感调整； 销售要求与配合； 现场管理； 成本优化； 工程委派； 解决变更签证多的必要手段之一；约15%； 图纸错漏碰缺； 1531、% 现场观感调整； 销售要求与配合； 现场管理； 成本优化； 工程委派； 设计准备图纸资料设计准备图纸资料项目准备指令资料项目准备指令资料变更指令发起审批变更指令发起审批 指令金额预估指令金额预估指令风险预判指令风险预判职能部门及领导审批职能部门及领导审批 变更指令发出变更指令发出监理监理施工单位施工单位 变更指令执行变更指令执行 变更指令签证变更指令签证监理监理项目部项目部变更指令结算变更指令结算 造价咨询审核造价咨询审核成本部复核成本部复核软件操作软件操作 一份变更指令的“旅行” 一份变更指令流程完整走下来，平均需经过20个人。 6、图纸审查体系：6、图纸审查体系： 操作方式：联合、封闭式32、的审图；总办专人督促； 条件： 审图要点 设计、成本、工程、客服几个端口 两天 成效： 800 VS 15 操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促； 条件： 审图要点 设计、成本、工程、客服几个端口 两天 成效： 800 VS 15 1、采购的概念与要领、采购的概念与要领 2、供应商分类与战略合作供应商现状；、供应商分类与战略合作供应商现状； 3、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状； 4、采购策划；、采购策划； 5、标准合同；、标准合同； 6、市场数据库与参考价体系；、市场数据库与参考价体系； 7、集中采购；、集中采购； 采购阶段成本管理：33、采购阶段成本管理： 1、“采”和“购”是两个概念、“采”和“购”是两个概念 采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴； 购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴； 采的实施主体是“采购部”； 购的实施主体是“成本部”； 采：涵盖的是供应商考察、入围、确定、关系管理的范畴； 购：涵盖的是定价、支付、完成交易的范畴； 采的实施主体是“采购部”； 购的实施主体是“成本部”； 2、采和购的工作要领2、采和购的工作要领 “采”： 货比三家-海纳百川的寻找优秀资源 一分钱一分货-注意分类管理 三顾茅庐-珍惜优秀资源 没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线 契约精神-以合约为处理关系的基础 好34、马配好鞍-供应商资源均有其特异性； “采”： 货比三家-海纳百川的寻找优秀资源 一分钱一分货-注意分类管理 三顾茅庐-珍惜优秀资源 没有永远的朋友只有永远的利益-供应商关系曲线 契约精神-以合约为处理关系的基础 好马配好鞍-供应商资源均有其特异性； 2、采和购的工作要领2、采和购的工作要领 “购”： 笑里藏刀-让人心服口服的议价 借刀杀人-竞争性是关键 知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢； 市场为王-充分了解市场价格才能制胜 “购”： 笑里藏刀-让人心服口服的议价 借刀杀人-竞争性是关键 知己知彼-了解自身优势与别人的本质诉求，利益交换、双赢； 市场为王-充分了解市场价格才35、能制胜 供应商分类的必要性供应商分类的必要性 如同人力资源管理一样，供应商的分类管理就是要用科学的方法要 辨明良莠、识别长短； 利用不同供应商的长处与需求 案例： 别墅与中国建筑； 一流的项目经理做公建、二流项目经理做住宅； 案例： 从来无法中标的总包广胜达 如同人力资源管理一样，供应商的分类管理就是要用科学的方法要 辨明良莠、识别长短； 利用不同供应商的长处与需求 案例： 别墅与中国建筑； 一流的项目经理做公建、二流项目经理做住宅； 案例： 从来无法中标的总包广胜达 供应商分类与战略合作供应商分类与战略合作 物以类聚：物以类聚： 一般而言，一般而言，供应商品质结果的不同，根本原因是其成本投入36、不同； 例： 国企优势与国企改制 管理人员数量 劳动力薪酬 结论：将不同品质结果的供应商放在一起，其成本投入的差异，决 定了其报价的差异；届时，所有评估体系会处于混乱状态。 例： 先进的评分法？ 供应商品质结果的不同，根本原因是其成本投入不同； 例： 国企优势与国企改制 管理人员数量 劳动力薪酬 结论：将不同品质结果的供应商放在一起，其成本投入的差异，决 定了其报价的差异；届时，所有评估体系会处于混乱状态。 例： 先进的评分法？ 先进的评分法？先进的评分法？ 1、分经济标与技术标；、分经济标与技术标； 2、设置各标书权重：经济标、设置各标书权重：经济标50%；技术标；技术标50%； 3、技术标37、中再设置分项权重： 资质 、技术标中再设置分项权重： 资质10%；质量等级；质量等级40%；施工组织设计；施工组织设计30%；获奖承诺；获奖承诺20%； 4、最后加权评估得分，最高分中标。 