1、1碧桂园发展战略最终报告碧桂园发展战略最终报告2本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究阶段二：碧桂园房地产业务战略制定阶段二：碧桂园房地产业务战略制定项目启动与调研项目启动与调研主业业务战略细化主业业务战略细化战略保障研究战略保障研究碧桂园碧桂园内部分析内部分析中国房地产行业研究中国房地产行业研究广东区域市场分析广东区域市场分析竞争对手分析竞争对手分析公司战略研究公司战略研究1房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、2、政策分析、趋势分析进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图确定碧桂园在房地产主业与新业务发展的选择推荐最适合碧桂园的发展战略对区域扩张、主营业务产品和房地产价值链进行研究，研究主营业务发展战略根据前述战略，编制碧桂园的上市后的战略举措，如企业形象战略、治理结构研究及内控体系研究等企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析企业战略回顾公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力确定项目目标及侧重点确定项目负责人和项目组成员明确项目时间进度安排确定项目分工以及行动计划碧桂园项目调研内部访谈2周周3、6周周4-8周周2345789可能进入的新业务领域分析可能进入的新业务领域分析进行新业务市场特性研究6战略行动方案及对组织能力的要求战略行动方案及对组织能力的要求战略规划未来35年具体的行动规划103在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场研究以及在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场研究以及碧桂园碧桂园能力分析能力分析成果，进一步制定了成果，进一步制定了碧桂园碧桂园的发展战略，并帮助的发展战略，并帮助碧桂园碧桂园完成了校园招聘完成了校园招聘房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、政策分析、趋势分析房地产行业整体研究房地产行业整体研究广东房地产区域市场研究广东房地产区域市场4、研究进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图竞争对手研究竞争对手研究企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力碧桂园内部分析碧桂园内部分析碧桂园发展战略碧桂园发展战略碧桂园主营业务发展战略区域扩张战略研究产品战略研究房地产价值链研究碧桂园公司战略碧桂园校园招聘碧桂园校园招聘北京高校校园招聘4在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近5、千份房地产相关咨讯、资料入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料碧桂园内部访谈碧桂园内部访谈外部业内专家访谈外部业内专家访谈资讯来源资讯来源董事会主席：杨国强先生董事会主席：杨惠妍女士总裁助理：陈翀、宋军等人力资源部经理：杨从容碧桂园营销总经理碧桂园营销中心、财务部、项目部等经理凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤山凤凰城酒店等总经理华南碧桂园、碧桂园花城等总经理碧桂园物业管理有限公司总经理及各屋村管理处经理中国房地产协会秘书长：顾云昌摩根斯坦利房地产行业经理美林证券地产行业经理清华控股投行业务副总裁万科公司中国国家统计局（网站）国土资源部（网站）国家建设部（网站）国家发改委（网站）中6、国国家旅游局（网站）中国酒店网中国旅游网焦点网广东房地产协会广东省发改委（网站）广东省统计局5报告共分为五大板块，九个部分报告共分为五大板块，九个部分本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件ABCDE碧桂园战略蓝图碧桂园战略蓝图公司战略公司战略业务战略业务战略页码 6页码 12页码 171C.1.区域战略C.2.产品战略C.3.价值链定位页码 30页码 48页码 86支撑战略支撑战略D.1.企业形象战略D.2.公司治理结构D.3.内部管控体系页码 7、101页码 112页码 131战略实施行动纲要战略实施行动纲要6A.碧桂园未来碧桂园未来5年战略蓝图年战略蓝图7罗兰贝格为碧桂园未来罗兰贝格为碧桂园未来3-10年的发展设定分阶段具体战略目标年的发展设定分阶段具体战略目标年销售收入达到年销售收入达到260亿元亿元年在建面积超过年在建面积超过600万平方米万平方米战略土地储备达到战略土地储备达到10000亩亩广东省内住宅业务份额第一广东省内住宅业务份额第一广东省内品牌美誉度第一广东省内品牌美誉度第一异地业务收入比例控制在异地业务收入比例控制在30以内以内年销售收入达到年销售收入达到400亿元亿元年在建面积超过年在建面积超过1000万平方米万平方米8、土地储备达到土地储备达到20000亩亩稳固广东省内二线城市业务，覆稳固广东省内二线城市业务，覆盖广东省主要区域盖广东省主要区域异地业务收入比例上升至异地业务收入比例上升至50左左右右在全国范围内建立强有力品牌资在全国范围内建立强有力品牌资产产资料来源：罗兰贝格分析2009年战略发展目标（年战略发展目标（3年）年）2011年战略发展目标（年战略发展目标（5年）年）2016年战略发展目标（年战略发展目标（10年）年）年销售收入达到年销售收入达到1000亿元亿元年在建面积超过年在建面积超过2000万平方米万平方米土地储备达到土地储备达到40000亩亩覆盖全国市场主要区域覆盖全国市场主要区域净利润水平9、业内第一净利润水平业内第一全国品牌影响力第一全国品牌影响力第一数据说明：根据碧桂园未来发展“十年百盘千亿”的战略目标，我们预测了碧桂园在未来10年内的发展目标。根据罗兰贝格分析及碧桂园发展现状，我们认为碧桂园在前3年的平均增长率为30%，未来5年内年均增长率为25%，未来10年内年均增长率不高于20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标85年内基于3年战略目标的实现，提升碧桂园的企业形象全力提升碧桂园的专业住宅和酒店连锁两大产品的品牌影响力，为进军全国市场奠定基础通过人力资源管控与发展体系的建设，建立公司中高层管理人员的接班人计划，为碧桂园最终战略目标的实现提供各级各类优秀的人力资源10、积极优化公司治理结构，整体提升组织绩效和组织发展力，最终实现股东与利益相关方的双赢各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速发展团的快速发展数据来源：罗兰贝格分析3年内建立完善的计划与预算管控体系，最大限度降低成本空间，提升产品增值能力建立和完善集团的治理结构，保证人力资本应有的地位及利益，防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益建立健全完善的人力资源管控与发展体系。而以KPI为核心的绩效管理体系和基于能力模型的企业培训体系，为集团的发展储备优秀的人力资源优化组织流程和业务流程，打11、造完美的客户界面，提升企业整体形象9在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合产融结合”的发展道路的发展道路房地产业务投资业务金融金融资本资本地产地产业务业务扩张扩张10形成形成“双轮驱动双轮驱动”的战略模式的战略模式，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展碧桂园未来的发展方向碧12、桂园未来的发展方向投融资管理投融资管理开发开发经营经营地产主业地产主业辅业辅业“双轮驱动双轮驱动”模式模式11在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和酒全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成的战略定位，最终完成“十百千十百千”的战略目标的战略目标2345三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商“十年百盘千亿十年百盘千亿”的战略目标的战略目标区域发展战略，以区域发展战略，以“本地做市，异地做势本13、地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性性产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略价值链战略三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千”的战略目标采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业14、务的快速发展确立国内地产领袖地位首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景112B.公司战略公司战略13合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好资料来源：香港联交15、所；罗兰贝格分析合生创展合生创展2006年股价走势年股价走势富力地产富力地产2006年股价走势年股价走势股价全年持续走高一年间市值均翻倍被投资者广泛看好14这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张股市融资股市融资资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析多元化多元化多数为相关多元化地产本身利润率较高，不易被其他行业所吸引战略性土地储备战略性土地储备在本地土地储备的同时，全国扩张战略极具吸引力机会性的土地储备而合生创展、富力战略性开掘异地土地储备为它们全国扩张奠定了扎实的基础更有野心的开发商会利用大量资本在更大区域范围内储备16、未来5年使用之土地，为全国市场霸主的争夺未雨绸缪本地土地储备本地土地储备本地市场份额的提升往往是开发商融资后的第一目标本地储备不仅仅用于住宅发展，例如富力在广州进入商业地产发展，亦取得成功15无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大张表面上极具吸引力，事实上风险巨大核心业务核心业务核心业务边缘核心业务边缘核心业务上下游核心业务上下游一级邻接业务一级邻接业务二级邻接业务二级邻接业务三级邻接业务三级邻接业务t核心业务核心业务核心业务边缘核心业务边缘核心业务上下游核心业务上下游一17、级邻接业务一级邻接业务二级邻接业务二级邻接业务三级邻接业务三级邻接业务t资料来源：罗兰贝格分析专注企业核心竞争能力的培养专注的企业更容易形成核心竞争力并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张眼光分散的企业固然可以寻找到更多机会，但距离核心竞争力越远，扩张成功的可能性越小，而且风险增加盲目多元化会令企业丧失战略方向，最终甚至丧失在核心业务上的竞争优势专注是正确的做法专注是正确的做法盲目多元化风险巨大盲目多元化风险巨大16其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低18、的增长率也意味着相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量巨大的增长量资料来源：战略即命运；罗兰贝格分析Intel公司成立于20世纪70年代，最初生产集成电路存储器20世纪80年代业务重点转向微处理器2000年，公司市值接近4000亿美元20世纪90年代，成立“任务2”，即超越核心事业部门，多次尝试进入新的事业领域，但大部分努力并没有收到预期的成效在大约15个核心业务之外的创新尝试中，只有英特尔投资部（Intel Capital）获得了成功1998年，公司的销售收入增长率仅为5麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域，业19、绩遥遥领先现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到2000年市值超过600亿美元通过麦当劳投资公司（McDonalds Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试2003年1月，麦当劳宣布50年历史上第一次季度亏损在放弃一切不切实际的收购计划后，2004年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复10以上的增长即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化时，失败的几率也非常高与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的在集团内部成20、立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择17鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗兰贝格建议碧桂园走兰贝格建议碧桂园走“产融结合产融结合”的发展道路的发展道路资料来源：罗兰贝格分析房地产业务金融投资业务金融金融资本资本地产地产业务业务扩张扩张18市市场场吸吸引引力力碧桂园资源和能力碧桂园资源和能力101002030405020304050热利用产业太阳能房地产业建筑设计产业投资基金制水行业污水处理行业光伏产业碧桂园新业务评估的结果碧桂21、园新业务评估的结果碧桂园需要重点考虑的新业务碧桂园需要重点考虑的新业务房地产业房地产业：太阳能房地产 建筑设计行业非房地产业非房地产业：太阳能热利用 产业投资基金产业 制水行业 污水处理 示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析目进行了分类分析资料来源：罗兰贝格分析19出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园对投资项目进行分类管理，不能管理，不能“一刀切一刀切”项目投资意向项目投资意向财务型财务型战略型战略型操作型操作型碧22、桂园在主业以外的管理局限碧桂园在主业以外的管理局限 投资项目三种类别投资项目三种类别经验曲线缺失人力资源匮乏风险增加集团现有管理能力不足资料来源：罗兰贝格分析20上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张区域区域扩张扩张产品产品战略战略价值链价值链整合整合房地产开发主业雄厚融资雄厚融资资料来源：罗兰贝格分析21根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运23、作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会资料来源：罗兰贝格分析现金流管理资源人力资源当前主营业务：房地产当前主营业务：房地产发展新业务：新能源、环保材发展新业务：新能源、环保材料等料等未来战略业务：须视新业务成未来战略业务：须视新业务成长状况而定长状况而定新事业新事业（碧桂园投资部门）（碧桂园投资部门）利润利润时间时间第一层面：第一层面：拓展并确保核拓展并确保核心事业之运作心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事开创未来的事业机会业机会企业必须不断地开展业务增长的各24、种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法22碧桂园的主业和其他事业应该采取碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动双轮驱动”模式，以主轮发展带动辅轮，模式，以主轮发展带动辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱地产主业地产主业辅业辅业资料来源：罗兰贝格分析正确的方法是主业、辅业区分明显，机制清晰，目的明确通过资本链连接主业辅业，双轮驱动拥有多个小“发动机”，但不能统一输出巨大市场功率业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的放矢相互配合有缝隙多轮混乱运作陷阱多轮混乱运作陷25、阱双轮驱动是正确的做法双轮驱动是正确的做法23在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向未来业务模式（二）未来业务模式（二）的方向发的方向发展展类投资管理阶段类投资管理阶段特点：特点：集团资产管理主要也参股投资作为收益来源房地产开发、经营能力薄弱管理被动、关系松散、控制力弱开发经营阶段开发经营阶段环境变化：环境变化：开发市场需要巨大，竞争对手水平较弱，盈利水平很高客户对服务、产品相当要求较低，比较容易满足公司内部管理调整迅速、有效，对市场的把握比较准确未来模式选择未来模式选择 未来模式一未来模式一 管理型公司管理型公司ABC开发开发经营经营经营型公司经营型公司26、投融资管理投融资管理开发开发经营经营投融资管理投融资管理开发开发经营经营 未来模式二未来模式二资料来源：罗兰贝格分析24形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展市场发展趋势市场发展趋势资产收益要求资产收益要求公司资源状况公司资源状况房地产开发业务市场成熟度提高，行业的竞争加剧，开发业务利润开发业务利润率下降率下降全国扩张全国扩张的竞争格局正在形成，各区域领先的开发商已经快速在全国各重要城市抢摊房地产经营市场经营市场尚处于起步阶段，随着客户服务要求的提高，物业、物业、房产咨询、代理等服务行业的市房产咨询、代理等服务行27、业的市场场可能有较大发展房地产开发业务开发周期长，开发周期长，投资收益波动大投资收益波动大，单一通过多项目、跨地域经营来平衡收益，除非规模很大，否则十分困难经营运作业务收益比较稳定收益比较稳定公司目前的土地储备丰富、资金充裕，未来随着成功上市、全国扩张，开发项目越越来越多来越多，是当然的主动板块公司开发业务的发展必将带动物业等服务业务的向市场服务业务的向市场化、专业化方向提升化、专业化方向提升经营板块可以为开发板块提供更好的服务支持服务支持，是有力的补充和联动所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块，联动发展：所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营两大业务板块28、，联动发展：平衡市场风险，平衡收益波动，使公司盈利平稳增长公司盈利平稳增长联动发展联动发展，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发业务为经营业务提供盈利的平台资料来源：罗兰贝格分析25公司应该采用公司应该采用GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据集团战略采取不同策略进行组合管理集团战略采取不同策略进行组合管理碧桂园在该行业内的竞争能力碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且碧桂园拥有相当资产和技能等竞争优势第二类业务第二类业务市场具有一定吸引29、力，碧桂园具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务碧桂园在该行业内的竞争能力碧桂园在该行业内的竞争能力高中低低中高行行业业吸吸引引力力谨慎进入谨慎进入市场市场1）2）3）选择性选择性成长成长全力奋斗全力奋斗有限扩充有限扩充或先撤出或先撤出选择性选择性补充补充4）保持优势保持优势减少损失减少损失全面收获全面收获有限收获有限收获注：中期新业务报告所测评的行业已标注图中。