1、关关键岗键岗位人才位人才盘盘点与点与发发展展要点要点与与难难点点用一个常用一个常见见的案例来开始吧的案例来开始吧P/2 A公公司司，处处于于一一个个人人才才竞竞争争激激烈烈的的行行业业。人人员员规规模模数数千千人人，公公司司业业务务发发 展展良良好好，产产品品和和品品牌牌都都具具有有竞竞争争力力。人人才才保保留留工工作作是是各各业业务务部部门门和和HR 共同关心的共同关心的话题话题。HR推推动动高高层层管理者在人才管理上达成共管理者在人才管理上达成共识识。大家都。大家都认为认为，当前情况下，当前情况下 要想保留关要想保留关键岗键岗位上的人才，需要：位上的人才，需要：1.建立具有激励性的分配机制2、；建立具有激励性的分配机制；2.清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备备梯次；梯次；3.开展有开展有针对针对性的培养活性的培养活动动，加速人才成，加速人才成长长。在人才管理方面，公司的年度核心任在人才管理方面，公司的年度核心任务务是是四大任四大任务务1.根据根据A公司公司领导领导力模型，力模型，对现对现有干部的有干部的胜胜任能力任能力进进行摸底，找出未行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（来重点培养的高潜力人才（High Potential)；2.对对每个干部每个干部进进行能力行能力评评估和估和组织组织氛氛围调查围调查反反馈馈，明确个人可提升，明确3、个人可提升 的的领领域；域；3.完善干部完善干部选选拔和拔和评评价制度，价制度，进进一步明晰干部的一步明晰干部的责责任和任和胜胜任要求，完任要求，完 善干部档案善干部档案;4.明晰目前需要重点培养的几明晰目前需要重点培养的几类类重点重点岗岗位，就其中的位，就其中的2-3个个岗岗位有位有针针 对对性地制定加速培养性地制定加速培养计计划，并开始划，并开始实实施；施；分成两个子分成两个子项项目来开展：目来开展：1.子子项项目一：目一：人才人才盘盘点点（上述前（上述前3条）条）2.子子项项目二：关目二：关键键人才培养与人才培养与发发展（上述第展（上述第4条）条）P/3项项目目针对针对的的对对象象高潜力4、人才高潜力人才HIPOS关关键岗键岗位要求位要求业绩业绩要求要求能力要求能力要求领领 导导 力力 标标 准准 与与 测评测评子子项项目一：人才目一：人才盘盘点点所有所有经经理及以上人理及以上人员员，以以及关及关键键核核心心技技术术骨干骨干。子子项项目二：关目二：关键键人才培养与人才培养与 发发展展 依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的 15%-20%左右），设计针对 性的培养计划并实施。对基层 和新任管理者实施核心管理 四任务培训）P/4方案方案实实施流程施流程平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入上级评价人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司5、的领导力模型能力能力业绩业绩高高中中低低低低中中高高张张三三对张三的盘点个人发展计划（IDP）姓名姓名所在所在单单位位直接上直接上级级HR职业职业期望期望（34年）年）能力能力优势优势1）2）希希望在望在一一年年 内内提升提升的的能能 力力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习落 实 培 养 措施P/5实实施步施步骤骤准备测评者和 评价者名单实施网上测评制定个人测评 报告完善个人档案上上级评级评价价人才人才盘盘点点实实施人才培施人才培 养养根据HR提供的 工具表格完成 对下级的评价把下级放入九 格图，并进行 综合排6、序对下级的职业 发展提供书面 建议每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加 的对总监的盘点 会议对20%左右的高 潜力人才制定个 人发展计划由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划4周网上网上领导领导力力测评测评3周3周周期为1年P/6步步骤骤一：一：实实施网上施网上领导领导力力测评测评主要策略：基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表成果：个人测评报告P/7领导领导力力测评标测评标准准从此从此进进入入发现优势发现优势因才适用因7、才适用领导领导力素力素质质（A公司公司领导领导力模型力模型+核心价核心价值观值观）敬敬业员业员工工忠忠实实客客户户可持可持续发续发展展实际实际利利润润增增长长股票增股票增值值Q12调调研研或或组织组织氛氛围围1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好最要好的朋8、友。11.