1、业务部经理晋升培训学员手册人寿保险股份有限公司个人业务部前 言在未成为业务经理之前，你的成就可以说是控制在你自己的手中，你可以通过自己的努力或许就可以顺利达成心愿。如今事情改变了，晋升业务经理后，你突然发觉你的需要、愿望与抱负的实现完全视团队成员的需要、愿望与抱负而定，为了达成你的目标，必须先领导和帮助团队成员，以便促使且提高他们成为成功业务员的机会。你还发觉，作为团队长，你必须关心业务单位与公司步调的一致、目标的统一。这些观点上的骤然改变，所要求的不只是思想上的改变而已。身为业务部经理，你是一位采取实际行动的人，一位熟练的运用管理技巧、知识与能力于自己单位的日常经营的人，只有按照基本法的要求2、，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，才能实现个人价值最大化的目标。因此，要想成为一名优秀的业务部经理，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，并能运用自如。本手册作为经理晋升培训课程的学员读本，从“简单、务实”的角度，为学员提供最直接、最有效的帮助。年8月课程表日 期时间课 程讲师第一天19：0020：30训前会及测试班主任第二天8：008：30开训8：3012：00基本法解析14：0018：00成功运用基本法19:0021:00成功运用基本法第3、三天8:0012：00业务部经营之增募系统建立14:0018:00业务部经营之活动量管理系统建立19:0021:00业务部经营之活动量管理系统建立第四天8:009:50业务部经营之职场训练10:0012:00业务部经营之会议经营14:0017:00产品体系在业务部的运作17：1018：00从主任到经理19:0020:00优秀经理之路20：1021：00业务部经理的一天/周/月第五天8：0012：00KPI指标与目标规划14：0016：00目标订立与行动计划16：1017：00结 训班主任2009版基本法解析有关说明：所有晋升条件皆符合方可晋升，维持条件有一项不符合即降级；晋升时，培训等各项工作4、应符合公司规范；若违反各项规定情节严重，可向总公司报批后连续降职二级以上；累计增员正式业务员3/2人指累计增员3人，其中至少直接增员2人，含业务专务，不含业务主管；人力、室及部须任职1个月以上；若业绩指标达到要求，而行为考核未通过，应作降级处理。寿险营销基本法（2009 B类）3个月FYC03个月FYC13503个月FYC3600个人继续率75部3个月FYC45000辖属3室部继续率75部3个月FYC72000辖属3室部继续率75部3个月FYC100800辖属3室部继续率75部3个月FYC135000累计直接育成1部部继续率80部3个月FYC189000累计直接育成2部部继续率80注： 表示晋5、升 表示维持区3个月FYC600000累计直接育成1区区继续率80见习业务员区3个月FYC324000辖属3部区继续率75区3个月FYC252000辖属3部区继续率75个人3个月FYC2025室3个月FYC42000累计直接育成3室室继续率80资深督导高级经理资深经理经理督导个人3个月FYC2025室3个月FYC33600累计直接育成2室室继续率80个人3个月FYC2025室3个月FYC25200累计直接育成1室室继续率803个月FYC13200个人继续率806个月FYC13200个人继续率80个人3个月FYC2025室3个月FYC18000正式业务员4人室继续率70个人3个月FYC2025室6、3个月FYC13500正式业务员3人室继续率70个人3个月FYC2025室3个月FYC9000正式业务员2人室继续率653个月FYC7200个人继续率75高级专务资深专务正式业务员主任资深主任高级主任考核示意图有关说明：所有晋升条件皆符合方可晋升，维持条件有一项不符合即降级；晋升时，培训等各项工作应符合公司规范；若违反各项规定情节严重，可向总公司报批后连续降职二级以上；累计增员正式业务员3/2人指累计增员3人，其中至少直接增员2人，含业务专务，不含业务主管；人力、室及部须任职1个月以上；若业绩指标达到要求，而行为考核未通过，应作降级处理。3个月FYC03个月FYC1020部3个月FYC33757、0辖属3室部继续率75部3个月FYC54000辖属3室部继续率75部3个月FYC75600辖属3室部继续率75部3个月FYC102000累计直接育成1部部继续率80部3个月FYC144000累计直接育成2部部继续率80区3个月FYC450000累计直接育成1区区继续率80见习业务员区3个月FYC243000辖属3部区继续率75区3个月FYC189000辖属3部区继续率75个人3个月FYC1530室3个月FYC31500累计直接育成3室室继续率80资深督导高级经理资深经理经理督导个人3个月FYC1530室3个月FYC25200累计直接育成2室室继续率80个人3个月FYC1530室3个月FYC198、200累计直接育成1室室继续率803个月FYC9600个人继续率806个月FYC9600个人继续率80个人3个月FYC1530室3个月FYC13500正式业务员4人室继续率70个人3个月FYC1530室3个月FYC10200正式业务员3人室继续率70个人3个月FYC1530室3个月FYC6750正式业务员2人室继续率653个月FYC5400个人继续率753个月FYC2700个人继续率75高级专务资深专务正式业务员主任资深主任高级主任注： 表示晋升 表示维持寿险营销基本法（2009 C类）考核示意图部3个月FYC175500累计直接育成3部部继续率80寿险营销基本法（2009 B类）报酬简表督导9、资深经理所有各项待遇督导津贴标准个体调整每月区FYC48000以下的部分1.25%/1.5%每月区FYC48000以上的部分2.5%/3%区回计育成后三季度内维持考核/津贴/区年终回计75%/50%/25%区一代育成0.6%/0.4%/0.2%区二代育成0.1%区年终（年区FYC48000月数）0.3%继续率调整业务经理资深主任所有各项待遇经理津贴标准个体调整每月部FYC12000以下的部分0.7%/0.8%/0.9%每月部FYC12000以上的部分7%/8%/9%部回计育成后三季度内维持考核/津贴/部年终回计75%/50%/25%部一代育成3.5%/3.0%部二代育成1.5%部年终（年部FY10、C12000月数）1%继续率调整业务主任正式业务员所有待遇主任津贴标准个体调整每月室FYC3000以下的部分2.5%/2.7%/2.9%每月室FYC3000以上的部分25%/27%/29%室回计育成后三季度内维持考核/津贴/室年终回计75%/50%/25%室一代育成12%/7%室二代育成6%/3.5%室年终（年室FYC3000月数）5%继续率调整正式业务员/高级专务/资深专务佣金标准佣金增员奖金同见习业务员辅导奖金(新人第一月FYC-300)15%(第二月FYC-300)10%(第三月FYC-300)5%(第四月FYC-300)5%(第五月FYC-300)5%(第六月FYC-300)5%季度业11、务奖金季度内任职月FYC比率（分三月发）任职月份月均FYC比率（非专务/高级/资深）600，1200)第一档5%/5%/5%1200，2400)第二档10%/15%/20%2400，4800)第三档13%/19%/25%4800，7200)第四档18%/24%/30%7200，12000)第五档21%/27%/33%12000及以上第六档21%/29%/35%服务津贴计提（计提周期为6个月）计提额度=计提周期内任非业务专务月数非业务专务相应档次标准计提周期内任高级专务月数高级专务相应档次标准计提周期内任资深专务月数资深专务相应档次标准计提周期内月均FYC月计提标准（非专务/高级/资深）800，12、1000)第一档100/100/1001000，1200)第二档150/150/1501200，1800)第三档300/350/3501800，2400)第四档550/600/6502400，3000)第五档700/750/8003000，3600)第六档900/950/10003600，4800)第七档1200/1300/14004800及以上第八档任职月FYC25%/28%/30%领取计提周期结束后次月起，分6个月平均领取计提额度，领取时须在正式及以上职级优质续保奖个人继续率*达到88%，当月实际领取的服务津贴10%见习业务员佣金见习新保佣金标准续保佣金转正津贴新人签约后三个月内转正52513、元增员奖金(新人第一月FYC-300)15%(第二月FYC-300)10%(第三月FYC-300)5%(第四月FYC-300)5%(第五月FYC-300)5%(第六月FYC-300)5%服务津贴计提（计提周期为6个月）计提额度=计提周期内任非业务专务月数非业务专务相应档次标准计提周期内任高级专务月数高级专务相应档次标准计提周期内任资深专务月数资深专务相应档次标准计提周期内月均FYC计提档次计提标准800，1000)第一档1001000，1200)第二档1501200，1800)第三档3001800，2400)第四档5502400，3000)第五档7003000，3600)第六档9003600，14、4800)第七档12004800及以上第八档任职月FYC25%领取计提周期结束后次月起，分6个月平均领取计提额度，领取时须在正式及以上职级注：1.*个人继续率定义，具体请见“寿险营销基本法实施细则（2009）”。 2.处于“观察期”内的人员，应得的督导/经理/主任津贴、季度业务奖金、服务津贴、优质续保奖将有所区别。 3.新人签约后有关“新人财务支持政策”的报酬内容由分公司自行制订。