1、第九章 激励 激励的方法和技巧 经济人、社会人、自我实现人以及复杂人的人性理论 激励的相关理论 激励产生的过程 激励的涵义 本章精要 本章精要 领导之所以是一项非常重要的管理活动，一个重要的原因就在于，有效的领导能调动员工的积极性，使个人目标和集体目标统一于组织的工作绩效。激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，如果管理者是有效的，领导的结果应当是一个受到高度激发的劳动者群体。因此，对组织的管理者来说，领导所面临的最大挑战就是如何激发员工实现高水平的绩效。91 激励概述 911 激励的概念 激励一词来源于古代拉丁语“movere”，该词的本义是“使移动”。在管理学中，激励2、是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。下面我们列举一些对于激励所下的定义。定义一：兹德克(Zedeck)和布拉德（Blo3、od）认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向。定义二：艾金森（Atchinson）认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性。定义三：盖乐曼（Gellerman）认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动。定义四：沙托（Shartle）认为，激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动。定义五：沃鲁姆（Vroom）认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程。定义六：罗宾斯（Robbins）认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿 综上所述，我们引用罗宾斯的观点，把激励定义为：激励是一种意愿，是个体为了满足自4、身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。该定义包括了激励的三个关键因素：需要、努力和组织目标。912 激励的过程 激励的基本组成因素是需要、驱动、动机和目标导向的行为。为了理解激励产生的过程，我们首先需要明确一些概念。1需要 在心理学术语中，需要是指特定的结果具有吸引力的某种心理状态。通俗地说，需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，如生理需要和安全需要，也包括各种高层次的需要，如社交和成就需要。人们的需要多种多样，且不同的人对需要所要求的程度也各不相同。需要是人们产生激励行为的前提。2动机 如果需要是个性动力的源泉,它的具体表现形式就是动机。当一个人感觉到某种需要5、，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。动机的心理学定义是：动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是引发和维持个体活动的心理状态。动机在激励中发挥着重要的作用。动机是诱发人们按照预先要求进行活动的念头。它使人们心甘情愿地付出自己最大的努力。动机的表现形式有很多种：从表现的程度差异上看可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等；从表现的可信度差异上看可分为真实动机和伪装动机；从物质还是非物质的可分为物质性动机和非物质性动机。（1）物质性动机 工资、奖金、各种福利、养老计划、员工持股计划、带薪假期等，都属于物质性动机6、。这些动机能够吸引有竞争力的员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如在玛丽凯化妆品公司，公司通过提供像凯迪拉克车、珍珠项链和钻石珠宝等有诱惑力物质奖励，激发员工的物质性动机。（2）非物质性动机 非物质性动机能够为员工提供个人发展和成就的机会，也被称为个人动机。研究表明，这种动机对员工的工作绩效能够产生显著的影响。例如，升迁的机会、工作中的挑战性和成就感等都是非物质性动机。3激励模式 上述激励的组成因素，在激励的过程中表现出一种固定的模式，我们将这种模式称为激励模式。人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望想满足这种需要，它促使人处7、在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学上把这种驱动力叫作动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的目标和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。如果目标能够达到，则会感到满足，并使紧张的心理状态得到松弛。活动的结果如果未能使需要得到满足，人们就会采取新的行为，或重新努力，或降低目标要求，或变更目标从事别的活动。如果活动的结果使作为活动原动力的需要得到满足，则人们往往会被自己的成功所鼓舞，新的需要随之出现，紧张也接踵而来，从而使该过程重复重现。人类对美好生活的永恒追求就是一个很好的例子。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始8、不断进行、不断升华的循环过程，如图 9-1 所示：动机 紧张降低 行为 被感知的需要 失败成功 图 9-1 激励模式 92 激励理论 激励理论可以分为两大类：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论从人的需要出发，包括马斯洛的需要层次论、阿尔德弗的“生存、关系、发展”理论、麦克利兰的成就需要理论以及赫茨伯格的双因素理论等；过程型激励理论则是从需要的未满足这一过程出发，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特和劳勒的期望模式以及斯金纳的强化理论。921 内容型激励理论 一、马斯洛的需要层次理论 1五个需要层次 在有关人的需要和动机的理论中，最广为人知的就是马斯洛的需要层次理论。美国心9、理学家马斯洛（A.Maslow，19081970）试图建立一个模型，来描述健康的人性是如何建立和发展起来的，以及在行为的激励方面又是如何表现的。在 1943 年出版的人的动机理论一书中，他提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。如图 9-2。（1）生理需要：是指一个人对维持生存所需的衣、食、住等基本生活条件的需求。在一切需要中，生理需要是最基本、优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要。（2）安全需要：是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时10、，其积极性是很难调动起来的。（3）社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢。