1、深圳市顺安捷物流有限公司 文 件 名 称：【绩效管理制度（试行）】文 件 编 号：SAJ-HR-P-S-2013-007 版 本 号：1.0编 制：曾学艳 日 期：2013/7/20审 核： 日 期：2013/ / 批 准： 日 期：2013/ / 制度概况制度编号SAJ-HR-P-S-2013-007版本编号【 1.0 】生效日期2013/8/1密级内部目 的1. 确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略的落实与达成；2. 牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢；3. 为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据。适用范围深圳市顺安捷物2、流有限公司全体员工(操作辅助类员工除外)版本制订说明制订原因建立绩效管理体系，帮助员工不断成长，激励员工更好地工作制订内容1. 绩效考核方法；2. 绩效合约的制定；3. 绩效合约与绩效系数的关系；4. 绩效考核流程。传达对象应知应会一般了解部门岗位部门岗位各部门所有员工（操作辅助类员工除外）拟制部门人力资源部拟稿人曾学艳目 录第一章 总则1第二章 绩效管理1第三章 绩效考核4第四章 绩效反馈6第五章 附件8第一章 总则1.1 目的 1.1.1确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略的落实与达成； 1.1.2牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢；3、 1.1.3为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据。1.2 使用范围 本制度适用于深圳市顺安捷物流有限公司全体员工（操作辅助类员工除外）。1.3 权责部门 1.3.1人力资源部 1.3.1.1制订与修改公司绩效管理制度，研发绩效管理工具和方法； 1.3.1.2推广公司绩效管理理念，以及提供绩效管理工具、方法； 1.3.1.3组织开展指标体系建设及数据管理工作； 1.3.1.4推动绩效管理工作的规范运作； 1.3.1.5管理绩效档案及信息。 1.3.2企业发展办公室 1.3.2.1统筹制订公司关键绩效指标及行动方案； 1.3.2.2组织制订公司一级部门负责人关键指标及行动方案； 14、.3.2.3发起及审定公司或一级部门负责人关键指标及行动方案。 1.3.3其它各部门 1.3.3.1按照公司绩效管理制度，实施绩效管理制度及流程规范； 1.3.3.2配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断，协助完善公司绩效管理体系； 1.3.3.3根据KPI，组织部门进行数据分析管理，确保指标数值的正确性和及时性。第二章 绩效管理2.1 定义绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。25、.2指导原则 2.2.1责任结果与行动方案为导向（引导员工用正确的方法做正确的事，既关注结 果也不忽视过程）； 2.2.2目标承诺（考核初期双方应对绩效目标达成共识，被考核者需对绩效目标进行承诺）； 2.2.3考评结合（考核初期各部门应指定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈意见）； 2.2.4客观性（以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话）。2.3 角色定义及职责说明角色定义主要职责说明被考核人考核对象，即员工本人 制定本人绩效目标，与直接上级沟通制定绩效目标； 全力以赴，采取有效措施达成目标； 积极6、向直接负责人沟通或求助，以解决实际业务中的问题； 参与公司绩效管理相关调查、访谈工作。考核责任人被考核人的直接负责人 与下属沟通制定绩效目标并辅导、监控其达成； 采取有效措施提升团队作战能力以确保部门目标达成； 对绩效管理过程中员工的行动方案及日常工作关键行为进行 记录，并配合公司整体数据管理体系建设，确保数据质量及输出及时性； 按要求完成绩效考核中的考评、沟通、绩效改进等工作，并主导所辖部门绩效管理的规范化运作。考核复核人被考核人的间接负责人按要求完成绩效管理中的复核、沟通、申诉处理等工作，并确保所辖部门绩效管理的规范化运作。考评相关人 与被考核人日常工作接触紧密的周边同事，一般为其内部客户7、或团队/项目工作中的负责对象 按要求完成绩效管理中对被考核人接口工作进行客观评价； 必要时与被考核人的考核责任人沟通评价结果。2.4 绩效考核方式与周期 2.4.1公司采用分类分层的绩效考核方式，根据员工职位序列的不同采用不同的方式进行绩效考核。分类考核方式考核周期考核次数职能管理序列公司总经理绩效合约考核+述职年度1部门负责人绩效合约考核+述职月度+年度12+1高级经理、经理、主管绩效合约考核月度+年度12+1专业技术序列助理、专员、高级专员绩效合约考核月度+年度12+1销售序列全部绩效合约考核月度+年度12+12.5主要考核工具 2.5.1公司采用月度绩效合约作为实施绩效管理的主要工具，包8、括三部分内容：关键绩效指标KPI、行动方案、日常工作。