1）水务 2）太阳能产业3）建筑设计4）产业投资基金资料来源：罗兰贝格分析26C.房地产房地产业务战略业务战略27罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深罗兰贝格从30、区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深入的研究和分析入的研究和分析区域区域产品产品价值链价值链碧桂园发展战略研究的三个维度碧桂园发展战略研究的三个维度基本结论基本结论区域发展战略：区域发展战略：以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性，采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位产品发展战略：产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略：价值链战略：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取31、舍。进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景28从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具体描述如下体描述如下专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国当前碧桂园业务发展模式当前碧桂园业务发展模式全国性专业住宅开发商全国性专业住宅开发商区域性房地产综合开发商区域性房地产综合开发商全国性房地产综合开发商全国性房地产综合开发商1234专注于广东省住宅社区类房地产和酒店开发业务除了目前的别墅、高档公寓外，不排除进入中低档住宅开发业务及经济适用房的可能性大力发展广东省住宅32、类房地产成片开发业务在此基础上，继续以酒店作为住宅社区配套业务，努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，逐步进入二线及全国城市的专业住宅市场依托酒店配套优势，大力发展广东省住宅房地产成片开发业务在此基础上，积极探索二线城市专业住宅和酒店开发业务，同时加强住宅产业化标准进程，改善公司产品结构，提升产品标准在做深广东房地产市场的同时，重点发展二线城市专业住宅和酒店开发与经营业务，并向全国拓展专业住宅开发业务同时努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，改善公司产品结构，提升产品标准资料来源：罗兰贝格分析专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全33、国专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国29从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景集成，最终实现集团战略愿景Design规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在Build建筑施工是成本控制、品质保障的基础Property mgmt物业管理是产品溢价的源泉资料来源：罗兰贝格分析营销管理营销管理规划设计规划设计物业管理物业管理售后服务售后服务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资评估投资评估一级土地开发一级土地开发二级土地开发二级土地开发投资投资开发34、开发经营管理经营管理地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出典型企业：陆家嘴有限价值链集成有限价值链集成房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源 物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内刚刚起步完整价值链完整价值链综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模35、式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少 典型企业：金融街单一价值链环节单一价值链环节30C.1 区域扩张战略区域扩张战略31历史上看，历史上看，1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；目前正处于第三次扩张浪潮发轫期目前正处于第三次扩张浪潮发轫期局部扩张（局部扩张（19902002年）年）全国布局全国布局*（20022005年）年）区域中心深耕（区域中心深耕（2005年至今）年至今）背景：背景：1980年代末、90年代初，地产行业机会勃发，各地纷纷成立各种性质的开发商企业典型企业：典型企业：万科、合生、碧桂园扩张路径：扩张36、路径：自创立地城市起家，有一定积累后向省内周边城市辐射成就：成就：完成一系列代表性项目，在发源城市成为市场领导者，成功树立本地品牌，开发模式基本成型，资本、人力等原始积累完成背景：背景：随着经济发展，地价上扬，地产发展进入繁荣期，融资渠道逐步多元化典型企业：典型企业：合生、绿地、富力扩张路径：扩张路径：利用自身积累与上市获得资本，进军珠三角、长三角、环渤海京津地区三大经济板块以及几个区域经济中心开始全国布局成就：成就：全国范围、重点区域进行土地储备，建设区域性地标作品，整合、树立全国品牌形象，积攒辐射势能背景：背景：业内竞争逐渐激烈，并出现全国竞争趋势，融资渠道进一步多元化，土地获取手段趋于单37、一典型企业：典型企业：万科、合生、绿地扩张路径：扩张路径：由三大经济板块与各区域经济中心辐射延伸，深耕中心城市同时，渗透周边二三线城市成就：成就：在全国品牌树立与一定的开发规模基础上，不再聚焦于规模，制定三大板块与各区域中心城市以及周边二三线城市市场深耕战略，制定企业的全面形象战略注：部分房地产商并没有选择全国扩张战略，如河南建业资料来源：罗兰贝格分析32在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商*北伐、东进、西突并行，其北伐、东进、西突并行，其珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的50，呈中心竞争，呈中心38、竞争之势之势2005年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图 单位：单位：珠三角珠三角长三角长三角环渤海环渤海万科万科合生合生创展创展金地金地注：由于发端较早且毗邻港澳，成长速度快，粤系地产商实力普遍较强 富力2005年天津、西安、重庆项目暂无销售收入资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754，HK）2005年报，富力（2777，HK）2005年报，金地（600083）2005年报，罗兰贝格分析富力富力*万科万科合生创展合生创展金地金地富力富力珠三角珠三角长三角长三角环渤海环渤海深圳、广州、东莞、中山上海、南京、南昌、无锡北京、天津、沈阳、39、大连、鞍山、长春广东上海北京、天津广州、深圳上海北京广州北京尚无销售回款33至至2005年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转移移注：2006年万科进入杭州，进入城市达到22个资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754，HK）2005年报，罗兰贝格分析2000年，合生创展旗下楼盘销售额占广州市场5%战略性精选六大中心，分别辐射珠三角、环渤海、长三角，实现三驾马车齐头并进的理性开发模式2005年，选定京津环渤海为公司未来的战略扩张重心万科于90年代初开始国内最早的开发商区域扩张，至今已遍布22城市*，完成40、三大中心板块战略布局从2005年业绩可以看出，万科在环渤海的净利润份额与收入份额严重偏离，加之京津有国家政策重点扶持，万科亦将近期战略重心转移至京津地带珠三角长三角环渤海合生创展全国布局示意图合生创展全国布局示意图万科万科2005年主营业务收入与净利润区域分布图年主营业务收入与净利润区域分布图 单位：单位：三大区域六大中心以上海为中心的长江三角洲拓展区域以北京、天津为中心的环渤海地区以深圳、广州为中心的珠江三角洲拓展区域34同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企41、资源优势明显；在继续于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块长三角（92）仍然是复地扩张战略的绝对重心，同时携全国扩张愿望在中部（武汉、郑州等）寻找机会由于广东市场成熟，竞争激烈；北方传统强大国企资源优势明显，沪系开发商多将眼光投向本地开发商较为弱势的中部板块和西部板块复地集团复地集团2005年业绩分布图年业绩分布图 单位：单位：绿地地产全国城市布局示意图绿地地产全国城市布局示意图上海南京武汉2006年7月在香港成功上市的绿地地产，自2001年跨出长三角以来，已经渗透42、全国17个城市进行开发绿地的快速扩张得益于与本地开发商灵活多样的合作方式，例如南昌、郑州的合作目前有项目或有合作项目资料来源：复地集团（2337，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析35同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中南、华西南、长三角成为普遍选择南、华西南、长三角成为普遍选择北京太原无锡成都全国天津截至截至2005年底首创置业土地储备分布图年底首创置业土地储备分布图 单位：单位：首创置业目前的土地储备布局呈现出“一个中心，两向势头”，即以京津为中心辐射环渤海，同时出击中南部及西南区域华南地区43、布局基本空白虽未披露具体销售数据，从土地储备布局亦可见端倪已进入19个城市的专注商业地产开发商万达的全国布局呈现三个特征：据守环渤海，突围长三角，布局中西南跟其他北派开发商一样回避华南板块，将未来战略重心定位于中西部大中城市与长江三角洲资料来源：首创置业（2868，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析万达集团全国城市布局示意图万达集团全国城市布局示意图36自自99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势碧桂园所得碧桂园所得碧桂园所失碧桂园44、所失抓住国家经济起飞机遇，实现主业急速扩张初步完善珠三角布局形成独特的开发模式，积累大量住宅开发经验，完成原始资本积累，人力资源和能力积累初步完成区域品牌形成，树立良好的企业形象业务定义不够明晰管理组织架构不完善财务管控体系缺失竞争优势单一化产品单一、开发模式单一专注省内开发，获取大量土地储备，持续开发可为未来扩张提供足够支撑 可以借鉴战略性竞争对手的扩张路径，总结经验教训，为我所用宏观调控影响初显，地产商向价值型蜕变，市场竞争倾向秩序化、价值化错失全国布局战略时机没有形成全国性品牌影响土地储备结构失衡，缺乏异地战略储备融资手段在历史上的相对单一错失战略中心城市的进入先发优势局部扩张局部扩张全45、国布局全国布局资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析37罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临两种战略选择定程度时，会面临两种战略选择节点：资产节点：资产10亿元？亿元？向外看，看全国向外看，看全国战略目标：全国市场，全国品牌战略目标：全国市场，全国品牌典型代表：合生、富力典型代表：合生、富力运营风险：异地市场巨大，高投入高运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险回报同时高风险向内看，看省内向内看，看省内战略目标：区域强势品牌，区域市场战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者领导者典型代表：46、河南建业典型代表：河南建业运营风险：熟悉本地运营环境，风险运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度可控性高；但可能约束企业扩张速度地产开发商做到地产开发商做到10亿以上，亿以上，一般都会向沿海等经济发达一般都会向沿海等经济发达地区探索，力求扩张地区探索，力求扩张但也有一些地产商出于种种但也有一些地产商出于种种考虑，将自己的战略定位于考虑，将自己的战略定位于区域开发商区域开发商向外看向外看向内看向内看碧桂园碧桂园资料来源：内外部访谈，罗兰贝格分析碧桂园战略选择示意图38随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧47、桂园已经具备“向内向内看看”的条件和实力；在扩张中，也必须有的条件和实力；在扩张中，也必须有“向外看向外看”的智慧和勇气的智慧和勇气本地竞争本地竞争异地竞争异地竞争竞争激烈国家政策限制宏观调控、系统风险土地供应紧张，拿地困难竞争对手拥有更好的经验曲线人力资源准备不足业务梳理为清晰、管理内控不足土地储备资本优势成本优势产品、开发模式本土品牌优势人力资源组织准备上市资金丰富一定的品牌基础标准化产品大规模生产机会机会威胁威胁具有强具有强大的竞大的竞争优势争优势 具有一具有一定优势定优势面临巨面临巨大诱惑大诱惑存在系存在系统风险统风险但运营但运营风险小风险小运营风运营风险大增险大增亟需提亟需提高能力高48、能力资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析39此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路机会性扩张策略机会性扩张策略稳守珠三角，根据地的稳固和能力的逐渐积累是徐图扩张的根基所在目前碧桂园正在多方接触，试图拿出自己的全国扩张战略资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析长沙长沙上海上海全国扩张战略全国扩张战略土地获取机会导向使得碧桂园进军湖南长沙，取得过很大成功上海项目局部失利的原因在于：没有明晰战略指导一直依赖的产品模式受到不同受众的挑战49、40因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝图，目的在于降低其扩张随机性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定“十年、百盘、千亿十年、百盘、千亿”的发展战略的发展战略未来10年将是地产行业的整合，将会诞生千亿规模的大型企业集团市场化竞争激烈，最终胜出者一定是稳健而不失梦想激情的开发商过去，土地增值在地产盈利中起到重要作用，未来，行业的竞争必将转向产品、价值、品牌的竞争 53.41%p.a.23.627%p.a.5.5120.01000.0199950、2006E2015E相关数据显示，从1998年到2005年全国房地产开发投资由3614亿元增加到15759亿元，平均年增长率达到22.7%，而同时GDP年均增长率为10%左右，房地产作为国民经济的拉动力量，两倍于GDP的增速是正常的只要居于行业中等之上，是完全可能的根据碧桂园目前的发展情况（开发模式、土地储备、销售额），未来数年维持获得30左右的增速是可能的1996年年2006年年创业期创业期发展期发展期成熟期成熟期未来未来资料来源：国家统计局，罗兰贝格分析碧桂园十年战略目标碧桂园十年战略目标 