1、1第二部分第二部分:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费杜绝现场的浪费问题分析与改善问题分析与改善标准与标准化标准与标准化目视与看板管理目视与看板管理2现场管理的金科玉律三现主义走动管理标准化3三现主义：现时、现场、现物（现象）当问题发生时，要现时（第一时间）去现场现场。检查现物现物（有关物件）或现象现象（表现出的特征）。当场采取处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化标准化以防止再次发生。三现法何谓三现主义？4 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理2、的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量)、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。5 质量（Quality）成本（Cost）交货期（Delivery）安全（Safety）设备（Equipment）效率（Efficiency）士气（Morale）现场管理的主要项目现场管理管什么？6第一第一，式样确认,材料确认,工艺确认,样品确认 以上内容确认无误后，方可投产。第二第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负3、责、下工序就是用户。第三第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。第四第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。第五第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理7现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良、流出不良4级水准没有检查，无法控制不良84、现场成本管理的方法要素降低成本的一般方法降低成本的最佳方法人解雇员工,压缩编制招聘优秀人才,编制自动压缩机维修费用的控制技术改造,减少非正常停机时间料不断向供应商压价建立与供应商的共赢关系降低库存:资金,储藏,搬运等.用料标准的合理控制,减少浪费定期,不定期盘点,帐物卡一致法侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量环认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用9在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培5、训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。10现场管理的方法R目标管理RPDCA循环R6S管理R杜绝现场的浪费R问题分析与改善R标准化R目视与看板管理116S管理整理(seiri)：区别必要的和不必要的东西,以消除不必要的东西的活动.整顿(seiton)：放置东西的方法标准化(三正),每个人容易了解和找到所需物品 而进行用眼观察的管理活动.清扫(seiso)：构成无异物和污物的作业现场,退过发现现场的小缺陷,以事先 预防可能发生的问题.清洁(seiketsu)：保持整理、整顿、清6、扫的状态并根本改善发生污染的要素活动安全（safety）：严格遵守安全规则素养(shisuke)：规范化、制度化、习惯化12杜绝现场的浪费浪费是什么？在制造过程中不产生附加价值的任何行为由于不一致,不均衡,不合理的要素发生浪费1.过盈生产的浪费2.库存浪费3.等待的浪费4.动作的浪费5.搬运的浪费6.不良品的生产7.加工本身的浪费现场的七大浪费三现和5WHY改善展开方法1.根据三现到现场看现物(问题)掌握现状2.对作业反复提出为什么?直到找出问题发生的根本原因反复提出疑问.3.怎么改善?不让问题重复发生,找出能改善的好主义4.改善要确认是否容易,方便,安全,稳定地进行作业13过盈生产的浪费：生7、产出比市场需要的数量多的产品便会异致浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险没有过盈生产：没有过盈生产：没有过盈生产：没有过盈生产：在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态14观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：等待材料,等待作业或多余时间带来的浪费效率下降、影响士气等待的原因等待的原因15厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运工作没有工作没有产生价值8、产生价值不必要搬运的原因不必要搬运的原因16质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工本身的浪费：现在作业是真的需要的作业吗?为什么要那样做?应该对作业抱有反问加工本身的加工本身的加工本身的加工本身的 浪费浪费浪费浪费17库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!18流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费工序动作分解不合理19搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升不良品生产的浪费：制造不合格品所导致的浪费人人、机机、料料9、法法的的浪浪费费20能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）基本动作要素组合数越少越好将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费消除动作的浪费(动作经济原则动作经济原则):21问题的分析与改善问题意识“问10、题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题22问题分析与改善的步骤对策可行对策可行性评价性评价界定原因界定原因明确问题明确问题明确问题明确问题确定确定解决目标解决目标现状把握现状把握原因的原因的分析调查分析调查确定对策确定对策标准化标准化标准化标准化效果反馈效果反馈实施对策实施对策解决步骤23原因分析的5W方法（The Five Why Method）发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。24抛弃固有的传统观念11、不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则25改善时，以成本和是否容易达到来决 定改善的优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器改善的七大指标质量生产效率在制品数量面积周转时间安全零件品种26R代表最好、最容易与最适宜的工作方法R提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法(知识管理知识管理)R衡量绩效的基准和依据R提供维持及改善的基础R作为培训及目标管理的依据R现场工作检查和判断的依据R防止问题发生的方法 标准是什么？标准与标准化27标标准准程序类程序类标准12、标准规范类规范类标准标准工作程序工作程序作业指导书作业指导书工序设定工序设定设备管理（检定、保养）设备管理（检定、保养）管理制度管理制度/方法方法成品规格成品规格图图 纸纸标准工时标准工时标准成本标准成本/预算预算各种计划书各种计划书经营方针经营方针/目标目标根据作业对象不同，分为程序标准和规范标准标准有哪些？281、目标指向：标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。3、准确：要避免13、抽象,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操作性非常重要。一个好的标准的制定要满足的条件29 对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准 标准化是什么？30标准化的好处标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训、技术知识普及技术积累/进步简化管理31班组长与标准化14、管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的督促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料32目视管理的来源 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”，据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。33目视管理的概念定义：一眼即知的管理 是指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管15、理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。归纳起来,目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果一般不会因人而异。34目视管理在现场管理中的应用1、作业管理 实际产量、人员动态、计划-实际比照图、进度等2、质量管理 合格品、废品、待检品的放置等3、设备、工具管理 设备状态、放置、正常区域（运行、测试）等4、改善目标管理 目标值-实际值比照图等5、安全管理 等等35目视管理的好处 看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的管理工具，它能够轻而易举达到以下目的：管理明朗化；突出管理重点；简化管理：简单易懂、使用方便；大家都看得见；容易辨识好或坏，问题点迅速把握；提醒、警示异常现象，防患于未然；一旦出现问题，尽早采取对策；易于遵守、立即改正；掀起竞争意识36看板管理的含义 看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式（如标语、黑白板、图表、电子屏等）对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。37看板的内容 作业状况 库存状况 公司经营理念 厂规宣导 教育培训 其他