1、- 本资料来自 -开发项目全成本管理指导意见一、开发项目全成本管理的体系和原则1. 集团下属独立项目公司、城市公司、地区总部是开发项目全程全成本管控的责任主体（以下简称“责任主体”）；集团各职能部门根据自身职能在项目开发的各阶段牵头组织目标成本的编制、动态成本的控制和项目成本的后评估；分专业协同管控成本，形成相互支持、有序衔接的管理体系。2. 成本管理应以“经济合理性最大的成本提升产品竞争力”作为宗本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自本资料来自旨，并以此贯穿在项目开发全程的所有环节。3. 项目全成本的管控应体现成本决策的科学性、成本编制的严肃性、过程控制的严密性，形成成本有效管控的规范流程2、。项目结束后成本应及时总结评估，为集团投资发展提供成本数据支持，为集团投资决策的合理可行奠定基础。二、相关定义及解释1. 项目投资发展阶段是指项目意向收集、市场调研、论证决策到项目土地取得的全部过程。2. 项目开发全程是指从项目土地取得到项目开发完成直至物业交付为止的全部过程（包括交付之后必须发生且由开发单位负责维修的时间段）。3. 项目全成本是项目开发全程所发生的全部直接或间接资源耗费的货币体现，具体包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公建配套费、开发间接费及相应税金。4. 目标成本是指企业为保证经营目标顺利实现，结合市场状况和项目特点而预先制订的项目全部成本，并作为企业在项目3、开发全程中努力实现的成本指标。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物，是项目预算成本的体现。5. 动态成本是指项目开发建设后，由“已发生成本”+“待发生成本”两部分组成的实时全成本费用的体现，与目标成本在特定时点进行比对，以此差异值来反映项目过程成本偏差度。6. 合约审算条线：集团层面是指工程管理中心，集团下属公司层面是指各公司合约审算部（组）。三、投资发展阶段的成本预测1. 投资发展阶段由投资条线牵头组织编制、评议、报审项目投资建议书，项目投资建议书中的投资成本预测应在项目初步定位的基础上、结合市场调研数据和集团已开发项目的各类产品成本经验数据后得出。该类成本经验数据由财务条线会同合约审算条4、线提供。2. 经集团总裁审定的项目投资建议书作为项目合作以及土地摘牌工作的指导性文件之一，同时作为今后确定项目定位及产品策划、编制目标成本等的依据性文件之一。四、目标成本的编制经总裁办公会议决定项目启动至开工建设的前期阶段，由合约审算条线以项目定位和设计成果为依据，以适度从紧为原则，牵头组织开展目标成本的编制，财务条线全面协助，其他各条线全面支持，尽可能减少目标成本与实际成本的差异，使目标成本的编制更合理、更有利于经营目标的实现。目标成本的编制重点应在项目定位明确的前提下，与各阶段的设计成果密切结合，并形成相互契合的工作成果。即从项目前期市场定位及产品策划报告（含项目成本概算）开始，引入目标性5、的成本限额指标作为指导和控制下一阶段设计工作的依据之一，并以各阶段的目标成本验证该阶段的设计成果的价值功能匹配性，确保各阶段设计成果能够在保证产品品质的基础上达到控制成本的目的，使得成本和品质在符合项目定位以及项目预期利润上达到平衡。【项目启动阶段】项目启动阶段是指依据项目投资阶段工作成果进行项目定位、产品定位、产品策划直至完成概念性设计成果及目标成本（概念版）编制审批的全部过程。1. 营销条线牵头组织编制、评议、报审项目前期市场定位及产品策划报告，报告中涵盖的项目成本概算由财务条线会同合约审算条线提供经验数据。2. 设计条线应将项目前期市场定位及产品策划报告作为编制概念设计任务书的依据之一，6、并由其牵头组织评议、报审相关概念性设计方案文本等成果。3. 合约审算条线根据评议后的概念性设计成果及时牵头组织编制、评议目标成本（概念版）（初稿），并以此验证概念性设计成果的成本投放及控制效果；经合约审算条线组织评议的目标成本（概念版）（初稿）应及时提供给设计条线，与概念性设计方案文本等成果共同报集团审批。4. 如目标成本（概念版）（初稿）突破了项目前期市场定位及产品策划报告中项目成本概算5%以上的，责任主体第一负责人须组织相关部门对目标成本、概念设计进行分析、优化。5. 