单位：亿元单位：亿元房地产行业集中度发展趋势示意图房地产行业集中度发展趋势示意图41“十百千十百千”51、战略目标的实现需要实现三次跨越战略目标的实现需要实现三次跨越资料来源：罗兰贝格分析珠三角城市群珠三角城市群珠三角城市群珠三角城市群东翼城镇东翼城镇东翼城镇东翼城镇西翼西翼西翼西翼城镇城镇城镇城镇粤北城镇粤北城镇粤北城镇粤北城镇泛珠三角市场深耕战略进入区域标杆全国扩张规模战略三级跳时间向内看持续开发珠三角城市群；开拓东西两翼与粤北二、三线城市向外看战略性进入核心区域大中城市，建设标杆性经典项目，力图辐射周边全国一盘棋由中心一线城市标杆拓展至三大区域与中西部大中城市，辐射周边二、三线城市，确立全国战略布局20062008201220162010示意示意42碧桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以碧52、桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以“本地做市，异地做势本地做市，异地做势”为为基本原则基本原则原则原则广东业务稳广东业务稳定发展原则定发展原则二线城市业务二线城市业务加速发展原则加速发展原则具体含义具体含义碧桂园广东省住宅开发业务在现有基础之下，今后维持稳定发展必须保证广东业务稳定发展所需土地储备持续开发广东省二线城市在其他区域标杆树立之后，可以复制广东模式，持续开发其他区域中心城市辐射范围内的二、三线城市原因解释原因解释广东业务是碧桂园各地业务组合中的标杆广东市场成熟度高，做细广东市场将为碧桂园在全国其他区域的扩张提供参考标本碧桂园目前大部份的人力资源集中在广东二线城市市场相对理性，市场53、波动风险较小，且远期来讲，盈利水平上升空间充裕二线城市土地供应相对充裕，获取土地储备相对容易原则一：原则一：原则二：原则二：资料来源：罗兰贝格分析市场进入市场进入投入原则投入原则目标城市逐个目标城市逐个重点突破原则重点突破原则市场新进入之时，必须进行市场研究和公关能力等方面的投入，可承受较低的利润水平在一个城市连续发展若干项目，树立区域标杆加强重点城市标杆项目的辐射功能各地市场情况的了解，公关能力培养及当地项目操作情况熟悉都需要进行投入，也即市场进入需要交学费由于财务资源和管理资源的限制，使得碧桂园业务不可能多点全面铺开盲目全面扩张会导致资金链紧张、管理紊乱等等一系列问题精细化突破可以推动业务54、稳定增长，规避扩张风险原则三：原则三：原则四：原则四：43几个目标城市住宅市场的特征分析几个目标城市住宅市场的特征分析滨海新区的建设，国家政策重点关注地区，将成为环渤海新星两个中心的城市发展格局使得住宅开发机会较多2003-2004年拆迁量巨大，造成刚性需求上升，价格上涨，估计未来2年内市场因拆迁量下降而进入稳定期现有规划拟开发的地块中可获得的土地已经不多，土地供应趋紧众多地产巨头已经进入，竞争必将激烈天津（环渤海）天津（环渤海）重庆（西部大中城市）重庆（西部大中城市）无锡（长三角）无锡（长三角）直辖市，中国西部开发起点，因而预计未来会有大规模城市建设将是拉动住宅市场发展的主要动力多中心的城市55、格局使得理想的住宅开发机会存于各个区域年开发量逐年递增，预计未来1年市场会因放量过大而短期下调拆迁非常困难土地供应相对宽裕市场操作不规范，缺乏政府关系者市场进入困难 过去几年内的拆迁量大，市场放量大，估计未来几年会保持稳定政府对城市发展的规划明确而且执行力度大土地招拍挂过程中，政府倾向于大规模土地开发，造成总体成本较高，进入门槛高实力雄厚的大型企业有机会进行大规模分期开发，在市场上升时期有可能提升盈利能力国家政策扶持，市场需求稳增，利国家政策扶持，市场需求稳增，利润水平较高，但短期内土地供给吃润水平较高，但短期内土地供给吃紧，竞争者众，势必提高运营风险紧，竞争者众，势必提高运营风险市场自身发展56、以及政府政策导向意市场自身发展以及政府政策导向意味着较大市场空间，然而短期内市味着较大市场空间，然而短期内市场投放量过大将影响市场走势场投放量过大将影响市场走势政府在整个开发过程中明显的倾向政府在整个开发过程中明显的倾向性决定了短期内进入该市场可能性性决定了短期内进入该市场可能性较低较低资料来源：罗兰贝格分析举例举例44同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制碧桂园的自有资金、可吸引的直接投资金额以及融资量基本框定了碧桂园发展空间的上限随着业务量在各地扩展，管理复杂程度将急剧上升，这对碧桂园人力资源，组织合理性，管理系统有效性的要求日57、愈提高财务财务资源限制资源限制管理管理资源限制资源限制碧桂园必须在业务发展速度和健康程度之间进行权衡，在努力提升碧桂园必须在业务发展速度和健康程度之间进行权衡，在努力提升各项能力以及组织管理系统的有效性的同时，驱动业务快速发展各项能力以及组织管理系统的有效性的同时，驱动业务快速发展资料来源：罗兰贝格分析45根据自身能力选取适当模式根据自身能力选取适当模式多点散布多点散布集中突破集中突破扩张速度受到限制品牌影响难以大规模拓展可能会丢失一些相对重要的发展机会客户慢热造势，可以迅速扩大品牌影响力迅速抢占战略制高点在客户争夺中抢占有力地全国扩张布局迅速成型大量占用企业资源需要极高的运营能力和内控能力会58、增加运营风险，稍有不慎可能导致整个企业面临巨大困难形成区域规模经济、有利于降低成本有利于分散经营风险有利于协调人力、物力、财力以及运营管控为进一步扩张积蓄经验和能力资本实力品牌基础现有开发模式区域开发能力、土地储备、人力资源储备、产品设计开发能力此模式对于碧桂园在组织和人力储备上的劣势是一种补偿和积累做好、做熟一些区域，相连成片，碧桂园全国扩张战略自然成型碧桂园碧桂园园的园的能力能力集中突破，用碧桂园习惯的、最有力的方式树立区域性竞争优势，在其他竞争区域选择性复制优劣优劣比较比较资料来源：罗兰贝格分析46采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不采取灵活的合资合作购并发展59、方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展足，实现市场进入，推动业务的快速发展几种基本业务发展模式比较优点优点缺点缺点适用适用情境情境独立自主发展独立自主发展合资合作购并发展合资合作购并发展对企业战略规划、业务发展和项目操作具有完全的控制力快速获取土地、资金、人脉关系等可能缺乏的资源有效撬动外部资源，拓展碧桂园业务发展空间自身资源和能力决定了未来发展空间土地获取、资金资源以及产品能力积累必须完全依靠自身来完成对合资合作业务的控制力必须依据拥有的股权而定多为项目公司，项目结束后各方合作即结束，对产品研发等知识能力的积累贡献小本地：缺乏土地或资金本地：缺乏土地或资金60、资源时资源时异地：缺乏土地、资金异地：缺乏土地、资金或当地人脉关系资源时或当地人脉关系资源时土地资源、资金资源、土地资源、资金资源、产品能力均充足时产品能力均充足时资料来源：罗兰贝格分析丧失与掌握项目控制权的比较丧失控制权丧失控制权掌握控制权掌握控制权项目操作灵活增加客户需求理解、产品开发能力和品牌资产占大股因而可享受大部分收益基于碧桂园专业能力的资源互补型的合作将更为稳固和长久虽能增加销售收入，但因股份稀释而绝对额不大无法利用项目机会对客户需求理解、产品开发能力和品牌资产进行积累此类项目在占用资源同时，对战略目标的实现贡献很小碧桂园在合资合作中必须获得对项目和品牌的绝对控制权碧桂园应采取的方61、式碧桂园应采取的方式47最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确立国内地产领袖地位立国内地产领袖地位以顾客价值为导向，完成地产界的价值革命，建立企业与行业的价值标准不仅仅是业务规模指标，而是理念、制度、能力等综合系统的领先，完善的风险规避机制，避免顺驰现象的出现参与行业蓝图的筹划，制定行业标准和游戏规则慈善、公益事业投资，教育、医疗、环保、节能等社会责任感社会责任感行业领袖行业领袖顾客价值导向顾客价值导向分阶段实施企业形象战略，树立地产业乃至产业界最具声望、最受尊敬的品牌理念品牌影响品牌影响号召力、价值、责62、任、行业领袖号召力、价值、责任、行业领袖资料来源：罗兰贝格分析48C.2 产品战略产品战略49C.2.1产品定位产品定位50城市化进程加快和人民生活水平提高是城市化进程加快和人民生活水平提高是“需求拉动需求拉动”的两大引擎，是推动的两大引擎，是推动未来住宅房地产业稳步发展的根本动力未来住宅房地产业稳步发展的根本动力城市化进程城市化进程的推进的推进人民生活水人民生活水平的提高平的提高住宅商品房住宅商品房市场需求市场需求推动住宅房地产业的发展推动住宅房地产业的发展12资料来源：罗兰贝格分析51广东省城市化水平近年来显著提升，广东省城市化水平近年来显著提升，2010年全省城市化水平将达到年全省城市化63、水平将达到60.7%资料来源：广东省城市化“十五计划”，广东建设蓝皮书：城市人居环境发展报告（2001），罗兰贝格分析广东省城市水平历年比较广东省城市水平历年比较依据非农户籍人口结果（%）+11.77p.e.+6.75p.e.基本结论基本结论2001年，广东省城市化水平达到31.6%（户籍口径），已超出国际城市化水平30%的临界值，进入加速发展阶段，城市化加速发展的客观条件已经具备随着广东省经济的迅猛发展，广东省2005年全省城市水平达到60.7%，全省城市化水平显著提升以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤北城镇点轴发展区为主要聚集区域，引导各类企业和人口向城市、县城和中心镇集聚发展广东省城64、乡规划示意图珠三角城市群东翼城镇西翼城镇粤北城镇52经过改革开放经过改革开放20多年的发展，广东省人民生活水平也保持了持续提高多年的发展，广东省人民生活水平也保持了持续提高资料来源：广东省“十一五”计划；罗兰贝格分析随着经济增长和居民收入的提高，城市居民的消费需求将从舒适型向发展型转变，消费进入转型升级阶段工业化和城镇化进程加快，第三产业将获得进一步发展，产业结构进入优化升级阶段随着区域合作发展新格局的形成，特别是粤港澳合作、泛珠三角区域合作的务实推进，区域合作进入快速发展阶段广东省广东省2001-2005年主要经济社会指标增长情况年主要经济社会指标增长情况描描述述53广东省房地产市场也日趋成65、熟，并且仍具有很大的发展空间广东省房地产市场也日趋成熟，并且仍具有很大的发展空间资源来源：广东省统计局个人有效需求强有力支撑商品房市场，各种物业的房屋销售建筑面积和销售额均有两位数的增长市场自身的持续发展与供求关系的变化，引致2005年广东商品房每平米均价同比增长7.7%近年来广东城市化进程加快，土地资源日益稀缺，国民经济的增长使改善性居住增长，住宅产品结构升级，高端产品增长，导致房价呈结构性上涨自住型需求为主的住宅需求呈刚性增长，土地和存量住宅供应有所减少，供求关系日益紧张，直接引致房价持续增长基本结论基本结论广东省广东省20042006年上半年商品房销售情况年上半年商品房销售情况图图1.广66、东省广东省20042006年上半年商品房销售增长（年上半年商品房销售增长（%）+41.47+27.672006一季度2006二季度2006一季度2006二季度+30.7+21.22004200520042005图图2.广东省广东省2005年年112月平均价格增长趋势月平均价格增长趋势54就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在达到未来居住面积就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在达到未来居住面积的目标下还有很大的市场潜力的目标下还有很大的市场潜力预计预计20102010年广东城镇居民人年广东城镇居民人均居住达到均居住达到3030平米平米20052005年年初广东省人均居住年年初广67、东省人均居住面积面积25.1225.12平米平米2006-20102006-2010年，在以年，在以20052005年人年人口基数不变的情况下，广东口基数不变的情况下，广东省住宅市场每年的住宅需求省住宅市场每年的住宅需求达达44866.7244866.72万平米万平米人口基数不变条件下人口基数不变条件下的住宅需求的住宅需求考虑人口增长，考虑人口增长，2005-20102005-2010年广东省人口增长年广东省人口增长413413万万以现在平均每户家庭以现在平均每户家庭2.872.87人计算人计算新增住户新增住户143.9143.9万户，万户，需住房需住房143.9143.9万套万套以每套房以每68、套房9090平米计，则平米计，则2005-20102005-2010年每年需增长年每年需增长48964896万平万平米米人口增长条件下人口增长条件下的住宅需求的住宅需求政府房地产政策的导向。政府房地产政策的导向。取消福利分房，实行货币取消福利分房，实行货币化分配化分配金融部门的支持，按揭贷金融部门的支持，按揭贷款的提供款的提供城市化进程的推动城市化进程的推动百姓消费观念的改变百姓消费观念的改变住宅需求住宅需求四大促进因素四大促进因素44866.72万平方米万平方米12955.83万平方米万平方米26020.15万平方米万平方米12955.8312955.83万平方米万平方米45%45%资料来源69、：罗兰贝格分析55但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档住宅开发但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档住宅开发受到很大影响受到很大影响1)2005年以前配套商品房针对动迁户，2005年后对非动迁户放开，将成为主要的消费群资料来源：广东房屋土地资源局；罗兰贝格分析按市场机制按市场机制运作运作由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源政府保障政府保障提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求政府保障政府保障按市场机按市场机制运作制运作政府调控下的政府调控下的市场机制运作市场机制运作由供需双方按照市场机制运作严格空置低容积率土地供给增加配套商品70、房1)以及中低价普通商品房住宅建设用地供应，满足低收入人群的住房需求最低收入最低收入人群人群高收入及高收入及中等收入中等收入人群人群最高最高收入人群收入人群低收入低收入人群人群政府对市场的调控态度：以前政府对市场的调控态度：以前政府对市场的调控态度：今后政府对市场的调控态度：今后最低收入最低收入人群人群低收入低收入人群人群提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源高收入及高收入及中等收入中等收入人群人群最高最高收入人群收入人群56商业地产和甲级写字楼对地段的要求很高，同时土地供应相对紧张，因而商业地产和甲级写字楼对地段的要求很高，同71、时土地供应相对紧张，因而对土地获取能力需求较高对土地获取能力需求较高资料来源：广州房屋土地资源管理局；罗兰贝格分析不同物业形态对地段的要求不同物业形态对地段的要求2003-2004年广州市土地供应分类年广州市土地供应分类 万平方米万平方米价值近远与市中心距离与市中心距离独立住宅公寓工业厂房、物流地产甲级写字楼零售商业地产49%44.9%4.5%其它用地1)商品住宅商业服务办公楼 1.4%旅游用地 0.2%6,84513,20047.9%49.2%2.3%0.5%0.1%1)其他用地包括园林用地、绿化用地等从土地获取难易程度的角度来看：从土地获取难易程度的角度来看：甲级写字楼以及商业中心项目对地72、段要求较高，理想地块的获取较为困难；广州住宅市场由于中心区域土地供甲级写字楼以及商业中心项目对地段要求较高，理想地块的获取较为困难；广州住宅市场由于中心区域土地供给的减少，获取好地段土地难度增加，而二线城市相对而言中心区域住宅用地可得性更高给的减少，获取好地段土地难度增加，而二线城市相对而言中心区域住宅用地可得性更高各细分市场对土地获取能力的要求分析57甲级办公楼，烂尾楼改造和区域商业中心项目对自有资金和融资能力的要甲级办公楼，烂尾楼改造和区域商业中心项目对自有资金和融资能力的要求较高求较高自有资金要求自有资金要求融资能力要求融资能力要求8,000-9,000万万*5,000万万*1,000-73、2,000万万5-7亿亿4亿亿7,000-8,000万万2亿亿广州住宅二线城市住宅经济型酒店甲级写字楼烂尾楼改造社区商业中心区域商业中心*10万平方米的楼盘，位于广州的内外环之间1.5-1.6亿亿1亿亿3,000万万5-7亿亿4亿亿1.3亿亿4亿亿广州住宅二线城市住宅经济型酒店甲级写字楼烂尾楼改造社区商业中心区域商业中心各细分市场对资金能力的要求分析资料来源：罗兰贝格分析58从经营能力上来看，甲级写字楼以及商业项目对企业经营能力要求较高，从经营能力上来看，甲级写字楼以及商业项目对企业经营能力要求较高，而碧桂园此类项目上的经验积累和能力准备度尚有不足而碧桂园此类项目上的经验积累和能力准备度尚有不74、足住宅住宅甲级写字楼甲级写字楼烂尾楼烂尾楼社区商业中心社区商业中心区域商业中心区域商业中心物流地产物流地产研发研发/产品策划产品策划和设计和设计项目实施和管理项目实施和管理销售和营销销售和营销持续运营持续运营综合评分综合评分3.34.04.54.04.52.3代表能力要求很高代表能力要求较高代表能力要求一般代表能力要求较低代表能力要求很低各细分市场对经营能力的要求分析资料来源：罗兰贝格分析59就酒店投资开发而言，随着国内旅游业的发展，酒店市场在经历了前几年就酒店投资开发而言，随着国内旅游业的发展，酒店市场在经历了前几年的低迷后也开始逐渐复苏的低迷后也开始逐渐复苏国内酒店业国内酒店业03年之后呈75、现快速增长之势年之后呈现快速增长之势注：旅游总收入中不含出境旅游收入，其中2006年为罗兰贝格根据年均增长率的预测值数据来源：国家旅游局我国旅游行业长期保持着持续快速增长我国旅游行业长期保持着持续快速增长单位：万元我国2000-2006年旅游业收入情况国内星级酒店2000-2006年增长情况2006年2004年2003年2002年2000年2001年2005年单位：个60目前我国酒店业集团化程度较低，消费结构极合理，中高星级饭店多，低目前我国酒店业集团化程度较低，消费结构极合理，中高星级饭店多，低档酒店少档酒店少2005年我国酒店集团化程度与国际酒店比较年我国酒店集团化程度与国际酒店比较目前已76、有30多个世界著名的饭店管理集团进入中国饭店业市场。目前全国有一万多座星级饭店，由本土集团管理的饭店仅为10%不到。而在国际上，美国由集团管理的饭店已达80%，欧洲为50%。在中国120多家饭店管理集团中目前仅有8家被列入全球饭店管理集团300强的行列，这与目前中国饭店业庞大的市场是不相称的从酒店业的不同消费等级上的客源量，应当呈“金字塔”式分布，价格越低，客户群越大，因此二星以下级酒店的客房总量应当大大高于三星以上级酒店。但目前我国五星、四星级酒店和三星级酒店的客房量三者之和为61.84%，超过一半以上，消费结构极为不合理。但这种畸形的消费市场，也促成了经济型酒店在国内迅速崛起数据来源：罗兰77、贝格根据中国饭店协会2005年统计数据分析2005年我国各星级酒店客房比例构成年我国各星级酒店客房比例构成数据分析与基本结论数据分析与基本结论61而行而行业赢利集中于五星级酒店和经济型酒店业赢利集中于五星级酒店和经济型酒店根据中国旅游统计年鉴（2005）统计数据表明，全国星级饭店中只有五星级酒店总体赢利，其他星级酒店整体亏损另据2004中国饭店业统计显示：所有5星级饭店的平均房价达到人民币679元，4星级饭店为人民币372元，3星级饭店为人民币243元，5星级饭店整体平均住宿率为56.7%，4星级和3星级饭店分别为59.5%和61.8%。