这种做法很常见、很通用；可是以下几点是这一方法的致命软肋： 1、没有底线； 例：质量等级极差都可能中标； 没有资质也能中标； 2、不分良莠，混为一谈； 这种方法使入围门槛降至最低。 、最后加权评估得分，最高分中标。 这种做法很常见、很通用；可是以下几点是这一方法的致命软肋： 1、没有底线； 例：质量等级极差都可能中标； 没有资质也能中标； 2、不分良莠，混为一谈； 这种方法使入围门槛降至最低。 供应商的分类38、管理供应商的分类管理 1、已有供应商的分类管理、已有供应商的分类管理 2、新引入供应商的分类管理 分类管理的原则是品质而不是价格； 确定每类供应商的数量的原则是保障竟争性； 、新引入供应商的分类管理 分类管理的原则是品质而不是价格； 确定每类供应商的数量的原则是保障竟争性； 新供应 商引入 新供应 商引入 已有供 方评估 已有供 方评估 已有供 方分类 已有供 方分类 分类竞 争不足 分类竞 争不足 供应商引入与评估示意：供应商引入与评估示意： 某公司供应商分类管理案例： 该公司分类方法：评分制：季度评分+年度总评分 某公司供应商分类管理案例： 该公司分类方法：评分制：季度评分+年度总评分 年39、度总评分为各季度的平均值； 年度排名前三名的总包为其“优秀”级供方。 年度总评分为各季度的平均值； 年度排名前三名的总包为其“优秀”级供方。 供应商分类的变形金刚： 用经济标补偿分类差异 综合经济标评分法： 供应商分类的变形金刚： 用经济标补偿分类差异 综合经济标评分法： 供应商分类的另一种形式：特长分类 案例： 供应商分类的另一种形式：特长分类 案例： 供应商分类的结果：奖优罚劣，促进进步供应商分类的结果：奖优罚劣，促进进步 案例：某公司供应商分类管理规定：排名第一的供应商 1、可签订战略合作协议，不经过招投标程序进行合作； 2、可跨项目开展业务； 3、可享受1.05的奖励系数； 评估较差的40、，则： 案例：某公司供应商分类管理规定：排名第一的供应商 1、可签订战略合作协议，不经过招投标程序进行合作； 2、可跨项目开展业务； 3、可享受1.05的奖励系数； 评估较差的，则： 费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状； 几个主要观点：几个主要观点： 根据实际状况选择匹配的招标形式；选择错误会产生大问题； 理论上，不同的招标形式不会对招标结果产生影响，竞争性才会； 根据实际状况选择匹配的招标形式；选择错误会产生大问题； 理论上，不同的招标形式不会对招标结果产生影响，竞争性才会； 三种招标形式的百分比： 工程量清单招标 10% 模拟清单招标 50-41、60% 费率招标 40-30% 综合来看，现阶段模拟清单招标形式是较适合的一种； 三种招标形式的百分比： 工程量清单招标 10% 模拟清单招标 50-60% 费率招标 40-30% 综合来看，现阶段模拟清单招标形式是较适合的一种； 工程量清单招标工程量清单招标程序与线路 施工图纸完成 审图与修改 程序与线路 施工图纸完成 审图与修改 工程量计算工程量计算 30天天 双方一起计算 发标 双方一起计算 发标 1天 回标 天 回标 3天 工程量核对 天 工程量核对 7天 再发标 天 再发标 1天 回标 天 回标 2天 评标 天 评标 2天 定标 天 定标 1天天 45天是一个起码的时间要求； 国际上42、对应的是 天是一个起码的时间要求； 国际上对应的是100天以上天以上 工程量清单招标 优势： 成本可控性高，对现金流管理大有裨益； 量价皆定，结算工作简单； 可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏 对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企业的成本核算；案例：总包从支出了解成本到一本好帐 工程量清单招标 优势： 成本可控性高，对现金流管理大有裨益； 量价皆定，结算工作简单； 可以按照符合实际的施工工艺、工序报价；案例：土建赚钱装修亏 对图纸有一个检查的过程，减少后期错漏碰缺与变更 合同清晰，利于付款管理； 有利于施工企业的成本核算43、；案例：总包从支出了解成本到一本好帐 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T钢筋工程 其他费主材费人工费 合价（万元）综合单价利润 单价组成 工程量计量单位 钢筋工程 其他费主材费人工费 合价（万元）综合单价利润 单价组成 工程量计量单位 劣势： 1、占用项目开发的关键线路，影响进度； 2、时间消耗大，相应的资金成本大增； 案例：30000万的地价支付，7%的银行贷款利率，45天利息多少钱？ 劣势： 44、1、占用项目开发的关键线路，影响进度； 2、时间消耗大，相应的资金成本大增； 案例：30000万的地价支付，7%的银行贷款利率，45天利息多少钱？ 