目标成本（概念版）与概念性设计方案文本等成果，一并经集团总裁审批后，作为项目方案设计的依据性文件。【方案设计阶段】项目方案7、设计阶段是指从编制方案设计任务书至方案设计成果及目标成本（方案版）通过审批的全部过程。1. 设计条线应将目标成本（概念版）作为编制方案设计任务书的依据之一，并由其牵头组织评议、报审相关设计方案文本等成果。2. 合约审算条线应根据评议后的方案阶段设计成果及时牵头组织编制、评议目标成本（方案版）（初稿），以此验证方案设计成果的成本控制，经合约审算条线组织评议的目标成本（方案版）（初稿）应及时提供给设计条线，与设计方案文本等成果共同报集团审批。3. 如目标成本（方案版）（初稿）突破了目标成本（概念版）4%以上的，责任主体第一负责人须组织相关部门对目标成本以及方案设计等进行分析、优化。4. 目标成本（8、方案版）与设计方案文本等成果，一并经集团总裁审批后，作为项目后阶段设计的依据性文件。如责任主体经集团审批同意，可简化或省略后阶段的初步（扩初）设计工作的，则目标成本（方案版）即为目标成本（执行版）。【初步（扩初）设计阶段】项目初步（扩初）设计阶段是指从编制初步（扩初）设计要点至目标成本（执行版）通过审批的全部过程。1. 设计条线应将目标成本（方案版）作为编制初步（扩初）设计要点的依据之一。2. 合约审算条线应根据初步（扩初）阶段设计成果编制目标成本（执行版）（初稿），并及时牵头组织评议、报审。3. 目标成本（执行版）（初稿）突破了目标成本（方案版），责任主体须对目标成本以及初步（扩初）设计进行9、分析、优化。如经评议的目标成本（执行版）突破目标成本（方案版）3%以内的，由项目执行副总裁审批，突破3%以上的，应经集团总裁审批。4. 经合约审算条线报审，集团执行副总裁或总裁审批后的目标成本（执行版）是集团对责任主体进行过程成本管控和成本考核的依据。责任主体应将目标成本（执行版）合理分解，切实落实内部的成本责任。【施工图设计阶段】项目施工图设计阶段是指从编制施工图设计要点至施工图设计交底完成（含专项或二次深化设计）的全部过程。1. 设计条线应将目标成本（执行版）作为项目施工图限额设计的主要控制性指导文件，以此指导施工图及其他各相关专项设计或二次深化设计工作的开展，重点把控设计文件的合理性、经10、济性，及时组织评估是否超出目标成本限额。2. 合约审算条线应按照目标成本（执行版）落实合约规划工作；其他各条线应积极采取管理预案，筹划落实目标成本（执行版）的成本目标控制要求。 3、责任主体在此阶段应严格执行目标成本（执行版），不得擅自调整突破。如实际情况确需对目标成本（执行版）进行调整的，应按照本文第七条相关规定申报，经集团批准后调整执行。五、目标成本的动态控制集团各条线应根据各阶段审批的目标成本（版本），共同开展目标成本的控制，并着重关注从项目开工建设至竣工交付阶段目标成本（执行版）的落实。1. 动态成本的收集、录入应严格按照集团已有的相关要求执行，确保数据的及时、真实有效，严禁弄虚作假。11、2. 责任主体在报审各类合同、支付各类费用时，责任主体内部应由财务人员会签；前期工程（除规划设计、可行性研究）、建安工程、基础设施工程、公建配套（除物业维修基金支出）及开发间接成本中的工程监理、临建设施、工程审价、竣工验收相关费用类合同应由合约审算条线主办或会签，以全面掌握各项目建造成本的动态情况，并及时反馈、预警与目标成本（执行版）的差异。 3. 责任主体应落实内部成本责任，高度关注本单位开发项目的成本动态变化，加强对设计变更、现场签证、材料采购、各类补贴等业务行为的实时管控，并采取积极措施，有效防范成本的超额。4. 集团各职能部门应在实施过程中对本条线管理范围内涉及的专项成本管控进行指导及12、监督，确保各专项成本处于可控状态。5. 动态成本与目标成本（执行版）的偏差率将作为考核指标，考核成绩与责任主体第一负责人的绩效关联。具体办法由集团另行制定。六、项目成本后评估1. 项目竣工结算后，由财务条线牵头组织编制、评审、报批成本后评估报告，报告应对投资成本预测、目标成本编制、动态成本控制、实际结算差异等各阶段进行回顾、总结，并对各阶段的成本数据进行同口径的对比分析。2. 经财务条线报审、集团总裁审定的成本后评估报告中的项目成本数据由财务条线组织及时录入集团成本造价信息库中；财务条线每年应会同合约审算条线将各地区的典型产品的成本提炼归集成经验数据，提供给投资发展人员作为日后项目投资成本预测13、的参考依据。