（4）尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。每一个人都有一定的自尊心，这种需要得到满足，就会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需；若得不到满足，就会产生自卑感、软弱无能感，从而导致情绪沮丧，失去自信心。（5）11、自我实现需要：这是最高层次的需要，是指最大限度的发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。正如马斯洛在他的著作中所说的，如果一个人想要得到最大的快乐，那么一个音乐家必须创作音乐、画家必须绘画、诗人必须赋诗。也就是说，一个人能够做什么，他就必须要做什么，这样才能最终感到愉快。当人的其它需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人努力尽可能地去实现自己的愿望。图 9-2 马斯洛的需要层次理论 2马斯洛需要层次理论的基本观点 马斯洛需要层次理论的主要观点可以归纳如下（1）人的需要是有层次的 五种需要又可以分为两个大的层次。其中生理需要、安全需要和社交需要是第一层次的需要，需求上升12、的阶梯生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要 是生存层次的需要，是人类的本能需要；而尊重需要和自我实现需要则是高一层次的需要，是发展层次的需要，是通过后天的教育、培养形成的。（2）五种需要按照层次逐次递进 人们受到五种普遍的需要的激励，而这五种需要是有序的纵向排列的，它们依次被满足。马斯洛认为人们按照“失望-满足”（deprivation and gratification）的过程，从低到高地经历五个需要层次。生理需要是人最基本、优先的需要，自我实现是最高层次的需要。一般来说，人们首先追求满足较低层次的需要，只有在低层次的需要满足以后，才会进一步追求较高层次的需要。所以，人的需13、要是呈阶梯状上升的。如图 9-2。（3）人在特定时期存在特定的主导需要 在同一时间地点和条件下，人存在多种需要，其中最为人渴望得到而又未得到的需要是主导需要，它对人的行为起决定作用。只有满足主导需要，才能起到最大的激励作用。优势需要具有转移性，当原有的优势需要当到满足后，它便不在是行为的积极推动力，于是其他需要开始发生作用，出现新的优势需要。人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效地加以激励。（4）任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失 高层次需要的发展和持续存在依赖于低层次需要的满足，只是人类的行为14、受到了需要发展程度的影响。（5）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象 一种情况是，有些人的愿望可能永远保持着僵化或低下的状态，也就是说，有些人可能只谋求低层次的需要而不再追求高层次的需要；另一种情况是，有些人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要，那些具有崇高理想、人生价值观的人，即使低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。一般来说，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等。（6）各种需要相对满足的程度不同 实际上，绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且随着需要层次的升高，满足的难度相对增大，满足的程度15、逐渐减小。3对马斯洛的需要层次理论的评论和应用 该理论揭示了人类心理发展的一种普遍特性。但也存在着一些不足之处，例如满足的含义不够明确，一种需要得到满足后很难预测哪种需要会成为下一个必须满足的，等等。虽然如此，该理论仍不失为一种重要的激励理论，对管理工作具有重要的指导作用。（1）了解员工的需要层次 通过分析员工所处的需要层次，针对其主导需要来采取管理措施，能够提高激励的效果。例如，当员工处于生理需要阶段时，可通过提高工资、改善劳动和生活条件来激励员工；当员工处于社交需要阶段时，可通过建立和谐、温暖的工作环境来使员工得到满足；当员工处于自我实现需要时，可通过设定富于挑战性的工作，给予更多的自主性16、和灵活性，来满足员工的需要。（2）了解员工的需要差异 即使在同一需要层次上，不同的员工，因为其职业、年龄、个性和家庭背景等存在差异，其需要也各有特点。而且，随着社会和经济环境的发展变化，人们的需要也在发生着渐变。因此，管理者的激励方法应结合员工的具体需要而灵活地调整。二、阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG 理论）ERG 理论是由美国组织行为学教授克莱顿阿尔德弗（Clayton.Alderfer）提出来的。他通过大量的调查研究，于 70 年代初提出的一种需要理论。该理论对马斯洛理论进行了重组与修正，使之与实证研究的结果更为一致。该理论把人的需要归结为生存（Existence）、相互关系（17、Relatedness）和成长（Growth），简称为“ERG 理论”。1 ERG 理论的内容（1）生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。马斯洛理论中的生理需要和安全需要都包含在该项中。（2）相互关系的需要是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。该需要对应于马斯洛理论中的社会需要和尊重需要中的外在部分。（3）成长的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。这对应于马斯洛理论中尊重需要的内在部分和自我实现需要。2ERG 理论与马斯洛理论的异同 阿尔德弗的18、 ERG 理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又有不同之处。其相似之处如表 9-1：表 9-1 需要层次理论 ERG 理论 生理需要 安全（对物的）需要 安全（对人的）需要 生存需要 社交需要 尊重（受之于他人的）需要 相互关系需要 尊重（自己确认的）需要 自我实现需要 发展需要 阿尔德弗的 ERG 理论与马斯洛理论的不同之处，除了用上述的三个需要概括了五种需要之外，还提出了如下观点：（1）马斯洛认为人们会由于较低层次需要得到满足而上升到更高层西的需要，即“满足前进”的逻辑。而阿尔德弗认为，与这种“满足前进”过程并存的还有“受挫倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点19、就可能退到较低的层次。（2）与马斯洛的观点不同，阿尔德弗认为高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满足的基础上。例如，人们即使在生存需要没有满足的情况下，表现出舍己为人的行为，这就是一种对相互关系的需要。