寿险营销基本法（2009 C类）报酬简表督导资深经理所有各项待遇督导津贴标准个体调整每月区FYC36000以下的部分1%/1.25%每月区FYC36000以上的部分2%/2.5%区回计育成后三季度内维持考核/津贴/区15、年终回计75%/50%/25%区一代育成0.6%/0.4%/0.2%区二代育成0.1%区年终（年区FYC36000月数）0.25%继续率调整业务经理资深主任所有各项待遇经理津贴标准个体调整每月部FYC9000以下的部分0.6%/0.7%/0.8%每月部FYC9000以上的部分6%/7%/8%部回计育成后三季度内维持考核/津贴/部年终回计75%/50%/25%部一代育成3.0%/2.5%部二代育成1.25%部年终（年部FYC9000月数）0.8%继续率调整业务主任正式业务员所有待遇主任津贴标准个体调整每月室FYC2250以下的部分2.2%/2.4%/2.6%每月室FYC2250以上的部分22%/16、24%/26%室回计育成后三季度内维持考核/津贴/室年终回计75%/50%/25%室一代育成11%/6%室二代育成5%/3%室年终（年室FYC2250月数）4%继续率调整正式业务员/高级专务/资深专务佣金标准佣金增员奖金同见习业务员辅导奖金(新人第一月FYC-250)15%(第二月FYC-250)10%(第三月FYC-250)5%(第四月FYC-250)5%(第五月FYC-250)5%(第六月FYC-250)5%季度业务奖金季度内任职月FYC比率（分三月发）任职月份月均FYC比率（非专务/高级/资深）450，900)第一档4%/4%/4%900，1800)第二档9%/13%/17%1800，317、600)第三档11%/16%/21%3600，5400)第四档14%/19%/24%5400，9000)第五档16%/21%/26%9000及以上第六档16%/23%/28%服务津贴计提（计提周期为6个月）计提额度=计提周期内任非业务专务月数非业务专务相应档次标准计提周期内任高级专务月数高级专务相应档次标准计提周期内任资深专务月数资深专务相应档次标准计提周期内月均FYC月计提标准（非专务/高级/资深）600，750)第一档70/70/70750，900)第二档100/100/100900，1350)第三档200/240/2401350，1800)第四档320/360/4001800，2400)18、第五档450/500/5502400，3000)第六档600/650/7003000，3600)第七档750/850/9503600及以上第八档任职月FYC21%/24%/27%领取计提周期结束后次月起，分6个月平均领取计提额度，领取时须在正式及以上职级优质续保奖个人继续率*达到88%，当月实际领取的服务津贴10%佣金见习新保佣金标准续保佣金转正津贴新人签约后三个月内转正400元增员奖金(新人第一月FYC-250)15%(第二月FYC-250)10%(第三月FYC-250)5%(第四月FYC-250)5%(第五月FYC-250)5%(第六月FYC-250)5%服务津贴计提（计提周期为6个月）计19、提额度=计提周期内任非业务专务月数非业务专务相应档次标准计提周期内任高级专务月数高级专务相应档次标准计提周期内任资深专务月数资深专务相应档次标准计提周期内月均FYC计提档次计提标准600，750)第一档70750，900)第二档100900，1350)第三档2001350，1800)第四档3201800，2400)第五档4502400，3000)第六档6003000，3600)第七档7503600及以上第八档任职月FYC21%领取计提周期结束后次月起，分6个月平均领取计提额度，领取时须在正式及以上职级注: 1.*个人继续率定义，具体请见“寿险营销基本法实施细则（2009）”。 2.处于“观察期20、”内的人员，应得的督导/经理/主任津贴、季度业务奖金、服务津贴、优质续保奖将有所区别。 3.新人签约后有关“新人财务支持政策”的报酬内容由分公司自行制订。一、课程架构与思路课程架构架构思路学员备注一、基本法的理念、理解u 基本法的营销文化u 基本法的营销经营u 基本法的营销激励二、不同职级的职涯解析u 生涯规划意义u 针对新人的职涯规划u 针对正式业务员的职涯规划u 针对业务专务的职涯规划u 针对主管职级的职涯规划三、常见问题的专项解答u 关系u 收入u 考核u 保障基本法应站在更高角度理解才会有更深层的解析与受纳经理应能解析各级人员基本法成为业务人员的导师将疑难重点剥离做单独答疑，保证基本法21、解析的层次性、针对性二、训前测试情况心得三、基本法理念、理解四、报酬利益 职级考核 福利保障中掌握情况理解得较好需要加深内容五、研讨:5.1见习业务员与正式业务员区别项目见习业务员正式业务员5.2快速转正的意义5.3正式业务员与业务专务的区别项目正式业务员业务专务5.4.持续绩优的意义/如何发挥绩优机制?5.5对比绩优与主管好的优点? 5.6业务专务与业务主任的区别项目业务专务业务主任六、计算61：季度业务奖金的计算月份2009年4月5月6月FYC2500150005000小牛2职级见习业务员正式业务员业务主任小牛3职级正式业务员业务主任资深专务62：服务津贴的计算计提时间456789小牛职级22、见习正式正式高务主任主任FYC250050006000500030003000“服务津贴”的计算过程小牛从第几个月开始可以领取服务津贴？假设小牛在第11月降为见习业务员，还能领服务津贴吗？七、答疑典型案例记录八、作业:案例分析81结构分析： 82规划引导：成功运用基本法一、 前言：基本法的运用对业务部经理来讲非常的重要。在本次学习的过程中，我们将从团队架构剖析、基本法的利益点和如何利用基本法发展组织三个部分阐述。二、 团队架构剖析：（一）首先看看团队架构的类型。任何团队之中，都是架构是基础，职责是核心。（二）请思考以下两个案例，并按要求进行比较分析。请依据以上两个业务部的实际情况在分析后填写以23、下表格。比较项目甲经理乙经理理念行为架构现状发展性请依据授课幻灯片填写出标准答案。比较项目甲经理乙经理理念行为架构现状发展性（三）搭建健康架构的要素：1、宽度决定职级“宽度”就是确保直辖的规模。晋升主管，“1+3”是指标，“1+6”才是最低标准。“宽度”对于所有主管而言，体现为加强直接增员；“宽度”对于经理而言，体现为加强直辖建设。主管重视直辖建设，直辖同样会复制你的动作。团队进入良性循环后，才会有今后的“深度”。2、深度决定收入“深度”就是不仅自己做组织发展，还要给属员做好职涯规划，帮助属员做组织发展不能片面的理解发展直辖，只靠自己增员，团队不可能进一步做大，辅导也来不及。加强“准主任”的培24、育。对各代属员都做好职涯规划，团队总量会不断做大。团队有了“深度”以后，就有了发展的“源动力”，组织收入才能不断增长。3、速度决定稳定“速度”就是真正把增员和组织发展当成日常工作，确保团队每月净增员率不低于10%，才能从真正意义上保证团队的稳定和发展。组织发展不进则退，红花需要绿叶衬，团队也需要发展的氛围。小团队就更应该力争用较短的时间做大规模。增员是解决营销团队所有问题的关键办法。因此：三、 基本法的利益点：（一）利益的来源：（二）基本法利益来源的关键就是关注直辖。为什么要关注直辖，直辖对团队的健康发展的重要意义在什么地方呢？我们具体来看看。首先关注直辖是经理履行主管职责中示范标杆作用；其次25、关注直辖是基本法主管行为考核的一部分；第三关注直辖是经理基本法利益最大化的体现；最后关注直辖是师徒制和组织复制的源动力。四、如何利用基本法发展组织。利用基本法发展组织的最大的方面就是对内激励和对外增员。请按照老师的安排思考和回答以下问题：1、如何利用基本法引导团队业务员转正？你的回答：经整理以后的话术：2、 如何利用基本法鼓励准主任晋升？你的回答：经整理以后的话术：3、 如何利用基本法增员新人？你的回答：经整理后的话术：4、 如何利用基本法增员同业主管？你的回答：经整理后的话术：五 、作业：请按老师要求完成以下作业：时期直接增员总人数X辖属总人数A辖属业务室BB中直接育成室CB中10人以上业务26、室D月人均FYCE现状半年后达成1、 当前问题分析：2、 你的行动计划：业务部经营之增募系统建立一、人才增募的重要性及意义1、什么是人才增募？人才增募系统是指业务主管和有发展意愿的准主管制定晋升目标，将目标转化为具体的人才增募执行计划，按照增募流程和运用增员工具，通过各层级人员分工协作来进行有效增员活动的系统运作。2、人才增募系统的意义（1）、（2）、（3）、（4）、二、人才增募系统的流程：（一） 增募目标的制定与分解范例： 根据基本法规定，业务员晋升主任需要下辖三个正式业务员，至少两个为直接增员新人转正率为60%业务员6个月内需要增员的人数为：3/0.6=5人正式业务员计划在半年内晋升主任业27、务员需要6个月面谈50人左右，每个月89人，每周23人左右，平均每2天1次增员面谈业务员平均面谈10人能成功增员1人填写个人发展计划表： 1、个人发展计划制定业务员姓名： 业务主管姓名： 计划月：20*年*月 一、 增募经历：1、已增募辖下 人 ，其中直接增募 人，间接增募 人。 2、已转正 人， 试用 人，已脱落 人。 3、认为有较的增募方法是： 缘故 人才市场 陌生拜访 转介绍周次时间准增募名单面谈创说会性向测试经理面谈代理人考试和新人班上岗第1周第2周第3周第4周合 计经验值2、业务室人力发展阶段目标计划制定：业务室主任根据业务员增员的个人发展计划，务室人力发展阶段目标计划，填写在业务室28、人力发展阶段目标计划跟踪表计划栏内3、业务部人力发展阶段目标计划制定：业务部经理根据业务室人力发展阶段目标计划，制定业务部人力发展阶段目标计划，填写在业务部人力发展阶段目标计划跟踪表 （二）增募活动的运作第一步：填写增募P50P50是业务主任或者业务员增募对象的名单库，然后用增募对象筛选表进行筛选，确定准增员对象。如果通过筛选，发现业务主任或者业务员的增员对象质量不高，应立即对其辅导增员的渠道，并要求其重新收集增员名单。P50增募计划助您成功！ 在您所认识、往来、或了解的人当中，只要他们身心健康并具备以下任一条件，请将他们的名字写在下面，挑战一下，看您是否是否能够写满50个名单？ 1、喜欢挑战29、性的行业，并不甘于现状。 2、面临择业，苦于没有机会。 3、良好的人脉，拥有足够的时间。 4、有成功经验，想再次创业。 5、有爱心，乐于助人。 6、有韧性，爱学习，勤奋。 增募对象筛选表：来源及代号：1亲戚、2家人、3家人的朋友、4同学、5业务往来、6好友、7邻居、8同事、9社团组织姓名来源等级等级等级收入A: 5千以上B: 3千以上C：1千以上D: 1千以下年龄A：30-40岁B：40-50岁C：20-30岁D: 20岁以下或50岁以上婚姻A：已婚有子女B：已婚无子女C：未婚D：离婚职业A：专业人士B：营销类C: 学生类D: 其他学历A：大学B：大专C：高中D: 高中以下认识时间A：三年以上30、B：一年到三年C；三个月到一年D: 不足三个月工作经历A：五年以上B：三年到五年C: 一年到三年D:不足一年第二步：电话约访金句范例*先生/女士: 我是太平洋寿险精诚业务部的杨太平,今天打电话给你有个好消息要告诉您,不知道您说话是否方便? 公司最新推动出一项创业计划,有好多政策支持,绝对是个事业发展的好机会.只是对于创业人要求的比较严格,一定要通过专门的系统测试才有机会.