1、销售团队建设与管理1课程概要第一部分:如何打造高绩效销售团队第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法第三部分:如何做对事之销售人员管控技法第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法第五部分:如何留住心之销售人员激励技法23 课堂共识 手机请调到震动 尊重其他学员发言 参与越多收获越多课前思考我们在销售团队管理中有哪些难点问题？4第一部分:如何打造高绩效销售团队销售队伍通病6营销队伍鸡肋充斥好人招不来能人留不住业绩动荡难测带着客户跑销售动作混乱懒散疲惫病症原因7针对销售队伍的管理体系设计不当针对销售人员的培训、考核、激励不足针对销售活动的管理控制不够针对销售队伍的管理体系设计不当针对销售活动的管理控制2、不够不同的销售模式8针对公司客户或个人高端客户针对个人普通客户效能型效率型不同的销售模式个人普通客户公司客户/个人高端客户交易价值单笔价值较小单笔价值较大敏感要素价格便捷服务关系关系价值服务风险决策特征个体决策周期短个体动机+群体决策周期比较长营销策略拉动手段广告宣传网点促销推动手段行业口碑人员促销9销售团队的系统规划市场划分薪酬考核人员配置内部组织梳理流程设计目标如何建设销售团队 11过程管理培训辅导激励考核甄选人才管理“效率型”团队的侧重点注重整体过程注重细节固化注重创造强势激励的氛围注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）12管理“效能型”团队的侧重点注重销售过程中的关键环节注重激发3、个性能力和创造力注重团队销售的整体配合注重长线和稳定的管理方式13第二部分:如何选对人之销售人员甄选技法讨论我们的投资顾问需要怎样的素质与能力？15规范的面试流程1、与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2、递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3、介绍此次招聘的基本程序；4、简要介绍公司及产品概况(标准话术)；5、介绍招聘职位的主要职责；6、核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7、提问（结构化面试-五类面试问题的使用）；8、最后留出时间让候选人提问；9、说明何时通知候选人的最终面试结果；10、说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11、感谢候选人参加面试，承诺对候选人4、的情况保密。1617面试销售人员的六大误区自我陶醉强势扭转依赖培训以貌取人光环效应饥不择食面试甄选的六个维度1、Knowledge知识2、Skill技能3、Achievement业绩经验4、Personality个性特质5、Motivation动机6、Value价值观18 面试甄选的五类问题背景性题目意愿性题目情境性题目压力性题目行为性题目19 面试案例分析 招聘销售人员，要灵活使用五类面试问题提问，提高面试结果的准确性。20 一、背景性的问题请用3分钟时间简单介绍一下你的工作经历和个人专长好吗？您在公司做销售时，行业里主要竞争对手有哪些，他们有哪些优劣势？出题思路：背景性的问题，用于应聘人员5、的放松，面试话题导入和初步核实工作经历。21 二、意愿性的问题您为什么离开现在的公司？（追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求职动机与职业价值取向等信息。22三、情景性的问题客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有优势时，您会怎么办？客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你提出质问时如何应对？出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈判技巧以及应变能力。23 四、压力性的问题您在公司做客户经理时，一共有多少客户经理，您的业绩排名第几位？（追问）您认为您的业绩不如他们主要原因有哪些呢？出题思路：压力性问题，考察应聘者的抗压能力、自省能6、力、企图心。24 五、行为性的问题能说以下您拿下的一个最难缠的客户吗？能说以下您丢的最痛心的单子吗？为什么会丢呢？（追问）现在看来，你对当时的表现如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的销售经验和自省能力。25STAR行为面试法26目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation 避免无效提问的方法多问行为，少问观点；多问过去，少问将来。