七、目标成本（执行版）的变更管理1. 营销条线应高度关注项目所在区域的市场变化和客户对产品的接受度。由于市场定位、产品定位、经营目标等因素发生变化，营销条线须会同责任主体及时采取措施积极应对，必要时可提出目标成本调整申请，该申请中应对目标成本调整原因、调整方案、销售价格与成本变化之间的相互关系、以及经营利润增减情况作必要说明（随附调整成本计算表），经责任主体第一负责人签字确认后，报集团营销管理中心。营销管理中心在收到目标成本调整申请后，应组织相关条线评议报审。 2. 目标成本调整申请经集团总裁审批后，合约审算条线组织开展编制、评议、报审目标成本（调整版）。3. 待评议的目标成本（调14、整版）中的调整成本突破目标成本调整申请中的成本的，合约审算条线应督促责任主体对调整成本以及相关设计进行分析、优化。经评议后的目标成本（调整版）突破目标成本调整申请3%以内的，由项目执行副总裁审批，突破3%以上的，由集团总裁审批。4. 项目实施过程中由于因设计深度不够、设计疏漏、审图不严、施工工艺不成熟、或者现场管理疏忽等因素，导致的实际成本增加或减少，均视为已在目标成本（执行版）中综合考虑，不得启动调整程序，由此产生的成本突破或节约的偏差率均在集团成本考核范围内。5. 目标成本（调整版）一经审定，即取代目标成本（执行版）作为成本控制和考核依据（市场材料价格波动因素不在考核范围内）。八、其他工作15、事项1. 本指导意见中各职能条线牵头组织以及会同开展的具体事项，应由集团各职能部门负责制定条线管理的工作流程、工作标准、成果模板等要求，形成工作细则或指引性文件。集团各职能条线在制定工作细则或指引性文件时，应重点关注集团各条线之间的工作流程的衔接并尽可能协调一致，必要时可由集团办公室牵头相关单位会商。2. 凡纳入2012年及以后年度内的新开工项目均按本指导意见执行。如有集团或部门文件及规定等与本指导意见不一致，则应以本指导意见为原则尽快进行文件及规定的修订，以维护集团运营管理的整体统一。3. 本指导意见由集团办公室会同集团相关职能部门共同负责解释。附件一：全成本管理流程示意图附件二：目标成本管16、理审批权责划分表附件三：目标成本编审权责流程指引 全成本管理流程示意图项目启动阶段附件一责任部门编号：投资发展条线 营销（商业）管理条线 设计条线 合约审算条线 财务条线投资阶段项目投资建议书 当目标成本（概念版）突破投资概算5%时目标成本（概念版）概念设计成果概念设计任务书项目前期市场定位及产品策划报告 项 目定 位经济性分析投资概算产品策划产 品定 位方案设计任务书方案设计目 标成本（方案版）施工图设计目 标成本（执行版）初步（扩初）设计目标成本（执行版）突破上阶段3%时目标成本（方案版）突破上阶段4%时与成本相关的管理预案制定工程施工招标签订施工合同合约规划分解责任成本落实 实施阶段材料17、采购招标签订采购合同开工建设至竣工交付阶段的动态成本控制交付阶段项目结算 成本后评估形成经验数据 - 本资料来自 -附件三（1）宋都集团目标成本（概念版）编审权责流程指引一、 流程二、指引概况：该指引适用于目标成本（概念版）编制及审批流程编号DH-CB-001审批事项目标成本（概念版）适用范围概念设计阶段主办部门项目公司输入（依据）项目前期市场定位及产品策划报告、概念设计任务书及相应成果输出（成果）目标成本（概念版）作用形成设计限额，指导后阶段的相关工作审核方式评审会/文件终审集团总裁审核/审批权限及要点流程顺序审核/审批单位（人)权限审核/审批要点合约部（项目公司/城市公司/地区总部）提出118、. 在项目负责人主持下，组织本单位的设计部、工程部、前期部、营销部、财务部，根据项目前期市场定位及产品策划报告、概念设计任务书以及概念设计成果，编制目标成本（概念版）。2. 编制的目标成本（概念版总成本不宜突破项目前期市场定位及产品策划报告的成本概算控制限额5%，如有突破的，应在项目负责人主持下，组织公司内相关部门进行优化和调整。/项目公司/城市公司/地区总部审核1 审核合约部提出的目标成本（概念版），重点审核目标成本是否符合项目定位和经营目标。2 负责目标成本（概念版）与概念性设计方案文本等成果一并报审。营销管理中心参与评审1. 参与目标成本（概念版）的评审工作。2. 就总成本及分项成本的投19、放是否能满足产品定位以及对销售的影响提出意见。3. 主审营销类费用的合理性。财务管理中心参与评审1. 参与目标成本（概念版）的评审工作。