各等级饭店的每间客房平均收入依次为：5星级人民币385元78、，4星级人民币221元，3星级人民币150元五星级酒店五星级酒店经济型酒店与高星级酒店在国外的比例是7：3，但在我国则正好相反。这种畸形的市场消费结构使经济型酒店在国内迅速崛起一般来讲，客房收入是酒店收入的最大部分，一般要占到一半以上，在利润中占到的比重更高经济型酒店的高利润由高入住率带来。而经济型酒店入住率60以上即可保本。由于标准高价格低，经济型酒店迎合了大量商务人士和旅游者的需求。如家快捷、锦江之星等国内著名连锁经济型酒店品牌分店入住率普遍达到95以上，年回报率高达20%以上经济型酒店经济型酒店资料来源：中国旅游统计年鉴（2005）；罗兰贝格分析62广东省旅游业发展迅速，因此酒店业仍有很79、大的发展潜力广东省旅游业发展迅速，因此酒店业仍有很大的发展潜力数据来源：国家旅游局2006年年1-2月月各地方旅游接待情况各地方旅游接待情况基本描述及结论基本描述及结论广东省是一个旅游大省，2006年1-2月接待的旅客主要为香港同胞（62%）、外国人（21%），台湾和澳门同胞比例相对较少（分别占12%、5%）相比其他省份而言，受地理位置的影响，广东省的游客群体相对稳定，且入境旅游相比较高因此，广东省的旅游地产将有很大的发展空间63碧桂园在长期的项目开发中积累了大量酒店开发和管理经验，凤凰城系列碧桂园在长期的项目开发中积累了大量酒店开发和管理经验，凤凰城系列酒店的品牌效应已在当地产生了较大的影响80、酒店的品牌效应已在当地产生了较大的影响鹤山凤凰城酒店鹤山凤凰城酒店花城酒店花城酒店凤凰城五星级酒店凤凰城五星级酒店清远假日半岛酒店清远假日半岛酒店-故乡里故乡里碧桂园凤凰城酒店系列碧桂园凤凰城酒店系列64C.2.2产品竞争策略产品竞争策略65对于住宅开发业务，碧桂园应继续发挥对于住宅开发业务，碧桂园应继续发挥“内配套内配套”的优势，专注于本地二的优势，专注于本地二三线城市的社区住宅开发三线城市的社区住宅开发资料来源：广东省“十一五”计划，罗兰贝格分析在未来五年，广东省将重点关注于东西两翼和粤北城镇的发展在未来五年，广东省将重点关注于东西两翼和粤北城镇的发展碧桂园住宅项目重点开发区域建议碧桂园住81、宅项目重点开发区域建议根据广东省发展战略，二、三级市场的房地产有效需求将逐步加大高速公路及县乡公路网、轨道交通网、高等级航道网等“三大网络”建设，大大推动了广东省的城市化进程以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤北城镇点轴发展区为主要聚集区域的发展，给住宅房地产开发建设带来了很大的发展空间碧桂园在过去的项目开发过程中，已经积累了丰富的城镇住宅综合开发经验，并在“内配套”的优势下取得了长足发展因此，碧桂园应在自己的核心基础上，抓住机会，深入做好各种社区服务配套，紧跟广东省城市发展步伐，大力发展二三线城市的住宅开发项目珠三角城市群珠三角城市群东翼城镇东翼城镇西翼西翼城镇城镇粤北城镇粤北城镇66随着82、国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，房地产开发企业获取土随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，房地产开发企业获取土地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源资料来源：罗兰贝格分析土地政策土地政策金融政策金融政策行政及财经政策行政及财经政策土地政策将越来越严格，依靠不规范操作获取土地增值暴利的可能性将降低，资金在土地获取中将变得越来越重要，要求未来开发商具有更高的产品增值能力和融资能力产品增值将成为主要盈利来源产品增值将成为主要盈利来源未来金融政策可能产生的影响主要集中在获贷能力、自有资金的比例、以及预售制度的调83、整，对开发商融资能力和资金管理能力的要求将越来越高 国八条的下发抑制了房地产业投资增长速度中央政府积极推动“不动产税”的实施，意欲减少地方发展短期行为，但在未来5年内“不动产税”很难对住宅房地产市场产生实质性的影响67产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现产品溢价产品溢价深刻的消费者认知及理解基于消费者认知的产品设计或引进基于消费者认知的产品定价针对产品的高效宣传和沟通成本控制成本控制新型原材料的开发和应用优化采购战略及管理高效项目成本管理住宅房地产产品的高价值和品质可感知性决定了消费者对产品的关注暂时高于对品牌的关注目前绝大部84、分开发商在高效响应市场及消费者需求方面具有较大的改善空间，获得此能力能提高竞争优势通过成本控制获得利润提升的空间有限，但随着开发商与竞争逐渐成熟，成本控制将越来越受到关注资料来源：罗兰贝格分析68远期来讲，在成熟理性的市场中成本优势是住宅开发企业提升盈利能力的远期来讲，在成熟理性的市场中成本优势是住宅开发企业提升盈利能力的必由之路必由之路不可控成本可控成本2004年年Pulte Homes收入及成本结构收入及成本结构材料成本节省意味着净利润可以提高材料成本节省意味着净利润可以提高1%左右左右(44%X2%)，这与这与8.5%的当前利润水平相比已非常重要的当前利润水平相比已非常重要Pulte H85、omes材料成本节省情况材料成本节省情况标准样板房标准样板房单建筑面积成本节约单建筑面积成本节约木质板材用量节约木质板材用量节约框架结构用量节约框架结构用量节约以前以前5,06441,2468,005现在现在4,93332,6756,557节约节约2%20%17%材料和人工成本其他产品销售成本其他费用和税金净利润销售收入资料来源：罗兰贝格分析69但受近年来政府调控政策的影响，在目前住宅项目成本结构中碧桂园的总但受近年来政府调控政策的影响，在目前住宅项目成本结构中碧桂园的总成本下降空间不大成本下降空间不大一个典型住宅楼盘的成本结构不可控成本可控成本随着近年来国家宏观调控政策的影响，土地作为房地产86、开发商最大增值因素和成本优势，也已随着土地成本的不断上升，和房地产市场的日益成熟，而逐渐失去建安成本作为房地产开发成本结构中最大一项可控成本，碧桂园已经以“内配套”的开发模式将该成本项牢牢控制，实现了“平过你自己起屋”的目标。对于其它成本项，即使每年下降5%，也只能帮助企业在价格或利润方面获得1%左右的优势因此对碧桂园而言，在未来的开发过程中，在当前住宅项目成本结构下总成本下降空间不大资料来源：罗兰贝格分析1,0386142502,7001386,60810,808土地成本营业税市政配套建安成本及其他直接成本营业费用税前利润25%50%销售收入25%基本结论70因此，碧桂园应该在继续加强总成本87、领先优势的基础上，在目标集聚和产因此，碧桂园应该在继续加强总成本领先优势的基础上，在目标集聚和产品差异化方面做深做细品差异化方面做深做细内配套体系导致质量问题屡有发生，并且对项目管控有一定影响对固定住宅风格的追求（刻意的或者节约成本为目的的）导致碧桂园产品差异化战略的模糊目标细分市场集聚度还有提升空间，但立即推行会影响到碧桂园的短期销售碧桂园通过整体采购、自我内配套等措施来实现总成本领先通过住宅风格定位差异化，碧桂园可以获得较为丰厚的产品价格溢价通过对目标市场的细分研究，碧桂园确立了自己的目标集聚战略 总成本领先战略的逻辑是要求企业成为成本领先者，而不是竞争这一地位的几个竞争者之一格外依赖于先88、发制人策略总成本领先总成本领先产品价格溢价超过为产品独特性而额外附加的成本如果存在多种为客户广泛重视的特质，行业中将存在多种成功的差异化战略寻求目标细分市场的竞争优势，而不是拥有全面市场的竞争优势通常与其他两种基本竞争战略搭配使用目标集聚目标集聚碧桂园碧桂园产品差异化产品差异化资料来源：罗兰贝格分析71目前碧桂园正在或将要面对的主要竞争对手是价值型开发商目前碧桂园正在或将要面对的主要竞争对手是价值型开发商资料来源：罗兰贝格分析 *顺驰尚未进入广东市场实地开发强强弱弱弱弱强强运作能力运作能力资资源源（资资金金/政政府府关关系系等等）价值型开发商价值型开发商寻租型开发商寻租型开发商II I技术型开89、发商技术型开发商投机型开发商投机型开发商IIIIV开发商开发商能力罗盘能力罗盘钟村地产钟村地产恒大恒大新世界新世界光大光大碧桂园碧桂园雅居乐雅居乐万禾万禾祈福祈福合生合生富力富力万科万科顺驰顺驰*碧桂园碧桂园战略竞争对手战略竞争对手潜在竞争对手潜在竞争对手直接竞争对手直接竞争对手其他竞争者其他竞争者72典型开发商发展过程典型开发商发展过程价价值值增增长长潜潜力力通过模糊的内部行为整合来增加各个业务部门的价值实现能力难难以形成持久的价值创以形成持久的价值创造能力造能力因此，未来的竞争趋势必然集中于价值创造，碧桂园应该在价值提升、倍因此，未来的竞争趋势必然集中于价值创造，碧桂园应该在价值提升、倍增90、过程中向更高的产品价值增长，即产品增值模式跨越增过程中向更高的产品价值增长，即产品增值模式跨越外部资源外部资源内部资源内部资源价值提升模式价值提升模式价值倍增模式价值倍增模式价值炼金模式价值炼金模式价值简单加总模式价值简单加总模式发挥总部具有的、各个业务部门不具备的高水平的管理能力改进职能部门的管理水平和项目部门的运营水平价值创造持续增长阶段价值创造持续增长阶段通过发挥各个业务单元的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关部门的竞争优势业务部门竞争优势通过总部整合可以达到几何级数倍增的效果价值创造能力快速成价值创造能力快速成长，凸现管控重要性长，凸现管控重要性在持续的土地获取能力和多通道91、融资能力基础上，对内部管控和运营能力进行最优整合形成独特的行业价值标准或者企业价值认可标志可以适当地进入新的业务领域修炼核心竞争力、修炼核心竞争力、成为价值标准典范成为价值标准典范资料来源：罗兰贝格分析73住宅产业化是碧桂园实现其产品增值的最有效途径，碧桂园应在现有的内住宅产业化是碧桂园实现其产品增值的最有效途径，碧桂园应在现有的内配套整合能力与经验的基础上，努力推进住宅及其配套物业的标准化生产，配套整合能力与经验的基础上，努力推进住宅及其配套物业的标准化生产，并最终形成行业价值标准并最终形成行业价值标准数据来源：、罗兰贝格分析 住宅产业化实现的必要条件是价值标准的确立住宅产业化实现的必要条件92、是价值标准的确立价值标准是产品溢价的最佳平台价值标准超越传统品牌理解，除技术因素外，对行业的深刻理解和顾客需求的深入把握以及对运营模式的创新都提出了很高的要求住宅产业化的标志主要体现在住宅的标准化程度（例如北美的梁都是4、6模数，整个北美就可以实现梁的标准化生产）和住宅科技含量两个方面系统锁定系统锁定/价值标准价值标准我国的住宅产业化水平远远低于国际水平我国的住宅产业化水平远远低于国际水平 当前，我国的住宅产业化水平只有7%，而美国和日本的住宅产业化水平已达到并超过50%而住宅产业化就是要将住宅产业从以劳动力密集、资本密集为特点的外延式增长转变成技术密集的内涵式增长住宅产业化企业有两种模式：一93、是利用产业化达到批量生产，让价格下降；二是提升性能，提供更高品质的住宅74准确的产品价值定位是实现住宅产业化的前提，碧桂园应首先以消费群购准确的产品价值定位是实现住宅产业化的前提，碧桂园应首先以消费群购买能力和需求为导向，提供多样化高附加价值的商业住宅产品买能力和需求为导向，提供多样化高附加价值的商业住宅产品可转让性可出租性生活便利性交通可达性增值居住功能附属居住功能基础居住功能居住经济性购房经济性彰显身份健康环保性小区周边安全未来升值潜力适租性营利性周边文化体育设施周边商业设施周边中小学、幼儿园周边大学周边医疗设施私人交通公共交通轨道交通小区文化氛围景观设计小区立面风格小区智能化小区绿化物业94、管理小区会所小区内配套商业停车位小区建筑规划建材标准工程质量房型设计物业管理性价比房屋能耗得房率单套价格单位价格城区形象小区内其他住户空气质量噪音情况周边工业情况周边社区治安状况小区保安功能性功能性便利性便利性投资性投资性安全性安全性归属性归属性经济性经济性小区内安全性针对不同的购买能力和需要提供多样化的产品针对不同的购买能力和需要提供多样化的产品 当前，我国的住宅产业化水平只有7%，而美国和日本的住宅产业化水平已达到并超过50%而住宅产业化就是要将住宅产业从以劳动力密集、资本密集为特点的外延式增长转变成技术密集的内涵式增长住宅产业化企业有两两种模式：一是利用产业化达到批量生产，让价格下降；二95、是提升性能，提供更高品质的住宅资料来源：罗兰贝格分析75住宅产业化可从结构体系的标准化入手，逐步推进住宅配套体系标准化住宅产业化可从结构体系的标准化入手，逐步推进住宅配套体系标准化住宅配套体系标准化主要指，为提升房地产产品价值而为对社区的医院、商场、公园、体育场、医院、商场、公园、体育场、学校、会所学校、会所/酒店酒店等配套，基于对客户真实需求的了解而制定各系列开发标准（根据不同的需求层次建立不同系列、不同层级的标准）住宅配套体系标准化的建立是住宅精益化生产的前提，并将从整体上提升产品价值，并最终形成行业价值标准，并进行持续改善，为企业打造可持续发展的核心竞争力住宅结构化体系标准化住宅结构化体96、系标准化住宅配套体系标准化住宅配套体系标准化住宅产业化标准体系住宅产业化标准体系核心模块核心模块通过对客户的细分和客户对生活需求非常详细的研究，确定房屋不同区域的面积分配，还可以根据不同客户喜好进行自主选择 交通模块交通模块指可装电梯或者是不装电梯的选择，为将来工厂化的施工留下一个非常好的基础 外挂模块外挂模块为了适应不同地区、不同层次住宅的多样性，包括橱窗、阳台等栏板这些支架可变换的、可选择的外挂构建资料来源：罗兰贝格分析76特点描述特点描述对碧桂园的启示对碧桂园的启示商企联盟的房地产开发模式也日益成为房地产企业提升产品溢价能力的有商企联盟的房地产开发模式也日益成为房地产企业提升产品溢价能力97、的有效途径效途径开发商商业开发商商业开发商医院开发商医院碧桂园酒店教育？碧桂园酒店教育？万达集团绑定了沃尔玛，凡是有万达集团的地方都会有一个沃尔玛。在万达与沃尔玛的合作中，万达依托沃尔玛实现持续的产品溢价祈福集团的祈福新村同样因为其知名的祈福社区医院取得了成功碧桂园同样依靠其独特的“配套”赢得了产品的持续溢价能力，但碧桂园的产品溢价元素仍然有很大的提升空间提升产品溢价元素的价值，使其标准化、规模化将极大的推进碧桂园产品的持续溢价能力，进而实现由土地增值型发展向产品增值型发展的转变资料来源：罗兰贝格分析77对于酒店开发，目前西方饭店管理集团全面进入，导致市场竞争白热化对于酒店开发，目前西方饭店管98、理集团全面进入，导致市场竞争白热化资料来源：罗兰贝格分析圣达特集团（圣达特集团（2004全球第二）全球第二）洲际集团（洲际集团（2004全球第一）：全球第一）：“每星期一家每星期一家”拓展中国市场，二线城市是重要目标拓展中国市场，二线城市是重要目标仕达屋集团（仕达屋集团（2001全球第八）全球第八）旗下的万豪集团，2004年将在中国接管7家酒店在广州，万豪把中国大酒店纳入旗下，使广州万豪的顶级酒店增至3家。自2004年起，万豪集团已在中国新接管7家酒店。除了北京和上海外，万豪还放眼于三亚、天津、武汉和苏州在与厦门富春东方酒店有限公司签署的协议中规定，仕达屋集团对厦门喜来登大酒店进行管理仕达屋集99、团在华酒店数量已经突破23家，成为各国际酒店集团在华高档酒店数量最多的集团旗下顶级品牌和经济型酒店品牌同时进入中国其中经济型饭店连锁品牌速8 于2004年4月22日正式进入中国。速8是美国圣达特饭店集团旗下专门经营经济型饭店的特许经营品牌，计划5年内在中国发展55家速8饭店目前该集团已在中国内地管理47家酒店，主要范围则圈定了中国华东、华南等经济发达地区的中等城市2004年5月25日，洲际酒店集团一次性与中国大陆的9家酒店签署了管理合同。在新加入的9家酒店中，有一家超豪华级度假酒店是洲际集团在中国内地开设的第一家洲际品牌的度假酒店。此外，还有两家快捷假日酒店，三家假日酒店和三家皇冠酒店。这九家100、酒店有一大半分布在二线城市法国雅高国际酒店集团（主要品牌包括豪华型的索菲特酒店和商务型的诺富特酒店。经济型的宜必思酒店）。1985年进入中国，目前在华管理着23家酒店，分别位于北京、上海、杭州、济南等地马里奥特集团马里奥特集团（2001全球第三）全球第三）雅高集团（雅高集团（2001全球第四）全球第四）78国际饭店集团在中国竞争主要有五大特征国际饭店集团在中国竞争主要有五大特征同一个国际饭店集团下的多种品同一个国际饭店集团下的多种品牌全面进入中国牌全面进入中国国际排名前十集团均已进入中国国际排名前十集团均已进入中国市场市场扩张步伐迅速、投资力度大扩张步伐迅速、投资力度大从一线城市，向二线城市纵101、深拓展从一线城市，向二线城市纵深拓展五大特征五大特征国际集团相对于内资，具有明显赢国际集团相对于内资，具有明显赢利和管理优势利和管理优势资料来源：罗兰贝格分析79面对激烈的竞争，碧桂园应避开行业领先者的优势，选择其力量薄弱的地面对激烈的竞争，碧桂园应避开行业领先者的优势，选择其力量薄弱的地区，利用灵活的投资战略和先进的管理理念获得成功区，利用灵活的投资战略和先进的管理理念获得成功碧桂园碧桂园国内外著名酒店集团国内外著名酒店集团长期在行业中，形成行为惯性，应变能力不足，出现战略盲点。在市场拓展中，尚未真正深入二、三线城市拥有灵活投资策略，可以选择最佳投资点有成熟的房地产酒店开发成本管控优势熟悉二102、三线城市，并具备二三线城市房地产酒店开发与经营管理的成功经验资金量相对小，行业经验不足，人才储备不足尚未形成强有力的品牌优势拥有雄厚资金，具有丰富行业经验，拥有大量的人才储备，并因长期经营拥有行业管理人际关系等特殊资源优优势势与与劣劣势势比比较较新的进入者和赶超者，将以灵活机制、快速行动，超前战略思维后来居上目前市场中仍然存在巨大潜在市场或市场空白来自于行业中现有集团的反应及新的同时进入者的行为已开始迅速的发掘潜在市场，占领市场空白机机会会与与危危机机比比较较资料来源：罗兰贝格分析80从从“地区等级业务地区等级业务“三维市场细分及分析看，高星级酒店主要分布在各三维市场细分及分析看，高星级酒店103、主要分布在各省市区的一线城市、二线城市，而二线城市更适于碧桂园进入高星级酒店省市区的一线城市、二线城市，而二线城市更适于碧桂园进入高星级酒店开发开发数据来源：中国饭店协会、罗兰贝格分析20052005年全国五星级酒店分布比例年全国五星级酒店分布比例57%43%20052005年全国四星级酒店分布比例年全国四星级酒店分布比例38%62%根据中国饭店协会相关统计数据显示，全国五星级酒店中，北京、上海、广东、江苏占57%；而另外27个省市的地区只占48%。每个省市平均拥有量仅为发达省市的1/7根据中国饭店协会相关统计数据显示，全国四星级酒店中，四发达省市占37.