27 过去的行为是未来行为的最好预言。莫奈尔 面试观察重点-非语言信号28 面试甄选的常用测试方法角色扮演法案7、例分析法团队活动法心理测评法2930自我中心,心高气傲曾经辉煌,念念不忘闯荡江湖,历经苍桑内心压抑,行为反常经验甚少,劲头甚高价值紊乱,缺乏诚信哪些销售人员不能用？第三部分:如何做对事之销售人员管控技法32“市场产品”财务目标的确定1、分析以往区域或客户群的组分贡献2、预测未来的区域或客户群市场变化量 （增量或减量）3、确定各产品的目标总量4、分解规划到各个细分市场制定营销目标33Specific具体的Measurable可衡量的Agreed可接受的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定的SMART原则34 目标设定的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一8、步制订符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步确定目标完成的日期第七步35 目标设定的关键点 与下属达成共识 有理有据（凭数字说话）36练习 第一季度需完成公募基金和私募基金各5000万，如何将该目标分解给10位投资顾问。.37销售队伍日常活动管理表单销售例会述职谈话随访观察销售团队的过程管理 管理表单设计要点:简单明了承前启后节点控制便于核查发现问题常用管理表单:1、过程控制类:月工作计划,周工作计划,工作日志2、市场信息类:信息反馈表,9、竞争对手信息表,客户档案表,销售漏斗表38销售团队的过程管理 常用管理表单销售管理表格过程控制类表单市场信息类表格季工作计划表月工作计划表周工作计划表工作日志竞争对手信息表客户档案表销售推进（漏斗）表早例会收集信息、群体激励夕例会收集信息、解决问题周例会解决问题、警示强调、培训研讨月、季例会解决问题、警示强调半年、年度例会表彰先进、解决问题、培训研讨专项例会解决问题、培训研讨销售例会的目标:销售团队的过程管理 销售例会要点:会前有准备会中不跑偏主题控制,时间控制,批评控制会后有纪要 41销售团队的过程管理 随访观察要点:以销售人员为中心注意销售动作细节观察不要急于指点注意客户反应等细节必要时可10、单独出访42销售团队的过程管理 述职谈话不能放过的五个问题:工作计划的完成情况和原因现有客户群和销售的推进状况竞争对手的最新动态下一步的工作计划和改进计划困扰销售人员的问题 43销售团队的过程管理 “效能型”销售队伍的管理侧重管理控制方式精力投入程度相 关 要 求早例会要求程度很小晚例会要求程度很小周例会例会中的重点月例会阶段性的细分项目跟进，确定大的订单项目跟踪季度例会粗分计划任务半年例会目标沟通、分配任务专项例会针对市场、客户等专项跟踪工作日志保持抽查、要求较少周计划表格中的监控重点月计划把握每月的工作方向季度计划把握每季度的工作方向客户档案表客户信息的监控重点竞争对手信息表竞争环境的监控11、重点客户推进表具体大单项目的监控重点随访观察控制、辅导项目推动的重点述职谈话问题研讨、思想交流的重点管理控制方式精力投入程度相 关 要 求早例会激励士气晚例会及时发现解决问题周例会例会中的重点月例会粗分计划任务季度例会粗分计划任务半年例会目标沟通、分配任务专项例会针对市场、客户等专项跟踪工作日志保持抽查周计划表格中的监控重点月计划把握每月的工作方向季度计划把握每季度的工作方向客户档案表客户信息的监控重点竞争对手信息表竞争环境的监控重点客户推进表具体大单项目的监控重点随访观察控制、辅导项目推动的重点述职谈话问题研讨、思想交流的重点“效率型”销售队伍的管理侧重角色扮演 测试您的生存能力！4647每12、个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险 实现目标在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任是一只猴子责任是一只猴子猴子管理法 案例讨论 客户经理刘明因销售业绩突出，晋升为杭州分公司销售部经理，他非常认真负责，每天都和下属的客户经理共同拜访客户，但由于和客户接触少，赢率极低；引发了客户经理强烈不满，毫无威信；客户经理团队一片散沙，杭州分公司业绩大幅跳水。1、您认为该现象主要是什么原因？2、您有何解决良策？4849猴子管理法自己的猴子自己负责，给思路多过给方法！要点：猴子在下属肩上要点：猴子在下属肩上所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！50要点：猴子在13、下属肩上要点：猴子在下属肩上员工工作主动性的5个级别：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，等到回答再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。