2. 就成本的组成、科目的拆分、测算的依据、经验数据的应用是否合理提出意见。3. 主审期间费用、销售税金及附加的合理性，协同工程管理中心共同审核公建配套费、开发间接成本的合理性。商业管理中心参与评审1. 参与目标成本（概念版）的评审工作。2. 就项目商业部分的成本投放是否能满足产品定位以及是否对销售或租赁产生影响提出意见。设计管理中心参与评审1. 参与目标成本（概念版）的评审工作，重点考查成本投入是否符合项目定位以及满足设计理念，并提出意见。2协同工程管理中心20、共同主审前期工程费的合理性。投资发展部参与评审1.参与目标成本（概念版）的评审工作，主审土地成本，并对概念版成本目标与项目论证阶段成本估算的调整提出意见。工程管理中心组织评审1. 组织落实评审的各项准备工作，主审建安工程费、基础设施费、会同财务管理中心或设计管理中心共同主审公建配套费、开发间接费及前期工程费的合理性，对其成本规划、成本组成、测算依据、经验数据的使用是否合理提出专业意见。2. 在评审意见确立后指导下属公司对目标成本（概念版）进行调整。设计/成本分管副总裁/项目执行副总裁审核审核目标成本（概念版），提出建议和意见。总裁审批根据上报的目标成本（概念版）及评审意见，做出明确指示并审批。21、二、解释定义1.适用范围：本程序适用于项目启动后进入概念性设计阶段的成本估算。2.目标成本编制的最小单位：目标成本（概念版）按“区”或“期”编制。三、工作程序1.目标成本（概念版）的编制：责任主体内的合约部门根据各专业部门提供的成本数据及项目前期市场定位及产品策划报告、概念设计任务书及经评议后的概念性设计成果，进行目标成本的编制工作，并形成目标成本（概念版）（初稿）。2.责任主体内部会审：责任主体组织本单位的设计部、工程部、合约部、前期部、营销部、财务部对目标成本（概念版）（初稿）进行会审，会审中当目标成本（概念版）（初稿）突破项目前期市场定位及产品策划报告中项目成本概算5%以上的，责任主体应22、根据情况对概念设计、目标成本进行分析、优化。经会审并调整后的目标成本（概念版）（初稿）上报工程管理中心。3工程管理中心组织集团相关职能部门对目标成本（概念版）（初稿）进行初步评审，责任主体依据评审意见再次调整目标成本（概念版）（初稿）后，与概念性设计方案文本等成果一并报集团审批，具体如下： 首先，由设计管理中心对概念性设计方案文本等成果审核，再由工程管理中心组织对相应的目标成本（概念版）审核；上述所有审核意见与概念性设计方案文本等成果、目标成本（概念版）（初稿）一同上报集团分管副总裁、项目执行副总裁审核，总裁审批。4. 经总裁审批的目标成本（概念版）由工程管理中心负责下发给责任主体和集团相关职23、能部门备案。四、支持性文件本阶段工作的支持性文件有项目前期市场定位及产品策划报告、概念设计任务书以及相应设计成果等。其设计成果应体现以下内容：（1）项目分区、分期开发规划，各区、各期的建筑风格；各区、各期的产品构成，各产品的建筑面积、可售面积，各产品的地上面积、地下面积，全装修房的产品及面积。（2）规划设计费控制标准；场容场貌及不明障碍物可能分布。（3） 各产品桩基、基础形式，估计各产品的埋置深度，设计室外标高。（4） 各产品主体结构形式，钢筋、砼含量控制指标。（5） 外立面装饰选材意见，外立面饰面的地上面积墙地比控制指标。（6）外立面门窗的品质定位标准，窗地比（地上面积）控制指标；进户门、防24、火门档次。（7）各产品电梯估算台数、品牌。（8）与产品定位相匹配的装修标准。（9）各区各期的景观品质定位标准，景观面积（包括硬质、软质景观）。（10）智能化、消防工程建造标准。（11）基础设施费估算指标。（12）公建配套配置标准及各区、各期公建配套设置内容。五、相关记录和表式1.目标成本（概念版）样表； 2.宋都集团项目开发概念设计阶段阶段性成果报审表。