1、物流公司员工绩效评估管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则1第二章 管理职责1第三章 绩效评估方法23.1考核对象与考评要点23.2考核方式与考核周期33.3考核工具33.4考核指标43.5结果评估53.6结果应用6第四章 绩效管理流程74.1绩效计划制定74.2绩效沟通/反馈94.3绩效评估10第五章 绩效申诉与处理12第六章 绩效档案管理12第七章 附则12第一章 总则1.1目的1.1.1确保公司战略规划、经营目标有效落地实施，实现自上而下目标一致；1.1.2推动绩效管理的规范化、科学化，建2、立高效的绩效管理体系，为内部人才发展、培训开发、薪酬激励等人力资源管理提供依据；1.1.3充分开发员工的主观能动性和创造性，不断提高员工的工作质量和效率，促进组织和个人绩效的提升，实现企业中长期经营目标；1.1.4全面客观评价员工工作业绩与能力素质，使员工获得工作成就感，培育以绩效为导向的企业文化。1.2试用范围本制度适用于XX物流有限公司全体员工。1.3制定原则1.3.1战略导向原则绩效管理目标、考核指标的设定与分解，都应围绕公司战略目标展开，将公司战略目标通过指标体系层层分解，落实到个人，体现公司战略目标的导向作用；1.3.2结果导向原则绩效管理的价值取向是责任结果导向，绩效考核以结果为导3、向，只有最终产生真正的效益、为客户创造价值才是真正的绩效；1.3.3提高绩效导向原则通过绩效管理帮助组织发现经营过程中存在问题，帮助个人发现优缺点，从而找到进一步提高绩效的方法和路径；1.3.4公开、公平、公正原则绩效管理的政策、考核方式公开，考核标准、过程、结果及应用公平、公正。第二章 管理职责2.1组织构成XX物流绩效管理体系的组织管理包括：绩效管理委员会、组织发展中心、各级部门负责人。2.2管理职责2.2.1绩效管理委员会2.2.1.1人员组成：董事长、总经理、经营/运营系统负责人、组织发展中心负责人、财务中心负责人、审计部负责人；2.2.1.2管理职责：评审组织发展中心提出的绩效管理制4、度、绩效奖金相关政策、方案，在日常绩效管理过程中，对不合理的考核方式、考核指标等情况，进行修正、纠偏；明确公司年度经营目标及营运计划在一级部门的分解；评审一级部门年度工作规划和绩效目标；评审员工年度绩效考核结果，以及考核结果应用方案。2.2.2组织发展中心负责公司绩效管理体系的构建与完善，制定绩效管理相关政策、制度、方案；组织制定公司各层级员工绩效考核方案、专项考核方案，组织开展日常绩效考核工作，审核各部门绩效考核结果，接受和处理员工绩效申诉；负责公司指标体系的构建与完善，落实指标责任主体，组织推动指标分析；负责组织绩效监控体系、公司关键报告体系、公司层级会议体系的构建与完善，并推进执行；为各5、部门的绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持。2.2.3各级部门负责人执行公司各项绩效管理政策、制度、方案，反馈在执行过程中的建议和意见；明确本部门年度工作规划和绩效目标，将绩效目标分解到每个员工的绩效计划中，并与员工沟通确定绩效考核方案；与员工共同进行定期的绩效过程辅导、绩效结果回顾/反馈，并辅导员工制定绩效改进计划；负责本部门员工的绩效考核评估，并按要求提报相关的绩效管理数据。第三章 绩效评估方法3.1考核对象与考评要点公司实行全员考核，从指标相关性（战略目标、部门目标与个人目标）、岗位职责、关键流程节点三个维度出发，设置不同层级员工的绩效牵引与考评要点：层级绩效牵引考评要点决策层/经营层6、/（一级部门负责人）战略中长期目标（战略目标）+短期目标（经营目标）；关注战略和长远贡献，承接公司战略指标，对结果性指标负责，考评以实际业绩为依据。管理层/专业层目标短期目标+任务，（目标达成与相对贡献）；重点考核过程性指标，考评以实际业绩为依据。职员层任务考核基于岗位职责、工作任务；考评重点在工作量、质量、规范、态度等。操作层任务关注劳动产出，考评重点在劳动结果，其次为劳动技能、态度。