猴子管理法51检查与辅导1、明确问题“我想和你谈一下问题”2、询问员工的想法“关于这个问题你认为主要是什么原因？”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的检查猴子管理法52猴子管理法管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要让猴子觉得自己很14、重要如果你想要制造权力，凡事超越他们，如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！第四部分:如何炼成钢之销售人员培育技法54 员工绩效方程式绩效方程式=知愿能行培训的三种方式Education（教育）Training（训练）Learning（学习）55知识技能态度 教育方式：培训“知识”“教育方式”是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。单向的交流。必须以考试方式来强化结果。56 训练方式：培训“技能”“训练方式”是改变员工技能与行为，如销售技巧、商务礼仪、团队建设。要互动比例。要反复演练。57 学习方式：培训“态度”“培训方式”是改变员工15、的态度与意愿，如员工责任感、敬业度。不过多讲解，员工自主学习的模式。员工自我改进、自我感悟。经理要以身作则，给员工表率作用。58销售主管培养下属主要方式根据下属的绩效表现,提供针对性培训；给下属布置明确的工作任务：5W2H；OJTonthejobtraining工作中的随时指导；充分利用业务会议，“群策群力”；共同参与下属的工作，协助解决；身教言传，你就是品牌；成长为下属的专业教练。59 培训相关工作重要性调查60 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论倾听下属的职业发展目标.根据下属的绩效表现,找出需要加强的培训项目.培训前进行关于培训项目的沟通.培训后倾听他们的体会,协助下属制定目标16、和行动计划.检查目标的完成情况和绩效情况.发现问题及时辅导(OJT).鼓励下属间进行交流分享.61销售主管的培训相关工作62人力资源部组织的新员工入职指导直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责经理亲自介绍认识其他员工共进第一个午餐部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助确定新人的指导员；排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强；给新人与其他同事安排互动交流的机会新进人员的书面总结 案例：如何迎新人 随岗辅导的天龙八步1、观察诊断2、还原行为3、询问起因4、分析后果5、展示建议6、说明原因7、分解指导8、练习固化 6364 公司为应对市场的剧烈变化，对现有工作程序和方法做出调整,因此制定了17、一系列方案,方案公布并实施一个月以后,还是有大部分员工的做事方式老是按照他们过去的工作方式.怎样做才能使员工心服口服的改变老的工作方式?按几个步骤来做会更有效?案例讨论651、观察员工工作中的困难；2、一段时间后询问工作进展情况；3、对员工面临的困难表示关注,然后和他们一起研究解决问题的方法,适时的引导到新的方案；4、双方共同选择一种都能接受的方法；5、询问按这方法做,需要提供哪些帮助；6、实施新方法后,关注进展情况。参考意见:66教练的角色镜子反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标催化剂促使被教练者立即采取行动，激发意愿18、，提高行动力，挑战做到更好“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以鉴古今；以人为镜，可以察得失。”-李世民67德鲁克公式 教练做减法 排除干扰 教练做加法 激发潜力 Ppi表现潜力干扰PerformancePotentialInterference68厘清目标反映真相心态迁善行动计划教练的四个步骤69消除干扰的区分技巧区分真相、事实、演绎信念行为成果70区分练习“我不是市场营销专业毕业的，能力不行，不可能做好市场。”请判别哪些是真相、事实或演绎?第五部分:如何留住心之销售人员激励技法72731、门往那里开、人往那里走！2、评价体系3、绩效改善体系 以目标为导向设定绩效考核指标：人们不会做你希望的19、，只会做你检查的！“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳绩效考核的意义74绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标绩效执行3.计划跟进与调整4.辅导绩效评估（考核）5.绩效评定（打分）6.绩效反馈（面谈）7.