五-1（项目名称） 目标成本（概念版） 单位：元/m2；元项目名称可售面积成本费用明细（可售面积）备注高层（1418+1层）合计m2m2m2单价 小计 单价 小计 单价 小计 一、营业收入 1.1销售收入 1.2其他销售收入二、成 本2.1项目25、开发成本 2.1.1土地开发成本 2.1.2前期工程费 2.1.3建安工程费 2.1.3.1土方工程 2.1.3.2桩基工程 2.1.3.3主体工程 2.1.3.4门窗工程 2.1.3.5电梯工程 2.1.3.6精装修工程 2.1.3.7室外总布工程 2.1.3.8智能化工程 2.1.3.9消防设施费 2.1.3.10其他专业安装工程 2.1.3.99其他费用 2.1.4基础设施费 2.1.4.1通水设施费 2.1.4.2通电设施费 2.1.4.3通气设施费 2.1.4.4通讯设施费 2.1.4.5有线电视费 2.1.4.6通暖设施费 2.1.4.7环卫设施费 2.1.4.99其他 2.1.526、公建配套费 2.1.5.1独立商业网点配套分摊费 2.1.5.2独立文化教育设施分摊费 2.1.5.3独立会所分摊费 2.1.5.4停车场库分摊费 2.1.5.5独立医疗设施分摊费 2.1.5.6其他配套设施分摊费 2.1.5.7市政、公建配套规费 2.1.5.8物业维修基金支出 2.1.5.9小区外市政配套工程费 2.1.5.99其他 2.1.6开发间接成本2.2期间费用 2.2.1管理费用 2.2.2销售费用 2.2.3财务费用2.3销售税金及附加 其中：土地增值税成本合计项目利润总额企业所得税项目净利润五-2宋都集团项目开发概念设计阶段阶段性成果报审表公司名称：集团公司： 我公司负责开发27、的 项目，概念设计阶段的设计成果和对应的目标成本已编制完毕请审批；审批后的阶段性成果将作为下一阶段工作的主要依据。设计部（包括各部门汇总）意见： 第一负责人签字：合约部（包括各部门汇总）意见： 第一负责人签字：公司意见： 第一负责人签字：设计管理 中心（包括各职能部门汇总）意见： 第一负责人签字：工程管理 中心（包括各职能部门汇总）意见： 第一负责人签字：营销设计副总裁意见 签字：工程成本副总裁意见 签字：执行副总裁意见 签字：总裁意见 签字：备注：1.本表报审时需附概念设计成果及最终评审意见和目标成本（概念版）及最终评审意见；2.本表由项目所在公司负责流转，待审批通过后原件留房产公司，并抄送28、至营销管理中心、设计管理中心、工程管理中心、财务管理中心。附件一（2）宋都集团目标成本（方案版）编审权责流程指引一、流程二、指引概况：该指引适用于目标成本（方案版）编制及审批阶段流程编号DH-CB-002审批事项目标成本（方案版）适用范围方案设计阶段主办部门项目公司输入（依据）目标成本（概念版）、方案设计任务书及相应成果输出（成果）目标成本（方案版）作用形成设计限额，指导后阶段的相关工作审核方式评审会/文件 终审集团总裁审核/审批权限及要点流程顺序审核/审批单位（人)权限审核/审批要点合约部（项目公司/城市公司/地区总部）提出1在项目负责人主持下，组织本单位的设计部、工程部、前期部、营销部、财29、务部，根据目标成本（概念版）、方案设计任务书及相应设计成果，编制目标成本（方案版）。2. 编制的目标成本（方案版的总成本不宜突破目标成本（概念版4%，如有突破的，应在项目负责人主持下，组织公司内相关部门进行优化和调整。/项目公司/城市公司/地区总部审核1 审核合约部提出的目标成本（方案版），重点审核目标成本是否符合项目定位和经营目标。2 负责目标成本（方案版）与设计方案文本等成果一并报审。营销管理中心参与评审1参与目标成本（方案版）的评审工作。2就总成本及分项成本的投放是否能满足产品定位以及对销售的影响提出意见。3. 主审营销类费用的合理性。财务管理中心参与评审1参与目标成本（方案版）的评审工30、作。2就成本的组成、科目的拆分、测算的依据、经验数据的应用是否合理提出意见。3. 主审土地成本、期间费用、销售税金及附加的合理性，协同工程管理中心共同审核公建配套费、开发间接成本的合理性。商业管理中心参与评审1参与目标成本（方案版）的评审工作。2. 就项目的商业部分的成本投放是否能满足产品定位以及是否对销售或租赁产生影响提出意见。设计管理中心参与评审1. 参与目标成本（方案版）的评审工作。 重点考查成本投入是否符合项目定位以及满足设计理念，并提出意见。2主审规划设计费、可行性研究费的合理性。工程管理中心组织评审1. 组织落实评审的各项准备工作。主审建安工程费、前期工程费（除规划设计费及可行性研31、究费）、基础设施费、会同财务管理中心共同审核公建配套费、开发间接费的合理性，对其成本规划、成本组成、测算依据、经验数据的使用是否合理提出专业意见。2. 在评审意见确立后指导下属公司对目标成本（方案版）进行调整。设计/成本分管副总裁/项目执行副总裁审核审核目标成本（方案版），提出建议和意见。