1、麦德龙零售分析麦德龙零售分析 麦德龙Logo 标志在风格上和老大老二的简单比较：简单，明了 麦德龙公司创立简介 创始人创始人：奥托 拜斯海姆（Otto beishe） 创立时间创立时间：1964 年 创立地点创立地点：德国 总部总部：杜塞尔多夫 零售形态零售形态：在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，CC）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁 店、专卖店等 零售地位零售地位：德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超 市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家 麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世 界500强之一，分店遍布32个国家 。 麦2、德龙国际经营范围 现付自运制现付自运制 企业套餐服务企业套餐服务 特色化商品营销特色化商品营销 DM促销促销 有限目标顾客有限目标顾客 MARKETING 麦 德 龙 营 销 策 略 简 单 图 示 公司使命宣言 麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦 德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商 业方案。 麦德龙经营特点（一） 营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主 干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土 地价格相对便宜，它商圈的辐射半径通常为50公里。 麦德龙经营特点（二） 超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看麦德龙仓储式超市3、从外观看 就象一个现代化的大仓库，其营就象一个现代化的大仓库，其营 业面积一般为业面积一般为15，00020， 000平方米。外部设有与营业面平方米。外部设有与营业面 积几乎相等的停车场，内部结构积几乎相等的停车场，内部结构 比较简单，通常采用高比较简单，通常采用高4.5米的米的 工业用大型货架。货架下半部分工业用大型货架。货架下半部分 用于商品的陈列展示，与普通超用于商品的陈列展示，与普通超 市无异：而其上半部分则用于相市无异：而其上半部分则用于相 应商品的存放，起到了仓库的作应商品的存放，起到了仓库的作 用，从而使销售和仓储合为一体。用，从而使销售和仓储合为一体。 货架间距较大，便于存取货4、物的货架间距较大，便于存取货物的 叉车通过，完成迅速补货的工作。叉车通过，完成迅速补货的工作。 麦德龙经营特点（三） 商品定位 商品内容丰富，品种齐全， 通常在20，000种以上，可满足 客户“一站式购物”的需求。 如麦德龙商品种类中食品占 40%，非食品占60%。食品类 商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、 奶制品、冷冻品、罐头、粮食 制品、饮料、甜点为主，品种 相对稳定。非食品领域的商品 则按季节和顾客需要定期调整， 涉及范围较广不仅包括日常生 活用品、办公用品，还包括小 型机械工具类产品。仓储式超 市摆设的绝大多数商品都是捆 绑式或整箱销售，除家电类、 机械类产品外很少有单件摆设 展示的商品。 5、麦德龙销售管理 内部管理内部管理 客户管理客户管理 商品管理商品管理 供货商管理供货商管理 销售计划管理销售计划管理 财务管理财务管理 （一）客户管理 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC” 三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户 的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企 业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户 进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降 低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不 仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场 需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵 活 （二） 商品管理 麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总 部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权6、。总 部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配 送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了 总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通 过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商 品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每 一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料， 自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存 货控制在最合理的范围。 （三）供货商管理 麦德龙有一份专门为供应商制作的麦德龙供货商 手册，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、 价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以 及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双 方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系, 7、不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采 购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系， 将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统， 从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 （四）销售计划管理 为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由 采购部门来负责实施的。这与一般的零售企 业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制 定活动的节目，所以也被称作节目单销售计 划。这种计划的制定要有相当的超前性，以 便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的 关键是销售计划与采购计划的一致和购销计 划与供货商商品促销计划的有机结合。 （五）财务管理 麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国 SAP公司提供的8、R/3系统对财务采取集中统一管理。 