内容定义备注关键绩效指标KPI主要为衡量工作表现的结果性指标和过程指标各部门根据实际岗位的不同，自行确定关键绩效指标，行动方案及日常工作的权重，总权重为100%行动方案行动方案主要为支持指标达成的关键措施和承担的优先重点工作日常工作日常工作主要指为了支持指标达成的日常性的工作2.6绩效目标设定 2.6.1战略设定及传达 2.6.1.1 每年年初，企业发展办公室组织公司战略目标研讨会并牵头制定公司及公司一级部门负责人绩效目标，并组织年度签订绩效合约； 2.6.1.2 各部门负责人根据公司年度战略目标及行动方案，结合自身年度绩效目标，组织部门年9、度绩效会议，传达公司与部门目标； 2.6.2月度目标设定 2.6.2.1每月5号之前（节假日提前），由考核责任人和被考核人沟通制定绩效目标，并签署绩效合约。目标值采用最低、达标、挑战三档； 2.6.3组织方式 2.6.3.1各部门负责人负责组织制定本部门管理人员的绩效合约，各部门管理人员组织制定部门员工的绩效合约； 2.6.4目标调整管理 2.6.4.1因客观环境变化或目标值设定本身问题导致原定绩效目标难以或很容易达成，企业发展办公室或业务部门可提出目标调整申请，一般由绩效目标所属一级负责人决定是否调整； 2.6.4.2一级部门负责人的目标调整需经过企业发展办公室审核，报总经理批准； 2.6.10、4.3公司目标的调整需经过企业发展办公室提出，经总经理审核后，报董事长批准。2.7审视与辅导 2.7.1考核期中，管理人员应通过部门或团队例会、单对单沟通等各种正式与非正 式方式对被考核人的绩效目标、达成情况进行审视，并通过指导、提供建议、协调资源等帮助被考核人达成绩效目标； 2.7.2被考核人应主动与上级主管沟通，通报进展，积极求助。第三章 绩效考核3.1考核等级定义等级灯种说明参考比例杰出紫灯实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好蓝灯实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划11、/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩20%正常绿灯实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进黄灯实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在三分之一方面或主要方面存在着明显的不足或失误。20%亟待改进红灯实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在超过半数的指标和行动方要方面存在着明显的不足或失误。5%3.2考核结果分类员工考核结果紫灯蓝灯绿灯黄灯/红灯组织/团队绩效紫灯15%-20%20%-25%55%-60%0-5%蓝灯5%-10%15%-20%60%-70%10%-15%绿灯0%-5%10%-15%55%-60%12、10%-15%黄灯/红灯0%10%-20%60%-70%15%-20% 考核结果实行强制比例分布且员工考核结果与组织绩效挂钩，具体分布比例如下：3.3 考核方式 3.3.1考核责任人在给出被考核人考核结果时，应以绩效目标实际达成情况为主要依据，结合考评相关人的意见、被考核人在考核期内的行动方案综合给定考评结果，同时保证部门员工的考核结果比例分布符合公司要求； 3.3.2用集体评议方式评定，由考核责任人组织部门内各组长、主管、经理或高级经理对员工在考核期内的表现集体评议，重点评议优秀和需改进的员工； 3.3.3考核复核人对员工的考评结果复核，并保证员工考核结果的比例分布符合公司要求； 3.3.413、指标测算公式：关键绩效指标的测算采用线性插值法核算分值，持平值80分，达标值100分，挑战值120分（经营类、销售序列不设最高分）。职能类 际值在最低值与目标值之间KPI分数=80+20*（实际值-最低值）/(目标值-最低值) 际值在挑战值和目标值之间KPI分数=100+20*（实际值-目标值）/(挑战值-目标值) 际值在挑战值之上KPI分数=120 实际值在最低值之下KPI分数=0经营类、销售类 际值在最低值与目标值之间KPI分数=80+20*（实际值-最低值）/(目标值-最低值) 际值超过目标值KPI分数=100*实际值/目标值（不设最高分） 际值在最低值之下KPI分数=03.4绩效系数：14、 3.4.1 职能类绩效系数紫灯蓝灯绿灯黄灯红灯绩效系数1.3-1.51.1-1.21.00.7-0.90-0.6注：部门负责人根据个人实际考核结果，参照二级部门负责人的绩效系数意见，结合部门绩效分布，在范围内决定员工的绩效系数；3.4.2经营类绩效系数经营类员工的绩效系数根据实际计算进行核算。3.5 绩效结果关联： 年度、季度与月度考核实行绩效结果关联，即个人的最终绩效系数取决于个人绩效系数与直接上级绩效系数，各级人员挂钩的比例如下：关联上级关联比重一级部门负责人总经理40%管理人员一级部门负责人30%专业技术人员直接上级20%如果直接上级采用季度考核，那么上季度的绩效结果决定下季度的绩效系15、数，相关的挂钩比例等同以上。