在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度度评评估估P/81.360度度测评报测评报告告样样例例能力方面能力方面P/92.360度度测评报测评报告告样样例例组织组织氛氛围调查围调查参与者自己的士气状况下属人员的士气状况合作信任公平性学习发展合作信任公平性学习发展组织氛围调查结果示意P/10B y P e r f o r m a n c e G r a d i n g1-E x c e l l e n t2-Meet/Exc e e d3-M e t Some4-D e f i c i e n t5-U n r 9、a t e dL e n o v o 2 0 0 6 O v e r a l lC 0 1.O u r c o m p a n y i s f u n c t i o n i n g w e l l a s a g l o b a l o r g a n i z a t i o n.3.1 03.0 93.2 03.6 73.6 13.2 4C 0 2.M y f e l l o w e m p l o y e e s a r e o p t i m i s t i c a b o u t t h e c o m p a n y s f u t u r e.3.1 23.0 72.9 33.710、 03.6 83.2 4C 0 3.E m p l o y e e s t a k e a c c o u n t a b i l i t y f o r t h e r e s u l t s t h e y a r e e x p e c t e d t o d e l i v e r.3.8 13.7 63.8 13.9 84.0 03.8 4C 0 4.M y s u p e r v i s o r e n c o u r a g e s m e t o t a k e c a l c u l a t e d r i s k s.3.5 63.3 22.8 83.0 23.2 83.311、 1C 0 5.H i g h l y t a l e n t e d p e o p l e a r e a t t r a c t e d t o j o i n o u r c o m p a n y.3.2 83.2 13.2 03.7 73.6 93.3 5C 0 6.I t r u s t t h a t t h e c o m p a n y w i l l a l w a y s a c t i n t h e e m p l o y e e s b e s t i n t e r e s t s.2.8 72.7 52.6 73.2 23.1 92.8 8C 0 7.T h 12、e s k i l l s o f o u r e m p l o y e e s w i l l a l l o w u s t o a c h i e v e o u r s t r a t e g y.3.6 43.5 63.5 43.8 53.8 43.6 5C 0 8.T h e s t r a t e g y o f t h e c o m p a n y p r o v i d e s a c l e a r d i r e c t i o n f o r t h e e m p l o y e e s.3.3 43.2 33.1 03.6 23.6 83.3 6C 0 9.T 13、h e r e a r e t h e r i g h t p r o c e s s e s a n d s y s t e m s i n t h e c o m p a n y t o d e l i v e r y o n o u r s t r a t e g y.2.9 02.8 93.0 13.5 33.4 63.0 5C 1 0.M y s u p e r v i s o r p r o v i d e s h e l p f u l c o a c h i n g a n d f e e d b a c k.3.6 73.4 43.2 23.5 53.5 93.5 0C 1 14、1.T h e c o m p a n y v a l u e s c o m m u n i c a t e d b y o u r m a n a g e m e n t a r e m e a n i n g f u l t o m e.3.5 33.3 63.1 33.0 23.1 23.4 73.6 13.4 3C 1 2.T h e c o m p a n y c h a n g e s a n d i m p r o v e s f a s t e r t h a n o u r c o m p e t i t o r s i m p r o v e.3.0 03.6 93.5 15、43.1 8P/113.360度度测评报测评报告告样样例例敬敬业业度度也可以选择用Q12来替代/124、干部履、干部履历历表示例表示例照片个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就 2008-2010带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作姓名&职衔:部门工作地点职级:上一次评级时间：灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作P组织层组织层面的成果：面的成果：16、组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展觃觃划划组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论2、我们的发现 A公司总体分析 领导力优势 领导力丌足 分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案P/13个人个人层层面的成果：个人面的成果：个人领导领导力力测评报测评报告告P/14 为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者17、后续自行报名参加培训。