在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据， 均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行 会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制， 而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及 在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的 费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透 明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。 麦德龙的供应链管理麦德龙的供应链管理 电脑结合人脑下单电脑结合人脑下单 建立标准化操作建立标准化操作 限定目标群的供应链管理限定目标群的供应链管理 限定客户降低成本限定客户降低成本 麦德龙在中国（一） 麦德龙于1995年来到中国， 与上海锦江集9、团合作，建立 了锦江麦德龙现购自运有限 公司。锦江麦德龙现购自运 有限公司是第一家获得中国 政府批准在中国多个主要城 市建立连锁商场的合资企业。 1996年，麦德龙在上海普陀 区开设了第一家商场，从一 开始就取得了惊人的成功， 给中国带来了全新的概念， 填补了中国在仓储业态上的 空白。 麦德龙在中国（二） 麦德龙目前中国经营范围 截 至 2011 年 01 月 ， 麦 德 龙 在 中 国 的 35 个 城 市 共 有 44 家 分 店 ， 分 别 位 于 成 都 、 重 庆 、 昆 明 、 武 汉 硚 口 、 武 汉 洪 山 、 长 沙 、 广 州 、 东 莞 、 深 圳 罗 湖 、 深 圳 10、南 山 、 南 昌 、 厦 门 、 泉 州 、 福 州 、 杭 州 、 嘉 兴 、 宁 波 、 上 海 闵 行 、 上 海 普 陀 、 上 海 浦 东 、 青 岛 、 南 京 、 无 锡 锡 山 、 南 通 、 苏 州 、 合 肥 、 江 阴 、 常 州 、 无 锡 惠 山 、 沈 阳 、 大 连 、 哈 尔 滨 、 天 津 、 北 京 万 泉 河 、 北 京 十 里 河 、 郑 州 、 西 安 、 烟 台 。 麦德龙在中国（三） 麦德龙的中国本土化 如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一 篑。自从篑。自从1996年11、麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的年麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的 发展步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙发展步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙 和哈尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划，为那些已经学习过德语，和哈尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划，为那些已经学习过德语， 并且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成并且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成 学业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。学业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理12、工作。 这种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见这种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见 麦德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管麦德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管 理人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。麦德龙在中理人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。麦德龙在中 国出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在国出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在 一段时间内保证了纷争市场的地位，但因其它竞争对手在业态上都有不一段时间内保证了纷争市场的13、地位，但因其它竞争对手在业态上都有不 同程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种同程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种 业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。 麦德龙在中国（四） O:消费者生活水平不断提高消费者生活水平不断提高 W:现购自运的“瓶颈”现购自运的“瓶颈” T:市场竞争压力的加大市场竞争压力的加大 S:发展稳重于健发展稳重于健 SWOT 麦德龙在中国（五） 麦德龙的困惑麦德龙的困惑 私家车和超前消费观念都不能普及的现状使得这种产生于发达国家 的业态在发展中国家的一线城市尚且不易生存，何况14、乎二、三线、甚至 四线城市。麦德龙最初进入中国靠在一线城市推广临时会员卡的变通方 法成功的站稳了脚跟。然而此次进军的县级城市的企业、酒店、个体消 费者虽然购买力强，但他们对现购自运的认知和认可度如何？人均GDP的 迅速增长能带来私家车的迅速普及，但无法带来消费意识的快速改变。 麦德龙是不是也要像当初在一、二线城市打天下时那样靠变通的临时会 员卡吸引更多的个体消费者？麦德龙在欧洲的策略是以团购顾客为主， 以个体消费者为辅。而在中国则是以个体消费者为主，团体消费者为辅， 因为麦德龙在中国每年80%的销售额来自个体消费者。在中国的消费者可 以不必持有正式会员卡，只要办理临时会员卡就可以永久性的购物。15、这 种会员制在一些县级城市尚属新鲜事物，因此容易迎合一般市民的趋新 心理。而容易的办理的临时会员卡又让消费者能立刻体验仓储超市购物 的模式，在消费者体会到购物的优惠后可能会自发的办理正式会员卡。 零售巨头的中国比拼 麦德龙扩张后采购量的增大加强了与供应商的谈判时的主导 地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有 绝对的优势，截止到2009年8月份，麦德龙在全国共有店面 38家，而沃尔玛则为146家、家乐福为138家，他们的采购 能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国 内连锁企业的不断发展壮大、采购能力日益增长，也削弱了 麦德龙的竞争能力。 此外一般的大型超市普遍都设有团16、购接洽处，并且越来 越重视这部分顾客的销售。超市团购接洽处的工作人员展开 主动寻找客户的销售，以更低折扣向团购单位销售商品，并 提供会员店所不具备的配送服务，这大大分流了会员店的团 购客户。 麦德龙给予中国零售行业的启示 首先，尽快建立有中国特色的连锁经营企业的企业 文化，让我们自己的员工有归属感。 其次，建立完善的员工培训机制，这一点极为重要， 必须有自己的培训中心来培训自己的员工。 再次，以整体的CI（形象设计）面对媒体和公众， 在两到三年内以成熟的连锁企业形象确立在消费者 心中的地位。最后，向国际市场迈进，用五到十年 打造一批具有国际竞争力的连锁经营企业集团。不 仅要建立具有中国特色的超大规模企业，而且要走 出国门参与国际竞争，一步一步使自己不断壮大， 结合自身特点加以改进，永远利于不败之地。