%；另外27个省市，共占62.7%，平104、均拥有量为仅为发达省市的1/4弱结论结论一线城市属于发达地区，尤其京沪穗等中心大都市，酒店业发展水平远远高于二线城市（一般省会性城市或宁波、青岛、大连这样的次中心城市），竞争也在一个更高的水平上进行。同时，这些一线城市，也是国际酒店集团云集之处。要在一线城市的竞争中获得成功，必须拥有超强实力81由于低星级酒店多集中于二三线城市，且整体赢利状况较差，经济型连锁酒由于低星级酒店多集中于二三线城市，且整体赢利状况较差，经济型连锁酒店更适合于二线、三线城市的投资开发店更适合于二线、三线城市的投资开发经济型酒店市场的竞争状况的五大特点 竞争力极强竞争力极强：2004年，“五一”黄金周期间，除北京之外，上105、海、西安、昆明等许多旅游城市在期间，都出现了高星级酒店预订率低的现象，而锦江之星、如家、新亚之星、莫泰168等经济型酒店预订量提前一周就逼近100%供不应求供不应求：我国有一定规模、相对规范的的经济型酒店只有锦江之星和如家快捷两家。这两个集团的酒店目前主要分布于一线城市，在二线城市已开始零星布点，但尚缺乏规模效益潜在市场巨大潜在市场巨大：国际上旅游业发达的城市的经济型酒店与豪华星级酒店的比例一般为7：3。只有三四百万人口的巴黎，仅雅高酒店集团下属的经济型酒店宜必思就有71家。中国绝大多数二线城市，人口都在200万以上，因此经济型酒店的扩展空间极其巨大巨大利益驱动巨大利益驱动：北京首旅集团和携程106、旅行网合作，在北京、上海、苏州、珠海等地开出了19家“如家快捷”的经济型酒店。截止2004年如家快捷已在全国拥有41家分店经济型酒店的经济型酒店的五大特点五大特点需求强劲需求强劲：以上海锦江为例，经济型酒店的入住率平均为95%以上资料来源：罗兰贝格分析82从竞争程度、经验曲线及赢利状况看，碧桂园更适于二线城市五星级酒店从竞争程度、经验曲线及赢利状况看，碧桂园更适于二线城市五星级酒店的投资开发与经营业务的投资开发与经营业务竞竞争争程程度度经验值经验值低低高高高高碧桂园二线城市五星级酒店和经济型酒店比较盈盈利利率率经验值经验值低低高高高高五星级五星级酒店酒店经济型经济型酒店酒店资料来源：中国酒店网107、，罗兰贝格分析五星级五星级酒店酒店经济型经济型酒店酒店基于前述分析，五星级酒店比经济型酒店在二线城市的竞争程度相对较低，而盈利率却相对较高就碧桂园而言，碧桂园在前期酒店开发中积累了大量五星级酒店成功开发经验，而碧桂园面对于已经相对成熟且竞争激烈的经济型酒店市场，进入风险和退出避垒都相对较高因此，碧桂园更适于二线城市五星级酒店的投资开发与经营业务83基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园适当调整产品结构，在重点发展住宅基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园适当调整产品结构，在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营碧桂园产品业务定位住宅开发别墅108、开发高层/小高层/多层其它及相关配套酒店开发与经营五星级酒店经济型酒店碧桂碧桂园园发展建展建议城市化水平的整体提升和“十一五”对城乡发展、县域经济和中心镇发展的大力支持，以及广东省对“三大网络”的适度超前发展，都使房地产的有效需求得以更好的提升随着粤港澳合作、泛珠三角合作的推进，城镇化进程的不断深入，广东省的住宅房地产市场仍有很大的需求潜力，也为住宅项目的成本开发提供了可能因此，碧桂园应在自身优势的基础上，适当调整产品结构，做足本地住宅项目的成片开发经济型酒店的发展潜力和市场需求都非常巨大，且对开发企业的要求较低，但利润率与相对较低五星级酒店的开发虽然对碧桂园的经验和资本要求都比较高，但碧桂园109、已经成功开发了凤凰城系列酒店，并且在因此，罗兰贝格建议碧桂园应继续发挥自身优势，大力推进五星级酒店的开发与连锁经营资料来源：罗兰贝格分析84附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考优势特点优势特点不足威胁不足威胁投资管理模式投资管理模式模式一：投资者自己经营、管理酒店，模式一：投资者自己经营、管理酒店，不与其他酒店产生关系不与其他酒店产生关系 饭店投资者可以从所有权、管理权、营销权等各个方面对饭店进行严格的控制，并且使饭店投资者得到饭店经营所产生的所有利润 单体饭店无法获得通过网络化经营实现的规模经济，在提高品牌知名度和扩大营销渠道方面存在很大困难模110、式二：投资者自己管理经营，但是加模式二：投资者自己管理经营，但是加入一个更大的联盟团体来获得一些支持入一个更大的联盟团体来获得一些支持选择加入饭店联盟所支付的费用要远远小于加入某个特许经营联号系统，而且饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持相当的独立性饭店自身营销能力的强弱和品牌知名度的高低是饭店成功与否的关键因素。如果自身没有一个良好的管理队伍的话，饭店的发展会受到很大的限制模式三：投资者把酒店交给专业的酒店模式三：投资者把酒店交给专业的酒店管理公司管理管理公司管理如果投资者本身并不具备管理酒店的先进经验以及其他资源储备，那么专业的管理公司将帮助他实现这些并带来良好效益投资者必须将饭店的管理权111、让渡给饭店管理公司，对饭店经营管理的控制大大降低聘请专业的饭店管理公司往往需要支付高昂的管理费用和人员开支，使饭店的经营利润受到侵蚀资料来源：罗兰贝格分析85附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考（续）附录：五星级酒店有六种投资管理模式可供参考（续）优势特点优势特点不足威胁不足威胁投资管理模式投资管理模式模式四：投资者自己经营管理饭店，但模式四：投资者自己经营管理饭店，但是通过特许经营等方式，加入一个更大是通过特许经营等方式，加入一个更大的酒店品牌集团的酒店品牌集团可以利用具有知名酒店品牌在整个市场上的广泛影响力提高自己的销售能力投资者对饭店仍可以实施严格的控制，不会随饭店经营状况的变化而112、变化酒店的未来发展，要受到品牌的限制模式五：委托管理特许经营的双重运模式五：委托管理特许经营的双重运作作饭店的投资者可以通过某种一揽子协议，或者在和某个饭店联号签订管理合同的同时又和这家饭店联号签订一份特许经营协议，由不同的饭店管理公司分别提供不同的管理服务和品牌许可服务饭店的投资者在选择饭店品牌和饭店管理公司的时候，最好能选择同一家饭店公司。在实践中，投资者可以和饭店公司签订两份合同，也可以和饭店公司签订一份总括性的管理合同，通过一个一揽子的管理合同同时得到一家饭店公司能提供的两类服务模式六：让委托管理方成为酒店的股东，模式六：让委托管理方成为酒店的股东，带资管理带资管理将管理公司和饭店捆绑113、到一起，防止饭店管理公司做出不利于业主的决策。饭店管理公司可以在饭店的战略计划制定过程中起关键作用，减少战略决策失误而给业主和管理方带来损失的可能性虽然目前进入中国市场的国外饭店集团大都只是单纯提供管理服务，不介入饭店的产权投资，但是也有一些饭店公司在提供饭店管理合同的同时通过参与股权投资的方式加强对被托管饭店的控制能力资料来源：罗兰贝格分析86C.3 价值链战略价值链战略87经过经过20年发展，房地产行业形成了完整的行业价值链；各开发商有选择年发展，房地产行业形成了完整的行业价值链；各开发商有选择的进入这些环节，形成了三种覆盖模式的进入这些环节，形成了三种覆盖模式营销管营销管理理规划设规划设114、计计物业管物业管理理售后售后服务服务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资评估投资评估一级土地开发一级土地开发二级土地开发二级土地开发投资投资开发开发经营管理经营管理地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出典型企业：陆家嘴有限价值链集成有限价值链集成房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源 物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点金融投资型：115、资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内刚刚起步典型企业分别是万科、国贸、凯德置地完整价值链完整价值链综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少 典型企业：金融街单一价值链环节单一价值链环节资料来源：罗兰贝格分析88由于土地供给受限，由于土地供给受限，“有限价值链集成有限价值链集成”将成为主流；碧桂园应由对价值将成为主流；碧桂园应由对价值链环节的简单链环节的简单“集合集合”迈向迈向“整合集成整合集成”流程整合（分包）商：根据自身能力、资源，承担部分价值链环节，其他环节则选择外包，仅负责宏观掌控和质116、量监测流程集成商：成熟的价值链集成模式，有相对完善的覆盖序列，部分环节经营成熟，已经成为行业的领先者，可以这些强势环节跃迁成为企业的战略业务单元流程集合商：广东开发商习惯的操作模式，一般出于成本和质量控制考虑，并非真正意义上的跨价值链集成战略营营销销管管理理规规划划设设计计物物业业管管理理售售后后服服务务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资投资评估评估一级土一级土地开发地开发二级土二级土地开发地开发投资投资开发开发经营管理经营管理营营销销管管理理规规划划设设计计物物业业管管理理售售后后服服务务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资投资评估评估一级土一级土地开发地开117、发二级土二级土地开发地开发投资投资开发开发经营管理经营管理营营销销管管理理规规划划设设计计物物业业管管理理售售后后服服务务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资投资评估评估一级土一级土地开发地开发二级土二级土地开发地开发投资投资开发开发经营管理经营管理资料来源：罗兰贝格分析房地产行业价值链示意图89出于股东利益、成本节约等考虑，碧桂园发展历程中以建筑施工为中心，出于股东利益、成本节约等考虑，碧桂园发展历程中以建筑施工为中心，沿价值链前后扩张，形成了目前横贯行业价值链的业务形态，但关键环节沿价值链前后扩张，形成了目前横贯行业价值链的业务形态，但关键环节能力分布不均能力分布不均碧桂园118、目前业务范围资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析营销管营销管理理规划设规划设计计物业管物业管理理售后售后服务服务建筑施工建筑施工工程管理工程管理装饰装修装饰装修投资评估投资评估一级土地开发一级土地开发二级土地开发二级土地开发投资投资开发开发经营管理经营管理市场平均水平投资评估土地开发规划设计建筑施工装饰装修工程管理营销管理售后服务物业管理房地产行业价值链示意图碧桂园行业价值链各环节能力评估示意图碧桂园暂无涉及价值链关键环节90土地投资 规划设计建筑施工 建筑材料销售价值链不同环节行业平均利润率相去甚远，但行业利润池深度并不足以构价值链不同环节行业平均利润率相去甚远，但行业利润池深度并不足以构成碧桂119、园评估各流程业务的唯一要素成碧桂园评估各流程业务的唯一要素土地投资：土地投资：资源型企业的利润沃土，但近几年来，政府对土地实施严厉的保护政策，“招拍挂”制度的全面严格实施使得土地全面走向市场化，靠土地增值来赚取开发利润将越来越难规划设计：规划设计：行业利润率很高，市场增长迅速，机会突出，对专业能力要求高建筑施工：建筑施工：显性行业平均利润率极低*,但与开发业务的结合可以显示出更高的隐性利润率建筑材料：建筑材料：传统建材行业市场争夺激烈，利润率较低，新型建筑材料所需投资大，市场风险大，专业性强；亦有显性与隐性利润率的问题销售：销售：专业经纪公司力量逐渐强大并有涉足房地产开发之势；富于远见的开发商120、应该牢牢把控此环节物业管理：物业管理：开发商面对消费者的最直接界面，是整个开发品质的最终保障，所受之重视程度日增，是行业价值链的关键环节；良好服务还能带来品牌传播效应与可观之收益房地产行业主要流程平均利润率示意图*单位：注：*根据罗兰贝格与行业专家估算得出，其中由于受土地投资的不确定因素影响，土地投资的利润空间也有很大的不确定性 *2006年中国企业500强中36家入选建筑企业平均利润率不超过2资料来源：专家访谈，罗兰贝格分析物业管理91利润池深度利润池深度 自身自身业务基础业务基础大大小小转型转型幅度幅度大大小小转型需要投入的资源转型需要投入的资源鉴于此，罗兰贝格建议碧桂园根据利润池、外部条121、件、关键成功因素等行鉴于此，罗兰贝格建议碧桂园根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析转型转型成功成功原有业原有业务单元务单元利润池尚有较大扩容空间具备完善外部条件具备关键成功因素逐步退出逐步退出获得关键成功因素投入巨大是否是否否是维持稳定维持稳定是否业务转型业务转型试探发展试探发展1 12 23 34 4ABCD5 5碧桂园动态评估流程图92建筑施工是碧桂园控制成本、保证产品品质与特性的关键环节，但行业显建筑施工是碧桂园控制成本、保证产品品质与特性的关122、键环节，但行业显性平均利润率较低且市场集中度不断上升性平均利润率较低且市场集中度不断上升建筑行业市场趋势示意图行业集中度市场集中度很低地方品牌林立，缺乏行业领导品牌前几名的市场集中度迅速上升部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升市场需求层次更丰富，竞争手段以差异化为特色竞争特点时间资料来源：罗兰贝格分析散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状同质化市场团状同质化市场当前位置93因此，罗兰贝格建议碧桂园建筑业务短期内仍聚焦于服务自身区域扩张战因此，罗兰贝格建议碧桂园建筑业务短期内仍聚焦于服务自身区域扩张123、战略，五年后可在业内有所图谋略，五年后可在业内有所图谋1：长期来看，建筑业收入虽高，但利润率低下，利润池体积小，逐步退出是好的选择A：但是建筑对于地产企业的意义不仅仅在于该部分业务的利润率，更在于它对成本控制和质量控制的贡献B：区域的扩张将为建筑的发展提供良好的外部条件，同时也提出巨大挑战C：具备多年建筑行业经验，深谙行业关键成功因素D：现有建筑业务结构以及成本管控亟需细化，做为独立SBU尚需时日，需提升能力以配合公司省内外迅速扩张5：逐步将成本优势固化，努力向SBU跃迁碧桂园建筑施工业务成功转型路线图碧桂园建筑施工业务成功转型路线图利润池深度利润池深度大大小小转转型型幅幅度度大大小小转型需要124、投入的资源转型需要投入的资源建筑建筑施工施工ABCD是否是是否135 自身自身业务基础业务基础自身业务基础自身业务基础资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析关键控制点关键控制点94规划设计市场在未来五年内将保持规划设计市场在未来五年内将保持12%的增长率的增长率,市场容量更加集中于广市场容量更加集中于广东，前景看好但竞争激烈东，前景看好但竞争激烈 14.72%p.a.12%p.a.房屋建筑设计市场规模/年 单位：亿元十一五期间北京、上海、广州三地的房屋建筑设计市场预计仍将占据全国市场30%以上资料来源：中国社会科学院数量经济研究所，招商证券，罗兰贝格分析广东省市场增长速度最为迅速，年均增长将高达11125、.6%，远远超过北京、上海分别为7.1%，3.6%的年均增长率广东地区房屋建筑设计市场增长更为迅猛，未来五年也将处于领先地位，将吸引更多市场主体进入房屋建筑设计市场规模/区域 单位：亿元上海北京广东2002年2003年2004年2005年 3.6%p.a.7.1%p.a.11.6%p.a.95在土地获取手段单一、成本升高的影响下，产品研发能力将成为开发商核在土地获取手段单一、成本升高的影响下，产品研发能力将成为开发商核心竞争力，这要求碧桂园必须加强规划设计能力，并借此契机建立规划设心竞争力，这要求碧桂园必须加强规划设计能力，并借此契机建立规划设计中心，能力积累成熟后可以考虑战略跃迁计中心，能力126、积累成熟后可以考虑战略跃迁碧桂园规划设计业务成功转型路线图碧桂园规划设计业务成功转型路线图利润池深度利润池深度大大小小转转型型幅幅度度大大小小转型需要投入的资源转型需要投入的资源规划规划设计设计ABCD是是否45 自身自身业务基础业务基础自身业务基础自身业务基础资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析A：规划设计利润率高，行业成长前景看好，利润池深厚B：广东规划设计市场规模性、收益性成长均较良好；另，地产企业的竞争越来越集中于产品层面，产品研发能力必将成为行业核心竞争力的要求C：拥有多年规划设计经验，拥有独立设计团队，但缺乏明晰的战略定位，竞争力不够强D：需要集团对该环节的战略重视，要达到于战略愿景匹127、配的研发能力，需要大量人力、财力、物力投入3：短期内，仍需配合公司省内外的迅速扩张战略5：长期积累成熟，可以考虑SBU战略跃迁关键控制点关键控制点96注：合生物业管理经营状况计算计入物业投资部分资料来源：万科（00002）2005年报，合生（0754，HK）2005年报，金地（600083）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析物业管理作为直接面对客户的重要界面，已经从服务部门逐渐衍化为可以物业管理作为直接面对客户的重要界面，已经从服务部门逐渐衍化为可以独立运作的业务部门，在主要地产商业绩中该环节收入、利润比例呈上升独立运作的业务部门，在主要地产商业绩中该环节收入、利润比例呈上升趋势趋势万科合生128、*金地各公司物业管理经营状况各公司物业管理经营状况 单位：单位：运营利润率占公司总收入比例占公司总利润比例举例：万科物业发展历程举例：万科物业发展历程“共管式管理共管式管理”业主自治与专业服务相结合 1991年，深圳天景花园“酒店式管理酒店式管理”寓酒店管理于服务之中 1995年，深圳荔景大厦“无人化管理无人化管理”物业管理与智能化的高度结合 1997年，深圳城市花园“个性化服务个性化服务”以客户个性需求为中心 1999年，深圳俊园“管理服务报告管理服务报告”规范化管理新概念 1999年，率先在行业中推行“邻里守望邻里守望”亲情化管理 2001年，深圳四季花城“氛围管理氛围管理”营造和谐、温馨129、的社区氛围 