1、新奥集团人力资源管理体系设计思路新奥集团人力资源管理体系设计思路和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.(2002年8月）中国人力资源开发网（简称:中人网 ）目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排2、?兼并与收购中的人力资源问题兼并与收购中的人力资源问题有关并购的重要描述有关并购的重要描述?并购活动日趋频繁并购活动日趋频繁?大多数的并购活动都没有实现既定的目标大多数的并购活动都没有实现既定的目标?大部分的成功/失败案例都与人力资源问题有关大部分的成功/失败案例都与人力资源问题有关并购活动日趋频繁并购活动日趋频繁00.511.522.533.5419909192939495969798992000交易总价值交易数目价值交易总价值交易数目价值（10亿美元）交易的数目交易的数目（千件）1020304013.7 20.3 19.0 19.9 21.8 26.6 27.7 28.7 32.9 36.3、3 40.4注：价值是指为完成并购交易所支付的现金、实物资产以及承担的债务的总额。资料来源：财富数据公司注：价值是指为完成并购交易所支付的现金、实物资产以及承担的债务的总额。资料来源：财富数据公司只有少数并购活动取得了彻底的成功只有少数并购活动取得了彻底的成功21%ClearSuccess17%ClearFailures62%DisappointingResults21%ClearSuccess17%ClearFailures62%DisappointingResults对所选行业中的企业并购活动结果的分析对所选行业中的企业并购活动结果的分析注：样本包括所选的信息科技、通讯以及工程行业的24家4、企业的53次并购活动。资料来源：赢得高科技企业并购活动的真正价值，哈佛商业评论，1999，9注：样本包括所选的信息科技、通讯以及工程行业的24家企业的53次并购活动。资料来源：赢得高科技企业并购活动的真正价值，哈佛商业评论，1999，910月刊）10月刊）21取得了明显的成功17明显失败62的结果令人失望21取得了明显的成功17明显失败62的结果令人失望只有少数并购活动取得了彻底的成功只有少数并购活动取得了彻底的成功多产业并购活动结果多产业并购活动结果17%20%33%30%17%20%33%30%Created Substantial ReturnsEroded ReturnsCreated5、 Only Marginal ReturnsSubstantially Eroded Returns23%20%8%49%Created Substantial ReturnsEroded ReturnsCreated Only Marginal ReturnsSubstantially Eroded Returns1995年研究结果2001年研究结果注：基于股票市场价值以及行业的相关数据；重大回报是指与行业 数据相比高出10各百分点。1995年研究结果2001年研究结果注：基于股票市场价值以及行业的相关数据；重大回报是指与行业 数据相比高出10各百分点。产生了重大受益产生了重大受益侵蚀了公司6、的利润仅仅获得边际受益侵蚀了公司的利润仅仅获得边际受益严重侵蚀了公司利润严重侵蚀了公司利润成败在于并购中的人力资源问题企业并购活动中的10大陷阱10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列1.文化不相容2.预算管理乏力3.无力实施变革4.不存在或高估协同效应5.缺乏对可预见事情的感知能力6.管理风格冲突7.过高的并购成本8.不健康的并购目标/动机9.资产变现或清算不够或过多10.市场运行机制不相容资料来源：美国国际大学企业研究局）成败在于并购中的人力资源问题企业并购活动中的10大陷阱10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列1.文化不相容2.预算管理乏力3.无力实施变革4.不存在或高估协同效7、应5.缺乏对可预见事情的感知能力6.管理风格冲突7.过高的并购成本8.不健康的并购目标/动机9.资产变现或清算不够或过多10.市场运行机制不相容资料来源：美国国际大学企业研究局）成败在于并购中的人力资源问题成败在于并购中的人力资源问题1.难以维持财务业绩难以维持财务业绩2.生产率的损失生产率的损失3.文化不相容文化不相容4.关键人才的流失关键人才的流失5.管理风格冲突管理风格冲突6.无力管理或实施变革无力管理或实施变革7.决策制定缓慢决策制定缓慢8.关键工作的人员配备不当关键工作的人员配备不当9.沟通不畅沟通不畅10.就并购完成后企业的发展方向难以达成一致的意见，或是无力实施新的经营运作模式就8、并购完成后企业的发展方向难以达成一致的意见，或是无力实施新的经营运作模式（资料来源：有效运作企业并购（资料来源：有效运作企业并购人力资源的战略意义）人力资源的战略意义）并购背后的理论与协同效应！并购背后的理论与协同效应！何谓协同？何谓协同？NPV(公司A)A公司的市场价值NPV(公司B)B公司的市场价值NPV(公司A)A公司的市场价值NPV(公司B)B公司的市场价值在此：市场价值意指投资者（市场）对企业未来全部现金流量在当前时刻的折现的净现值（NPV）。在此：市场价值意指投资者（市场）对企业未来全部现金流量在当前时刻的折现的净现值（NPV）。何谓协同？何谓协同？NPV（合并公司）NPV（合并公9、司）NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）惠普的净现值（NPV）NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）惠普的净现值（NPV）示例示例公司A1000万美圆公司B1000万美圆A公司向B公司开价1100万美圆这一并购活动可能的结果是什么？公司A1000万美圆公司B1000万美圆A公司向B公司开价1100万美圆这一并购活动可能的结果是什么？结果1：无协同效应公司A的价值降为900万美圆，因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。结果1：无协同效应公司A的价值降为900万美圆，因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。结果2：产生了一定的协同效应，风险发生转移公司A10、的价值仍然为1000万美圆，因此，合并后的公司的价值为2100万美圆，但协同效应所产生100万美圆受益为B公司的股东所获取。