绩效改进计划结果应用8.激励9.学习与发展绩效考核VS绩效管理 绩效考核方法比较绩效考核传统方法目标管理法对象人事目的以奖惩为主以改进绩效为主重点过去的绩效将来的绩效结果选拨人才训练及培养才干主管判决、评断咨询、协助部属被动、反抗主动、合作75关键绩效指标KPI的设定原则：数量较少（80/20法则），权重突出，动态调整方法：树状图法7677营销人员考核指标20、:财务类指标市场类指标管理动作指标销售团队的考核管理动作指标考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作7879实施考核的“六步法”1、绩效目标设立2、记录日常表现3、业绩跟踪辅导4、考核公正评分5、绩效反馈面谈6、实施改进计划 案例讨论 以下绩效面谈过程中，您认为该经理有哪些明显的不妥之处？80 我的文档绩效面谈案例.doc考核与薪酬底薪提成综合奖励 考核倾向效率型较低较高很少固化过程求得结果效能型较高较低较高过程创造求得结果81市场策略与考核薪酬82闪电战阵地战游击战攻坚战短期利润大片空白长期占有密集竞争市场策略与考核薪酬底薪提成综合奖励 考21、核倾向闪电战较低较高很少重结果阵地战中等较低较高重过程攻坚战较高中等中等二者并重游击战中等较高很少重结果8384Maslow马斯洛需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959激励的理论基础85 双因素理论要点 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质22、的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。满意不满意满意没有满意不满意没有不满意传统观点激励因素保键因素86针对销售人员的激励方法针对销售人员的激励方法必要因素（保健性因素）激发因素（激励性因素）薪资收入沟通和关怀对比公平感团队合作福利保障领导个人价值观办公条件个人及团队荣誉感工作有序工作成就感岗位安全成长晋升空间岗位和区域稳定集训轮训工作支持压力督促区域轮换休息调整其他方面87 营销人员成长过程中的四阶段兴奋期黑暗期成长期徘徊期工作动力时间88恐惧感挫折感不自信急躁、不耐烦黑暗期成长期 营销人员成长过程中的心态89得过且过不满抱怨疲惫茫然飘飘然徘徊期 营销人员成长过程中的心态销售人员的激励心态23、典型表现激励菜单相关说明恐惧感只准备不行动也敲门或打电话，但内心深处盼着客户不在对位沟通压力督促针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效挫折感郁郁寡欢总回味过去对位沟通个人及团队荣誉通过沟通来了解，通过激发荣誉感来鼓励不自信垂头丧气无精打采神不守舍，心存他想对位沟通集训轮训压力督促合作氛围通过多种组合，将该业务员从“死亡线”上拉回来心态典型表现激励菜单相关说明急躁不耐烦忙忙叨叨措手跺脚时而抱怨对位沟通压力督促针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效得过且过迟到早退工作懒散60分万岁对位沟通压力督促个人荣誉团队合作要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来，行动起来不满抱怨牢骚满腹散布负面言论甚至停滞工24、作对位沟通合作氛围领导价值观不可针锋相对，要挖掘而不是筑坝，要引导对方换位思考走出“那别人的错误来惩罚自己的误区”销售人员的激励心态典型表现激励菜单相关说明疲惫茫然工作节奏迟缓正日若有所思说话渐少对位沟通集训轮训区域轮换休息调整成长空间需要多种激励方式的组合应用，并且是一个长期反复的过程飘然趾高气扬爱当众点评他人或公司集训轮训合作氛围领导价值观首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作责来令其自我感悟销售人员的激励93赞美的要点：要点一：及时要点二：具体要点三：真诚一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！不要吝啬您的赞美！925、41、知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11、在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普员工满意度调查Q1295 如何培育团队精神?(一)团队目标与个人目标融合培养互信气氛:诚信,公开,尊重.调整领导风格奖励方式以集体奖励为主适当控制团队规模不断激励,特别是表扬工作成就强调集体利益和长期利益96鼓励合作而不是恶性竞争制定团队规则和行为规范持续的沟通与互动(团队活动、培训等)强化危机意识有效处理团队冲突严厉处罚破坏团队精神的人 如何培育团队精神?(二)课程小结97 祝愿大家明天更成功！98 谢谢大家！