我一下子就想到了您. 其实我是这样想,你来了解一下这个项目，通过了测试再选择也不迟,没通过也不留遗憾。您看是上午过来，还是下午？要不我过去接您.您平时掌握的增员电话约访金句：1、2、第三步：增员面谈增员人利用增募手册人生梦想，31、太平洋起航等增员工具，与准增募对象进行增员面谈。在增员面谈之前，部经理要对业务员进行增员活动的专项训练，训练内容包括：（1）、熟练讲解增募手册人生梦想，太平洋起航，并通关演练。（2）、了解公司增员广告片的详细内容。（3）、训练电话邀约话术，邀请增员对象参加公司创业说明会。（4）、了解性向测试的要求和性向测试结果的基本内容。（5）、公司最新新人FNA。（6）、新人培训的时间和大致课程。（7）、公司近期利好政策。（8）、熟练讲解公司一款主力产品。（9）、递送创业说明会邀请函创业说明会邀请函样本尊敬的 女士/先生：如果您正思索朝阳性的事业，如果您正寻求挑战性的经营，如果您拟期盼友爱互助的工作环境，如32、果您拟兑现至亲至爱的家庭责任，请您光临我们这里。您来了解一下中国金融保险业的现状与前景，您来了解一下业内成功人士的奋斗足迹与成功心智。世间什么东西最宝贵？成就 责任兹定于 年 月 日，在 举办“创业说明会”，我们衷心欢迎您的到来。致礼 谨邀 年 月 日联系电话： 第四步：召开创业说明会1、创业说明会可由业务部举行，也可与其他业务部一起举办，事先要安排专门的功能小组负责；2、创业说明会的时间和具体要求在每月工作计划公布时确定，至少提前2周公布，便于业务员邀请和告知被增员人；3、创业说明会的时间要与新人班和衔接训练班的开班时间做好衔接，否则会降低参训率；4、部经理要对主持人的内容、分享人的分享内容33、进行审核，以保证效果；5、要对参加创说会的人员做好登记工作，特别是增员人姓名，避免交叉增员；6、增员活动可选择外部场地或公司较好的会场做首次启动，确保第一次的效果；7、召开创业说明会前一日，应了解可能参加的人数，有所准备，并要求所有有增募对象参会的业务室主任参加创业说明会；阅读材料：创说会操作手册（三）增募选择第一步 新人参加性向测试1、在创业说明会时，统一向增员对象介绍性向测试的有关内容，提升增员对象参与的兴趣；2、被增募对象做性向测试并向增募对象发放增募面谈序号；3、部经理要掌握性向测试中每种性格类型的特点，便于对新人的了解，掌控面进行；附：性向测试问卷1、当您和朋友一起用餐时，在选择餐厅34、或是吃什么时，你常是：（1）决定者：意见不同时，通常都是决定者。（2）气氛制造者：吃什么，很能带动情绪气氛。（3）附和者：随便、没意见。（4）意见提供者：常去否定别人之提议，自己却又没意见，不做决定。2、当您买衣服时，您是：（1）不易受售货员之影响，“心中自有定见”。（2）售货员的亲切友好的感受，常会促进您的购买。（3）找熟悉的店购买。（4）品质与价钱是否成比例，价钱是否合理。3、您的消费习惯是：（1）找到要买的东西，付钱走人。（2）很随意的逛，不特定买什么。（3）有一定的消费习惯，时间不太喜欢变化。（4）较注意东西好不好，较有成本观念。4、您的朋友，以一句话来形容您，他们会说：（1）独断专行35、。（2）热情洋溢。（3）温和斯文。（4）要求完美。5、您自认那一种形容，最能表现您的特色：（1）果敢的、能接受挑战。（2）生动活泼，不拘礼。（3）爱倾听，喜欢稳定。（4）处世谨慎小心，重数据分析。6、您觉得做事的重点，应该是：（1）what，做什么，重结果。（2）who，谁来做，重感受（过程）。（3）how，怎么做，重执行。（4）why，为何做，重品质。7、与同事有意见冲突（或不同）时，您是：（1）说服对方，听从自己的意见。（2）找其他同事或上司之意见，寻求支持。（3）退让，以和为贵。（4）与冲突者协调，找寻最好的意见。8、什么样的工作环境，最能鼓舞您：（1）能让您决定事情，具领导地位的。（236、）同事相处愉快，处处受欢迎。（3）稳定中求发展。（4）认品质，重效率的工作。9、以下的沟通方式，那一项最符合您：（1）直截了当，较权威式的。（2）表情丰富，肢体语言较多。（3）先听听别人意见，而后温和的表达自己的意见。（4）不露感情的，理多于情，爱分析，较冷静。10、在每一次讨论问题时，您所扮演的角色为何：（1）据理力争。（2）协调者。（3）赞同多数。（4）分析问题以供大家参考。11、1：我做事一向以具体，短期能达到目标；决定快速，立即得到结果。2：在本性上我喜欢跟人交往，各式各样的人都行，甚至陌生人也行。3：我不喜欢强出头，宁可当候补。4：我是一个自我约束，很守纪律的人，凡事依既定目标行事。37、12、1：我喜欢有变化、有力激烈的、竞争的，是个可接受挑战的人。2：我喜欢社交，也喜欢款待人。3：我喜欢成为小组的一份子，固守一般性的程序。4、我会花很多时间去研究事与人。13、1：我喜欢按自己的方式做事，不在乎别人对我的观感，只是成功。2：有人跟我意见不一致时，我会很难过（困扰）。3：我知道做些改变是有必要的，但即使如此我还是觉得少冒险来的好。4：我对自己及他人的期望提高，这些都是为了符合我的高标准。14、1：我擅长于处理棘手的问题。2：我是个很热心的人，我喜欢跟别人工作。3：我喜欢听而不喜欢说话，我一开口都说得很委婉温和。4：处理事我较不动感情，是就是，不把感情牵扯推来，也较少与人闲聊。138、5、1：我喜欢有竞争，有竞争才能把潜能完全发挥出来。2：我较感性，与人相处，处事较不注意细节。3：我是个天生的组员，顺着群众。4：对事我喜欢去研究，重视证据与保证。16、1：我喜欢能力与权威，这是我想要的。2：我有时候很情绪化，一旦生气都气过头，有时置身于有趣事务中，往往无法掌握时间。3：我喜欢按部就班，稳扎稳打，慢慢地做事而不喜欢破釜沉舟。4：我很注重事务和与人的细节。17、1：对直接关系的环境，我有倾向喜欢去掌握及支配他人。2：在团体中我喜欢打成一片，活活泼泼有气氛，有感情的相处。3：我较遵守传统的步骤做事，不喜欢有大变化。4：在没有掌握事实的真相，更多资料之前我宁可保持现状。18、1：我39、在与人沟通时，直截了当的说，不喜欢兜圈子。2：我喜欢帮助别人，相亲相爱。3：我不喜欢多变化的环境，而要稳定安全的生活方式。4：凡事我要求的是准确无误，高品质，高标准的处事原则。19、1：我不喜欢别人逗我开心，不喜欢太多话的人。2：我喜欢参加团体活动，因为与多数人在一起很好。3：对事情我没有太多要求与意见，喜欢静静的有耐心的做。4：我做事要有一套经过计划设计的标准作业程序，来引导作业方向。20、1：我讨厌别人告诉我事情该如何做，因为我自有一套，我不喜欢被别人支配。2：我是个生气勃勃外向的人，别人爱跟我一起工作，因为别人跟我在一起工作。我会激起热心，我就是有那个能耐。3：我喜欢独处，与人生活在一起40、会注意尽量不去打扰他人居家生活。4：我很少加入别人的闲聊中，当话题有趣时，我会找更多的资料，小心的推进交往策略。计分：D: I: S: C: 填写人： 推荐人： 附：性向测试结果参考一、性向测试评估方法D型性格得分: 答案选择为1的个数I型性格得分: 答案选择为2的个数S型性格得分: 答案选择为3的个数C型性格得分: 答案选择为4的个数得分最高的项目则为此人主要性格，得分第2的性格为此人的次性格。如果得分第1和得分第2的项目分数得分差距在1-2分，则此人的性格具有双重性，在不同的环境中可能会有不同的性格倾向。 例1：某新人的结果为选择1的个数为12个，选择2的个数为5个，选择3的个数为2个，选41、择4的个数为1个，则此新人的性格测评为D型性格得分12分，I型性格得分5分，S型性格得分2分，C型性格得分1分。此人为明显的D型性格。某新人的结果为选择1的个数为2个，选择2的个数为8个，选择3的个数为9个，选择4的个数为1个，则此新人的性格测评为D型性格得分2分，I型性格得分8分，S型性格得分9分，C型性格得分1分。此人为I型性格和S型性格的双重性格。二、性向测试评估结果（一） 控制型（D型，DOMINANCE）：D项得分最高的人员1、 性格特征1） 喜欢：A、 掌握权利与权威、掌握主动、B、 喜欢创新及多变的活动与挑战C、 简单直接、讲重点、重结果D、 自信心强E、 对办事的速度要求很高242、） 讨厌：A、 失去掌控权和主动权B、 被别人利用C、 事情没结果、麻烦、复杂D、 做事拖沓2、 要学会：A、 少命令、学会倾听B、 认同团队、了解与人配合的重要性C、 脸部表情柔和些、情绪管理 D、 调整并放松步调E、 重过程、有耐性F、 多开口解释事情的来龙去脉（二） 影响型（I型，INFLUENCE）：I项得分最高的人员1、 性格特征1） 喜欢：A、 感性，重感觉和直觉B、 听好话、受人肯定、C、 爱发言、喜自夸、爱表现D、 乐观合伙、热心E、 在乎众人的目光、F、 爱热闹、点子多G、 说好话、赞美别人2） 讨厌：A、 无聊B、 被忽略C、 寂寞、孤单D、 被人误解E、 理性交往2、 要43、学会：A、 要有长久的目标，避免三分钟热度B、 不要轻易相信别人C、 不要太爱管闲事D、 不要太乐观，要务实E、 避免自夸，给人光说不练的感觉（三） 保守型（S型，STEADINESS）：S项得分最高的人员1、 性格特征1） 喜欢：A、 喜欢维持现状、避免冲突B、 可预期的例行工作C、 协助他人(被动) 、不需作决定D、 保守、稳重E、 重过程、亲和力强F、 喜和谐、安全感2） 讨厌：A、 现状的改变B、 冲突C、 挑战和压力D、 突发状况E、 冒险F、 快速的决定2、 要学会：A、 学习适时拒绝 B、 学习接受挑战C、 不要顾虑太多，瞻前顾后，婆婆妈妈 D、 尝试改变E、 要提高自信F、 学44、会处理冲突（四） 谨慎型（C型，CONSCIENTIOUS）：C项得分最高的人员1、 性格特征1） 喜欢：A、 爱分析，中规中矩， B、 谨慎行事，深思熟虑C、 注重质量及精确度D、 彬彬有礼(但有距离，不亲切)E、 明确界定工作要求F、 重视专业表现，重过程2） 讨厌：A、 不经过分析的决定B、 不完美、被催促C、 没计划、没目标D、 没有标准，不精准2、 要学会：1) 不要太挑剔，钻牛角尖2) 不要太要求完美3) 不要疑心病太重，太小心4) 不要总是用批评性口吻4、增募对象在日常增员工作中也按以上流程进行；第二步：甄选面谈1、部经理选择面谈是增员选择的重要环节，部经理要严格把关，避免走形式45、；业务室主任可在部经理选择面谈之前，先与新人面谈进行初步增员选择；2、部经理根据新人填写的入司工作申请表情况观察新人，并严格按照选择面谈表中问题进行提问和评分，以全面了解增员对象的情况；3、部经理面谈要注意语言简洁，掌握好时间，避免面谈时间过长；4、部经理面谈时，要选择安静的职场环境，减少干扰，着职业装，建立专业形象；5、在部经理面谈时要有专门的引导人员，安排面试人员顺序；6、对于素质较高的人员，增员人和其主管应与经理提前进行沟通；通过面谈发现的优秀人才，部经理在面谈后，应采取措施，以加大增员成功率；附：新人入司工作申请表填表日期 年 月 日 姓名性别出生日期民族相片身高体重健康状况婚否最高学46、历毕业院校及专业毕业时间参加工作时间现居住地址户口所在地联系电话紧急联系方式身份证号码期望月薪推荐人信息推荐人姓名联系方式工 号所在业务部家庭主要成员姓 名关 系所 在 单 位（或就读学校）联系方式本人 工作简历何时至何时所 在 单 位从事岗位教育经历何时至何时（高中起）就读学校获得教育学历面试意见是否通过面试？