2002年，深圳温馨家园“体验式服务体验式服务”致力于物业与客户的互动感受 2003年，深圳东海岸97碧桂园高品质的物业管理作为其产品溢价的重要工具，今后应该拥有更加碧桂园高品质的物业管理作为其产品溢价的重要工具，今后应该拥有更加广阔的发展愿景广阔的发展愿景碧桂园物业管理业务成功转型路线图碧桂园物业管理业务成功转型路线图利润池深度利润池深度大大小小转转型型幅幅度度大大小小转型需要投入的资源转型需要投入的资源物业物业管理管理ABCD是否是是否135 自身自身业务基础业务基础自身业务基础自身业务基础资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析A：物业管理行业平均利润率在12左右，行业成长前景看好，130、利润池较深厚B：物业管理市场趋于规范化，法律法规政策逐步完善C：拥有成熟的五星级服务经验与团队D：将物业管理提升到战略高度，其质量将成为未来产品品质的核心组成，产品+服务将成为碧桂园未来的竞争优势模式3：物业管理成为品牌优势，为产品品质作出良好保障，成功支持集团其他战略举措5：物业管理环节经营成熟，核心竞争力形成，参与行业竞争关键控制点关键控制点98Design基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园整合自身资源，把握地产价值链核心基于以上分析，罗兰贝格建议碧桂园整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景集成，最终实现集团战略愿景BuildProperty 131、mgmt规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在建筑施工是成本控制、品质保障的基础物业管理是产品溢价的源泉资料来源：罗兰贝格分析99因此，因此，罗兰贝格罗兰贝格建议将建议将碧桂园碧桂园未来战略发展方向定位为未来战略发展方向定位为“全国房地产专业住宅全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商开发商和酒店连锁经营发展商”资料来源：罗兰贝格分析战略定位的实现大体可以分析三个阶段来实现战略定位的实现大体可以分析三个阶段来实现专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国当前碧桂园业务发展模式当前碧桂园业务发展模式1依托品牌优势，挺进全国市场依托品牌优势，挺进全国市场3专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东132、二线城市全国依托广东，进行二线城市品牌渗透依托广东，进行二线城市品牌渗透2专业住宅开发高档酒店住宅成片开发广东二线城市全国第一阶段，立足广东，做足做强第二阶段，依托广东市场，谨慎拓展二线城市专业住宅，打造精品专业住宅；深入推进二线城市的酒店品牌开发与连锁经营；强化碧桂园专业住宅和五星级酒店两大品牌影响力第三阶段，依托专业住宅和凤凰城酒店品牌影响力，积极挺进全国市场注：注：为辅助发展业务为重点发展业务100D.支撑战略支撑战略101D.1 企业形象战略企业形象战略102由于政治、社会等原因，当今房地产开发商的公众形象并不理想；碧桂园由于政治、社会等原因，当今房地产开发商的公众形象并不理想；碧桂园133、应当以领袖姿态着力扭转这种看法应当以领袖姿态着力扭转这种看法房子暴发户惟利是图的商人官商勾结社会收入差距的创造者穷人无房居住的罪魁祸首责任价值品质诚信碧桂园应该等于碧桂园应该等于碧桂园不等于碧桂园不等于资料来源：罗兰贝格分析103VIBIMI企业识别系统/企业形象系统/企业设计系统MI:企业理念识别(Mind Identity)BI：企业行为识别(Behavior Identity)VI：企业视觉识别(Visual Identity)Corporate Identity System企业形象战略 Corporate Image Strategy罗兰贝格建议碧桂园建立并执行包括传统企业识别系统罗134、兰贝格建议碧桂园建立并执行包括传统企业识别系统CIS和战略性慈善和战略性慈善事业的、以成为中国优秀上市公司典范为战略目标的全新企业形象战略事业的、以成为中国优秀上市公司典范为战略目标的全新企业形象战略良好外在体现良好外在体现提供系统支撑提供系统支撑传统识别系统满足良好上市公司的标准.企业社会责任（CSR）资料来源：罗兰贝格分析104建立完整的企业识别系统是碧桂园企业形象战略长袖善舞的根基所在建立完整的企业识别系统是碧桂园企业形象战略长袖善舞的根基所在行为识别行为识别理念识别理念识别视觉识别视觉识别传统企业识别系统MI是企业最高层的思想系统和战略系统其基本内容包括企业使命、愿景、价值观、企业精神135、气质等渗透实施MI战略的通常方法包括教育、象征性活动、塑造平凡英雄、激励等VI设计的原则包括MI核心原则、美学原则、情感原则、习惯原则以及法律原则BI企业运行的所有规程策略调整完善企业对内对外的一切活动，使其规范化、契约化，充分体现企业的理念资料来源：罗兰贝格分析VIBIMI105基本面改善竞争能力增强，竞争优势凸显拥有众多土地储备良好的口碑品牌效应拥有大量物业升值重估潜力巨大高速扩张的能力持续的、强大的土地获取能力治理结构良好抓住历史机遇地方性竞争优势明显而致力成为优秀的地产上市公司需要还需要从许多实际操作层面进行改善而致力成为优秀的地产上市公司需要还需要从许多实际操作层面进行改善在某些方136、面，碧桂园在长期的发展中具有很大优势但在一些可持续发展指标上，碧桂园仍然有待改善在学习国内、香港领先的地产上市公司同时，碧桂园应该持续致力于行业创新，开创蓝海资料来源：罗兰贝格分析106同时，鉴于企业社会责任（同时，鉴于企业社会责任（CSR）的深远意义，建议将现阶段有限的公）的深远意义，建议将现阶段有限的公益捐赠活动扩展为集团的战略性慈善事业益捐赠活动扩展为集团的战略性慈善事业捐赠活动捐赠活动GAP战略性慈善战略性慈善无战略性，散点捐赠博取社会好感，树立正面的公众形象，并提高员工士气战略性捐赠活动同时关注重大的社会目标和经济目标，它瞄准的是那些与竞争环境相关的领域在这些领域中，企业贡献出其独有137、的资源和专长，从而使企业和社会两者都受益资料来源：罗兰贝格分析善因营销善因营销比散乱捐赠更进一步，集中于某一项慈善事业或备受尊崇的组织上把公司形象与选定的非营利性合作伙伴或者公众事业的崇高形象联系起来，提高公司的声誉例如：奥运会赞助商107宏观来看，战略性慈善是改善企业竞争环境最具成本效益的一种方式，有宏观来看，战略性慈善是改善企业竞争环境最具成本效益的一种方式，有时甚至是唯一的方式时甚至是唯一的方式 生产要素生产要素(Factor Conditions)需求情况需求情况(Demand Conditions)企业竞争环境关联因素企业竞争环境关联因素训练有素的员工高质量的科研机构完善的基础设施透138、明而高效的行政管理程序(如公司注册或获准条件)充足的自然资源当地的市场规模产品标准的合理性当地顾客的成熟度成熟顾客可以使企业了解不断形成的顾客需求并给企业造成创新压力，从而加强该地区的竞争力 一个国家或者地区约束竞争行为的各种规章制度、激励机制以及规范都会从根本上影响生产率。如鼓励投资、保护知识产权、开放当地贸易市场、打破垄断、预防卡特尔等慈善活动对营造一个更有效，更透明的竞争环境有很大的影响 如果一家公司企业的周围有高水平的支持性产业和服务相辅助，其生产率也会大大提高慈善活动可以促进企业所在组群的发展并巩固与企业相关的各种支持性产业 资料来源：罗兰贝格分析战略和竞争环境战略和竞争环境(Con139、text For Strategy and Rivalry)相关和支持性产业相关和支持性产业(Related and Supporting Industries)108就碧桂园现状看，企业家完全以个人名义支撑整个集团战略性慈善事业仍就碧桂园现状看，企业家完全以个人名义支撑整个集团战略性慈善事业仍需假以时日，建议碧桂园需假以时日，建议碧桂园以集团名义部署慈善事业，同时支持集团规模扩以集团名义部署慈善事业，同时支持集团规模扩张张TodayTomorrow企业慈善企业慈善企业家个人企业家个人价值观行为价值观行为企业家个人企业家个人价值观行为价值观行为企业慈善企业慈善“员工捐赠配合补助”只有在企业的支140、出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的慈善活动和股东的利益才能交汇在一起,企业的慈善活动才真正具有战略性协调企业慈善与企业家个人行为的比例，充分考虑慈善战略影响力与股东礼仪的平衡 一般捐赠活动散乱没有重点与其说是出于深思熟虑的社会目的或者商业目的，倒不如说是企业高层主管或员工个人的信念和价值观的体现资料来源：罗兰贝格分析109最终促进两种手段的不断融合，达致企业和谐竞争环境最终促进两种手段的不断融合，达致企业和谐竞争环境企业慈善企业慈善企业家企业家慈善慈善以发展中的强盛企业名义进行的捐赠活动，从事与产业相关的、计划性偏弱的慈善活动，多以改善企业竞争环境、国民素质与自然环境为目的以具有重141、大影响力的企业家名义建立基金会，从事强调计划与效果的慈善事业，例如洛克菲勒基金会、李嘉诚基金会等资料来源：罗兰贝格分析110李嘉诚基金会有限公司通过商业化、规范化运作模式历年捐赠总和超过李嘉诚基金会有限公司通过商业化、规范化运作模式历年捐赠总和超过70亿港元，事实上收到了很好的社会效益和经济效益亿港元，事实上收到了很好的社会效益和经济效益资料来源：李嘉诚基金会有限公司ksli.org；罗兰贝格分析李嘉诚基金会地区捐款统计李嘉诚基金会地区捐款统计李嘉诚基金会覆盖范围李嘉诚基金会项目捐款统计李嘉诚基金会项目捐款统计“人人生生在在世世，能能够够在在自自己己能能力力所所逮逮的的时时候候，对对社社会会有142、有所所贡贡献献，同同时时为为无无助助的的人人寻寻求求及及建建立立较较好好的的生生活活，我会感到很有意义，并视此为终生不渝的职志。我会感到很有意义，并视此为终生不渝的职志。”李嘉诚李嘉诚111在西方，战略性慈善已经形成了一整套与商业社会相处融洽的方法论在西方，战略性慈善已经形成了一整套与商业社会相处融洽的方法论向其他捐赠者发出信号向其他捐赠者发出信号选择最佳捐赠对象选择最佳捐赠对象一种全新的方式一种全新的方式分析企业每个重要经营分析企业每个重要经营地区的竞争环境地区的竞争环境1234资料来源：哈佛商业评论；罗兰贝格分析捐赠者所能产生的影响在很大程度上取决于受赠方的工作是否有成效但是，在某个领域中143、选出工作最有成效的捐赠对象并不容易所以，必须经过广泛而细致的研究捐赠者可以宣扬工作最有成效的非营利机构并向其他捐赠者推介，以此吸引更多资助，从而使整个慈善支出费用得到更有效的分配 企业可以利用自己独有的宝贵资源 企业利用自己的关系和品牌形象发起社会公益项目并得到其他公司的共同赞助，能使自己的成本效益比随之提高 不仅仅利用捐助的公关效应，还应该关注捐助引发的社会影响以改善经营环境为着眼点的慈善活动与现今通行的慈善实践在立足点上是截然相反的；事实上，现在许多企业都有意使自己在慈善活动远离业务，以为这样做可以在当地社区博得更多的好感 要想使慈善活动转而以改善环境为着眼点，企业就必须超越目前的通行做法144、 慈善活动应该立足于改善企业的竞争环境，不同企业适合开展怎样的慈善活动以及在什么时间开展，都各不相同 慈善活动不是一门讲究精确的科学，它本质上是一个判断行为，是企业在对长期目标的信念 改善竞争环境和真心造福社会之间并没有必然的冲突，企业慈善活动和竞争环境联系越紧，其慈善捐赠对社会性的贡献就越大，效率越高112D.2 公司治理结构的基本特征与核心问题公司治理结构的基本特征与核心问题113公司治理结构是公司治理有效性的基本保证公司治理结构是公司治理有效性的基本保证 公司治理公司治理公司治理结构公司治理结构狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理145、地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团公司治理结构是依靠一系列的组织机构和制度安排来保证公司治理有效的体系。主要包括股东会、董事会、经营者集团的组织与制度安排。由于公司的支配、控制、管理、运营的各项活动主要集中在董事会，公司治理的核心在董事会。因此，狭义的公司治理结构主要是指董事会及其与股东、与高层经营管理部门146、的关系同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段114功能定位功能定位机构设置工作规则约束约束激励激励董事会董事会高级管理层高级管理层职能部门及下属控职能部门及下属控股子公司股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；战略决策层战略决策层战略支持及执行层战略支持及执行层经营执行层经营执行层公司治理结构的核心问题是董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励公司治理结构的核心问题是董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束和约束机构机构职层职层功能功能职责职责确立公司的经营理念和使命选拔、监控147、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任115企业公司治理结构核心问题除董事会定位以外，还要解决对人力资本的有企业公司治理结构核心问题除董事会定位以外，还要解决对人力资本的有效激励与约束效激励与约束公司治理要解决公司治理要解决对人力资本的有效对人力资本的有效激励与约束激励与约束企业公司治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系由于企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代公司治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制和约束机制现代企业公司治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了148、以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人）人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益116而在家族企业中，优秀的董事会通常通过明确董事会成员的战略决策与监而在家族企业中，优秀的董事会通常通过明确董事会成员的战略决策与监督执行两个角色的定位来优化公司的治理结构督执行两个角色的定位来优化公司的治理结构董事会成员的战略决策角色与定位董事会成员的战略决策角色与定位董事会成员的监督执行角色与定位董事会成员的监督执行角色与定位智者：智者：董事以其149、积累的经验和知识为董事会出谋划策对外的窗口：对外的窗口：董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉联系人：联系人：董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩授职者：授职者：公司经理层的授职由董事会决定挂名首脑：挂名首脑：董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司专家：专家：董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献评估师评估师：董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用 监督人监督人：这是整个董事会的作用，既对公司管理层进行监督检查安全阀安全阀：在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样150、可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势检查人检查人：起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人117一般家族企业的治理演进路径一般家族企业的治理演进路径企业主治理企业主治理资本家治理资本家治理企业家治理企业家治理所有权与经营权高度统一，监督权缺失 不存在委托代理与激励风险资本家治理和企业家治理是现代企业治理的同一问题的两个方面对于家族企业创始人而言，是两种不同的道路。一是创始人凭借手中的股权成为食利者：二是继续发挥其作为企业家的优势，在企业具有重大的影响对于创业家族的后代而言，资本家治理是通常的道路，通过股权占据董事会的一席或几席，发挥资本家应有的作用 盖茨在微软成151、长后主动就职首席科学家，从事自己的专长，对公司只有部分所有权目前中国的企业家市场不完善，依据以往的经验优势和管理才能继续充当企业家是保守而可靠的选择通过引入制约机制，制衡是对权力行使的一种必要约束，其目的是为了避免由于权力行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用，以利于企业长远发展多种方式引入专业人才，形成企业内部管理岗位的竞争机制 118附录：附录：国内、外公司的企业公司治理结构模式参考国内、外公司的企业公司治理结构模式参考119附录附录1.美国模式美国模式图例：领导关系 监督关系监督机构监督机构治理委员会治理委员会公司经营管理体制152、活动公司经营管理体制活动董事会董事会/非执行董事非执行董事审审计计委委员员会会CEO组组织织委委员员会会报报酬酬委委员员会会财财务务委委员员会会提提名名委委员员会会董事长董事长/总裁总裁经经营营决决策策机机构构120非执行董事间配合容易出现问题有可能是一群对业务不懂的人来告诉懂行的人如何经营可能造成一种不能有力的控制或指导公司行为的机制美国公司董事会的人员配置、优缺点及解决方法美国公司董事会的人员配置、优缺点及解决方法设置各种功能的委员会经理人员参加董事会会议，与董事会成员保持接触通过外部审计来制约和监督董事的工作董事长 /总经理9-12名非执行董事董事长 +总经理9-12名非执行董事非执行董153、事做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议董事会制定战略可以做到客观、公正和独立可以很好的运作董事会优点优点缺点缺点解决方法解决方法121美国公司治理委员会的人员配置、职能及工作内容美国公司治理委员会的人员配置、职能及工作内容人员配置人员配置职能职能工作内容工作内容负责董事会的治理工作界定董事会的功能和职责界定CEO的功能和职责制订独立董事的继任计划董事会通过委员会制定CEO的继任计划和选拨过程向董事会提名CEO和董事会成员，制订CEO的薪酬对董事会、董事、CEO进行评估由独立董事构成，在必要时自由地聘用独立的顾问122美国公司美国公司CEO七大职能七大职能3.