3.2考核方式与考核周期公司采用分层分类的考核方式，根据员工所在职位层级和序列，采用不同的考核工具和考核周期：部门类型考核对象考核工具考核结果输出考核周期职能部门一级部门负责人PBC考核方案绩效等级季度+年度考7、核二级部门负责人PBC考核方案绩效等级季度+年度考核其他管理/专业层ABC考核方案绩效等级月度+年度考核职员层ABC考核方案绩效等级月度+年度考核营运业务部门销售人员KPI+ABC考核方案KPI得分+绩效等级月度+年度考核营业部管理人员（含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+绩效等级月度+年度考核运营部门管理人员（不含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+绩效等级月度+年度考核大客户事业部管理人员（不含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+绩效等级月度+年度考核营运职员层/运营主管/大客户事业部主管ABC考核方案绩效等级月度+年度考核营运操作层计件+ABC考核方案计件数量+绩效等级月度8、考核3.3考核工具3.3.1个人绩效承诺书（PBC）3.3.1.1定义：是一个业绩管理系统，围绕公司价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制定是一个互动的过程，是通过员工个人与直属上级进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标的基础上以及在直属上级的指导下制定自己的PBC，并努力兑现承诺；绩效理念：“让业绩说话”、“自我承诺”；3.3.1.3主要内容：业务目标：根据公司年度规划的要求及岗位职责，将公司总体目标自上而下分解，制定员工年度业务目标，并将年度目标进一步分解为季度/月度业务目标；员工管理目标：根据实现本部门业务目标的要求，从组织成长、团队9、培养和下属发展的需要，制定员工管理目标；个人发展目标：根据业务目标的要求及个人职业发展规划，制定个人发展目标。 KPI考核方案KPI指标即为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量工作过程和结果的一种目标式量化管理指标，是把公司战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具，是绩效管理的基础。3.3.3 ABC考核方案ABC考核方案是部门考核落实到个人考核的重要途径，是对现有考核方案的重要补充，同时也是部门负责人管理部门员工的重要管理工具。通过ABC考评来评估员工的工作绩效表现，并将考评结果与员工的薪酬福利挂钩，如与绩效奖金、年终评优、晋升、调薪挂10、钩等，从而提高员工的工作积极性。3.4考核指标公司绩效指标包括定量指标和定性指标，即关键绩效指标（KPI）和关键绩效事件（KPA）。3.4.1指标设置原则具体化：绩效目标具体明确，并清楚地用可执行的语言描述员工需要实现的绩效目标；可衡量：绩效目标的确定应达到一定的准确程度，衡量方法是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；可实现：绩效目标值具有挑战性，且在员工付诸努力后可以达到；战略承接：个人绩效目标应当承接组织目标；时效性：绩效目标应当有完成期限或各阶段任务完成的时间表。3.4.2指标选取考核指标的选取应根据所从事岗位的工作性质、职责、公司年度规划的要求，平衡考虑财务、客户、内部流程11、学习与成长之间的关系，将个人绩效与组织绩效紧密结合，有针对性地选取符合本岗位的考核指标。3.4.3指标得分计算考核方案指标计算方法/奖罚方式PBC考核方案考核总分为100分，设置五个等级评价标准，每个评价等级分别对应不同的系数：卓越=1.5，优秀=1.2，良好=1，部分合格=0.7，不合格=0，每项考核指标得分=权重*系数，总得分等于各项考核指标得分之和，即，考核得分在【0,150】之间。KPI考核方案考核总分为100分，指标的奖罚得分之和不超过该指标类型的权重分，即，考核得分在【0,200】之间；根据指标的重要性和阶段性考核策略，分别设置指标权重、奖罚方式，详见每季度营运业务系统KPI考核12、方案。ABC考核方案指标设置、权重、奖罚方式由各部门自行制定，详见每季度各部门员工ABC考核方案。