结果2：产生了一定的协同效应，风险发生转移公司A的价值仍然为1000万美圆，因此，合并后的公司的价值为2100万美圆，但协同效应所产生100万美圆受益为B公司的股东所获取。结果3：协同效应显著，受益共享公司A的价值增至1100万美圆，合并后的公司的价值为2200万美圆。结果3：协同效应显著，受益共享公司A的价值增至1100万美圆，合并后的公司的价值为2200万美圆。结果4：消极协同公司A的价值降至800万美圆，因此，合并后的公司的价值为1900万美圆。结果4：消极协同公司11、A的价值降至800万美圆，因此，合并后的公司的价值为1900万美圆。目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排?新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：（近期目标2001-2005年）抢建接入网，完12、成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。利用3%5%的资源捕捉和培植新的增长13、点，不放过相关领域的重大发展机会。新奥人力资源现状与问题新奥人力资源现状与问题员工总量分析员工总量分析1.劳动生产率分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：总体结论：人力资源规模增长加快，劳动生产率有所提高。1.新企业劳动生产率较高，老企业减员增效压力增大。2.新企业收益增长大于成本增长，老企业成本压力在逐年增加。3.工作负荷偏大，一些员工认为难以承受。员工结构分析员工结构分析1.职业结构分析2.素质状况分析3.职类比例分析总体结论：总体结论：人力资源配置不尽合理。1.干部、技术、营销队伍后备力量不足；2.素质结构有待进一步优化，职业化任职能力需尽快提高。3.一些职类人员编制比例不合理，14、临时工的比例偏大。4、新近员工比例大，占1/3以上。员工士气分析员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析总体结论：总体结论：激励与管理手段有待进一步改进。1.员工寻求“提升能力”和“获得发展机会”等。2.薪酬公平性有待进一步提高，3.目前状况下，老员工忠诚度较高。但进取心仍需加强。而新员工的文化整合及忠诚度存在较大问题。新奥改善人力资源状况的基本政策取向新奥改善人力资源状况的基本政策取向?人力资源政策解决：1）“人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略人力资源战略15、适应战略的人力资源政策新奥集团战略目标新奥集团战略目标人力资源竞争环境人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一16、兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排?新奥人力资源管理现状与问题新奥人力资源管理现状与问题我们已经做的我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，新奥目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来。薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统酬机制，并发育了劳资系统模块。模块。绩效管理初步建立了考初步建立了考核机制。核机制。职位分析与职位说明书依据部门职责制定了岗依据部门职责制定17、了岗位规范，并发育了人资位规范，并发育了人资系统模块。系统模块。培训与开发建立了以新员工培训、基本教建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模培训体系，并发育了培训系统模块。块。人力资源规划与招聘编制管理、人员编制管理、人员招聘等事务能按招聘等事务能按程序进行程序进行晋升与异动为管理、专为管理、专业、技术人业、技术人员设置了一员设置了一些职务晋升些职务晋升空间。空间。部门与员工管理开展员工开展员工考勤管考勤管理、交理、交流、档案流、档案管理等。管理等。我们没有做的我们没有做的新奥的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了新奥的人力18、资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理?就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。?人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。?人力资19、源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，不能形成有效的协同运作。?人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排?新奥未来人力资源管理体系的20、战略选择新奥未来人力资源管理体系的战略选择?基于年功文化的人力资源管理体系?基于职务文化的人力资源管理体系?基于能力文化的人力资源管理体系机制比较复杂，对人力资源管理人员的要求较高。以员工能力发展为依据判断员工对企业现在和未来的价值与贡献。以充分发挥员工现有能力，同时不断培养和挖掘员工潜能为核心，促进企业竞争力的提升。以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）能力文化的人力资源管理体系员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，工资形式比较简单，没有奖金。待遇严格按职务等级而定。晋升通道狭窄。以实际承担的责任和掌握的权力来判断员工对企业的价值和贡献。责任明确，权21、力与责任对等，待遇以职务高低而定。不符合职务要求的人直接辞退。以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在）职务文化的人力资源管理体系这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据。企业超稳定。员工忠诚度高、归属感强。以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）年功文化的人力资源管理体系缺点优点文化特征三种人力资源管理体系的比较三种人力资源管理体系的比较（人本理念）新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不22、断新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。