（3）马斯洛理论认为，一个人一次只会有一种主导需要，但阿尔德弗认为，同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。如果高层次需要不能得到满足，则低层次需要的强度会增加。例如如果人们得到社会尊重、实现个人发展的需要不能得到满足，则有可能会增加对于工资、工作条件或物质享受的需求。因此，相比之下，阿尔德弗的理论更加灵活。与马斯洛理论相比，ERG 理论与我们关于个体差异的日常观察更一致。不同的受教育程度20、家庭背景和文化背景，能够影响人们各种需要的相对重要性，甚至还会影响到各种需要的排列顺序。由此可见，阿尔德弗对人的需要的研究，并没有超出马斯洛的需要层次理论的范畴，只是马斯洛的理论揭示的是带有普遍意义的一般规律，而阿尔德弗的观点更侧重于带有特殊性的个体差异，二者对实际工作都具有一定的指导意义。三、麦克利兰的“成就需要理论”美国著名心理学教授戴维麦克利兰（David C.McClelland），在 1955 年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。他经过 20 多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不21、是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要；时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响。麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对（社会）交往的需要和对权力的需要，尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论观点主要体现在其代表作渴求成就（1966）和权力的两面性（1970）两篇论文中。1成就需要理论的内容 麦克利兰认为，当人的生存需要被满足后，还有三种需要：权利需要、交往需要和成就需要，其中22、成就需要最为重要。（1）权利需要 具有较高权利欲望的人，从施加影响和控制他人中得到极大的满足感，热衷于追求领导者的地位。对于高权利需要者来说，他们更关心的是自己在组织中的威信和影响力，而不是工作绩效。（2）交往需要 交往需要是指，人们对于良好人际关系、真挚情感和友谊的追求，能够从社会交往中得到快乐和满足。在工作中，高交往需求的人希望在平静、和谐的组织而不是竞争激烈的组织中工作。（3）成就需要 具有高成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的需求，经常思考个人职业生涯的发展规划。2对成就需要的分析 麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：（1）谨慎地设定挑战性的目标。他们对成23、功有强烈的需要，但同时也担心失败，倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标，对风险采取了一种现实主义的态度。因为如果目标过低，伴随着成功的是较少的成就满足感；而目标过高，则风险很大，成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。（2）喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需要的人，重视的是个人成就而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题，一有时间就考虑如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出决断，愿意承担责任。希望通过自己的努力获得成功，这样他们才会有成就感。（3）希望尽快得到工作绩效的反馈。他们对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，因此他们不24、愿意从事成果要很长时间以后才见分晓的工作。麦克利兰指出，人的成就需要是可通过后天培养而得到加强的，成就需要可以创造出富有创业精神的人物，他们会促进社会经济的发展，因此全社会都应当认识到这一问题的重要性，鼓励人们努力建功立业，取得成就。3对权利需要的分析 成就需要和权力需要都会使人们有杰出的表现，但二者还是有区别的。人们对权力需要的基本特点是希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。他们对政治感兴趣，而不像高成就需要的人那样关心改进自己的工作。高成就需要的人当中，很少产生率领众人前进的领导者，原因非常简单：成就需要强烈的人习惯于独自解决问题，无须他人。一个高成就需要的人25、，未必能领导企业取得成就，因为经理的责任是激励众人取得成功，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感需要有完全不同的动机和技巧。如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着各种领导，因为领导者的首要任务是影响别人，对权力的需要显然是他们的主要性格特征之一。权力具有两面性，即社会化权力和个人化权力，前者的出发点在于为他人着想，后者则以实现个人统治为核心。权力的消极面或者说个人化的权力，其主要特征是“统治服从”的关系，征服、侵犯他人，把被领导者看成工具而不是动力。自认为工具的人只能被动地遵守命令，这种统治只能给领导者带来肤浅的满足。权力的积极面或者说社会化的权力，主要特征是通过深切了解群众26、的需要和愿望，帮助群体确定共同的目标和意志，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，把被领导者当作动力而不是工具。社会化的权力，能最大限度地调动被领导者的积极性，有益于整个社会。4成就需要理论在管理中的应用 麦克利兰通过对英国等工业发达国家的大量研究，得到以下结论：组织中拥有越多的高成就需要者，组织就发展得越快；而且高成就需要者可以通过后天的教育获得。这对管理工作有以下几点启示：（1)提供能够发挥个人能力的工作环境。（2)尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。（3)注意培养员工的成就需要。（4)由于成就需要可以后天培养，因此组织应当27、为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。（5)高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。由于高成就需要者的注意力主要放在工作本身，而不是如何去影响他人的工作，因此，优秀的管理者应当是高权利需要和低友谊需要的人。虽然麦克利兰的成就需要理论中存在许多不足之处，但是，该理论是对马斯洛理论的重要发展和补充，对指导组织的激励工作，更具有现实的意义。四、赫茨伯格的“双因素理论”双因素理论是美国著名心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）等人于 20 世纪 50 年代后期提出来的。