3.5结果评估3.5.1绩效考核等级绩效等级定义等级描述绩效等级系数S卓越绩效结果明显超出组织期望，取得杰出的成绩1.5A优秀绩效结果达到且部分超过组织期望，取得较突出的成绩1.2B良好绩效结果基本达到组织期望，无明显不足或失误1.0C部分合格绩效结果未达到组织期望，存在部分不足或失误，需要及时改进0.7D不合格绩效结果远远低于组织期望或与组织期望完全背离，存在明显不足或失误，亟需改进0.53.5.2绩效等级评估规则职能部门季度考核人员绩效考核结果正态分布，根据个人考核得分强制排序后评定绩效等级，13、绩效等级分布比例与公司绩效（销售额达成率、净利润达成率）挂钩，分布规则如下：公司绩效绩效等级强制正态分布比例SABCDS30%40%30%0%0%A20%30%40%10%0%B10%20%50%20%0%C0%10%40%30%20%D0%0%30%40%30%月度考核人员绩效考核结果正态分布，根据个人考核得分在本部门强制排序后评定绩效等级，绩效等级分布比例与本部门负责人绩效考核结果挂钩，分布比例如下：直属上级绩效等级绩效等级强制正态分布比例SABCDS30%40%30%0%0%A20%30%40%10%0%B10%20%50%20%0%C0%10%40%30%20%D0%0%30%40%314、0%备注：以上等级分布比例为上限，但考核者可根据被考核者的实际绩效表现下调绩效等级，不可上调绩效等级；当部门负责人为季度考核人员时，部门员工绩效等级分布比例与直属上级的上季度绩效等级挂钩；绩效等级评估以部门为单位评定，部门以公司公布的组织架构为准；绩效等级正态分布具体人数参照绩效等级正态分布表。个人年度绩效考核结果正态分布，评定规则同上。3.5.3特殊情况的考核评估试用期员工：入职当月不参与绩效考核，从次月开始参与绩效考核；任命/调岗/降职/免职员工：在15号（含）前部门或岗位发生变动的，当月按照新部门或新岗位实施绩效考核；在15号后部门或岗位发生变动的，当月按照原部门或岗位实施绩效考核，次月15、起按照新部门或新岗位实施绩效考核；休假员工：休假时间（全薪假除外）不超过该考核周期工作日一半（含）的人员，参与当期绩效考核；休假时间（全薪假除外）超过该考核周期工作日一半的人员，不参与当期绩效考核；休假时间（包括全薪假）为整月的人员，不参与当期绩效考核；离职员工：离职当月参与绩效考核。3.6结果应用3.6.1绩效奖金发放绩效考核结果与员工的绩效奖金挂钩，具体规则参照公司员工绩效奖金方案；3.6.2薪酬调整绩效考核结果作为员工薪酬调整的主要依据，具体规则参照薪酬管理制度、年度调薪方案；3.6.3员工职位变更绩效考核结果作为职位调整的重要依据，在组织发展可提供相应机会的前提下，优先考虑绩效等级为S16、级或A级的员工；对于连续两个考核周期的绩效等级为C 级或以下等级，或年度绩效等级为C级或以下等级的员工，则视为不能胜任本职工作，公司可对其进行调岗、降职、降薪或终止劳动合同的处理；3.6.4员工培养发展绩效考核结果作为储备干部培养的重要依据，通过考核了解业绩优秀且有发展潜质的员工，从而有计划地进行提拔和培养，为公司发展提供人才保障；通过考核了解员工的短板，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工成长和发展。第四章 绩效管理流程绩效管理是一个持续循环的过程，它包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用的持续循环过程。4.1绩效计划制定4.1.1目标设定4.1.1.1目的向员工17、明确组织目标和方向，以及组织对个人绩效目标的期望；保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任；将公司战略目标通过指标体系分解到各部门并最终落实到个人。4.1.1.2流程一级部门目标设定流程明确年度经营目标及策略每年12月10日前，由董事会制定公司下一年度经营目标及策略；各一级部门根据公司年度经营目标和策略，制定本系统业务策略、年度资源规划、年度经营计划、预算计划等；明确年度经营目标分解每年12月20日前，由绩效管理委员会将公司年度经营目标分解成各关键绩效指标和关键绩效事件，并落实到各一级部门；季度考核指标/目标值分解每季度首月5日前，由组织发展中心组织各一级部门分解本系统季度考核指标及目18、标值；自我绩效承诺（PBC）每季度首月10日前，由各一级部门负责人对本系统/岗位的考核指标及目标值进行自我承诺；绩效面谈（PBC）每季度首月15日前，由组织发展中心组织各一级部门负责人与总经理进行绩效面谈，确定PBC考核方案；PBC考核方案签订每季度首月18日前，由组织发展中心组织各一级部门负责人与总经理共同签订PBC考核方案。