确定内部组织机构，安排各个职154、能部确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员门的人员美国公司美国公司CEO职职能能2.与董事会一起参与公司战略的制定，与董事会一起参与公司战略的制定，行使董事长部分职能行使董事长部分职能6.招聘或解雇公司职工招聘或解雇公司职工4.经董事会授权，代表公司对外签订合经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务同和处理业务5.定期向董事会报告业务情况，向董事定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告会提交年度报告7.主持公司的日常业务活动主持公司的日常业务活动1.执行董事会的决议，并依照决议确定公司执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施大政方针，研究制定具体措施123附录155、附录2.德国模式德国模式董事会、董事长董事会、董事长总经理总经理权力机构权力机构经经营营决决策策机机构构监督机构监督机构股股 东东 大大 会会监监事事会会图例：领导关系 监督关系公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动124股股 东东 大大 会会公司经营管理体制活动公司经营管理体制活动董事会董事会监监察察人人总经理总经理权力机构权力机构经经营营决决策策机机构构监督机构监督机构代表董事代表董事图例：领导关系 监督关系附录附录3.日本模式日本模式125附录附录4.国内上市公司法人治理结构国内上市公司法人治理结构股股 东东 大大 会会其它机构其它机构工作管理委员会工作管理委员会公司经营管理体制活动公156、司经营管理体制活动董事会、董事长董事会、董事长监监事事会会总经理总经理其其他他委委员员会会技技术术委委员员会会经经营营管管理理委委员员会会战战略略发发展展委委员员会会董秘办董秘办权力机构权力机构经经营营决决策策机机构构监督监督机构机构图例：领导关系 监督关系126股东大会与董事会的职能股东大会与董事会的职能董事董事会会职能能 股股东大大会会职能能决定公司的经营方针和投资计划选举和更换董事选举和更换由股东代表出任的监事审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出157、决议对股东向股东以外的人转让出资作出决议对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议修改公司章程董事会对股东会负责，行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会报告工作执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项制定公司的基本管理制度127监事会监事会设立目的设立目的监事会的组成监事会的组成监事会的158、职权范围监事会的职权范围由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、159、总经理、经理不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职128经理层职能经理层职能2确定内部组织机构，安排各个职能部确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员门的人员经理层职能经理层职能3经董事会授权，代表公司对外签订合经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务同和处理业务1执行董事会的决议，并依照决议确定执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施公司大政方针，研究制定具体措施5招聘或解雇公司职工招聘或解雇公司职工4定期向董事会报告业务情况，情况向定期向董事会报告业务情况，情况向董事会提交年度报告董事会提交年度报告6主持公司的日常业务活动主持公司的日常业务活动129管160、理委员会职能管理委员会职能经营管理委管理委员会会 战略略发展委展委员会会提出(修改)公司发展目标、中长期战略对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验公司业务发展探讨、制定公司年度预算（经营预算、战略预算）讨论公司组织机构的重大调整讨论/定公司人力资源规划议定公司其他重大决定技技术术委委员员会会 项目评审 项目控制加强沟通（纵向、横向沟通）协调部门关系管理培训、研讨技术攻关预测技术未来走向培训沟通130附录附录5.中国公司治理的历史事件中国公司治理的历史事件2002年年1月中国证监会和国家经贸委发布月中国证监会和国家经贸委发布上市公司治理准则上市公司治理准则1999年年9月月中共中161、央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定提出：提出：“公司法人公司法人治理结构是公司制的核心治理结构是公司制的核心”1998年年12月通过月通过中华人民共和国证券法中华人民共和国证券法1994年颁布年颁布企业法企业法，国务院发布，国务院发布国有企业转换经营机制条例国有企业转换经营机制条例，推动企业转换机制，推动企业转换机制，政府转变职能政府转变职能80年代国家向企业放权让利，改变高度集中的计划体制年代国家向企业放权让利，改变高度集中的计划体制2003年年10月党的月党的16届届3中全会强调完善公司法人治理结构，规范权责，形成制衡机制中全会强调完162、善公司法人治理结构，规范权责，形成制衡机制2002年年11月党的月党的16大进一步提出完善法人治理结构大进一步提出完善法人治理结构131D.3 内部管控体系内部管控体系132资料来源：罗兰贝格分析扩张将会给内控带来一系列挑战和压力扩张将会给内控带来一系列挑战和压力1计划预算管控计划预算管控13流程管控流程管控2组织管控组织管控4人力资本管控人力资本管控碧桂园碧桂园房地产开发公司设计院建筑公司装修公司绿化工程公司物业管理公司营销中心高尔夫球会酒店主题公园管桩厂碧桂园碧桂园集团目前组织机构图（示意）集团目前组织机构图（示意）地产行业即将出现洗牌局面，扩张的机遇与风险同时增加，未来发展战略地产行业即163、将出现洗牌局面，扩张的机遇与风险同时增加，未来发展战略对碧桂园现有的组织、流程与人力资源现状提出挑战，需要碧桂园今后建对碧桂园现有的组织、流程与人力资源现状提出挑战，需要碧桂园今后建立更加严密系统的战略管理体系立更加严密系统的战略管理体系133战略管理战略管理战略管理战略管理高度整合高度整合战略、规划和预算 紧密联系权威组织权威组织高层领导和 广泛参与上下互动上下互动引导+主动，减少往复循环预测循环预测调控+激励，处理变化责任中心责任中心权责/考核的细化关键指标关键指标推导均衡的指标体系标准模型标准模型汇集和分析的格式化业绩分析业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的164、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行战略管理模式需要几个管控模块配合才能实现战略思想战略管理模式需要几个管控模块配合才能实现战略思想134战略活动战略活动战略活动战略活动组织管控组织管控组织管控组织管控经营活动经营活动经营活动经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业165、务板块战略外部驱动因素业绩业绩业绩业绩管理管理管理管理流程管理流程管理流程管理流程管理战略管理的整体思想是战略管理的整体思想是“一体一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具，战略为指导，业务为主线，预算为工具，组织管控、业绩管理、流程管理为后盾组织管控、业绩管理、流程管理为后盾135D.3.1计划预算管控计划预算管控136愿景目标业绩驱动业绩驱动计划与前馈计划与前馈战略选择战略选择/定位定位实施要点实施要点财务计划财务计划业务计划业务计划年度预算年度预算业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划实施计划执行财务类业务类目标体系计划166、体系指标体系三年发展规划（滚动）三年发展规划（滚动）同时，通过与战术/高层预算目标、战术/财务指标和业务计划/年度预算的衔接，以及采用标杆比照（Benchmark）、关键业务驱动因素（KBD）等方法解决解决针对碧桂园主营业务的特点，在三年发展规划（滚动）体系的设计过程中针对碧桂园主营业务的特点，在三年发展规划（滚动）体系的设计过程中应注重战略目标、战略应注重战略目标、战略/财务指标和实施要点财务指标和实施要点/财务计划的有机结合财务计划的有机结合137碧桂园今后应将战略目标分解为计划，计划包括自上而下的战略规划和自碧桂园今后应将战略目标分解为计划，计划包括自上而下的战略规划和自下而上的经营计划167、两部分下而上的经营计划两部分双向的计划制定方法双向的计划制定方法自上而下的战略规划自上而下的战略规划自下而上的经营计划自下而上的经营计划未来的市场发展趋势公司愿景和整体战略各业务单元战略各业务单元的战略目标各业务单元中长期的业绩目标举例举例月、季度经营性关键业绩指标（如：市场份额、交易次数）月、季度财务性关键业绩指标（如：销售额、成本）市场规模预测市场规模预测顾客商品区域销售收入销售收入顾客商品区域公司效率公司效率区域覆盖门店覆盖自上而下的市场份额预测自下而上的销售收入和商品交易预测138宏观控制宏观控制局部调整局部调整长期发展战略规划(5年)中期发展计划(3年滚动计划)年度计划(1年)战略战168、略规划规划实施控制实施控制公司愿景及整体发展战略公司各业务单元目标及发展战略与各业务单元发展战略相应的业务计划确定发展战略实施过程中的阶段性里程碑目标确定相应的实施计划，并为年度计划的制定确定相应的整体框架根据发展战略及中期发展计划所制定的整体框架确定相应的业务发展、资源配置、管理体系调整的年度目标确定相应的年度业务计划及财务预算规划系统的设置应确保公司长期发展战略规划的实施和控制，从管理内容、规划系统的设置应确保公司长期发展战略规划的实施和控制，从管理内容、资源调配、时间保障上与公司各部门、各层次的业务和管理人员的日常工资源调配、时间保障上与公司各部门、各层次的业务和管理人员的日常工作安排紧169、密衔接作安排紧密衔接139同时随着企业规模扩大、项目数量增多、地域覆盖拓展，碧桂园需要大幅同时随着企业规模扩大、项目数量增多、地域覆盖拓展，碧桂园需要大幅提升资本运作和管理能力提升资本运作和管理能力碧桂园的目前资金运作和管理能力碧桂园的目前资金运作和管理能力上市对碧桂园对碧桂园来讲既是机遇也是挑战目前的公司的资金的集中规划和头寸安排情况较好，但是随着公司的不断扩大，项目量的增多和地域的扩张，这方面所面临的挑战会急剧增加，碧桂园的能力必须相应提升随着公司外地业务的扩张，当地融资的职能需要建立碧桂园的财务结算和资金管理职能分析加强资金管理职能部门的作用，如有可能则建立公司统一的资金管理部门建立一个170、完善的计划、预算和控制体系以对资金的流动进行管理合理安排项目进度，并加强销售回款能力提升的手段能力提升的手段资料来源：罗兰贝格分析应收应付的结算内部银行、内部借贷、资金的集中规划与头寸安排应付帐款政策与流程结算工具的筹划与安排 银行授信、借款、银行关系维护、投资融资资金决策 对外担保控制与管理能能力力提提升升的的重重要要性性高高低低上市融资及其管理 140 年度、中长期投资项目计划汇总与优化 集团层面的投资项目分析与决策 集团内各事业部投资与项目分析的标准格式、指标选择的发展 事业部层面的投资项目审批投资分析与管理 集团科目与财务核算体系、政策的设置、统一、推广实施 集团总部事务会计核算 事业171、部核算确认与报表合并 资产管理原则与财务监控（固定资产转固、维护与管理等）集团应收应付凭证审核与处理 中长期业务发展与战略规划牵头、协调、汇总、确认 年度经营计划与财务预算牵头、协调、汇总、确认 汇总集团月度经营财务分析、关键问题改进/机会领域结论和行动计划，推进改进行动的落实与调整 具有集团性的费用分析与控制（集团费用、物流、媒体、水电气等）除现金外的营运资本分析会计核算与报表预算与经营财务分析职能职能工作内容工作内容资料来源：罗兰贝格分析典型企业财务职能分解表典型企业财务职能分解表(1/2)141 应收应付的结算 内部银行、内部借贷、资金的集中规划与头寸安排 应付帐款政策与流程 结算工具的172、筹划与安排 银行授信、借款、银行关系维护、投资融资资金决策 对外担保控制与管理结算中心与资金管理 集团、分子公司法人结构梳理与税务规划 集团内部各地/事业部财务工作计划、分配与协调 各地税务机关沟通与税务优惠的争取 集团日常税务处理、会计处理 内部税务咨询税务筹划与管理 对各事业部财务负责人的考核、任免 财务部处级以上人员的统筹协调，人员培养、发展与轮换计划 集团各项财务相关制度、流程的责任主体组织与制度职能职能工作内容工作内容资料来源：罗兰贝格分析典型企业财务职能分解表典型企业财务职能分解表(2/2)142D.3.2组织管控组织管控143碧桂园总部现有组织结构对区域公司的支持方面显得薄弱，而173、作为区域扩碧桂园总部现有组织结构对区域公司的支持方面显得薄弱，而作为区域扩张成功的典范，万科总部的战略规划、基础研究、产品研发、品牌运作功张成功的典范，万科总部的战略规划、基础研究、产品研发、品牌运作功能，为各地分公司业务拓展提供了有力支持能，为各地分公司业务拓展提供了有力支持万科总部最新组织结构图万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司创创新新研研究究部部产产品品品品类类部部项项目目管管理理部部采采购购部部财财务务管管理理部部资资金金管管理理中中心心企企划划部部总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部物物业业管管理理部部审审计计法法务务部部董董事事会会办办公公室室各各地地分分公公司司万万174、科科影影视视产品线产品线运营线运营线管理线管理线监控线监控线创新研究部：创新研究部：负责主管公司产品的研究和创新，推行“工厂化作业”产品品类部：产品品类部：负责研究客户的具体需求，按照客户的需求确定公司的产品资料来源：访谈；新财经；中国资讯行；罗兰贝格分析144在这些支持下，万科发展到今天，其区域公司各项职能已经发展得相当成在这些支持下，万科发展到今天，其区域公司各项职能已经发展得相当成熟熟万科上海分公司万科上海分公司采采购购管管理理部部工工程程管管理理部部项项目目管管理理部部成成本本管管理理部部客客户户服服务务部部物物业业公公司司办办公公室室项项目目发发展展部部设设计计部部财财务务部部人人力175、力资资源源部部市市场场营营销销部部万科总部万科总部万科上海分公司最新组织结构图资料来源：访谈；罗兰贝格分析145由于由于项目地域分布比较集中，万通项目地域分布比较集中，万通集团集团目前目前采用的是采用的是董事会董事会领导领导下下的的项目项目经理经理负责负责制制的的多多项目项目管理管理的的组织组织结构结构万通的组织结构投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理办公室法律部金融部人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集集团团总总部部项项目目公公司司执行决策.