总裁审批根据上报的目标成本（方案版）及评审会的评审意见，作出明确指示并审批。二、解释定义1.适用范围：本程序适用方案设计阶段的成本估算。2.目标成本编制的最小单位：目标成本（方案版）按“期”或“组团”编制。三、工作程序1.目标成本（方案版）的编制：责任主体内的合约部门根据各专业部门提供的成本数据、目标成本（概32、念版）、方案设计任务书及经评议后的方案阶段设计成果，进行目标成本的编制工作，并形成目标成本（方案版）（初稿）。2.责任主体内部会审：责任主体组织本单位的设计部、工程部、合约部、前期部、营销部、财务部对目标成本（方案版）（初稿）进行会审，会审中当目标成本（方案版）（初稿）突破目标成本（概念版）成本的，责任主体应根据情况对方案设计、目标成本进行分析、优化。经会审并调整后的目标成本（方案版）（初稿）上报工程管理中心。3工程管理中心组织集团相关职能部门对目标成本（方案版）（初稿）进行初步评审，责任主体依据评审意见再次调整目标成本（方案版）（初稿）后，与设计方案文本等成果，一并报集团审批，具体如下： 首33、先，由设计管理中心对设计方案文本等成果审核后，再由工程管理中心组织对相应的目标成本（方案版）审核；上述所有审核意见与设计方案文本等成果、目标成本（方案版）（初稿）一同上报集团分管副总裁、项目执行副总裁审核，总裁审批。5、经总裁审批的目标成本（方案版）由工程管理中心负责下发给责任主体和集团相关职能部门备案。四、支持性文件本阶段工作的支持性文件有目标成本（概念版）、方案设计任务书及相应设计成果等。其中设计成果应体现以下内容： 项目分区、分期开发规划，各区、各期的建筑风格，各区、各期的产品构成，各产品的建筑面积、可售面积，各产品的地上面积、地下面积，全装修房的产品及面积。 规划设计费控制标准；场容场34、貌及不明障碍物可能分布。 各产品桩基、基础形式，估计各产品的埋置深度，设计室外标高。 各产品主体结构形式，钢筋、砼含量控制指标。 阳台栏杆、空调百叶的选型、选材方案。 确定外立面装饰风格及选材，不同材料饰面配置比例（如四层以下石材等），外立面地上面积墙地比指标。 外立面门窗选型、选材标准，窗地比（地上面积）控制指标；进户门、防火门选型、选材标准。 各产品电梯估算台数、品牌。 门厅装修标准，全装修房装修标准。 各区、各期的景观品质定位标准，景观面积（包括硬质、软质景观）。 智能化、消防工程建造标准。 基础设施费估算指标。 公建配套配置标准及各区、各期公建配套设置内容。五、相关记录和表式1.目标成35、本（方案版）样表；2.宋都集团项目开发方案设计阶段阶段性成果报审表。五-1（项目名称） 目标成本（方案版） 单位：元/m2；元项目名称可售面积成本费用明细（可售面积）备注高层（1418+1层）合计m2m2m2单价 小计 单价 小计 单价 小计 一、营业收入 1.1销售收入 1.2其他销售收入二、成 本2.1项目开发成本 2.1.1土地开发成本 2.1.1.1土地出让金 2.1.1.2土地购置费 2.1.1.3土地征用补偿费 2.1.1.4动、拆迁安置费 2.1.1.5土地交易契税 2.1.1.99其他 2.1.2前期工程费 2.1.2.1规划设计费 2.1.2.2可行性研究 2.1.2.3勘察36、测评费 2.1.2.4证照申办费 2.1.2.5招标管理费 2.1.2.6工程保险费 2.1.2.7人防管理费 2.1.2.8新型材料使用规费 2.1.2.9三通一平等费用 2.1.2.10晒图等资料费 2.1.2.99其他 2.1.3建安工程费 2.1.3.1土方工程 2.1.3.2桩基工程 2.1.3.3主体工程 2.1.3.4门窗工程 2.1.3.5电梯工程 2.1.3.6精装修工程 2.1.3.7室外总布工程 2.1.3.8智能化工程 2.1.3.9消防设施费 2.1.3.10其他专业安装工程 2.1.3.99其他费用 2.1.4基础设施费 2.1.4.1通水设施费 2.1.4.2通电37、设施费 2.1.4.3通气设施费 2.1.4.4通讯设施费 2.1.4.5有线电视费 2.1.4.6通暖设施费 2.1.4.7环卫设施费 2.1.4.99其他 2.1.5公建配套费 2.1.5.1独立商业网点配套分摊费 2.1.5.2独立文化教育设施分摊费 2.1.5.3独立会所分摊费 2.1.5.4停车场库分摊费 2.1.5.5独立医疗设施分摊费 2.1.5.6其他配套设施分摊费 2.1.5.7市政、公建配套规费 