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T钢筋工程 其他费主材费人工费 合价（万元）综合单价利润 单价组成 工程量计量单位 钢筋工程 其他费主材费人工费 合价（万元）综合单价利润 单价组成 工程量计量单位 评价： 国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐45、渐适应的缓慢 过程； 缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用； 工程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需 要全面的协调； 评价： 国际通行的做法，在总承包领域国内实施将有一个逐渐适应的缓慢 过程； 缺少定额计价依据的景观、道路、管网、装修等工程广泛采用； 工程量清单招标是一个系统过程，需要全面的思维与行为转变，需 要全面的协调； 费率招标费率招标 发标发标-回标回标-评标评标-定标 优势： 不占用开发的关键线路， 无需施工图纸， 可提前定标进场准备； 通行多年，行业熟悉； 劣势：量价均不定，成本可控性低，扯皮多，定额落后于实际 费率招标，劣迹斑斑的AK47 146、定价随意性：同人不同价、不同人不同价； 2、成本不定，极易引起经营失误； 3、价格不定，付款问题严重； 4、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作； 定标 优势： 不占用开发的关键线路， 无需施工图纸， 可提前定标进场准备； 通行多年，行业熟悉； 劣势：量价均不定，成本可控性低，扯皮多，定额落后于实际 费率招标，劣迹斑斑的AK47 1、定价随意性：同人不同价、不同人不同价； 2、成本不定，极易引起经营失误； 3、价格不定，付款问题严重； 4、过程扯皮（不定价不干活）、事后扯皮，影响合作与项目正常运作； 评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；国 内总包47、招标普遍采用； 套用省土建工程综合定额（200 _ ）及其 评价：与国际脱轨，但国内通行的做法，将随着定额的消逝而消失；国 内总包招标普遍采用； 套用省土建工程综合定额（200 _ ）及其200 _年省土建200 _年省土建 工程计价办法、省装饰装修工程综合定额（200_ 及其200_ 工程计价办法、省装饰装修工程综合定额（200_ 及其200_ 年省装饰装修工程计价办法，按_类地区、材料价格按年第年省装饰装修工程计价办法，按_类地区、材料价格按年第 季度市工程造价信息及工程量清单报价书中所规定的计季度市工程造价信息及工程量清单报价书中所规定的计 价程序进行计取，总价下浮%。套用省安装工程综合48、定额（价程序进行计取，总价下浮%。套用省安装工程综合定额（ 200_）及其200_年省安装工程计价办法，按_类地区、材料200_）及其200_年省安装工程计价办法，按_类地区、材料 价格按年第_季度市工程造价信息 及工程量清单报价书价格按年第_季度市工程造价信息 及工程量清单报价书 中所规定的计价程序进行计取，总价下浮%， 中所规定的计价程序进行计取，总价下浮%， 最后报发包人审定。 最后报发包人审定。 模拟清单招标模拟清单招标 发标发标-回标回标-评标评标-定标 优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前定 标进场准备； 劣势：成本可控性较低，扯皮多；根据模拟量定标有风险 49、评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、 景观、装修、道路、管网等工程招标 定标 优势：定价不定量、不占用开发的关键线路，无需施工图纸，可提前定 标进场准备； 劣势：成本可控性较低，扯皮多；根据模拟量定标有风险 评价：国内逐渐普及的做法，较费率招标而言是进步；广泛用于总包、 景观、装修、道路、管网等工程招标 72.6 59444503501501223M372.6 59444503501501223M3混凝土工程混凝土工程 1860.3 615645630050004003022T1860.3 615645630050004003022T钢筋工程 其他费主材费人工费 合价50、（万元）综合单价利润 单价组成 模拟 工程量 计量单位 钢筋工程 其他费主材费人工费 合价（万元）综合单价利润 单价组成 模拟 工程量 计量单位 根据项目需求选择适合的招标方式： 原则： 根据项目需求选择适合的招标方式： 原则： 1、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求；、招标方式的选择应服从项目整体运营的要求； 2、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其次是模 拟清单招标、再次是费率招标； 、不影响开发进度的情况下，优先选择工程量清单招标；其次是模 拟清单招标、再次是费率招标； 3、选择工程量清单招标方式，就必须保障足够的招标时间； 案例： 、选择工程量清单招标方式，就必须保障