50 年代末期，赫茨伯格在匹兹堡地区对 11 家企业的 200 名工程师和会计师进行了大规模的访谈和调查。由于员工的工作态度在28、很大程度上决定了工作的绩效，因此他设计了许多问题，希望了解员工希望在工作中得到什么。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。1双因素理论的基本内容 赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方29、面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。2保健因素 赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”。保健因素有些类似卫生保健对身体健康所起的作用：保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它虽然不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们30、认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。3激励因素 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为“激励因素”，因为只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。4保健因素和激励因素之间的关系 进一步的分析表明，保健因素之所以能31、导致人们的不满意，是因为人们具有避免不满意的需要；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。但这两类性质不同的因素，是彼此独立而不同的。与此相关，赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意”，因为保健因素本身的特性，决定了它无法给人以成长的感觉，因此它不能使员工对工作产生积极的满意感；激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”，因为人的心理成长取决于成就，而取得成就就要工作，激励因素代表了工作因素，所以它是成长所必需的，它提供的心理激励，32、促使每个人努力去达成自我实现的需要。如图 9-3。传统的观点 赫茨伯格的观点 满意 不满意 满意 没有满意 不满意 没有不满意 图 9-3 满意与不满意观点的对比 5双因素理论在实践中的应用 双因素理论为管理者的激励工作提供了新的视角和观点，因此在实际工作中得到了广泛的应用。赫茨伯格的调查发现，由保健因素引起的不满占 69%，而激励因素只占 31%，当保健因素被充分满足后，所能发挥的激励作用只占 19%。而激励因素得到满足后，能发挥的激励作用高达 81%。因此，对实际工作有如下指导意义：(1)工作本身对员工的激励 由于激励因素大多与工作本身相关，而激励因素在激励中占有绝对重要的地位，因此必须注33、意从工作本身挖掘和发展激励因素，调动员工的工作积极性。(2)保健因素和激励因素之间的关系 保健因素和激励因素没有绝对的划分标准。不同经济和社会条件下，两者的分类很可能不同。例如，在发到国家“保健”特征很明显的工资、奖金，在发展中国家能够起到很好的激励效果，因此应被划为“激励因素”。6对赫茨伯格双因素理论的评论 该理论与马斯洛的需要层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所34、采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是35、不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。922 过程型激励理论 一、弗鲁姆的期望理论 期望理论用于工作激励问题的研究，最早是由美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）开始的。弗鲁姆于 1964 年在他的著作工作与激励一书中首先提出了比较完备的期望理论，成为这一领域的主要理论之一。弗鲁姆认为，一种激励因素（或目标），其激励作用的大小，受到个36、人从组织中所取得的报酬（或诱因）的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值（期望概率），可用下式表示：激励力（M）效价（V）期望概率（E）其中：激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1 到-1。结果对个人越是重要，效价值越接近于+1；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于 0；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1；期望值指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由 0 到+1。弗鲁姆认为，效价和期望值都是个人的一种主观判断，即对人37、的行为的激励力涉及到三部分心理过程：1报酬本身是否能够吸引人们去为之付出努力？2付出努力的行为是否能够取得预期的结果？3努力和工作绩效的结果能否带来期望的报酬？期望理论揭示出对人的行为的激励，实际上是一种很复杂的过程。管理者在向员工下达任务时，必须考虑工作本身的挑战性，使其效价能产生重要的刺激作用。同时，也要考虑任务的合理性，使人们通过努力可以完成，以及员工在取得绩效之后奖励又能及时得以兑现，这样才能使激励与绩效之间形成良性循环。二、亚当斯的“公平理论”该理论是由美国心理学家斯戴西亚当斯（Stacy Adams）于 1956 年提出的，又称为社会比较理论，其目的是研究个人所作的贡献与所得报酬之38、间如何平衡的社会比较问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较，如下所示。（OI）A （OI）B 其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A 代表当事人；B 代表参照对象。参照对象可以是自己的同事、同行、邻居、亲朋好友（一般是与自己状况39、相当的人）等，也可能是自己的过去。与他人的比较称为社会比较或横向比较，与自己过去相比较叫作纵向比较。横向比较的结果分三种情况：如果（OI）A（OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；B如果（OI）A（OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；B如果（OI）A（OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。还有另外一种情形，当事人开40、始可能心理一阵暗自高兴，但高兴之余，又会担心，担心这种不公平会影响工作伙伴对自己的评价，从而影响自己在正式组织或非正式组织中的人际关系，因此会在以后的工作中谨慎小心，同样不利于调动其积极性。