4.1.1.2.2营运业务系统目标设定流程KPI考核需求征集每季度首月18日前，由组织发展中心组织各职能部门根据各自业务目标向营运业务系统提出KPI考核需求；营运业务系统绩效审批会每季度首月20日前，由组织发展中心组织召开营运系统绩效审批会：各职能部门负责人向绩效管理委19、员会陈述KPI指标需求和考核目标值；绩效管理委员会对营运各系统的考核指标、考核目标值进行决策，达成一致意见；营运一线部门绩效审批会每季度首月23日前，由各营运系统负责人组织召开本系统部门绩效审批会：各职能部门负责制定营运一线部门KPI考核目标值，并就制定原则作出说明；营运一线部门负责人陈述现状分析和考核目标值需求；营运系统负责人对各一线部门考核目标值进行决策，达成一致意见；营运系统KPI考核方案确定每季度25日前，由各营运系统汇总已审批通过的本系统各部门KPI考核方案，提交OA“绩效管理”工作流至相关部门审批确定。4.1.1.2.3员工ABC考核目标设定流程每季度首月15日前，各级部门负责人将20、部门关键绩效指标、重点工作事项或管理要求分解至直属员工，与直属员工双向沟通，共同制定本部门员工ABC考核方案，并达成一致意见，双方签字确认；每季度首月20日前，各级部门负责人将已沟通确认的本部门员工ABC考核方案提交OA“绩效管理”工作流至相关部门审批确定。4.1.1.2.4年度考核目标设定流程每年第二季度结束前，由组织发展中心组织各部门制定员工年度绩效考核方案，年度考核目标设定流程参照上述PBC/ABC考核方案设定流程。各环节时间节点说明根据绩效管理工作的需要或其它不可控制因素，绩效计划各环节的时间节点可能在每年/季度会有所调整，并最迟在绩效计划展开前半个月公布。4.1.2目标调整4.1.221、.1调整前提组织的战略目标发生变化；组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责变化；目标设定出现明显偏差。4.1.2.2调整时间绩效考核方案在执行过程中，由于各种客观原因需要调整考核目标的，在每月10日前，被考核者可根据客观实际情况对下一个月的考核指标（或目标值）进行一次调整，但必须需严格按照目标调整流程进行。4.1.2.3目标调整流程被考核者在每月10日前向直属上级提出申请考核目标调整申请表；直属上级根据实际情况与下属沟通进行目标调整，并将申请内容提报至相关部门审批确认。一级部门负责人考核目标调整由总经理批准生效，其他层级员工考核目标调整由所属一级部门负责人批准生效。由于客观原因造成的绩22、效考核目标偏差，如未在规定时间内走目标调整申请流程，则按照原方案执行考核结果（亦可提交签呈至总经理申请特批）。4.2绩效沟通/反馈4.2.1目的不断地与员工进行沟通，以保证员工明确组织的目标和方向，达成一致的绩效目标并共同认可；在履行目标职责过程中不断地勘误，通过沟通与回顾，制定绩效改进计划，持续改进，以保证达到工作标准；在沟通的过程中，通过员工的积极参与，使得绩效目标深入人心，结果让人信服，以保证员工对自己的绩效承担责任；通过绩效沟通对员工进行激励。4.2.2绩效沟通/反馈流程资料准备a.直属上级需准备的面谈材料包括：绩效面谈表、员工绩效考核表、员工日常工作表现的记录及平时收集的绩效相关信息23、等；b.员工需准备的材料包括：绩效沟通的陈述材料、向直属上级提出的问题、个人发展计划或其它需求等；实施绩效面谈，执行情况回顾a.员工对考核周期内绩效完成情况进行回顾总结，并提出在考核过程中存在问题和需求；b.直属上级对员工考核周期内的绩效情况进行点评，肯定员工绩效成绩，找出工作中的不足；制定绩效改进计划a.原因分析：双方就员工在绩效方面存在的差距/不足分析原因，找出员工在工作能力、方法或习惯等方面最为迫切有待改进的地方，作为绩效改进项目；b.制定绩效改进计划：双方共同制定改进这些问题的行动方案，列出改进所需的资源支持，确定改进项目的期望水平及实现期限，并制定绩效改进计划书。绩效面谈记录直属上级24、需做好绩效面谈的相关记录绩效面谈表。监督检查，存档备案组织发展中心定期对部门绩效面谈情况进行监督检查，并对面谈结果存档备案。绩效沟通具体内容及要求参照公司绩效沟通管理办法。4.3绩效评估4.3.1目的向下属提供其所承担工作执行结果的评价并使他们明确自己的绩效状况；保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任；保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。4.3.2评估时间月度/季度考核评估：考核周期结束后次月1-15日为月度/季度考核评估期；年度考核评估：每年度结束后次年1月1-15日为年度考核评估期。