总部董事会总部董事会总经理总经理资料来源：访谈、罗兰贝格分析146因176、此，罗兰贝格建议为适应未来多区域业务扩张，碧桂园必须建立并优化因此，罗兰贝格建议为适应未来多区域业务扩张，碧桂园必须建立并优化总部对各地业务的组织管控模式总部对各地业务的组织管控模式资料来源：罗兰贝格分析目前目前目前碧桂园外地项目仅有一个目前碧桂园外地项目仅有一个2010年年(示意示意)根据战略计划，根据战略计划，2010年碧桂园异地建筑工程量将接年碧桂园异地建筑工程量将接近近6070%，设立区域公司有利于各地区的业务协，设立区域公司有利于各地区的业务协同管理和部分当地职能的执行同管理和部分当地职能的执行碧桂园项目分公司1项目分公司2项目分公司n碧桂园项目分公司a区域公司A区域公司B区域公司C177、项目分公司n项目分公司a项目分公司n项目分公司a项目分公司n147明确总部与下属区域公司之间的职能部门定位和授权明确总部与下属区域公司之间的职能部门定位和授权业务职能业务职能管控职能管控职能支持性职能支持性职能职能职能包含包含内容内容总部总部职能职能定位定位区域分区域分公司职公司职能定位能定位业务关系业务关系决策与控制决策与控制直线汇报直线汇报业务关系业务关系资料来源：罗兰贝格分析战略规划、投资管理研发工地获取产品策划和设计建筑工程管理产品宣传和销售物业管理财务审计合约成本管理法律事务行政人力资源战略规划能力积累重大决策具有协同效应的职能具体项目执行部分本地化业务职能，如：采购、土地获取等资金178、管理计划、预算和控制与总部相关的会计核算和现金管理会计核算、出纳项目预算控制总部自身支持性职能执行对下级相关部门业务指导本级支持性职能执行148总部需要在融资、土地获取、采购以及施工管理方面对区域公司进行更多总部需要在融资、土地获取、采购以及施工管理方面对区域公司进行更多的授权和支持，以的授权和支持，以“联合舰队联合舰队”模式向战略目标进发模式向战略目标进发资料来源：罗兰贝格分析总部总部项目项目分公分公司司现现状状未未来来总部总部区域区域分公分公司司营销战略规划营销战略规划市场研究产品价值定位战略规划品牌建设研发研发土地土地获取获取产品策划和设计产品策划和设计概念企划项目审批设计建筑施工建筑施179、工施工队选择工程管理采购产品宣传产品宣传和销售和销售物业物业管理管理融资融资149D.3.3流程管控流程管控150纵观改革历程，中国房地产行业正逐步走向理性化和精细化，行业整体利纵观改革历程，中国房地产行业正逐步走向理性化和精细化，行业整体利润率下降；粗放的现有流程体系将无法满足碧桂园业务高速发展的要求润率下降；粗放的现有流程体系将无法满足碧桂园业务高速发展的要求资料来源：罗兰贝格分析业务流程业务流程外包管理成本管理资金管理项目运作流程项目运作流程知识管理质量管理经营管理流程开发主业开发主业资产运营资产运营资源配置资源配置管理制度管理制度支持体系支持体系购并交易流程各子公司运作各子公司运作目标180、体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化碧桂园对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理碧桂园没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累目标体系目标体系公司整体预算公司整体预算项目预算项目预算碧桂园现有运营体系示意图碧桂园现有运营体系示意图运营系统缺陷主要原因运营系统缺陷主要原因151为181、实现其战略目标，碧桂园必须在流程梳理和优化的基础上实行业务模式为实现其战略目标，碧桂园必须在流程梳理和优化的基础上实行业务模式差异化和精细化管理差异化和精细化管理流程优化的原则流程优化的原则流程设计的目标流程设计的目标打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应优化信息通路并建立适当的监控机制结合公司组织结构和人力资源现状关键运营活动每一步有章可循，责权清晰各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作充分考虑公司信息化的接口在业务开发全程贯穿客户的需求强化职能部门在前期决策的作用有效衔接规划设计和施182、工图设计建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制有效的管理监理、销售等外包环节强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程资料来源：罗兰贝格分析152罗兰贝格建议碧桂园采取诊断、设计、实施三步骤循环法则，针对关键流罗兰贝格建议碧桂园采取诊断、设计、实施三步骤循环法则，针对关键流程进行改造程进行改造流程诊断阶段流程诊断阶段企业定位企业定位 /确定可开展的项目确定可开展的项目选定一项，明确目的与范围选定一项，明确目的与范围 流程设计阶段流程设计阶段分析流程分析流程界定新的流程备选方案界定新的流程备选方案选取最相宜的方案选取最相宜的方案方案试行方案试行调整与确定方案调整与确定方案流程实施阶段流程实施183、阶段撰写流程图撰写流程图资料来源：罗兰贝格分析153流程优化方式分类新建新建A重新设计重新设计B优化优化流程优化类别流程优化类别C 范围扩大范围扩大D微调微调目前尚未存在的流程需要建立全新的流程具体内容具体内容目前已存在的流程在流程内容(和结构)/流程步骤等方面需要重新进行设计调整目前已存在的流程，流程内容不需要调整在流程结构/流程步骤等方面需要调整现有流程在内容和结构/流程步骤等方面较好,但是流程的适用范围应继续扩大现有的流程在内容和结构/流程步骤/适用范围等方面较好只需要对流程进行微小调整/快速解决方案E资料来源：罗兰贝格分析并且，根据需要进行优化和调整的深度不同，选取最为合理、科学的流程184、并且，根据需要进行优化和调整的深度不同，选取最为合理、科学的流程优化方式优化方式154现有状况现有状况描述报告描述报告实际实际客户需求客户需求战略考虑战略考虑行业惯例行业惯例典型模板典型模板发展趋势发展趋势 流程设计将采用系统的可实现范围将采用系统的可实现范围组织上相应的调整和准备确认现有状况确认现有状况目标流程设计目标流程设计设计分析优化后的流程描述优化后的流程描述相关管理规范相关管理规范信息系统需求信息系统需求相应的组织准备和调整相应的组织准备和调整资料来源：罗兰贝格分析还要通过流程合理性权衡、组织可实施性考量以及信息系统实现性测试还要通过流程合理性权衡、组织可实施性考量以及信息系统实现性185、测试业务流程参考模型155最终达到优化流程，运营高效、和谐，全面提升碧桂园的竞争力，为全国最终达到优化流程，运营高效、和谐，全面提升碧桂园的竞争力，为全国战略的实现提供保障战略的实现提供保障项目决策项目决策开发项目确定方案设计方案设计项目实施项目实施竣工销售竣工销售客户服务客户服务项目核心人员任免规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收售房物业服务一级流程二级关键流程部分三级流程重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户186、需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程资料来源：罗兰贝格分析流程优化结果示意图156某房地产公司流程示意图（某房地产公司流程示意图（1/2）责任人备注流程设计流程流程文件编号：流程协调控制部门：总师办总责任人：总师办经理本流程共2 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会总师办项目部外部机构编制方案设计任务书进行方案设计组织公司多方讨论方案报批通过项目部经理企划部经理项目部经理总师办经理*房地产开发有限公司项目部成立第三方意见方案会审编制方案文本项目部经理提出项目要求取得方案批复项目部经理项目部经理总师办经理项目部经理营销部/企划部市场意见营销策略第 三 方 是五 187、环 公 司聘 请 的 设计 单 位 之外的机构，为 五 环 提供 各 类 方案、图 纸咨询服务批准设计任务书批准确认资料来源：罗兰贝格分析示意示意157某房地产公司流程示意图（某房地产公司流程示意图（2/2）责任人备注流程设计流程流程文件编号：流程协调控制部门：总师办总责任人：总师办经理本流程共2 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:营销部/企划部总师办项目部外部机构编制扩初设计任务书进行图纸设计组织公司多方讨论通过项目部经理企划部经理项目部经理总师办经理*房地产开发有限公司第三方意见会审立项编制扩初文本项目部经理参与图纸审核取得批复办理证书项目部经理项目部经理总经理总师办经理项目部188、经理市场意见营销策略图纸报批开 工 之 前在 每 一 设计 阶 段 结束 需 要 办理 的 相 关证件批准扩初设计任务书总经理办公会批准总经理确认资料来源：罗兰贝格分析示意示意158某房地产公司流程文件示意图某房地产公司流程文件示意图资料来源：罗兰贝格分析示意示意159D.3.4人力资源管控人力资源管控160根据根据“十百千十百千”的战略扩张计划，碧桂园目前的人力资源远远不能满足未来的战略扩张计划，碧桂园目前的人力资源远远不能满足未来需求，同时人员结构也需要大幅调整需求，同时人员结构也需要大幅调整注：*中层以上管理人员，数字为约数资料来源：罗兰贝格分析2005280*4609302006200189、7200820092010201120122013201420155%52%29%14%6%70%16%7%5%74%14%6%370390440440670680680920规划和营销管控支持项目设计和实施管控支持规划和营销项目设计和实施管控支持规划和营销20052015年碧桂园人力资源需求估测项目设计和实施161人力资源体系人力资源体系 1 5 4 3 2 组织管控组织管控体系体系人力供应链人力供应链系统系统业绩管理业绩管理体系体系人才培养、激励人才培养、激励机制机制领导力素质领导力素质模型模型结合战略目标，碧桂园未来需要对人力资源管理体系进行逐步的升级和优结合战略目标，碧桂园未来需要对人190、力资源管理体系进行逐步的升级和优化，而业绩管理、人才培训与激励机制是当前重点化，而业绩管理、人才培训与激励机制是当前重点162战略和目标对战略执行体系设计的影响战略和目标对战略执行体系设计的影响战略战略/目标目标投资回报率的投资回报率的长期改善长期改善保证持续增长和保证持续增长和长期赢利的能力长期赢利的能力保证短期业绩和保证短期业绩和利润目标的实现利润目标的实现管理风格管理风格财务管理财务管理通过财务性目标和标准实施管理不干涉公司具体业务战略管理战略管理通过战略性目标和标准实施管理对业务间的协同效应加以利用和管理经营管理经营管理通过经营性目标和标准（预算）实施积极的管理对日常业务提供指导控制系191、统控制系统通过控制系统加强通过控制系统加强控制强度控制强度销售占比价格销售成本人工成本租金折旧其他成本销售收入成本利润利润XX+关键业绩指标体系关键业绩指标体系理解公司的整体战略和目标对关键业绩指标的定义非常重要理解公司的整体战略和目标对关键业绩指标的定义非常重要1631.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.51.1.2.61.1.2.7KPI应该以明确的管理重点，并通过应该以明确的管理重点，并通过KPI厘清战略方向和执行行动之间的厘清战略方向和执行行动之间的因果关系因果关系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收192、入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位成本主营业务成本占主营业务收入的比率存货损失率存货持有成本率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率1.1.21.1.2主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标示例示例高效使用新193、产品研究开发费控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用控制与降低售后服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用降低各项成本费用提高净利润164有效的企业培训体系对于碧桂园持续高速发展、提升人力资源价值，进而有效的企业培训体系对于碧桂园持续高速发展、提升人力资源价值，进而建立学习型组织而言具有重要的战略性意义建立学习型组织而言具有重要的战略性意义实现精细化的人本管理，提升人力资源价值统一理念和提升技能，提升企业战略执行力传承企业成功之道，提升企业形象迈向学习型组织，提升企业组织智慧有效的企业有效的企业培训体系培训体系建立分级194、分层碧桂园人才培养体系，为企业持续发展提供原动力资料来源：罗兰贝格分析165实施难易程度竞争优势六级阶段六级阶段四级阶段四级阶段二级阶段二级阶段一级阶段一级阶段三级阶段三级阶段五级阶段五级阶段由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为一种核心竞争力由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关键人才。培训成为“人才加工厂”定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一依据岗位要求和员工职业发展设计课程195、，按要求筛选培训课程。培训成为上岗资格的一部分开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦恼。培训成为提高员工素质的一种投资刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺）高高企业企业大学大学而目前碧桂园的培训体系仍处于第二级阶段到第三级阶段的转型阶段而目前碧桂园的培训体系仍处于第二级阶段到第三级阶段的转型阶段基本描述基本描述资料来源：罗兰贝格分析166碧桂园碧桂园企业培训体系企业培训体系培训实施培训实施培训评估培训评估师资管理师资管理学员管理学员管理预算管理预算管理信息支撑系统与知识管理信息支撑系统与知196、识管理因此，碧桂园应建立基于关键岗位素质模型的企业培训体系及课程体系因此，碧桂园应建立基于关键岗位素质模型的企业培训体系及课程体系资料来源：罗兰贝格分析167 示示 例例:某企业部门经理的岗位素质模型某企业部门经理的岗位素质模型岗位素质模型是区分绩优与一般人员的关键，且难以直观衡量。因此，基岗位素质模型是区分绩优与一般人员的关键，且难以直观衡量。因此，基于岗位素质模型的培训诊断，是精确化培训方案设计的关键于岗位素质模型的培训诊断，是精确化培训方案设计的关键资料来源：罗兰贝格分析168企业所处的生态系统企业所处的生态系统企业领导层和员工的愿望企业领导层和员工的愿望常见的培训体系发展运营模式常见的197、培训体系发展运营模式和最佳实践和最佳实践培训体系的定位培训体系的定位企业发展历程和未来战略对培训体系的需求和要求企业人力资源管理和培训管理的资源和能力如何主要主要问题问题领导层希望看到的培训体系各级员工对培训体系有何期望企业的现状决定培训体系采取什么模式较易成功其他企业培训体系的建立对企业具有什么启示基于岗位素质模型从三个维度的分析确定培训体系的定位基于岗位素质模型从三个维度的分析确定培训体系的定位主要主要维度维度资料来源：罗兰贝格分析169培训层级培训课程组合：按专业程度分类企业通用类培训管理能力培训专业知识技能培训中高层管理人员“成为公司人”系列课程管理战略专业理论知识“成为岗位人”系列课198、程管理团队专业操作技能管理储备骨干人员*公司通用核心课程管理自我专业技术人员内部培训师培训（TTT）内部经验研讨MBA课程E-Learning外部的专业知识培训班课堂直教对外交流：论坛、研讨会等拓展培训课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则式多元化是课程体系设计的原则资料来源：罗兰贝格分析培训形式示例培训形式示例170结合视频等多种技术手段，开发真正属于碧桂园自己的培训课程，才是碧结合视频等多种技术手段，开发真正属于碧桂园自己的培训课程，才是碧桂园职业经理人的最佳培训课程，成为199、集团公司更加密切的业务伙伴桂园职业经理人的最佳培训课程，成为集团公司更加密切的业务伙伴课程开发示例责任与卓越责任与卓越动画运用示例动画运用示例Flash运用示例运用示例视频运用示例视频运用示例171E.战略实施行动纲要战略实施行动纲要172罗兰贝格建议碧桂园在未来罗兰贝格建议碧桂园在未来5年内战略实施和能力构建可分三步走年内战略实施和能力构建可分三步走资料来源：罗兰贝格分析泛珠三角市场深耕泛珠三角市场深耕战略进入区域标杆战略进入区域标杆全国勃兴全国勃兴向内看持续开发珠三角城市群；开拓东西两翼与粤北二、三线城市在业务正常发展的同时用2年的时间完成快速扩张准备工作向外看战略性进入核心区域大中城市，200、建设标杆性经典项目，力图辐射周边根据战略规划，逐步实现市场进入，完成区域性业务布局完成产品定位，贯彻产品领先策略，建立良好品牌资产全国一盘棋由中心一线城市标杆拓展至三大区域与中西部大中城市，辐射周边二、三线城市，确立全国战略布局2010年底年底2012年底年底 3-5年内工作重点年内工作重点 实现公司实现公司2010年年战略目标战略目标实现公司实现公司2012年年战略目标战略目标阶段一阶段一阶段三阶段三阶段二阶段二173就具体实施上来讲，碧桂园在未来就具体实施上来讲，碧桂园在未来5年内应着重完成年内应着重完成4件核心任务件核心任务资料来源：罗兰贝格分析解释解释1战略细化和内部战略细化和内部宣讲201、宣讲确定目标进入二线城市选择明确碧桂园产品定位在全公司范围内进行战略宣讲和实施动员200720082009201020112012时间时间 2年内工作重点年内工作重点 3-5年内工作重点年内工作重点 房地产业务拓展房地产业务拓展在重点城市按计划实现市场进入2内部管控体系内部管控体系明确总部和分公司组织结构和授权改进业务和管理流程完善管控体系3174 战略细化和内部宣讲战略细化和内部宣讲选择并确定碧桂园未来3-5年内目标进入的二线城市市场具体步骤具体步骤负责部门负责部门建立二线城市市场筛选评估方法建立二线城市市场筛选评估方法和指标体系和指标体系建立明确的二线城市市场筛选指标，包括：城市经济发展状202、况指标，人口指标，地理区域指标，市场发展状况指标，竞争指标体系营销部营销部收集二线城市市场基础信息收集二线城市市场基础信息初选并确定华中地区、京津地区、长三角地区需要纳入研究范围的二线城市名单营销部结合评估指标体系要求，收集需要研究的二线城市基础信息营销部筛选并确定碧桂园未来筛选并确定碧桂园未来510年内年内将陆续进入的目标二线城市市场将陆续进入的目标二线城市市场基于指标体系对三个地区内纳入研究范围内的二线城市市场进行评估，对各城市市场进入排列优先次序营销部主要任务主要任务42008200920112012120072 341 2 341 2 341 2 341 2 341 2 3时间要求时间203、要求20101资料来源：罗兰贝格分析175资料来源：罗兰贝格分析 房地产业务拓展房地产业务拓展2碧桂园未来3-5年内广东及二线城市发展进程具体步骤具体步骤负责部门负责部门广东房地产市场深耕广东房地产市场深耕紧紧围绕广东省城市发展战略，继续以“内配套”模式，发挥自身优势，重点在东西两翼及粤北三镇深耕细作，把广东二线市场做足，做强营销部战略性的选择二线城市，积极拓战略性的选择二线城市，积极拓展二线城市专业住宅开发与酒店展二线城市专业住宅开发与酒店连锁开发与经营连锁开发与经营二线城市专业住宅开发营销部二线城市酒店连锁开发与经营营销部有选择性的进入全国专业住宅房有选择性的进入全国专业住宅房地产开发市场204、，继续做足二线城地产开发市场，继续做足二线城市的酒店连锁开发与经营业务，市的酒店连锁开发与经营业务，完成完成“全国房地产专业住宅开发全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商商和酒店连锁经营发展商”的战的战略定位略定位基于住宅产业化的全国专业住宅房地产开发，通过提升产品持续溢价能力，实现集团战略目标营销部在全国市场，深入开展品牌酒店连锁开发与经营业务营销部建议，公司高层决议，相关部门参与讨论主要任务主要任务42008200920112012120072 341 2 341 2 341 2 341 2 341 2 3时间要求时间要求2010176完善公司内部管控系统具体步骤具体步骤负责部门负责部门计划与预算管控体系计划与预算管控体系通过企业上市完善公司的资本管控体系通过企业上市后的组织结构重组，打造优秀的公司治理结构调整和优化公司流程，进行必要的流程重组建立基于KPI的绩效管理体系建立完善企业人才培养与发展管理体系战略发展部人力资源部主导人力资源部人力资源部主要任务主要任务42008200920112012120072 341 2 341 2 341 2 341 2 341 2 3时间要求时间要求2010 内部管控体系优化内部管控体系优化3资料来源：罗兰贝格分析组织管控体系组织管控体系流程管控体系流程管控体系人力资源管控体系人力资源管控体系