B纵向比较的结果也分三种情况：如果（OI）A（OI）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；B如果（OI）A（OI）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；B如果（OI）A（OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。B总之，当事人会采取多种方法来减小和消除与参照对象比较41、的差异，使之相等。一般情况下，人们使用横向（社会）比较为多。尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因为个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是倾向于过高估计自己的投入，而过低估计自己所得的报酬，对别人的投入和所得报酬的估计则与此相反。因此，管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。西方的许多企业，依据公平理论，为了避免职工产生不公平感，往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。或采用秘密的单独发奖的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平42、感。三、波特和劳勒的期望模式 1968 年美国管理学家波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）在他们合著的管理态度与工作绩效一书中，提出了一个综合的激励模式，如图 94 所示：报酬对 个人的价值 个人从事某项 对报酬的公平感 特定工作的能力 内在报酬 努力 工作 满 程度 成果 足 外在报酬 个人对所承担 环境的 个人对获得 角色的理解力 限制 报酬的期望概率 图 94 波特劳勒期望模式 该模式包括四个变量：努力程度、工作成果、报酬和满足。1努力程度：相当于弗鲁姆模式中的激励力。努力程度一方面取决于个人对报酬价值的主观评价（效价），另一方面还决定于个人对可能获得报酬的期望概率43、（期望值）。2工作成果：主要依赖于个人的努力程度，同时还决定于个人的工作能力、对所承担角色的理解力即个人对在某项工作中应发挥的作用的认识以及所处环境的限制。如果由于个人的努力取得了预期的工作成果，通过信息反馈，就会提高其对此项目标的期望概率，进而提高此项目标对个人的激励力（虚线）。3报酬：分为内在报酬和外在报酬两种，前者指工作本身产生的报酬，如尊重、自我实现等需要的满足，后者指工作之外的如工资、工作条件、职业的保障等方面需要的满足。4满足：是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬后所得到的满意感觉。内在报酬与外在报酬同个人对报酬的公平感结合在一起（虚线），影响着个人的满足，44、其中公平感又受个人对工作成果自我评价的影响。同时，一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。当个人从实现目标和报酬中得到了满足时，就会使其对此项目标所得报酬的评价提高（虚线），进而又会提高此项目标对个人的激励力，使其对此项目标更加努力。该模式综合了个体的外部刺激、内部条件、行为表现和行为后果的相互作用等各种因素，把整个激励过程从激励的激起、绩效的达成、报酬的获得一直到满足的实现表述得比较完备，将前述弗鲁姆的模式与公平理论有机地结合起来，使其更加具体而系统化。四、斯金纳的“强化理论”强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的的一种理论。斯金纳生于 1904 年，他45、于 1931 年获得哈佛大学的心理博士学位，1968 年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为，而并不考虑人的内部心理过程和状态。斯金纳通过试验研究得出结论，认为人的行为可分为三类：?本能行为，即人生来就有的行为；?反应性行为，即环境作用于人而引起的反应；?操作性行为，即人为了达到一定目的而作用于环境的行为。斯金纳提出操作条件反射理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，能增强这种行为发生频率的刺激物称作强46、化物；当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改变理论。斯金纳提出了四种行为改造方式：?正强化。这是指通过给予被强化者适当报酬的方式，借以肯定某种行为，使其重复此种行为。报酬的内容可以多种多样，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等。?负强化。这是指预先告知预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不47、良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。?自然消退。这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为的某种程度的否定。人的操作性行为都是有目的性的，一种行为如果长期得不到正强化，个人的目的实现不了，就会逐渐自然消退。?惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等。在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则：?要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化48、者的行为符合组织的要求。?要选准强化物。每个人的需要不同，因而对同一种强化物的反应也各不相同。这就要求具体分析强化对象的情况，针对他们的不同需要，采用不同的强化措施。可以说，选准强化物是使组织目标同个人目标统一起来，以实现强化预期要求的中心环节。?要及时反馈。为了实现强化的目的，必须通过反馈的作用，使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复；而不利于组织的行为能得到及时的制止。?要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只能教会他们如何避免惩罚。”事实上，过多地运用惩49、罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。但是，有时又必须运用惩罚的方式。为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用，应把惩罚同正强化结合起来。在执行惩罚时，应使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法，而当其一旦有所改正时，即应给以正强化，使其符合要求的行为得到巩固。