评估程序考核方式考核工具评估程序结果确认季度考核PBC自评-PBC汇报-总经25、理评估总经理月度考核KPI组织发展中心核算-被考核者确认被考核者所属一级部门负责人审核所属一级部门负责人ABC自评直接上级初评间接上级审核间接上级计件考核部门核算间接上级审核组织发展中心审核组织发展中心年度考核PBC+ABC同上PBC/ABC评估程序绩效管理委员会4.3.3.1季度考核评估流程每季度末月20日前，由组织发展中心通知一级部门负责人做季度评估准备，包括PBC汇报时间、绩效面谈时间，以及其他相关要求；每季度末次月10日前，被考核部门根据考核数据来源收集相关考核数据，数据输出部门按要求提供相关考核数据至各考核数据需求部门；每季度末次月10日前，一级部门负责人根据考核实际完成情况，进行K26、PI指标分析总结、KPA项目回顾总结，对绩效达成作出自我评价，完成季度PBC总结报告，并将相关考核数据、汇报材料提交至组织发展中心；每季度末次月15日前，由组织发展中心组织召开季度PBC汇报会，由一级部门负责人向总经理汇报上季度绩效达成情况；季度汇报结束后2个工作日内，由组织发展中心核算汇总考核评分情况提交至总经理，总经理根据一级部门负责人的工作业绩及表现，按照绩效等级评定规则评定个人绩效等级，并作出综合评价。4.3.3.2月度考核（ABC考核）评估流程每月10日前，由各部门负责人组织本部门员工考核（ABC考核）评估；被考核者根据考核实际完成情况，按照考核标准核算考核得分，作出自我评价，并将个27、人考核表及相关考核数据反馈至直属上级；直属上级根据被考核者的工作业绩及表现，按照绩效等级评定规则评定个人绩效等级，并作出综合评价；每月14日前，各级部门负责人将直属员工绩效考核等级及相关考核数据汇总，提交OA“绩效管理”工作流至相关部门审批确定。4.3.3.3月度考核（KPI考核）评估流程每月10日前，由组织发展中心收集各KPI考核数据，数据输出部门需在每月10日前按要求提供相关考核数据至组织发展中心；每月12日前，由组织发展中心负责核算营运部门负责人KPI考核得分，并将得分结果发至各被考核者确认；每月14日前，由组织发展中心汇总营运部门负责人KPI得分至所属一级部门负责人审批确定。4.3.328、.4操作类计件考核结果审批流程每月3日前，由各营运部门核算本部门操作类员工计件奖金，将奖金核算结果提交OA“绩效管理”工作流至相关部门审核确定。4.3.3.5年度考核评估流程参照上述PBC/ABC考核评估流程执行。第五章 绩效申诉与处理5.1提交申诉员工对绩效考核结果执不同意见的，先与直属上级沟通，若依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后进行绩效申诉，填写绩效评估申诉表。5.2申诉流程员工申诉受理部门的顺序为：间接上级一级部门负责人组织发展中心总经理，员工申诉按此流程进行，不得越级申诉。5.3申诉处理申诉受理部门在接到员工申诉后，需对员工申诉内容进行调查，与员工直属上级进行协调，并在5个29、工作日作出答复，不能协调的或无任何答复的，再按照申诉流程进行下一轮申诉。申诉的最终裁决需在10个工作日内完成，并明确答复申诉人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的部门负责人，将进行评估指导及相应处置。第六章 绩效档案管理6.1绩效档案归档内容绩效档案包括各类绩效管理制度、员工的季度/年度PBC、PBC评估表、营运KPI考核方案、员工月度ABC考核方案、绩效面谈记录表、员工绩效改进计划书、绩效评估申诉表，以及其他绩效相关表单。6.2绩效档案管理部门组织发展中心负责保管公司绩效管理相关记录原件，并建立员工绩效台账，记录员工绩效考核结果。各级部门负责人做好本部门员工绩效资料备份存档，便于日常查询使用。6.3绩效档案借阅绩效档案属于公司机密资料，所有员工都负有保守绩效档案的义务。绩效档案仅限员工直接上级或间接上级借阅，如其他人员因工作需要需借阅员工绩效档案，需经过组织发展中心负责人同意后方可查询，同时要求借阅人对所借阅档案保密。第七章 附则7.1本制度一经颁布实施，相关条例自行取消，公司不另行通知；7.2公司有权对本制度的相关条款进行修改、删除、增加、减少或解释，并通过适当方式告知员工；7.3绩效相关子制度、方案、表单作为对本制度的补充；7.4本制度最终解释权归组织发展中心，未尽事宜由组织发展中心负责补充修订。