步步骤骤二：上二：上级评级评价价主要策略：主要策略：两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价成果：成果：对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料P/15评评价操作流程价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比 例为10%15%。名单确定 后，由HR为18、每位甄选出来的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表九格图综合排序P/16待发展的素质：用具 体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级对对如何使用如何使用这这些工具表格，些工具表格，HR将提供操作手册将提供操作手册评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile)根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少3个待发展的素质/能力项关关键经键经历历主主要成要成就就此此表表仅仅为为示示意意P/17用到的用到的评评价工具价工具/表19、格表格用到的用到的评评价工具价工具/表格表格评价工具2：九格图贡贡献者献者完成完成胜胜任者任者杰出杰出绩绩效者效者可提拔可提拔6个月内新被提拔人个月内新被提拔人员员（7）提升提升绩绩效效（8）现现在需被提拔在需被提拔（9）在原在原岗岗位位上上发发 展展发挥优发挥优势势，提，提升升绩绩 效（效（4）发挥优发挥优势势，提，提升升绩绩 效（效（5）发发展其展其更更高高级级的的技技 能（能（6）不能被提拔不能被提拔降降职职或辞退或辞退（1）发挥优势发挥优势提升提升绩绩效效（2）经验经验丰丰富富的的“老老鸟鸟 ”（3）业绩业绩(Performance)结结果果/达成达成岗岗位要求的程度位要求的程度能能力20、力（Competency&Behavior）素素质质、经经验验和和知知识识水水平平&更更高一高一层层岗岗位的位的要要求求P/18用到的用到的评评价工具价工具/表格表格评价工具3：综合排序根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序：1、（Name）2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下属中下属中谁谁离开离开让让你最你最难难受？受？P/19用到的用到的评评价工具价工具/表格表格评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗岗位名称位名称当前任当前任职职者姓名者姓名NameNameNameNameNameName当当 前前 任任 职职 者者现现 21、在在 可可 以以 接接 替替 者者Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需需个个 月月 的的 培培 养养Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)岗岗位名称位名称Job TitleJob TitleJob TitleJob Tit22、leJob Title1836需需个个 月月 培培Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)注意：注意：盘盘点有多少个点有多少个open的关的关键岗键岗位？关位？关键岗键岗位有没有内部位有没有内部继继任者？（如果没有）启任者？（如果没有）启动动外部招聘外部招聘高潜力人才：来源于九格高潜力人才：来源于九格图图的的6、8、9P养养/20步步骤骤三：人才三：人才盘盘点会点会议议主23、要策略：主要策略：与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划成果：成果：确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划P/21人才人才盘盘点会点会议议（Organization and Talent Review）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详 细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。它是对24、步骤二的评价结果的确认Lets Discuss key talents and their Development高高潜人潜人才才晋晋升升与与培培养养关关键岗键岗位位后后备备计计划划 关关键键人才激励人才激励P/22人才人才盘盘点点实实施的要点施的要点分两级进行盘点：先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导12位；助理1位 会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场 人员的问题，25、可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议 共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的 参加。