93 人性理论 人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体即管理对象。作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标所可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度。因此，人性观历来是管理学中的一个重要课题。关于人性假设的理论很多，归纳起来主要有如下四种：一50、“经济人”假设 英国古典政治经济学的创始人之一亚当斯密，在其名著国富论（1776）中提出了利己主义的人性观，他把资本主义社会看成是一个人们相互交换的联合体，认为交换是“人类的本性”，而人们交换的动机都是利己主义的，因此利己主义是“人类的本性”。作为管理者的资本家，其本性都是追求最大利润的，而作为被管理者的工人，其本性都是追求最高工资的。斯密上述对于人类本性的分析，对西方资产阶级早期的管理理论产生了广泛而深远的影响，很长一个时期被奉为西方管理上的一项基本指南。后来，美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas M.McGregor）于 1957 年在其企业中的人性面一文中提出了著名的“XY 51、理论”，对当时西方社会对人性的两种主要认识进行了分析研究，其中的“X 理论”就代表了“经济人”的人性假设。“X 理论”的主要观点如下：?一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。?一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。?一般人都天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。?一般人都天生反对变革，安于现状。?一般人都不怎么机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。在人际关系运动开始以前，X 理论被广泛接受，所以管理者对下属的管理方式往往处在两个极端：一是“严厉、强硬的”管理方法，包括强迫和胁迫（通常采用隐蔽的方式），严密的监督和控制；另一极端是“温和、软弱的”管理方法，包括宽容、顺从下属的要求，以求相52、安无事。事实证明，管理方法不论是强硬的还是软弱的，都不能取得理想的效果。采用强硬的管理方法，会导致各种反抗行为，如限制产量、敌对情绪、怠工、组织工会等；采用软弱的管理方法，则常常导致放弃管理，对工作绩效漠不关心等等。人们进而采用“胡萝卜加大棒”的方法，但随着人们对追求更高层次需要的强烈，“胡萝卜”已不能激发起人们的行为动机。因此，“经济人”的观点已经过时了。二、“社会人”假设“社会人”的人性假设是由梅奥通过霍桑试验提出来的。他认为，人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气起着重大的53、影响，而工人的士气又直接影响着生产效率的高低。因此，作为管理者不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对工人的关心、体贴、爱护和尊重，改变对工人的态度和监督方式，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情，重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和争端。无疑，“社会人”假设的提出，是对人性认识的一大进步。三、“自我实现人”假设“自我实现人”的人性假设，是以马斯洛的“需要层次理论“和阿吉瑞斯（Chris Argyris）的“不成熟成熟理论”为基础的。美国哈佛大学教授克里斯阿吉瑞斯，对人的个性与组织的关系问题做过较多的研究，于 1957年出版了个性与组织：系统与个人之间的冲突54、一书，提出了一种新的人性假设理论“不成熟成熟”理论，又称“人性成熟”理论或“个性与组织”理论。阿吉瑞斯认为，人是一个发展着的有机体，因而健康的个性都具有成长的倾向，这种个性成长的倾向包含多方面的内容，并且如同婴儿成长为成人一样，是一个从不成熟到成熟（即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式、从肤浅短暂且经常变化的兴趣到浓厚且持久专一的兴趣、从目光短浅到有长远打算、从服从附属地位到平等优越地位、从缺乏自觉到自觉自制）的连续发展过程。随着个性的成长，个人的自我世界扩大了，这就是自我的形成过程，就是自我实现的过程。一个人在这个发展过程中所处的位置，标志着他的个性的成熟程度，55、也体现出他的自我实现的程度。但是，由于传统组织在专业化分工、等级制度、统一指挥、管理幅度等方面的严格控制、呆板规定，使组织成员处于不成熟状态，致使其自我实现的要求得不到满足，引发了种种消极后果。因此，阿吉瑞斯主张，必须改善组织设计，为组织的每个成员创造更多的成功机会，实现组织目标与个人目标的统一。麦格雷戈在此基础上，提出了“Y 理论”，他认为人的本性并非象传统的“X 理论”认为的那样，而需要一种新的理论做指导，这就是“自我实现人”的人性假设，其主要内容如下：?人们并非天生就厌恶工作，人们在工作中的体力和脑力的消耗，就像游戏或休息一样自然，工作对人来说是一种满足。?在适当的条件下，人们不但接受，56、而且能主动地承担职责。?如果提供适当的机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来。个人的自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立、矛盾的。?人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟。?大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分的发挥。麦格雷戈提出的“Y 理论”，要求管理者改变自己的管理方式和对员工的态度，应当相信：人是可以信赖的，是能够自我管理的。组织应当创造一种环境条件，不断57、发掘员工的潜力，激励员工自觉发挥他们的积极性和创造性，在完成组织目标的同时也达到了自己的个人目标，实现个人目标与组织目标的统一。“Y 理论”在实践中的运用，提出了很多的具体管理方法，如授权、工作扩大化和丰富化、目标管理等，都收到了一定的成效。四、“复杂人”假设 对于马斯洛、阿吉瑞斯、麦格雷戈等人主张的人性假设，西方有些管理学家也提出了不同的看法。例如，有些管理学家认为，他们把工作中的满足作为人们唯一的生活乐趣，而忽略了人们的经济动机。实际上，对人的本性是不能一概而论的，有的人适合于 X 理论，有的人则适合于 Y 理论。因此一些管理学家指出，人的内心世界是复杂多变的，要因人而异，简单地把人性划归58、一种类型是不现实的。美国心理学家约翰莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊洛希（J.W.Lorsch）应用 X 理论和 Y 理论分别在两个工厂和两个研究所进行试验，结果是：在工厂里，采用 X 理论能取得较好的效果；而在研究所里，运用 Y 理论进行管理效果较好。