开发员工的核心技能与专长。新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。（人力资源目标）建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。人才成长机制。通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的23、要求展开竞争。新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：（人力资源管理机制）新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。新奥视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。（人力资源管理责任）新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人24、力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。员工要承担自我开发与自我管理的责任。（用人政策）以员工实际工作能力和发展潜力为重以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。遵循“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身25、努力开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。获得发展。人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进”的晋升方式。建立竞争上岗和末位淘汰机制建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。回报和奖励价值创造者回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献明确和区分价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现26、分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少价值创造了多少价值谁创造了价值谁创造了价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造?人力资源管理体系设计的几个基本命题人力资源管理体系设计的几个基本命题注：1、价值为企业的社会价值（商品、货币、利润等）与社会地位（声誉、形象、品牌等）；2、价值分配的资源有：发展机会、职权、工资、奖金、福利、股权、荣誉等等。分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系基于市场、业绩、能力的薪酬27、管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升的通道与成长阶梯战 略基于流程面向市场权责明确组 织基于支持战略的能力文化的人力资源开发六大业务支持系统基于支持战略的能力文化的人力资源开发六大业务支持系统从事务性管理转向战略性管理。从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管28、理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。新奥人力资源管理模式转变方向新奥人力资源管理模式转变方向分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核体系29、基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计多条晋升的通道与成长阶梯战 略基于流程面向市场权责明确组 织新奥人力资源管理体系中的框架与基础新奥人力资源管理体系中的框架与基础我们要帮助新奥建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。我们要帮助新奥建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。人力资源开发与利用效率评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务30、运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本绩效评价绩效评价人员组织战略人员组织战略职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进绩效评价绩效改进绩效评价财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化31、文化品牌品牌利润利润成本人力资源开发成本人力资源开发2组织变革组织变革2战略规划战略规划2财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本人力资源开发成本人力资源开发1组织变革组织变革1战略规划战略规划1战略一战略二战略一战略二目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五32、新奥未来人力资源管理业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源管理业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排?职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员33、工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定34、职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展新奥未来人力资源管理业务运作模式新奥未来人力资源管理业务运作模式人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与信息收集与处理阶段处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点人力资源规划运作模式人力资源规划运作模式基于战略的人力资源管理体系设计基于战略的人力资源管理体系设计人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨35、薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。