会议的Agenda与上同。P/23以人才要求以人才要求为标为标准，准，对对在在岗岗人人员员及后及后备备人人员员的数量和的数量和质质量量进进行行盘盘点点上上级评级评定表定表姓名姓名角色履行角色履行评评价价任任职职能力及能力及领导领导力力评评价价优优秀秀可培可培养养难难以以接受接受优优秀秀可培可培养养难难以以 接受接受张张三三李四李四贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新 被提拔人员提升绩效现在26、需被提 拔在原岗位 上发展发挥优势，提升绩效发挥优势，提升绩效发展其更高 级的技能不能被提 拔降职或辞退发挥优势提 升绩效经验丰富的 “老鸟”绩绩效效结结果果/达成达成岗岗位要位要求求的程度的程度领导领导力力素素质质、经经验验和和知知识识水平水平&更更高一高一层层岗岗位位的的要求要求子子项项目一目一领导领导力力测评测评数数据据是人是人员员盘盘点点的的数据数据来来源之源之一一。确定培养人确定培养人员员名名单单 确定招聘确定招聘计计划划P/24步步骤骤四：四：实实施个人施个人发发展展计计划划主要策略：主要策略：整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人27、才的培养 人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训成果：成果：对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈，HR支持80%的关键人才个人发展计划得到落实P/25对对参与本次人才参与本次人才盘盘点的人点的人员进员进行一行一对对一反一反馈馈HR提供管理者反馈指南 反馈对象：10%15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈所有的总监：由其上级负责反馈反馈原则：以鼓励和发展为导向反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划P/26关于个人关于个人发发展展学学习习和和发发展展主主要要通通过过:*关键经历(7028、%)人际关系(20%)培训/教育（10%)发发展是一个持展是一个持续续的的过过程程 不是不是单单独独发发生在某个生在某个时时刻的事件刻的事件当个人在拉伸或超出自己的当个人在拉伸或超出自己的“舒适舒适”区域（区域（comfort zones）时时，发发展展才会才会发发生生Critical ExperiencesP/2770%People&Relationships 20%Education 10%*Research references documented职业目标(3-4 年)1.2.本年度发展 机会经验*(70%)(What?When?Who?)社会支持*(20%)(What?When?Wh29、o?)培训*(10%)(What?When?Who?)1.2.Name&Title:Org.Location:P/28关关键经历键经历(70%)最有效的最有效的发发展是：分配展是：分配给员给员工特定的角色，工特定的角色，让让其其“真真枪实弹枪实弹”地地实实践践公司将如何公司将如何发发展人才展人才职能和经营类的锻炼机会客服部客服部门轮岗门轮岗 新成新成立部立部门门 把一把一块业务块业务起死回生起死回生前端岗位的锻炼机会：销销售售市市场场晋升机会：经经理理 经经理理的的经经理理 部部门负责门负责人人特别机会：项项目目经经理理 跨区域或跨跨区域或跨业务业务的整合角色的整合角色 组织变组织变革角色革角30、色Critical Experiences 70%P/29People&Relationships 20%Education 10%人人际际关关系系(20)通通过过他他人人的的反反馈馈，或或对对他他人人的的模模仿仿，或，或者者对对他他人人的的跟随跟随，而而发发生生的的学学习习对对个个人人成成 长长至关重要至关重要导师导师制制领导领导他人他人跨部跨部门门沟通沟通反反馈辅导馈辅导团队团队合作合作与新与新领导领导的合作的合作角色模仿角色模仿人才人才发发展展360度度评评估反估反馈馈同同级级反反馈馈团队团队建建设设培培训训/教育教育(10%)课课堂教学和堂教学和阅读阅读是掌握知是掌握知识识、技能的最常31、用途径！、技能的最常用途径！大学大学课课程程领导领导.力培力培训训培培训计训计划划阅读书阅读书籍；上网学籍；上网学习习；e-learning文化培文化培训训内部内部论坛论坛Critical ExperiencesP/3070%People&Relationships 20%Education 10%公司将如何公司将如何发发展人才展人才培养方案培养方案设计设计方法方法论论之一：关之一：关键岗键岗位管理人才位管理人才发发展方式展方式适当的特质和技能适当的经验适当的领导能力+=关键岗位的管理人才学习计划为关键人群设计的全球 领导力学院的课程业务管理课程职能/工作显得专业课 程发展经验渐进的工作范围跨单位/职能不同的业务状况高绩效的未来管理人才P/31培养方案方法培养方案方法论论之二：混合式学之二：混合式学习习模式模式P/32信息协作学习通过指导习得 的经验概念和学习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题FAQ社区挑战教练政策和流程案例分享和 最佳实践模拟学习业务项目轮岗工具与链接案例分享和 最佳实践新工作机会新闻和文章