这说明，X 理论不见得一无是处，根本就不可取；Y 理论也不见得一切都好，可以到处应用。根据这一结果的分析研究，莫尔斯和洛希提出了“复杂人”的人性假设，即所谓的“超 Y 理论”或权变理论。它认为，人的需要是复杂的，既不是纯粹的“经济人”，又不是纯粹的“社会人”或“自我实现人”。这种复杂性主要表现为下列几点：?不同的人有不同的需要结构。有的人追求59、低层次的需要，有的人追求高层次的需要；有的人要求参与决策，愿意承担更大的责任；有的人则宁愿接受正规的组织结构及其规章制度的约束，而不愿意参与决策和承担责任。而且，各个需要层次之间又是相互作用的，例如：金钱意味着社会地位，地位又意味着尊重的需要得到满足，因而人们便认为，金钱的满足也是地位、尊重等需要的满足。?人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。由于人的工作和生活环境总是不断变化的，因而人们已有的需要结构受环境的影响，也会不断变化。可以说，人在一定时期的需要结构是已有的需要结构与环境条件相结合的产物。?人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。例如，有的人在正式组织里满足60、物质利益的需要，而在非正式组织里满足人际关系方面的需要。?一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。如果两者是一致的，从而使他能在该组织中得到需要的满足，他便会为该组织效力。否则，就不会效力。因此，组织状况对人的工作态度、积极性影响很大。?由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。也就是说，不存在一种符合任何人、任何环境的万能的管理方式，运用管理方式只能因人、因地、因时制宜。根据上述人性假设，管理者必须具体了解不同员工之间在需要和能力方面存在的差异，并按照不同人的不同情况，采取相应的管理方式，才能取得预期的效果。管理方61、式必须灵活，富有弹性，保证管理方式同组织目标、工作性质和职工的个人条件相适应，以使每个员工都能获得胜任感。管理方式越是能达到这种适应，员工的胜任感就越强，工作效率也就越高。由于“复杂人”的假设强调对人性的认识要根据具体情况具体分析，因此对实际工作具有更强的实用价值。94 激励方法 941 薪酬激励方法 一、薪酬有效性研究 在员工心目中，奖金、薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景等。金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工的工作热情和工作效率方面发挥着重要的作用。虽然近些年来，人们越来越重视薪酬之外激励方式，但是有足够的证据表明，62、对大多数人来说，钱可以起到正强化的作用，而如果一个组织削减薪酬，士气就会遭到破坏。而 1998 年 11 月，在法国里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研讨会上，与会专家达成这样一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。进一步的研究表明，不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量即薪酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。这一点既有理论的支持（我们在前面介绍过的公平理论），也有丰富的实证数据。例如一项用统计方法研究薪酬差距与员工的研究表明，在棒球队中薪酬的差距越大，则球员的表现就63、越差。薪酬专家爱德华劳勒发现球队的全体薪酬和他们赢得比赛的数目之间有强正相关关系，指出：“在球员可以自由流动的环境下，吸引和留住最好的人才必须要用高薪。因此，拥有最高全体薪酬的球队通常能在世界职业棒球大赛中获得好成绩。”二、薪酬激励的有效方法 1浮动工资计划(variable pay plans)计件工资、奖金、利润分成和收入分成等形式的收入，都是浮动工资的具体形式。这种报酬与固定工资的区别在于，它们的确定不完全依赖于工作时间或资历，而是与工作绩效密切相关。浮动工资计划有许多激励理论作为支撑。在期望理论中，我们学过激励力受到努力与报酬相关程度的影响，而在强化理论中，我们也了解到奖励是一种正强化64、，会激励人们不断重复得到过奖赏的行为。因此，浮动工资把奖赏与人们的努力联系在一起。(1)计件工资(piece-rate pay plans)计件工资非常常见，是将工人完成的产品数量与工资直接挂钩。例如，如果小王每天加工 1000个螺帽，每个螺帽的计件工资为 0.05 元，则其每天的收入为 50 元。(2）奖金（award）奖金可单独付给管理人员或所有员工。奖金能明显提高报酬，具有更高的报酬满意度。一种逐渐受到重视的发奖金方式叫做即时奖励（spot award），是指一旦发现员工表现卓越，就立刻给予经济奖励。据报道，IBM 的创始人沃森，只要一看到员工有突出表现，就立刻填写支票作为奖励。从激励的65、理论来理解，这种奖励的激励效果确实不错，由于反馈非常及时，因此符合期望理论、公平理论以及强化理论的观点。(3）利润分项计划(profit sharing plans)这是根据公司的利润收入所制定的一种报酬分配方式。这些报酬可以直接用现金支付，也可以用股权来支付。一个常见的形式就是员工持股计划。据调查，美国 500 强中 90的企业实行员工持股，美国上市企业有 90实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了 13，利润高了 50，员工收入高了 2560。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起到留人66、的作用。(4）收入分享计划(gain sharing plan)由于利润的最终确定除了员工的努力程度外，还受到许多外部环境的影响。因此，根据企业的收入而不是净利润来确定报酬分配，能够降低员工面对的不确定性，提高员工的士气。(5）浮动工资计划有效的一些原则 确保努力和奖赏直接相关。根据期望理论，激励如果要发挥作用，则要求奖赏必须与员工所做出的努力和完成的业绩高度相关。因此，组织的激励计划应当真正做到奖励高绩效的员工，这一点必须得到员工的认同。工资计划方案易于理解和计算。如果工资计划过于复杂，则会影响员工对业绩与奖赏之间关联度的判断，影响激励的效力。因此，应尽可能制定简单明了的浮动工资计划。标准的67、设定应合理。制定的标准应当高而合理，一般来说，应当由一半的成功机会。应当确保所制定的奖励标准应当是可达到的，且组织有义务提供完成工作所需要的工具、设备和培训等条件，帮助员工达到目标。目标设定还应当具体，从而增强业绩与奖赏之间关联度。确保一个基本工资。虽然实施了浮动工资计划，但根据双因素理论，保健因素的重要性不容忽视，所以提供一个基本工资往往是非常明智的。这有助于免除员工的后顾之忧，鼓励员工追求更高的需求层次，从而更富有进取精神。2技能工资（skill-based pay）传统的报酬计划都是于工作特点相联系。通过分析各个工作岗位的特点，基于工作的难度、劳动力的稀缺程度和社会平均报酬水平，来确定薪68、酬待遇。