2.1.5.8物业维修基金支出 2.1.5.9小区外市政配套工程费 2.1.5.99其他 2.1.6开发间接成本 2.1.6.1工程监理费 2.1.6.2施工水电费 2.1.6.338、临建设施费 2.1.6.4项目借款费用 2.1.6.5工程审价费 2.1.6.6竣工验收相关费用 2.1.6.7开发间接费用摊销 2.1.6.99其他 2.2期间费用 2.2.1管理费用 2.2.1.1人力成本支出 2.2.1.2办公性支出 2.2.1.3业务招待性支出 2.2.1.4会务咨询支出 2.2.1.5税费 2.2.1.99其他 2.2.2销售费用 2.2.2.1人力成本支出 2.2.2.2办公性支出 2.2.2.3广告推介费 2.2.2.4业务招待性支出 2.2.2.5会务咨询支出 2.2.2.99其他费用 2.2.3财务费用 2.2.3.1银行手续费 2.2.3.2银行利息收入 39、2.2.3.3费用化利息支出 2.2.3.4其他借款费用 2.2.3.5汇兑净损失 2.2.3.99其他2.3销售税金及附加 其中：土地增值税成本合计项目利润总额企业所得税项目净利润五-2宋都集团项目开发方案设计阶段阶段性成果报审表公司名称：集团公司： 我公司负责开发的 项目，方案设计阶段的设计成果和对应的目标成本已编制完毕请审批；审批后的阶段性成果将作为下一阶段工作的主要依据。设计部（包括各部门汇总）意见： 第一负责人签字：合约部（包括各部门汇总）意见： 第一负责人签字：公司意见： 第一负责人签字：设计管理 中心（包括各职能部门汇总）意见： 第一负责人签字：工程管理 中心（包括各职能部门汇总40、）意见： 第一负责人签字：营销设计副总裁意见 签字：工程成本副总裁意见 签字：执行副总裁意见 签字：总裁意见 签字：备注：1.本表报审时需附概念设计成果及最终评审意见和目标成本（概念版）及最终评审意见；2.本表由项目所在公司负责流转，待审批通过后原件留房产公司，并抄送至营销管理中心、设计管理中心、工程管理中心、财务管理中心。附件一（3）宋都集团目标成本（执行版）编审权责流程指引一、 流程二、指引概况：该指引适用于目标成本（执行版）的编制及审批阶段流程编号DH-CB-003审批事项目标成本（执行版）适用范围扩初设计阶段主办部门项目公司输入（依据）目标成本（方案版）、初步（扩初）设计要点及相应设计41、成果输出（成果）目标成本（执行版）作用形成设计限额，指导后阶段的相关工作审核方式评审会/文件终审集团项目执行副总裁/总裁审核/审批权限及要点流程顺序审核/审批单位（人)权限审核/审批要点合约部（项目公司/城市公司/地区总部）提出1. 在项目负责人主持下，组织本单位的设计部、工程部、前期部、营销部、财务部，根据项目获批的目标成本（方案版）、初步（扩初）设计要点及相应设计成果，编制目标成本（执行版）。2. 编制的目标成本（执行版）的总成本不宜突破目标成本（方案版），如有突破的，应在项目负责人主持下组织公司内相关部门进行优化和调整。/项目公司/城市公司/地区总部审核1 审核合约部提出的目标成本（执行42、版），重点审核目标成本是否符合项目定位和经营目标。2 负责目标成本（执行版）报审。营销管理中心参与评审1. 参与目标成本（执行版）的评审工作。2. 就成本的投放是否能满足产品的定位以及对销售的影响提出意见。3. 主审营销类费用的合理性。财务管理中心参与评审1. 参与目标成本（执行版）的评审工作。2. 就成本组成、科目拆分、测算依据、经验数据的应用是否合理提出意见。3. 主审土地成本、期间费用、销售税金及附加及公建配套费中的小区外分摊费用的合理性。商业管理中心参与评审1. 参与目标成本（执行版）的评审工作。2. 就项目的商业部分的成本投放是否能满足产品定位以及是否对销售或租赁产生影响提出意见。设43、计管理中心参与评审1参与目标成本（执行版）的评审工作。重点考查当前成本投入是否满足设计方案设计理念，并提出意见。3主审规划设计费、可行性研究费的合理性。工程管理中心组织评审1. 组织落实评审的各种准备工作。2. 主审建安工程费、前期工程费（除规划设计费及可行性研究费）、基础设施费、公建配套费（除小区外分摊费用）、会同财务管理中心共同审核开发间接费的合理性，对其成本规划、成本组成、测算依据、经验数据的使用是否合理提出专业意见。3. 在评审意见确立后指导下属公司对目标成本（执行版）进行调整。4 目标成本（执行版）报批。