培训意见岗前培训成绩是否合格？注：应聘人要保证以上所填信息的真实性。附：面试提问表标准开场白：您好，首先欢迎您来到太平洋寿险，我们今天的面试将会在20分钟左右，在面试正式开始之前，有几点需要向您说明：1、 本次面试的宗旨并不是对一个人的评价，我们只是按照公司的要求来选人，通过我们的方式47、评估候选人是否适合我们的工作；2、 面试过程中回答问题请尽可能的简短，不想回答的问题也可以拒绝回答；3、 为了清楚了解您的状况，我们会尽可能的多提问一些问题，所以有可能会随时打断您的回答，希望您不要介意；4、 另外也可能问到一些比较敏感的个人问题，请您理解；您准备好了吗？如果可以，那我们现在开始！评估项目问 题考查着眼点差较差一般良好优秀合计1分2分3分4分5分背景1、根据新人入司工作申请表中的资料确认其工作经历及学历背景。学历、家庭环境2、根据新人入司工作申请表中的家庭主要成员情况了解其家庭环境。有无成功的经历？前一职业与现职有没有连贯性？学习能力1、为了扩大知识面，您目前是否在进修或读书？48、学习态度如何？2、您还有其他方面的一些专业资格或认证吗？学习欲望如何？3、在以往的工作中有没有对您影响较深的人？能谈一谈是什么的原因？（如果没有接下一问：您在工作中从来都没有接受过别人的帮助吗？）公正性如何？自我激励能力1、您所期盼的未来的您是什么样的？做事是否主动？2、您有设定过目标吗？是否达到过您所设定的目标呢？有无具体目标？3、能谈一谈，当您最为疲惫和痛苦时是怎样恢复过来的？克服困难的能力？4、通常什么样的事情会给您带来压力？承受压力的能力？对保险的认知1、能谈一谈您对保险业的认识吗？对保险的了解程度？2、对目前市场上的保险业务员工您有什么样的印象？您是否了解您应聘岗位的工作？对本岗位的49、了解程度？说服能力1、您的家人和朋友知道您来应聘吗？他们会支持您吗？有没有倾听对方的意见？2、您认为说服别人最重要的是什么？信赖和说服意愿是否强？影响力1、冒昧地问一下，您在当地的朋友或熟人多吗？人脉关系如何？2、刚才您以上谈到的人中，您是否都能见得到呢？是否是影响力中心？感知能力1、能谈一谈家人通常是怎样评价您呢？周围人对其评价如何？2、在以往的工作中，上级与同事又是怎样来评价您呢？3、同事或者朋友在困难的时候您有没有帮助过他们吗？为什么？结果怎样？是否有团队精神？4、您在意别人对您的这些看法吗？是否敏感？素质得分 合 计评估项目问 题考查着眼点重点内容记录差较差一般良好优秀合计1分2分3分50、4分5分印象观察整洁、朝气的容貌稳重、亲切的注视沉着、洪亮的声音语言表达能力观察说话是否条理、清晰、准确？能否有效的使用肢体语言？表达的是否自然、热情、诚意？理解能力观察是否仔细聆听？是否正确理解提问的重点？能否活用记忆力，引用对方的话？形象得分 合 计测试结果说明：素质得分：81分100分 优秀 71分80分 良好 61分70分 一般 45分60分 较差 44分以下 差形象得分：36分45分 优秀 30分35分 良好 24分29分 一般 18分23分 较差 17分以下 差注：综合以上两项得分低于80分者，建议长期培养，保持联系。附：面谈记录表候选人姓名推荐人业务部支公司/营销服务部项目记录内51、容考查点印象整洁、朝气的容貌稳重、亲切的注视对方沉着、洪亮的声音语言表达能力说话是否有条理、清晰？能否有效使用肢体语言？表达是否自信、热情、有诚意？理解能力是否仔细聆听？是否真正理解提问的重点？能否活用记忆力，引用对方的话？背景学历、有无成功经历、前一个职业是否与现在的行业有连贯性家庭环境学习能力学习态度和学习欲望学习力与公正性自我激励的能力做事是否主动，有目标克服苦难的能力承受压力的能力对保险的认知对保险的了解程度对岗位的了解程度说服能力信赖和说服意愿是否强？有没有倾听对方意见？影响力测试是否是影响力中心？当地的人脉在P50中的比例？感知能力周围人对其评价如何？是否敏感？有没有团队精神第三步52、：引导新人办理岗前培训手续新人参加面试合格后可稍后通知，也可当日通知第二天由增员人引领新人办理参加岗前培训登记手续，培训合格且考取代理人资格证后持新人入司工作申请表到人管处办理入司手续。（四）人力增募目标的达成盘点第一步 增募目标的达成情况记录2、 以周为时间段，业务员填写个人发展计划跟踪记录表中的达成栏做记录，及时记录增员达成情况，便于自我及主管追踪；3、 业务室主管填写业务室人力发展阶段目标计划跟踪表中达成栏，记录业务室达成情况；4、 业务部经理填写业务部人力发展阶段目标计划跟踪表中达成栏，记录业务部达成情况；第二步 加强追踪与辅导对于达成计划的人员在要在早会上给与恭贺，并安排其在早会上分53、享，同时要总结成功经验；对于没有达成的人员，要与其主管一起总结没有达成的原因，分析具体原因，并对其进行辅导，修订目标并制定下一阶段改进措施。三、研讨主题：建立业务部人才增募系统的难点及应对措施？四、人才增募系统相关工具汇总1. 个人发展计划记录跟踪表2. 业务室人力发展阶段目标计划跟踪表3. 业务部人力发展阶段目标计划跟踪表4. 增募计划505. 增募对象筛选表6. 增员手册人生梦想，太平洋启航7. 创业说明会邀请函8. 创业说明会会前准备工作检查表9. 创业说明会流程10. 增员广告片人生梦想，太平洋启航11. 增员广告片对话 时间12. 性向测试问卷13. 性向测试答案14. 面试提问评分54、表业务部经营之活动量管理系统建立一、活动量管理的意义业务员拜访量是营销团队各项绩效的根源所在，是营销团队各项管理的基础，因此活动量的管理也是各项基础管理的重中之重。通过活动量化管理系统的学习建立一套简单、清晰、可操性强的活动量管理工具，帮助各层级人员熟练掌握三联单的填写与白板会的操作，形成自上而下简单易操的工作流程，以此增强主管对业务员辅导的准确性和针对性，并通过层层统计与上报，实现对活动量的实时控制，以达到不断积累准客户、提升产能和提升留存的目标。（一）活动量化管理的定义对业务部经理来说 活动量是营销团队各项绩效的根源所在，是营销团队各项管理的基础，是团队基础管理工作中的重中之重。对于业务主55、管来说 是指业务主管对于业务员的营销活动计划作事先的指导，并于一段时期后，检查实际结果与计划的差距，提出改善意见并加以辅导，使业务员的活动量不断提高，技能不断提升的一套管理制度。对于业务员来说 活动量管理是指业务员对于在一段时间内所从事的营销活动过程（包括营销对象与营销目的）制定量化目标，记录实际结果，并评估自己技能熟练程度的一种管理办法。（二）活动量管理系统建立的重要性1、活动量管理是保费来源的根源所在；从保费=人力*人均拜访量*成交率*件均保费的公式，我们可以直观地认识到保费提升关键增量和4+4系统存在直接联系。人力的提升依靠人才增募系统的专业运作；成交量的提升依靠业务员销售理念和技能的提56、升，以及良好的销售习惯的养成，这是衔接训练系统着重解决的问题；而人均拜访量的提升，则需要活动量化系统的专业运作，以及业务员对活动量管理工具的熟练掌握和持之以恒地使用。因此活动量是营销团队各项绩效的根源所在，是营销团队各项管理的基础，是团队基础管理工作中的重中之重 “保费是树，活动量是根”。2、活动量管理是人性化管理的需求；海尔企业管理的“3E”理论告诉我们，企业的成功需要细节的把控，将目标和计划分解，管理好每个人的每天的每件事情；斜坡球体理论告诉我们，人是存在惰性的，正如斜坡上的球体，在无牵引力或推动力的情况下，会沿着坡体下滑，而公司的政策就如业务员业绩提升的牵引力，活动量管理就如推动力。3、57、活动量管理是科学管理团队的最有效方式；活动量系统是业务人员销售活动过程中，集计划、执行、追踪、反馈于一体的科学有效的管理手段，是辅导业务员的活动量不断提高，技能不断提升的一套管理制度。（三）活动量化系统运用前后效果对比温江阳光俱乐部2008年4-8月（6月为推动后）月份总人力出勤人数出勤率总保费开单人数开单率人均保费总件数人均件数增员人数增员率4513670%1690993058%3315721.41510%5533872%2056013770%3879861.6259%6625690%3348915487%54001993.561016%7706997%4040016289%5771210358、913%8767497%4034496388%60142904811%二、活动量管理系统的建立（一）活动量管理系统活动量化系统是一个完整的体系，从计划100的名单收集，到三联单和白板会的操作，活动后的工作日志总结，以及客户档案的归档，每一个环节缺一不可，彼此关联又相互支撑。需要注意的是，当我们完成客户档案整理工作后，新的转介绍客户名单又成为计划100的准客户名单，体系周而复始，源源不断，成为我们在市场上生存和发展的“生命之源”。活动量化的筛选与监控名单的收集活动量化的总结准客户数的归档计划100三联单及白板会客户档案工作日志（二）讲师解析活动量管理系统建立的目标1、使用计划100、三联单及白板59、会、工作日志和客户档案，自上而下建立统一、简单、易操作、易推广的活动管理工具及流程；2、增强主管对业务员辅导的准确性和针对性；3、各层级以报表为载体，通过层层统计与上报，实现对活动量的实时控制，以达到不断积累准客户、提升产能和提升留存的目标。三、活动量管理系统的运用（一）计划1001、计划100使用目的是帮助业务人员积累准客户，并对已有客户进行有效筛选，确保业务人员每天4访为有效拜访。计划100客户分值对应级别分析：A级（20分以上）：基本条件甚好，签单机会最高的准客户；B级（15-19分）：基本条件良好，善加培养即可挤身A级；C级（14分以下）：基本条件尚可，须加强培养。2、计划100的客户60、来源计划100的客户名单从哪来？