基于能力文化的人力资源36、管理制度体系及业务关系基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系各业务板块的功能与协同运作各业务板块的功能与协同运作人力资源管理系统内各功能板块的接口关系图培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价职业化行为评价?任职资格标准?行为标准潜能评价潜能评价?高绩效的素质模型基础职类、职种战 略绩效考核绩效考核?部门 KPI体系?个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在依据产生绩效的行为行为依据依据素质要项素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果素质测评结果确定培训需求依据标准标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定37、培训需求依据绩效考核绩效考核结果确定培训需求?基于能力文化的企业与员工关系基于能力文化的企业与员工关系职务分类职能分类职能等级（资格区分）初任资格人事考查考试面试确立个人等级工作标准、工作条件、工作绩效按不同资格定期升薪退休金?医疗保险等其它职能工资能力评价职能等级工资企业个人考核评价劳动契约能够完成本职工作的员工321基础层基础层能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。54骨干层骨干层（1）能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性38、成果的人才。（2）公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。（3）公司重点市场的开发者和重点项目的开发者。9876中坚层中坚层（1）能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍者。（2）能够科学地主持制定和实施公司未来财务战略，并设计出符合战略要求的财务管理系统的人才。（3）能够科学地主持制定和实施公司未来人才战略，并设计出符合战略要求的人事管理系统的人才。（4）能够科学地主持实施某一事业领域的未来市场战略，且达成目标者。（5）能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展 战略，并使公司的核心技术在行业内领先的人才。（6）公司核心技术的发明人。121110核心层核39、心层任职资格任职资格划分标准职层划分标准职层职层、职类、职种划分职层、职类、职种划分设计设计2 21 14 46 68 8111110103 35 57 79 912薪等12薪等骨干层骨干层IT技术IT技术工程技术工程技术工艺技术工艺技术销售销售物资采购物资采购专项管理专项管理操作工操作工质量管理质量管理研发研发营销支持营销支持营销营销专项研究专项研究安全管理安全管理人力资源人力资源财务金融财务金融执行执行管理技工计划统计经营市场类管理技工计划统计经营市场类作业类技术类作业类技术类基础层基础层中坚层中坚层核心层专业类管理类职类职种职 层核心层专业类管理类职类职种职 层XXX个职位资深职员资深职40、员高级职员高级职员执行层管理者执行层管理者54骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员任职角色划分表任职角色划分表三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员高级职员高级职员市场类二级技工二级技工三级技工一级技工一级技工作业类职等3219876121110三级职员三级职员四级职员基础层集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等中坚层董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理核心层专业类管理类职类职层人力资源开发与晋升模型人力资源开发与晋升模型新员工培训新员工41、培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职员一级职员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级职员二级职员调岗留岗调岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级职员三级职员调岗留岗调岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；人力资源部门的定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监42、督者政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责在现有管理体制下，各级主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者战略的倡导者、人力资源政策的制订者政策的制订者、领导团队的建设者建设者、人力资源政策导向的把握者把握者、自我管理者自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资43、源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质专业素质：精通所从事业务的理论与技术。未来人力资源管理模式转变路径未来人力资源管理模式转变路径目目目目录录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排?人力资源项目运作安排人力资源项目运作安排中国人力资源开发网（简称中国人力资源开发网（简称:中人网中人网 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