这种基于工作的方法并没有特别激励员工改善自身的工作技能，且无法提供机会帮助员工拓宽职业道路。技能工资是指，不是根据员工的资历、职称以及具体从事何种工作来确定其工资级别，而是根据其技术能力水平（即员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识）来确定。在这种工资制度下，职位低的员工工资可能高于职位高的员工。技能工资能够驱动员工不断学习和掌握额外的工作技能，从而增强企业人力资源管理的灵活性，降低人员转换的成本，加强组织内部的沟通，在组织内部创建学习的氛围。但是，在这种报酬计划下的培训成本和补偿成本也是相对较高的，因此只适用于一些与工作再设计相联系的特定环境。3灵活福利(flexible ben69、efits)在通常情况下，公司的福利计划为所有员工都提供相同种类的福利。这样做的结果，导致员工的个人需求差异被忽视了，而在现实中，员工对于福利有不同的要求和偏好。例如，一些员工喜欢更多的休假，而另一些员工则愿意放弃休闲以获取更多的收入。灵活福利是指，允许员工从众多备选的福利项目中，选择适合自己需要的福利。在美国，一般组织提供的福利大约是员工工资的 40%。在灵活福利制度下，组织为每个员工建立一个灵活的、通常占其收入一个固定比例的消费帐户，并为每种福利选项标明价格。备选的项目可能包括各种医疗方案、生活保险、储蓄和养老方案、教育费补偿等。员工根据自己的需求和自己帐户中的预算来选择福利项目。在我国，70、目前组织常见的福利项目基本上都是固定的三金一险，灵活福利制度是未来的发展方向。942 其他激励方法 一、目标设定方法 给员工设定具体目标，是最简单也是最有效的激励方法之一。我们在前面学习过的目标管理，就是一种目标设定方法。目标管理把以绩效为基础的激励计划作为核心，通过在企业中全面推行目标管理（MBO），加强员工对组织管理的参与意识和行动，提高组织效率。根据爱德文洛克（Edwin A.Locke）的理论，目标设定通过四种途径影响激励效果。如图 9-5。首先，目标的制定有助于集中全员的注意力，在集中精力的基础上进而增强努力程度。如果遇到逆境，由于有一个目标在我们前方，始终提醒我们自己的使命，因此会71、增强对工作坚持不懈的精神，并且会积极地去探索解决问题的新方法，因此目标的制定也有助于鼓励员工制定新的战略和新的行动计划。5确保员工具有完成目标的信心 4员工应当参与目标的设定 3目标应当具有挑战性和现实可实现性 2目标应当可检验和可评估 1目标应当清晰而具体 关于目标设定的一些原则：增强努力程度对工作坚持不懈 制定新的战略和行动计划 目标设定 集中注意力工作绩效绩效的提高 图 9-5 目标设定与绩效 二、认可 认可，就是指对工作表现优秀的员工给予经济奖励之外的肯定。作为对现时代员工的激励方式，认可的作用越来越受到重视。而且即时认可还可以起到强化剂的作用，加强了绩效与奖励之间的关联度。认可有许多72、种形式，且认可的程度也很有弹性。除了社会性认可和正式的奖励之外，管理者也可以赋予一个员工越来越多的责任。与经济形式的报酬不同的是，获得认可的人数或时间间隔基本上没有限制。下面是一些认可员工的简单方法：?注意员工的需求和喜欢的认可方式，尽可能使认可方式因人制宜。?在领导到来的时候，邀请做出突出贡献的员工出席，并在领导面前加以表扬。?把员工受到奖励的纪录放在组织显著的位置上让所有看到。?在薪水支票上附上一个便条来认可员工的贡献。?对于没有机会常来总部的优秀员工，电子邮件或语音邮件形式的认可是一种好方法。?认可的时候只感谢受奖赏员工做出的具体贡献，而不讨论其他事情，以免冲淡认可的效果。?在员工集中在73、一起的时候，公开表扬。5管理者无需事必躬亲。一位低薪员工说：老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签。，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。6不要总一本正经。管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。4留心身体语言。皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。74、3保持肯定的态度。被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引 导的态度，员工们就会主动替公司分忧。2口头表扬不可忽视。对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。1取消当月优秀职员评选活动 这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，75、因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。激励低薪员工六法 三、授权 授权是指赋予员工完成工作的权利、方法和信息，并培养其有效完成工作的自信。在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对员工的一种认可和信任。授权作为一种激励方法，能够促进员工对自身价值的发掘和认同，有助于满足员工对于成就和自我实现等高层次的需要。为了有效发挥授权的激励作用，在授权的时候需要注意以下76、一些原则：1最重要的一条原则就是要将权力授给能够胜任工作的人。如果授权对象不胜任被授予的权力和工作，则无法完成预先目标，不仅达不到激励的效果，反而会产生受挫倒退的效应，损害员工的积极性和自我评价。因此，需与员工属进行完整的评价。一般来说，如果有员工对自己的工作了解很深，并且远远超出管理者原来的预料，那些这些员工就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。2明确告知员工被授予的责任。3确定权责对等，避免畸形授权，使授权流于形式。4对员工进行必要的培训，提供所需的信息和帮助。5相信并尊重员工的行为。6允许员工失败，对员工进行监督和控制，预先设定失败的处理方式，避免一刀切。7对员工的绩效予以及时反馈。77、四、为员工提供终生学习的机会 在激励竞争的社会大环境下，许多组织都面临一个困境。一方面，组织内部的竞争压力和淘汰机制可以激发员工的积极性和潜能，提高工作效率；另一方面，竞争的压力所造成的裁员，对所有员工都构成一种威胁，这会动摇双因素理论中的保健因素，不利于员工积极性的发挥。终生学习（life-long learning）是指，组织为员工提供持续的培训机会，其形式多种多样，既包括业务和技能培训，也包括思路拓展和学位培训等。在终身雇佣不复存在的今天，人们越来越认识到，虽然企业无法提供终身雇佣的承诺，但有竞争力、希望充分调动员工积极性的企业，可以提供终生学习的承诺，使员工具有不断更新的知识和技能结构，终身具有工作竞争力。终身学习有如下几个功效：1、使员工掌握最新的工作技能。2、终生学习的机会具有天生的激励性，它能帮助员工制定未来的个人职业生涯发展规划，增强员工的自信心和能动性，给员工带来成就感。3、虽然终生学习不能消除裁员带来的负面影响，但至少在一定程度上提高了员工重新就业的能力，因此也是一种有效的保障方法。