大多数业务员在市场上征战一段时间后，遇到最大的问题就是客户资源的再开发，面临“无人可讲保险”、“无人可卖保险”的境地，在计划100名单收集上存在难度，发展也会遇到瓶颈；据调查显示，目前寿险营销团队中保费来源排名前两位的分别来自：老客户加保和转介绍；2008年，太保系统全年保费的75%来源于老客户加保；由此可见，业务员获取名单的最有效方式就是转介绍，而获得转介绍的途径是开口要求。3、计划100如何管理首先要在营业部统一思想，明确计划100工具的实效性，营造全员推行和实施的氛围。其次主管和属员达成共识，依据计划100的填写和管理要求，制定“自律公约”等制度，主管严格61、检查和追踪，确保属员有效填写并养成良好习惯，确保属员准客户资源和拜访活动的真实性和有效性。 （二）三联单和白板会三联单1、什么是三联单（1）业务员每周活动计划表（业务员填写）（见附件）（2）主管每周活动计划表（业务主任填写）（见附件）（3）业务室管理周报（业务主任填写）（见附件）（4）业务部管理周报（业务经理填写）（见附件）2、三联单的使用目的三联单能帮助我们清晰记录各层级的活动计划；三联单可以把控销售过程中的各个环节，变事后管控为事中管控；三联单可以有针对性的帮助主管进行追踪与辅导。 3、三联单的填写及代码 时间、所属团队、姓名、日期、拜访时间、客户姓名、销售动作和“本周统计”的目标部分（见62、示例），需要填写的销售动作和目标如下：名单收集（P）：业务员本周是收集多少名单实现的本周拜访量电话约访（TA）：业务员本周打了多少个约访电话初次接触（OP）：业务员与客户做初次见面需求分析（FF）：业务员为客户作保险方面的需求分析说明和促成（P/C）：业务员为客户作建议书的说明和促成售后服务（S）：业务员为客户做售后服务转介绍（R）：业务员本周得到的转介绍名单FYP：本周成交保费FYC（预估）：业务员预估本周成交的保费产生的首期佣金件数：本周成交保单件数 4、业务部各层级人员如何填写三联单业务员层面：（1）业务员填写每周活动计划表，此表一式三联，第1、2联留存，第3联交至主管处。 （2）一周结63、束后每周活动计划表（3）练习填写个人每周活动计划表业务主管层面：（1）个人每周活动计划：（2）业务主任白板会：A、业务室主任在周五的二次早会（白板会）上收取业务员下周一到下周五的每周活动计划表的第3联。（按每周填写一次举例）B、业务室主任在二次早会（白板会）上，根据自己手中的第3联，要求业务员对昨天的拜访情况和今日的拜访计划进行逐一汇报，对集中的问题进行辅导，对个性的问题在二次早会之后进行单独辅导和演练。C、业务室主任将业务员修改完的第2联收完后，将业务员填写的每周活动计划表进行汇总，分析业务员需要加强的环节，填写业务室活动管理周报（详见下表示例），签字后上报第2、3联。 D、业务室主任可定期64、将业务员的活动情况进行汇总，为业务员分析每个环节的成功率及不足，并进行有针对性的辅导。业务部活动管理：（1）直辖室部分：同业务室主任管理部分（2）个人计划部分：同业务室主任个人计划部分（3）业务部经理在周五的业务室主任早会（白板会）上收取业务室主任的主管每周活动计划表的第3联。（4）业务部经理在业务室主任早会（白板会）上，根据自己手中的第3联要求业务室主任对昨天的拜访情况和今日的拜访计划进行逐一汇报，对集中的问题进行辅导，对个性的问题在二次早会之后进行单独辅导和演练。 （5）业务部经理在一周结束后，收取业务室主任主管每周活动计划表的第2联，并根据业务室主任的阶段性拜访结果对业务室主任的薄弱环节65、进行有针对性地辅导。（6）业务部经理将业务室活动管理周报进行汇总，形成业务部活动管理周报（详见下表示例），上报第2、3联。同时将业务室主任的业务室活动管理周报的第3联上交。对主管的业务室整个的拜访情况进行分析和总结，并进行有针对性地辅导。5、业务部各职级的工作标准：业务员：每天至少4访，每周20访；业务室主任：每天至少2访，每周10访，另外每周至少做2次陪访和2次增员面谈；业务部经理和督导：每天至少1访，每周5访；另外每周至少做3次陪访和3次增员面谈。白板会1、白板会操作的目的（1）变事后管理为过程管理，有活力的控制每日拜访（2）团体的、互动的，具有压力的环境（3）清楚并明确自己的个人每日目标66、，便于追踪和辅导（4）陈述过程中，业务员承诺目标及方法，建立工作信念（5）建立起业务员与主管沟通的渠道2、白板会的操作流程（1）主管把前一天的活动结果和当天的活动计划在白板上作展示（拜访计划用黑笔记录，拜访结果用红笔记录）。（2）主管在白板上把情况作综述。（3）主管把典型的案例做分享。（4）主管做点评、总结。3、白板会的操作要领（1）出勤保证 ：良好的出勤是做好活动量化的基础，要通过与主管的沟通，制定好业务部的出勤制度，严格执行，不断提高出勤率。（2）时间控制：要注意把控时间，语言简洁，发问直接简短，不要纠缠于某一个问题，共性问题可以分析，个性化的问题会后进行单独辅导；最好控制在40分钟内完成67、。 （3）名单关键：白板会可将活动量追踪落到实处，但因为每日4访，每个月需要80访，所以很快不少业务员就会遇到名单不足的问题。所以要让业务员在拜访中养成索取转介绍名单的习惯，主管也要把转介绍名单的追踪作为每天白板会的重要内容。当名单不足时，可要求业务员采取措施收集名单，例如：参加展会等活动来收集名单；通过黄页来打电话收集名单；到公园等地方做调查问卷收集名单；（4）记录保留：把一周白板会的拜访记录都保留下来，这样在每天的白板会上对前几天的拜访情况都可以一目了然。（5）计划跟踪：足够的拜访量，地点和时间安排是否合理，注意事项提示，是否需要辅导，特别要提示业务员要在每一个环节都要索取转介绍名单。例如68、：-“今天你只安排了3个客户，你会后留下来再约好一个客户吧。”-“你10点钟去见赵女士，在什么地点！” -“你10点去见张江见周先生，12点就要到虹桥去见吴小姐，你的时间够吗？”-“你今天要去做促成，材料准备好了吗？我一会帮你做演练”-“你今天要去郑先生家做需求分析，不要忘记让他给你推荐名单”（6）结果跟踪：业务员是否按计划拜访，结果是什么，对签单的业务员表示祝贺，没有成功的做简单说明，复杂的问题在会后单独辅导。特别要询问业务员是否得到了转介绍名单，例如：-“昨天10点的王先生作FF，你去了吗？结果怎么样？”-“签单了，大家用掌声恭喜他！” -“没有见到张先生，那你有没有约上其他人呢？”-“你69、已经是第三次做说明了，还不能促成，你觉得是什么原因？”-“昨天去拜访李小姐，你有没有跟他要求转介绍呢？” （7）细致辅导：由于在白板会上的重点是追踪活动量，所以对业务员的辅导主要是在二次早会之后的单独辅导。辅导既要根据业务员具体的拜访案例，又要参考业务员白板会和三联单中所反映出来的销售环节的问题，主管必要时还要注意进行陪访和演练，以不断提高业务员的销售技巧。（8）及时沟通：业务部要及时汇总各个业务室的三联单，对其中反映出的问题，要与主管进行沟通，并制定改进措施。 要配合工作日志的使用，才能达到预期效果。4、白板会的操作演练（1）业务员白板会的操作演练（2）业务主任白板会的操作演练团队活动量管理70、可能遇到的问题及对策1、业务室人数较多，如何召开白板会？业务室人数在15人左右，白板会可在40分钟内完成。业务室人数较多的，可以采取以下办法来召开白板会：（1）白板会召开时，先由三个月以上的人员汇报，三个月以内新人之后汇报，新人汇报时，其他人员没有需要会后辅导的，可以先离场执行拜访计划；（2）有条件的业务室，可以要求三个月以上的新人晚上回来开夕会，在夕会上新人先汇报完拜访计划，第二天早会新人可不用再次汇报；（3）挑选有一定管理能力的准主任，对其进行活动量化系统的培训，然后由准主任带领其增员开白板会，主管定期进行检查和指导。这样既缩短了白板会的时间，又锻炼了准主管的能力。2、业务员已经填写了三联71、单了，白板会上还要汇报拜访计划，是否有必要？三联单的填写是业务员制定在一周或者半周的拜访计划，而白板会的汇报是一种互动的承诺，是一种在团体内部进行的目标承诺，有利于业务员强化每日拜访计划，两者的功能不一样，所以是很有必要的。3、白板会是不是就是二次早会的全部内容？主管要明确追踪活动量是其他管理动作的基础，所以白板会是二次早会的最主要的内容，主管如果有重要的资讯需要传达，也可以安排进二次早会，但不宜过多过长；对于业务员的辅导，可以安排在二次早会之后对业务员进行单独辅导。 4、业务员填写的客户名单不真实怎么办？三联单对业务员的名单要求很高，所以刚开始的时候，不要过于关注业务员是否填写的摆放名单的真72、实性，而是坚持开展下去，并对业务员的拜访情况进行持续追踪，有必要的要演练和陪访。通过主管的持续追踪和辅导，业务员不填写真实的客户名单的原因就会显现出来，主管就可以根据其具体原因对其进行辅导和训练。5、主管和业务员刚开始不接受怎么办？三联单和白板会对于主管和业务员来说是一个新事物，需要一个接受的过程。业务部经理既要注意与主管和业务员保持良好的沟通，让他们认识到三联单和白板会的好处，又要坚持制度，把三联单和白板会持续推动下去，让主管和业务员养成追踪活动量的良好工作习惯。（1）对业务室主管：业务部经理应通过训练和沟通，与主管统一思想，让主管认识到三联单和白板会是可以帮助业务室提高活动率和产能的，从而73、能够提升主管收入，以此调动主管参与的积极性。（2）对业务员：调动主管与业务员进行沟通，三联单是业务员制定工作计划的工具，简单而实用，而且良好的计划性和主管更有针对性的辅导，将提高业务员的收入，进而提升业务员参与的兴趣。活动管理报表系统流程业务部如何有效地推动和运作活动量管理系统1、对业务业务部的主管进行活动量化系统的培训（1）活动管理的意义（2）计划100、每周活动计划表、主管每周活动计划表和业务室每周活动管理周报、工作日志、客户档案填写（3）白板会的召开流程和操作要点（4）如何通过白板会和每周活动计划表辅导业务员2、对全体业务员进行活动量化系统的培训（1）业务员三联单的填写（2）白板会的汇报74、流程3、制定出勤制度，做好出勤管理，提高出勤率良好的出勤是做好活动量化的基础，要通过与主管的沟通，制定好业务部的出勤制度，严格执行，不断提高出勤率。（三）工作日志工作日志是三联单活动结果的记录，是业务员对自己工作内容的事后记录与总结，是签约客户的资料库。工作日志是活动管理系统中重要的一环节，是事后检查和总结的一种工具，它与三联单有着密切的联系，也是活动量管理的一种工具，是准客户筛选的资料库，区别于三联单事先计划、事中监控和事后追踪的作用。因为工作日志设计比较简单，对于拜访的过程无法进行监控。