3.6 请假人员绩效的考核 3.6.1考核期内，请假时间少于5天（含）绩效按照全勤天数计算； 3.6.2请假时间5天以上15天以下，绩效按照实际出勤天数计算；3.6.3请假时间15天以上（含）不参加当期考核，即没有绩效工资。第四章 绩效反馈4.1 绩效反馈与宣传 4.1.1考核结果经审批人审批后，由人力资源部启动绩效反馈活动，由考核责任人和被考核人一对一就考核结果、考核期内取得的成绩和存在的不足、下一期的绩效目标进行面对面沟通；4.1.2对于绩效考核结果连续三次绿灯以下的员工，由其主管与该员工共同制定限期改进计划，同时报人力资源部备案；4.1.3绩效反馈的目的是发现16、员工的优势及劣势，以采取有效措施扬长补短，促成绩效持续提升；4.1.4人力资源部将对考核评优员工进行宣传，并将组织对绩效长期优秀的员工进行访谈提炼，对优秀的工作方式、案例进行推广。4.2 绩效调查与申诉管理 4.2.1由人力资源部组织开展绩效管理规范性运作调查，针对绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、反馈沟通过程中实际运作是否与公司要求一致展开调查，并推动改善不规范现象； 4.2.2若员工对考核结果存有异议，且与考核责任人沟通后仍不能达成一致意见的，可以向考核复核人和人力资源部提出申诉（书面或邮件形式，shensu100-）人力资源部将组织开展调查，根据实际调查情况给出处理意见； 4.2.2.117、人力资源部经办人接到申诉后，3个工作日内须与申诉人、申诉人所在部门沟通确认并对其申诉意见进行审核，将处理意见提交人力资源部负责人； 4.2.2.2人力资源部负责人审批后，人力资源部经办人将处理意见反馈申诉人及其所在部门。如申诉有效，则由人力资源部对奖惩结果进行变更；如申诉无效，则维持原有奖惩结果不变。4.3考核关系树与考评权转移 4.3.1考核关系树即确定被考核人的考核责任人、考评相关人以及之间的考核权重比； 4.3.2考核责任人一般即为被考核人所在部门的部门主管，若考核期内，被考核人调换部门的，参考其工作时间，由两部门主管沟通确定考核权重比； 4.3.3若时间相当的，以新部门主管为考核责任人18、，原部门主管为第一相关人； 4.3.4重大项目的项目经理可向人力资源部申请对项目核心成员的考评权进行转移，即由员工所属部门转移至项目组考核，但原则上除涉及公司级重大变革项目外，考评权不允许转移。4.4 年度考核 4.4.1公司全体员工均参加年度考核，主要包括两个方面内容：年度绩效、价值观践行； 4.4.2年度绩效参考员工各月及年度绩效目标达成情况综合评定； 4.4.3价值观践行根据员工日常行政奖励和惩罚的分数及360度评估。4.5绩效诊断 4.5.1人力资源部定期组织开展绩效诊断活动，以发现绩效管理实际运作中存在的问题，并推动改善以逐步完善绩效管理体系建设。4.6绩效结果应用 4.6.1绩效考19、核结果与薪酬调整、职位晋升、岗位调整、多元化激励、年终奖分配、合同签署等方面相关联；具体影响度将随着公司绩效管理、薪酬体系建设的、完善而逐步公开。4.7绩效档案管理 4.7.1绩效档案包括但不限于绩效合约、绩效改进计划、申诉调查报告、考核结果 汇总表等，原则上均需签署纸面件，同时报人力资源部存档； 4.7.2已形成记录的绩效资料原则上不允许涂改，若需修改或重新记录，需涉及员工本人、其部门负责人、人力资源部负责人签字确认； 4.7.3绩效档案保存期限：电子档5年，纸质件2年； 4.7.4对需要查阅绩效记录者作如下规定：员工可查阅本人相关绩效记录，部门主管可以查阅所辖部门员工的绩效记录。若因工作需20、要对他人绩效记录进行查阅、调阅、记录的，须经所属部门负责人和人力资源部负责人批准。第五章 附件5.1本制度解释权归人力资源部所有。5.2 附件附件一:绩效考核申诉表 附件二：绩效结果汇总表 附件三：限期改进计划 附件四：绩效考核流程 5.3 参考文献深圳市顺安捷物流有限公司薪酬管理制度深圳市顺安捷物流有限公司 二0一三年八月一日文件会签表主办部门人力资源部拟搞人曾学艳审搞人陈义佳原搞形成时间2013-7-30文件名称顺安捷物流有限公司绩效管理制度文件编号SAJ-HR-P-S-2013-007内容摘要为确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略的落实与达成；牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施，实现组织与个人的双赢；为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据。特制度顺安捷物流有限公司绩效管理制度 内容如下： 1. 绩效考核方法； 2. 绩效合约的制定； 3. 绩效合约与绩效系数的关系； 4. 绩效考核流程。说明意见本表为公司出台各种重要B类文件（制度、手册、流程文件、质量文件）及方案讨论意见表，且每一部门传递审核意见不得超过1小时，由各部门文管员（兼职）跟踪落实，并提交企业发展办公室文控管理专员处。会签部门会签意见领导确认（签名/日期）企发办人力资源部信息部财务部营运部经营部总经理意见： 签批： 日期： 年 月 日备注：