1、HRBP矩阵型运营模式管理办法（试行）随着集团的快速发展，在组织管控上面临的问题正逐渐显现，主要表现在以下方面：一是作为集团的核心成员，亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加，业务覆盖面不断扩大；同时，集团其它新的业务板块也在迅速成长，管理的难度随之增加。集团职能中心直接管理和指导日益增加的区域，管理幅度大，一定程度上影响了管理质量；各大区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理，当跨职能的项目或工作在大区推行时，缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割，难于有效进行。三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异，较2、成熟的业务与其它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同，而且不同业务领域的政策指引、行业规范、外部环境等都存在一定的差异，使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就当前情况而言：亿视电子在省内的业务已经比较成熟，而保安值守正处于迅速发展的阶段，亚晨软件事业处于发展初期，瑞想处于转型阶段，职业培训领域则有待新拓。处于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同，对集团的管理也是一个很大的挑战。为有效解决组织管控上的问题，集团总部决定对亿视的组织架构进行调整，采用矩阵管理的运营模式，并初步建立矩阵型管理结构，使亿视的管理更有效，也更能适应迅速发展的各板块业务需要。同时，重新规划亿视电子的大区3、治理结构，促使各大区负责人真正把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标志作用，集团决定以该职能进行试点，即通过HRBP的模式在各大区首先推行人力资源工作的矩阵管理。由HRBP逐步担负起大区“政委”的角色与职能，帮助区域事业部总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作，确保亿视“大厦”的稳定。HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资4、源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。现对HRBP运营模式具体说明如下：一、组织架构新的组织架构（如图所示）采用矩阵式组织架构。“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。亿视集团战略发展委员会人力资源中心客5、户中心信息中心客户中心商务中心技术中心行政中心亿视电子杭州大区经理大区/公司HRBP大区/公司HRBP大区/公司HRBP大区/公司HRBP大区/公司HRBP大区/公司HRBP区域事业部宁绍舟大区经理湖州大区经理温丽台大区经理湖州大区经理嘉兴大区经理金衢大区经理其它部门保安公司瑞想公司.公司二、各大区/公司HRBP运营模式（一）亿视电子1、亿视电子区域事业部辖杭州、宁绍舟、温丽台、湖州、嘉兴和金衢六个大区。2、杭州大区包括杭州区域、萧山区域、桐建淳区域、临安区域和富阳区域。3、宁绍舟大区包括宁波区域、舟山区域、绍兴区域和余姚区域。4、温丽台大区包括乐清区域、瑞安区域、苍南区域、温州市区1、温州市6、区2和丽水区域。5、湖州大区包括湖州市区1、湖州市区2、长兴区域、安吉区域和德清区域。6、嘉兴大区包括嘉兴区域、海宁区域和桐乡区域。7、金衢大区包括永武区域、金华区域、义乌区域、东阳磐安区域、兰溪区域和衢州江山区域。8、人力资源中心分别在每个大区设置一名HRBP，协助大区经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。9、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。10、各大区HRBP每月均应安排一定时间在区域内开展工作，在此期间其日常工作由区域事业部总经理直接管理；当大区HRBP的工作安排发生冲突时，由区域事业部总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。11、年度预算涉及7、大区HRBP管理的相关费用及预算（主要是差旅费用），由区域事业部负责统一制定，报公司及集团预算管理部门审批通过。大区HRBP其它各项常规性费用，由人力资源中心承担。（二）保安、瑞想、亚晨等其它各公司1、人力资源中心分别在各公司设置一名HRBP，协助各公司总经理，负责人事相关工作的落地及管理协调工作。2、HRBP的行政隶属关系在不变，并接受人力资源中心的行政管理和业务指导。3、在开展涉及责任板块人事具体工作时，HRBP的日常工作由对应公司总经理直接管理；当HRBP的工作安排发生冲突时，由其公司总经理和职能中心负责人进行沟通协调解决。4、考虑到业务发展的规模及现状，各公司HRBP管理的相关费用及预8、算统一由人力资源中心承担，亦不占用所在公司人员编制。三、大区经理的岗位描述工作汇报对象：区域事业部总经理岗位职责：由人力资源中心会同区域事业部拟订（修订前仍按原有岗位职责实行）管理权限：授权详见大区经理授权表（另行拟订）待遇级别：保持现有级别。如集团实行新的职位体系再统一套用。绩效考核：2018年仍按原有指标进行考核。四、大区/公司HRBP的岗位描述工作汇报对象：大区事业部总经理/所属公司总经理、人力资源中心负责人大区HRBP岗位职责：1、协助大区事业部总经理/公司总经理在本职能范围内开展人事管理工作。2、监督大区内人员的日常管理工作，为所辖区域提供业务支持与指导。3、深入了解大区内经营管理状9、况，在大区内开展调研，为公司管理决策提供信息。4、发现大区内人事管理方面存在的问题与难点，及时向大区经理、大区事业部及人力资源中心反馈并跟进解决。5、协助事业部总经理、大区经理推动集团人力资源各项政策制度在大区的执行与落实。6、负责人力资源中心各项政策、制度在本区域内的推行，实施、控制和反馈。7、促进区域事业部、大区与集团总部良好顺畅的沟通渠道。8、研究大区内的经济、政治、文化、商业和外部环境，为总部制定相应的大区人事政策提供依据。说明：A）大区HRBP阶段性工作重点主要为大区个性化的人事管理政策落地及执行工作，以区域内培训发展、员工关系维护等为主；并与人力资源中心各专业模块负责人员保持密切分10、工协作。人力资源中心模块负责人以集团HR专业模块体系规划、政策制订、统筹管理、专业分线职能为主。两者间职责遇有冲突时由中心总监协调解决。B）公司HRBP岗位职责参照大区HRBP执行；亿视电子架构中的人力资源部予以保留，其具体运作通过HRBP模式进行；C）其它各公司架构不单独设置人力资源部门（对外文宣确有必要时可例外）。待遇级别：依人力资源中心任职岗位确定，执行总部级别标准绩效考核：1、大区HRBP由人力资源中心和区域事业部共同考核，其中人力资源中心占85，区域事业部占15；公司HRBP由所属公司负责人提供考核意见、人力资源中心参考确定。2、具体考核内容和方法由人力资源中心和区域事业部/公司总经理共同决定。岗位基本要求：1、有人力资源专业的较高业务水平。2、熟悉大区/公司的营运状况，了解所辖区域的发展特点，内、外部经营情况。3、熟悉亿视的各类制度和政策。五、附则本办法由集团人力资源中心负责制订并解释，自2018年11月起试行。