主管批阅之后必须马上返还，这样对于业务员的拜访情况很难进行归类、汇总，因此很难掌握整体活动情况，同时也不75、易找出业务员的辅导点，单独使用工作日志存在不足。（四）客户档案客户档案是整个活动量管理系统的归档环节，也是下一销售环节中准客户的源头。客户档案的归档内容是业务人员销售行为过程中搜集到的客户信息，主要包含准客户的信息、紧急联络人的信息和转介绍客户的信息。只有掌握以上客户群的信息，即建立“人脉库”，才能使我们的客户资源不枯竭，业务员才能有效的实施展业行为。通过专业的系统管理来规划和规范销售行为，做到有的放矢，事半功倍，提高签单几率，在有序而轻松的节奏中成就自我。四、活动量管理系统的推动 1、活动量管理系统建立的前提：差勤管理2、第一阶段：重在宣导，教会具体操作方法第二阶段：利用实效性的辅助工具，帮76、助属员走向市场第三阶段：利用白板会总结回馈。发现问题认真分析、及时解决，不断提升属员市场实战能力。附件1： 每周活动计划表_年_月_日至_年_月_日 营销服务部:_业务部_直辖主管_姓名:_具体时间_月_日(星期一)_月_日(星期二)_月_日(星期三)_月_日(星期四)_月_日(星期五)_月_日(星期六 日)拜访对象计划结果拜访对象计划结果拜访对象计划结果拜访对象计划结果拜访对象计划结果拜访对象计划结果上午二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)下午晚上本周统计名单收集电话约访初次接触需求分析说明/促成售后服务结 果转介绍PT77、AOPFFP/CSFYC(预估)件数FYPR目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成附件2： 主管每周活动计划表（WEEKLY SCHEDULE）_年_月_日至_年_月_日 营销服务部:_业务部_直辖主管_姓名:_月_日(星期一)_月_日(星期二)_月_(星期三)_月_日(星期四)_月_日(星期五)_月_日(星期六/日)具体时间计划结果具体时间计划结果具体时间计划结果具体时间计划结果具体时间计划结果计划结果上午主管早会主管早会主管早会主管早会主管早会二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)二次早会(白板会)下午晚上本周统计78、名单收集电话约访初次接触需求分析说明/促成售后服务结 果转介绍陪访增员面谈PTAOPFFP/CSFYC(预估)件数FYPRAB目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成附件3： 业务室活动管理周报_部_室 时间:_年_月_日姓名名单收集电话约访初次接触需求分析说明/促成售后服务转介绍件数FYPFYC待加强项目PTAOPFFP/CSRP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S79、 RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S RP TA OP FF P/C S R合计P TA OP FF P/C S R主管本人陪访次数:_数 主管本人增员面谈次数:_数附件4： 业务部活动管理周报业务部: 时间:_年_月_日至_年月日 业务室名单收集电话约访初次面谈需求分析说明/促成售后服务转介绍件数FYCFYP总人数/出单人数主管陪访主管增员面谈PTAOPFFP/CSR直辖室合计 业务部经理签字：业务部经营职场训练一、培训体系简介1、按照培训对象划分外勤高级专务资深专务专务系列业务主任业务经理督导/总监主管系列新进人员业务80、员基础系列兼职讲师分公司兼职讲师总公司星级兼职讲师兼讲感悟： 2、按执行主体划分1县级机构2中支公司3分公司4培训区域5总公司衔接训练 代理人资格考试辅导新人培训 转正培训 提升训练初级以下讲师、组训， 主任、专务经理以上主管和中高级讲师组训2感悟： 3、组织发展系列培训项目3.1.新进人员代理人考试（通过增募系统拟签 约的 个月内人员）岗前培训（参加过创说会 周内）3.2.见习业务员衔接训练（签约后 周内）转正培训（签约第 个月，且达到转正标准 以上3.3.业务员提升培训一(签约 个月)提升培训二(签约 个月及以上)3.4.业务主任主任研修培训(晋升 个月后，每年 次)主任晋升培训(晋升 个81、月内)主任资格培训(增员 人且业绩达成晋升标准 以上)3.5.业务经理经理研修培训(晋升 个月后，每年 次)经理晋升培训(晋升 个月内)经理资格培训(育成 业务室且业绩达成晋升标准 以上)3.6.业务督导（总监） 督导研修培训(晋升 个月后每年 次)督导晋升培训(晋升 个月内)督导资格培训(育成 业务部且业绩达成晋升标准 以上)4.专务系列培训项目专务研修培训（晋升专务 个月后，每年两次）专务晋升培训（晋升专务 个月内）专务资格培训（FYC达成高级专务晋升标准 以上）二、职场训练1.定义：借助职场日常会议及主管辅导，进行面授训练,尤其侧重演练。2.内容：（1）日常训练：是指业务部门为了让业务人82、员更加专业的走向市场、开拓客户，在职场进行的话术、口风、商务礼仪等系列训练。（2）衔接训练：衔接训练是针对取得代理人资格证、完成岗前培训、未转正的新人进行的寿险根基养成训练，通过“课堂训练” 、“展业辅导”、“活动管理”相结合的实施方式，使新人将学到的知识有效的转化为业务技能并养成良好的工作习惯。3经理的角色与职责3.1.角色（1） （2） （3）3.2：职责4.衔接训练4.1.衔接训练目的 .基础训练阶段（1）第一阶段的衔接训练的课程主要是为帮助新人打下保险销售的坚实基础，学会销售的基本技能和简单的产品；（2）新人在第一个月里的积极性较高，要利用第一个月帮助新人尽快出单，建立信心；（3）第一83、个月衔接训练课程为每周三次，每次1.5课时，同时进行通关；.技能成长阶段 经过一个月的衔接训练和市场实作，新人已经有了基本的展业技能，心态上也在发生一些变化。有的新人取得了一些成功，开始渴求掌握更深入的内容，同时由于受到了一些挫折，会出现一些负面情绪。第二阶段的课程要帮助新人保持积极的心态，然后根据其在第一个月市场实作中遇到的问题，为其传授更深入的保险销售技巧和产品内容。这一阶段每周的课程为两次，每次1.5课时，并安排课程通关。课程通关。.专业化初始阶段 新人经过了两个月的训练和展业，对于保险行业和保险销售有了初步的了解，特别是一些新人已经转正或者接近转正，他们对于将来的发展开始有了更高的期望84、。第三个月的课程就是帮助新人开始走向专业化销售，并为新人将来的发展建立职涯规划。4.3.衔接训练的操作.参训对象：参加了营销员岗前训练，通过代理人考试，并办理了入司手续的新人4.3.2.训练时间新人衔接训练的训练时间为三个月 ；每3个月一个训练周期。 .业务员的成长一靠选才，二靠训练，三需要时间！.操作的注意事项（1）检查活动管理工具； （2）检查上单元作业是否完成； （3）本单元课程目的；（4）本单元知识点；（5）本单元训练示范；（6）学员练习、演练、展示；（7）总结与作业布置4.5.训练方式讲授(20%30)、演练(7080%)、单元笔试及通关、市场实作等 4.6.参训记录衔接训练学员参训85、记录表拒绝处理（一）备注训练讲师签字课堂表现参训日期是否参训课程学员姓名：王磊如何约访到客户 是 4月22日 良 唐磊4.7.训后追踪衔接训练学员绩效追踪表 日期姓名第一月第二月第三月第四月第五月第六月FYPFYCFYPFYCFYPFYCFYPFYCFYPFYCFYPFYC三、总结业务部经营之会议经营系统建立一、导论：1、点燃思考：会议经营对于团队的作用 2、会议在业务部经营当中的作用从相同中看不同 从个性中找共性 从发展中寻规律 从规律中谋发展 二、个险会议系统介绍1、会议经营的定义会议经营是定期检讨人才增募、活动管理、辅导训练、业务拓展等工作的重要手段，是追踪各项KPI指标、比较数据、诊断86、问题、研讨解决方案、明确经营重点的系统运作。2、会议在个险基础管理系统的作用会议经营是活动量管理等系统动作的具体形式，是定期总结人才增募、活动管理、辅导训练、业务拓展等工作的重要手段。高效的会议经营有利于提升业务部工作效率，促进业务部健康发展。3、会议形式按召开频次分： 按会议组织者分： 按召开形式分： 按会议内容分： 按参会人员分： 4、会议组织的层级年度会半年会月度会组训月例会业务部经理月例会周例会主任早会早会二早总公司分公司中支四级机构业务部业务室5、各层级会议经营内容层面会议名称责任人参会对象频次形式总公司1-1年度经管会总公司分公司总经理、分管总、个险部经理、培训部经理、区拓部（多元87、行销部）经理每年一次面对面1-2半年经管会总公司分公司总经理、分管总、个险部经理、培训部经理、区拓部（多元行销部）经理半年一次面对面（根据需要可分片区召开）/视频会议1-3月度经管会总公司分公司总经理、分管总、个险部经理、培训部经理、区拓部（多元行销部）经理每月一次面对面（根据需要可分片区召开）/视频会议层面会议名称责任人参会对象频次形式分公司2-1年度经管会分公司中支总经理、分管总、个险部经理、培训部经理（组训可根据需要参加）、区拓部（多元行销部）经理每年一次面对面2-2半年经管会分公司中支总经理、分管总、个险部经理、培训部经理（组训可根据需要参加）、区拓部（多元行销部）经理半年一次面对面/88、视频会议2-3月度经管会分公司中支总经理、分管总、个险部经理、培训部经理（组训可根据需要参加）、区拓部（多元行销部）经理每月一次面对面（根据需要分片区召开）层面会议名称责任人参会对象频次形式中支3-1年度经管会中支支公司/营销服务部经理、组训、行政内勤每年一次面对面3-2半年经管会中支支公司/营销服务部经理、组训、行政内勤半年一次面对面3-3月度经管会中支支公司/营销服务部经理每月一次面对面3-4组训月例会中支组训每月一次面对面3-5业务部经理月例会中支业务部经理每月一次面对面层面会议名称责任人参会对象频次形式支公司/营销服务部4-1年度经管会支公司/营销服务部业务部经理、业务室主任、组训、行89、政内勤每年一次面对面4-2月例会支公司/营销服务部业务部经理（业务室主任可根据需要参加）、组训、行政内勤每月一次面对面4-3周例会支公司/营销服务部业务部经理（业务室主任可根据需要参加）、组训、行政内勤每周一次面对面层面会议名称责任人参会对象频次形式业务部5-1月例会业务部经理业务室主任每月一次面对面5-2周例会业务部经理业务室主任每周一次面对面5-3日早会业务部经理业务部全员每天一次面对面5-4主任早会业务部经理业务室主任每天一次面对面层面会议名称责任人参会对象频次形式业务室6-1月例会业务室主任业务室全员每月一次面对面6-2周例会业务室主任业务室全员每周一次面对面6-3二次早会业务室主任业90、务室全员每天一次面对面三、业务部会议流程介绍（一）研讨（20分钟）（二）会议经营的提示 1、2、3、业务部月例会内容：1、上月工作总结（月末28-29号）内容：上月本部门业务及人力达成情况，各项KPI指标分析： （1）根据业务室人力发展阶段目标追踪表对各业务室业务及人 力达成情况进行详尽分析； （2）汇总业务部活动管理周报对业务部活动指标进行详细点评；（3）结合部门的实际情况有针对性对衔接训练分析； （4）早会质量分析； （5）有效人力、考核、竞赛预警。 （6）针对存在的共性问题进行研讨提出整改措施。 2、月经营亮点分享，可邀请先进业务室主任做经验介绍 （事前要沟通）3、下月目标及具体落实的措91、施制定内容：（1）部门及业务室目标的明确； （2）确定下月执行方案、早会行事历及工作行事历； （3）明确责任人并进行追踪落实。注：相关报表的事前准备四、业务部周例会1、周总结（每周五下午）内容： （1) 主任周汇报 （2）根据业务室人力发展阶段目标追踪表对各业务室人力达成情况进行详尽分析； （3）根据业务部活动管理周报对业务部活动指标进行详细点评； （4）衔接训练分析及早会质量分析。2、专题研讨内容：对以上第1部分（1）-（4）项内容进行研讨，确定执行方案、责任人并进行追踪落实。五、业务部主任早会1、会议时间；每天早上业务部早会前 时间：15分钟2、会议目的：确保政令的畅通，保证会议（早会、二92、早）的实效性3、会议内容：资讯/通知传达 （1）简述接下来业务部早会需要传达的的资讯和通知； （2）提出需要大家配合的注意事项。 （3）对早会执行人员的再次落实，为接下来的早会和二次早会做准备六、业务部早会1、考勤通报2、诵读司训、晨操带动3、业绩通报（放飞梦想）4、经验分享（事前沟通）5 专题学习（内容多样化）6、公司政令宣导7、欢呼结束（相关流程及具体项目的操作详见营业部早夕会运作参考资料）七、早会形式要多样化 制式化 联欢式 户外式 谈话式 辩论赛 早餐会 游戏启发会 训练式 庆生会 有奖竞答式八、早会内容要丰富 感悟寿险 产品分类组合 理财 人脉的经营 美容 保健 烹饪 服务营销 品牌93、的价值、九、业务部早会注意事项1、2、3、4、阅读材料：业务室月例会1、月总结和制订下月目标（30分钟）内容：（1）总结上月指标达成情况并点评（每人新增客户数、保费、 FYC、期缴件数、短险件数、继续率、增员报代及入司情况）； （2）根据个人发展计划达成情况记录对业务员增员情况进行详尽分析； （3）汇总业务室活动管理周报对业务室活动指标进行详细点评； （4）参加衔接训练情况； （5）早会参加情况及二早质量分析； （6）有效人力、考核、竞赛预警。业务室周例会1、周总结和下周工作安排（15分钟）发言人：业务室主任内容：（1）根据个人发展计划达成情况记录对业务员增员情况进行详尽分析； （2）汇总业务94、室活动管理周报对业务室活动指标进行详细点评； （3）参加衔接训练情况； （4）早会参加情况及二早质量分析。2、交流增员和活动量工作经验。业务室二次早会（按照活动量化系统要求操作）1、目的：检查并指导业务员的活动量2、议程： （1）、业务员汇报 内容：根据每周活动计划表将昨日拜访情况和今日拜访计划向主管进行汇报 （2）、主管点评、集中辅导 （3）、资讯/通知传达（5分钟）（七）业务部早会注意事项（八）现场制作业务部月早会行事历业务部 20年月早会行事历日期星期早会主题主持人主讲人12345678910111213141516171819202122232425262728293031四、实作与总95、结给合业务部经营案例，以小组为业务部召开经营例会实作；角色扮演：各小组长为业务部经理，其余组员为业务部主任；会议实作共50分钟：5分钟的会前准备，30分钟的会议内容，15分钟发表案 例某业务部在当月第三周末的kpi情况FYP人力人均件数件均保费举绩率目标达成月初目前上月目前上月目前上月目前主任一52101220.82000208060%40%主任二6212101.50.72200285755%39%主任三6413151.21.52500177750%50%主任四53891.822000166665%60%部合计221143461.6251.252175209558%47%实作记录： 产品体系在96、业务部的运作我们已经是一个管理者，通过前面的学习，我们知道了作为一个业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程。我们也知道了，经理是一个管理者，自主经营不再是意识，而是需要实际的行动。 “产品体系在业务部运作”的课程，就是让我们把前面学到的知识，用实际的行动运用到团队中。通过团队运作让属员成长、赚钱是经理的职责。古人说：水能载舟，亦能覆舟，属员收入好晋升，团队稳定发展，我们的收入就高；属员没收入脱落，团队难以为继，我们的收入就少。水涨船高也是这个道理。产品体系运作的好坏，直接关系到营销员的销售业绩和收入高低。下面，让我们一起来了解作为一个业务部经理，如何在团队中进行“产品97、体系”的运作。学习目的：一、认同品牌的力量二、全面回顾产品体系三、掌握产品体系运作方法学习大纲：一、品牌的重要性二、产品体系回顾三、产品体系运作方法1、销售习惯的变化2、训练的重要性3、产品体系运作建议一、品牌的重要性：从无形到有形、从有界到无疆，品牌的建立是一项持续而持久的工作，但品牌建设带来的影响是深远的。整个产品体系的推出就是在建立太平洋寿险的产品品牌，就是要通过持续的推广，让我们的产品深入人心。二、产品体系回顾：1、体系构成讲师强调我司的有完善的产品体系,介绍产品体系构成,由上至下分为产品品牌、产品组合、产品系列三个层面。太平洋个人寿险产品是根据客户所处人生阶段的不同需求来提供保险服务98、的，并且这个保险服务是以保障为核心，以创造客户真实幸福感为目的的。根据产品品牌以及不同人生阶段的需求，对4个人生阶段设计了“福系列”产品组合，分别是少儿阶段的“福宝宝”、起步阶段的“福盈门”、成家立业的“福满堂”和接近退休的“老来福”。前3个组合以“福”开始，最后1个以“福”结束，寓意“福系列”保障人生“由福始，至福终，一生真幸福”的品牌理念。三、 产品体系运作方法（一）借力（二）部门企划（三）营造氛围（四）早会经营（五）职场训练（六）运用产说会（一）借力做为一个部经理，在公司任何一项政策、活动、方案推出时，要会利用公司的提供的平台。“产品体系”投入了大量的财力、人力、物力，而目的就是打造响当99、当的产品品牌，为营销团队的销售提供平台。不仅组织带头参加各层级的培训和启动大会，深入透彻了解产品体系，激励属员。更要充分利用各类行销辅助工具。所谓借力使力不费力。（二）部门企划如果说“产品体系”是总公司开发的“新型武器”，那部门经理就应该用系列的措施来推动这个“新型武器”的使用。这个过程，就是企划。1、制定激励方案 业务室之间、营销员之间形成比拼氛围 2、强力追踪，树立标杆（三）营造氛围要积极营造自己业务部的产品体系销售氛围，主要从以下三个方面进行：1、职场氛围 海报、明星榜、横幅、追踪榜2、学习氛围 各业务室开展话术锦囊活动 开展福系列产品组合PK3、销售氛围各业务室进行福系列销售先锋成员的100、选拔召开福系列销售先锋成员启动会议（四） 早夕会经营俗话说“书读百遍，其义自现”，对产品体系的认可和理解直到运用，不是一朝一夕，或是一次培训能实现的，它需要一个过程，需要在这个过程中不断被重复，而早夕会是非常好的平台。1、开辟专题栏目：利用早夕会的形式，举办各类专题，如：在早会上可以做“人人说体系”“我来做组合”“黄金搭档”等。（1） 分享成功经验：请分公司、中支、其他部门、本部门的销售“福系列”组合的伙伴分享销售经验。（2） 用自己的语言说出产品体系福系列的优势、亮点：要求业务伙伴会用自己的语言说产品体系的优势。（五）职场训练：对于业务伙伴来说，掌握运用“产品体系”，要依靠培训和训练。讲师、101、组训承担着“培训职责”，解决是什么和为什么的问题。而经理，则承担着“职场训练”的职责，解决“怎么用”的问题。在配合产品体系推广过程中，总公司推出了全面、系统的使用话术，对业务伙伴来讲，掌握了这些，能更好运用产品体系。那作为部门经理，就要将这些“书面文字”转化为生产力。在部门组织产品体系的通关如何通关？组织产品福系列和销售话术通关（1） 经理做关主，先过主任（2） 主任做关主，过业务员情景剧的方式即有趣又有效，以福宝宝为例，我们可以在部门选择主任和业务员分别扮演。（见附件）（六） 运用产说会我们都有这样的经验，每当一个新产品上市时，利用产说会的方式，会让新产品迅速热身，并取得业务伙伴的认可。那么102、，我们也可以把“产品体系”作为新产品来销售，只是，这个“新产品”客户市场更宽广、理念更符合客户需求。比如，在六一节前夕，可以策划“幸福人生福宝宝”的客户答谢会，要求业务伙伴约访有孩子的客户前来参加。在三八节前夕，可以策划“幸福人生丽人福”的客户答谢会，要求业务伙伴约访女性客户前来参加。而产说会中，要灌输的理念就是“人生四季有保障真幸福”，让客户认可人生不同阶段必须有相适应的保障。福系列的产说会的操作要点：（1）细分客户：不同福系列的产说会，实际是对客户市场的细分。（2）理念灌输以人生四季有保障真幸福为主题四、“产品体系”运作计划拟定请拟定业务部年二季度“福系列”运作计划从主任到经理一、业务主任103、与业务经理工作职能的区别业务室主任是单位经营最基层的主管，它需要不断地磨炼自己的销售技能，提升收入、积累经验；同时，还需要不断地增员扩充人力，发展组织。因此，业务主任的主要职能就是展业、增员、辅导，履行组织发展中最基本的职能。而作为业务部经理，肩负的担子更重，是对业务主任职能的提升与延伸，通过增员与辅导训练，培育成功的业务人员来组成有战斗力、有活力的业务部。所以，业务部经理的主要职能包括：1、 目标与计划的制定随着业务部人力的日益增加，辅导及管理的工作亦逐步加重。因此，要让自己及业务部的所有成员的工作目标明确、有条不紊、依序进行，就必须制定完整的业务经营计划。业务经营计划是推动业务部发展的蓝本104、，也是过程管理的记录，目标管理讲求有目标、有方法、有步骤、有过程。2、 团队人才培育训练并培育人才是业务部经理必须持续进行的重要工作之一，只有储备足够的人才，才能推动业务部不断向前发展，做大组织。