经评议的目标成本（执行版）突破目标成本（方案版）3%以内的，由项目执行副总裁审批44、，突破3%以上的，必须经集团总裁审批。项目执行副总裁/总裁根据权限审批根据上报的目标成本（执行版）及评审会的评审意见，做出明确指示并审批。二、解释定义1.适用范围：本程序适用于项目初步（扩初）设计完成，项目进入实施阶段前的目标成本预算。2.目标成本编制的最小单位：目标成本（执行版）按“组团”出具。三、工作程序1.目标成本（执行版）的编制：责任主体内的合约部们根据各专业部门提供的成本数据、目标成本（方案版）、初步（扩初）设计要点及初步（扩初）设计文本成果，进行目标成本的编制工作，并形成目标成本（执行版）（初稿）。2.责任主体内部会审：责任主体组织本单位的设计部、工程部、合约部、前期部、营销部、财45、务部对目标成本（执行版）（初稿）进行会审，会审中当目标成本（执行版）（初稿）突破目标成本（方案版）成本的，责任主体应根据情况对初步（扩初）设计要点及相应设计成果、目标成本进行分析、优化。经会审并调整后的目标成本（执行版）（初稿）上报工程管理中心。3工程管理中心组织集团相关职能部门对目标成本（执行版）（初稿）进行初步评审，责任主体依据评审意见调整目标成本（执行版）（初稿）后再次上报工程管理中心审批，具体如下：如目标成本（执行版）（初稿）没有突破或虽突破目标成本（方案版），但突破比率在3%以内的，由项目执行副总裁审批；超过3%的，必须由经集团总裁审批。4.系统录入：责任主体将审批的目标成本（执行版46、）录入金蝶EAS系统，并在系统中完成“提报”程序，由集团相关权限人完成“审批”程序。据此最终形成用以指导施工图设计的限额标准。5.责任主体内的各部门，应按对应的成本科目予以细分，进行合约规划，以便于分项工程的实施及成本控制。四、支持性文件本阶段工作的支持性文件有初步（扩初）设计要点及初步（扩初）设计成果、目标成本（方案版）等。其中设计成果应体现以下内容： 项目分区、分期开发规划，各区、各期的建筑风格；各区、各期的产品构成，各产品的建筑面积、可售面积，各产品的地上面积、地下面积，全装修房的产品及面积。 前期工程费的成本指标，三通一平相关工程量。 设计室外地面标高，地下室面积、基础埋置深度，基坑支47、护形式。 桩基类型、截面尺寸、有效桩长、哪些产品有桩基、数量。 主体结构形式，钢筋、砼含量指标，砌体材料，建筑做法等。 户内及公共部位安装配置内容。 阳台栏杆、空调百叶、楼梯栏杆、低窗护栏及其他栏杆的选材标准，及栏杆形式的简要描述。 保温材料的防火级别、选材、厚度及施工部位等。 防水部位、防水做法描述。 何种饰面，饰面选材（如石材、面砖、涂料），材料品牌及饰面材料费控制指标，不同材质的饰面部位（如四层及以下石材饰面等），干挂石材的含钢量指标等。 单元门、进户门的材质、规格、品牌，防火门的防火等级、材质，彩铝（塑钢）门窗开启方式、框料品牌、玻璃选材（是否LOE玻璃、是否双层玻璃等）、五金件品牌等48、。 电梯型号规格、载重量、速度及数量。 门厅、楼梯走道的地面、墙面、顶面的选材、做法，样板房、装修房（最细科目）的选材、品牌及控制指标。 绿化工程的面积及配置标准，硬质景观工程的面积、道路面积及做法描述，围墙、下水道、游乐设施、交通标志标线配置内容描述。 智能化工程配置的系统、品牌、单元数、户数、小区出入口个数等。 消防工程配置的系统、品牌、防火等级、各系统管材材质等。 基础设施及公建配置设施本项目配置内容描述，公建配套设施对应的收益项目建筑面积。五、相关记录和表式1.目标成本（执行版）样表（相关记录和表式参见“大华工【2011】63号-关于调整项目目标成本预算编制口径的通知”附件）；2.宋都49、集团项目开发目标成本（执行版）报审表。五-2宋都集团项目开发目标成本（执行版）报审表公司名称：集团公司： 我公司负责开发的 项目，目标成本（执行版）已编制完毕请审批；审批后的阶段性成果将作为下一阶段工作的主要依据。合约部（包括各部门汇总）意见： 第一负责人签字：公司意见： 第一负责人签字工程管理 中心（包括汇总相关职能部门）意见： 第一负责人签字：工程成本副总裁意见 签字：执行副总裁意见 签字：总裁意见（超过目标成本（方案版）3%时审批） 签字：备注：1.本表报审时需附目标成本（执行版）及最终评审意见；2.本表由项目所在公司负责流转，待审批通过后原件留房产公司，并抄送至营销管理中心、设计管理中心、工程管理中心、财务管理中心。