3、 基础管理的运作团队的经营管理，最终必须体现在落实上，而抓落实就是抓基础。因此，业务部经理必须熟练掌握四项基础管理动作的操作流程，并能熟练运用到团队经营管理中。4、 日常管理的落实日常管理上的工作有订立规章、有效沟通、监督检查等，为了尽到管理者的责任，必须有效的安排时间和实现必要的行动。二、行使经理职能的必要准备可见，随着职级的晋升，所应负的职责也越大，对自身的要求也越高。为了更好地履行职责，必须105、做好理念上和技能上的准备，前者帮助我们树立正确的经营理念，后者帮助我们掌握必要的管理技能。首先，理念准备包括：经理开始独立运作团队了，要树立经营意识，经理是团队长，要善于决断、敢于坚持、勇于承担责任，忠诚行业、忠诚公司、忠诚团队，所以业务部经理是老板非雇员；要善于倾听、善于授权、善于营造团队良好氛围，尊重团队成员，业务经理与团队成员是合作非独裁；要具备大局观，局部利益服从整体利益，善用公司整体资源，实现部门业绩提升，是整体非局部；要自信、以身作则，不仅自身作业技能熟练，还熟悉业务伙伴的工作标准并实施有效指导，是带领非监工；要公平、公正地接人待物，照顾每一位属员的成长，建立团队集体荣誉感，一荣俱106、荣、一损俱损，是共赢非互损。建立行使经理职能的理念准备后，要想经营好团队，还必须掌握团队经营中的必备技能，主要包括：领导统御、经营管理、人才招募、训练辅导、市场拓展等，我们将在以后的培训中陆续学习。礼记中庸里说：“凡事预则立，不预则废。”如果你想成为一名优秀的经理，最好现在就开始准备。优秀经理之路一、成功团队展现从成功团队的学习中，你得到什么收获？我 的 收 获12345我的问题12345启发与创意12345二、最佳成功模式1、复制成功可复制的成功才能成为团队复制的模式。建立一套可复制系统，快速有效的学习法则是模仿、创新。模仿可以使我们的速度加快，少走弯路。模仿之后，掌握技术之后需要有创新，打107、造自己的品牌。复制成功中最重要的一点是把成功的经验变成我们可复制的经历。在复制过程中有四个境界：第一个境界是傻傻地学，傻傻地做不要过滤。第二个境界是傻傻地学，聪明地做。第三个境界是聪明地学，傻傻地做。第四个境界是聪明地学，聪明地做。2、经营管理背靠大树好乘凉，树立“借力经营、听话照做”的理念。团队经营中重点做好：人才增募、新人突破训练、活动量管理、会议经营等基础管理。3、运用基本法基本法是寿险营销发展的依据和机制。成功运用基本法是优秀经理的成功法宝。业务部经理的一天/周/月一 、部经理时间管理的重要性1、 身为部经理之后，管理的职能加大，觉得时间有限，工作无限。需要通过时间管理提高工作效率；2108、 努力工作却不快乐。也是很多部经理面临的现状。是否觉得每天都在处理事情，但心理的压力在不断增大；3、 成长为部经理之后，为自己的成功晋升感到快乐，但却觉得忙碌一生，感到生命的迷失；4、 时间没有自己安排好，就会被别人安排；5、 落实目标管理；6、 提高个人及团队的生产力及行动力。时间管理对部经理来说是非常重要的，任何一个管理者都要学会管理时间。一个人如何不会管理时间，就什么也管理不了。具体时间管理的原则有那些？n 写出长期经营计划 每个人都要有计划。长期要到年、半年和季度。及时审视自己的计划是否达成，清晰的明白自己的工作目的。 n 每日“必做”表（按优先顺序排列)在高级主任的课程中我们学习了109、成功管理时间的方法，尤其要每天把自己的事情分成轻重缓急，逐一落实。n 善用空闲时间在做车的过程中，在等客户的时候，在与属员吃饭的时候等，都要把自己的时间利用。时间对于每个人都是公平的，但是对于会利用他的人有更多的回报。n 授权做了经理，有些事情没有必要亲力亲为，培养有能力的主管，把部分工作委托给自己的主管去做。比如：成立功能小组，由自己的主管担任，每个月定期开会，讨论功能小组的运作情况。比如：请个秘书，处理一些简单的事情，节省自己的时间。 n 一次只处理一件特定的事 时间可以利用，但是重要的事情不要混在一起，要保证重要的事情确保有效完成。 n 马上行动成功很简单，就是计划好了，立刻行动。人们在110、等待中浪费了太多的时间。二、业务部经理工作标准1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查5名业务员每周活动计划表； 2、每周收取各业务室的业务室活动管理周报，批阅业务室活动管理周报，进行汇总后填写业务部活动管理周报； 3、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标计划追踪表并上报； 4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程； 5、每天业务部大晨会30-60分钟，晨会行事历至少一周前公布； 6、每天主任晨会白板会1次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部1次夕会；7 、每天至少对一111、名主任或属员进行不少于30分钟的单独面谈辅导； 每天1访，每周5访，每周至少3次陪访，每周至少3次增员面谈。四、 利用表格管理自己的时间。（部经理日/周/月工作安排表）KPI分析与目标规划一、拟定业务部目标与计划的重要性及意义1、科学拟定计划是业务部经营的前提保障。2、制订业务部经营计划，是把长期规划转换成短期能够实行的计划和行动的有效方法。3、学会使用计划制定的工具，科学拟定计划。4、把握营销节奏，实施具体推动措施。二、业务部目标计划制定的流程与方法l 项目的分析和诊断l 确定编制的项目l 确定编制的方法l 最后编制计划（一）项目的分析和诊断1. 业务部关键指标解析KPI指标-结果指标：1、112、净增员率（期末人力期初人力）期初人力2、举绩率当期举绩人力当期平均人力1003、人均标保产能=当期生效标准保费当期举绩人力KPI指标-过程指标1、增员率当期签约人力期初人力2、月主管增长率（本月末主管人数上年度最后一月末主管人数）上年度最后一月末主管人数3、当月13个月留存率BA（A：本月起前数第13个月签约的业务人员人数；B：A中到本月月末仍然在册的人数）4、1-6新人举绩率BA（A：前数6月月初至上月末期间内签约、且本月初仍然在册的人数+本月签约人数）；B：A中在本月的举绩人数5、人均长险件数当期生效的长险件数当期平均人力6、健康人力增长率=(月末健康人力上年度最后一月末健康人力) 上年度113、最后一月末健康人力7、人均FYC当期实发FYC当期平均人力2. 示范团队指标解析举例：某月份齐经理团队指标3、业务部当前经营指标自我分析。（请学员填写在空白处）（二）如何设定目标1、设定目标的前提条件：l 必须适当地让下属了解他们的工作职责;l 设定目标和考核有密不可分的关系;l 业务部全体同仁都彻底了解他们本身的目标;l 与部属建立有效的沟通;2、设定目标应考虑的因素（主观和客观因素相结合）l 人力现况及未来发展l 竞赛月份的配合l 节假日的影响l 新产品的上市l 考核月和业务人员晋升的影响l 其它因素3、设定目标的原则：l Specific _具体的l Measurable _可量化的（数114、字化、指标化）l Achievable _能够实现的l Result-oriented _注重结果的l Time-limited _有时间限止的（三）确定编制的项目（附表随后）l 业务部年度经营目标计划表l 业务部月度经营目标与计划l 业务部年度/月度工作措施（四）经营目标编制方法l 至上而下目标分解l 至下而上以收定编1、至上而下目标分解业务部经理接到公司的发展目标，按照上年度保费进行同比增长，结合KPI指标成长趋势，进行年度分解-至月度目标；并且分解到各个业务室，再分解到个人。业务室、业务部编制目标计划模型制订示例：l 业务部现有人力60人，l 计划月增员率15%，月脱落率控制在6%l 人115、均件数1.6件，件均保费1560元l 则当月预期保费收入：15.7万元月保费计划演算2、至下而上以收定编l 第一步：通过每位业务员以支定收、以收定FYP、定活动量和有效增员等，制订个人初步年度或月度目标计划，汇总到业务室，上报业务部。l 第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主管和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度发展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，通过编制目标计划模型，制定业务部的经营计划和为实现计划采取的措施。范例l 业务主任甲帮助其业务员乙制订当月工作目标过程。A 业务员乙支出表B、活动量增长收入变化表项目按照业务员的业务能力测算当月标116、准每周标准每日标准当月计划收入5000元6天工作制必要的佣金含税6000元必要的签单保费30%佣金比例20000元5000元必要的促成件数件均2500元8件2件必要送出的计划书每送出3件成交1件24份6份1份必要的准主顾数量每拜访三人送出1件72人18人3人必要的拜访量其中1/3的人需拜访2次72+24=96访24访4访三、执行工作措施的方法l WHAT：需要什么样的行动？l WHO：由谁采取这项行动？或者由谁负责？l WHY：为什么必须采取这项行动？l WHERE：将在何处采取这项行动？l WHEN：何时采取行动？l HOW TO：如何采取行动？附件1：业务部年度经营目标计划表附件2：月度经117、营目标与计划表指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数附件3： 年度/_月份工作措施工作项目工作方案与内容时间预期达成目标效益责任人1、2、3、4、5、6、7、附件4 活动量增长收入变化表项目按照业务员的业务能力测算当月标准每周标准每日标准当月计划收入6天工作制必要的佣金含税必要的签单保费%佣金比例必要的促成件数件均 元件件目标订立与行动计划一、年度经营目标编制办法回顾；首先回顾经营成果来源通过以上经营成果来源表和保费模型已经清楚知道保费制定的方法。任何目标的制定都是从指标开始推算到业务保费的总量，再平均分配到各月份。在下表中，就可以清楚理解团队的人均保费、人均件数、举绩率都制约着该团队的保费达成。一句话，要想达成既定目标，相应的经营指标必须匹配和改善。首先看案例：业务部年度经营目标计划表二、实作： 实作1： 请按照以上学习的方法制定出营业单位后6个月的计划。 实作二： 结合已定的半年度的工作目标, 针对重点需要改善的指标，提出具体运作措施。