1、如何开展人才盘点企业开展人才盘点的意义：建立人才储备库，为企业源源不断的识别和培养胜任（出色的，一流的）管理人才。个人观点：可能由于这是出自领导力系列，人才盘点的范围如果只局限于管理人才，显然是不全面的。企业核心技术、关键岗位的人才，也应该纳入盘点的范围。幸好，在后文的实施部分，关键岗位的人员准备度，也被纳入盘点报告范围内。继任规划的成熟度模型阶段一：高管培养。关注最高层后备人员的培养，通过课程等方式。阶段二：替代计划。识别具备潜力的人，将其安排到最合适的岗位上OJT。阶段三：继任计划。对关键岗位实施人才盘点和培养。阶段四：继任管理。以CEO和高管团队为核心，制定支持业务策略的继任计划，人才培2、养前置。个人观点：阶段四当然是大多公司努力的方向，但如何调动CEO和高管团队加入人才盘点的核心工作，这个也许是大部分HR头痛的问题，因为现状是大部分高管仍然是将目光重点放在业务上。所以，能将业务的关键岗位分析出来，由HR主推人才盘点，实施培养的时候争取业务部门的支持，现阶段能做得这样（阶段三）已经很不错了。组成完整的继任规划的四个核心部分：1.能力评价：依据各企业内的领导力评价标准化2.人才盘点：以CEO和高管团队为核心，关于业务单元组织与人才发展的汇报3.制定人才发展计划：根据后备人才的优点和改善点设计的发展改善计划4.设计培养项目支撑个人和组织能力提升：培养计划的实施及结果反馈个人观点：这3、存在一个评价与发展的问题。以评价为中心的企业，往往1（甚至2）做得较好，但如果评价以后没有后续的发展计划和实施，评价就等于白费。以发展为中心的企业，也需要以培养前后的评价作为依据，否则就是为了培训而培训，而非支持业务发展而开展的人才培养。这样的培训工作，也是最容易被边缘化的，也就是凯洛格所说的“培训孤岛”。人才保障机制：形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。个人观点：就是，要把一个人想出来的好点子、好方法沉淀下来。固化、标准化，最终以制度进行管理。当然，对制定制度的人，要求比较高，因为决定着企业的关键核心人才的培养、去留一、人才盘点会的实施前提1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘4、点会？2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣和发展？3.人力资源关对是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话？4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展？5.是否有承诺的文化，组织能够说到做到？前三条是核心条件，最后两个条件虽然重要，但并不是不可或缺，可以逐步弥补。人才盘点的第一责任人一定是CEO结果的公开化HR应成为人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程当中，并提供人才潜力评价的建议。个人观点：领导，很重要！如果没有某些事情触发领导认识到人才培养的重要性，那HR很关键、也是比5、较头痛的事情，就是如何让领导认识到（或重视）这一点，这是普遍企业存在的问题。因为人才培养确实难以用量化的数字，去体现其对企业的价值和效益驱动力。二、准备阶段1.确认评价标准并收集评价结果2.设计非常简单有效的表格用于盘点会3.开展各业务部门的沟通说明会4.各业务部门填写盘点表格附：凯洛格提出的人才评价3P模型：潜力（Potential） 业绩（Performance）岗位经验（Position）潜力=组织的领导力素质+学习能力+动机与价值观动机与价值观：决定方向对不对学习能力：决定成长快不快组织的领导力素质：决定方式好不好岗位经验：决定这个人什么时候才能成为CEO，多职能轮岗、相关领域、跨领域6、的岗位经验，是从基层成长为高层必须有的历练。业绩：这里强调长期绩效，长期保持高效漂亮的业绩。三、实施人才盘点会人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报汇报内容：团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性汇报性质：跨级对话汇报实质：高层间较量谁对这个组织更有洞察力和远见CEO的关注点：（1）组织结构合理性 （2）人才队伍的建设情况 （3）关键岗位的人员准备度 （4）与全年战略目标实现相关的人才问题盘点结果：形成一套人才培养的行动计划今年人才培养的实施重点（1）关键人才库，以类似九宫格的人才信息或人岗匹配度模式体现（2）帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划（可能包括晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容），人岗没有真正培养行动的实施，盘点将没有任何价值。四、后续跟进1.高潜力人才的培养2.发展反馈附：联想集团的做法（1）相关性比较强的业务单元，关键人才进行不同业务单元间的轮岗（这种做法大大增加了人才的曝光率和发展空间（2）由全球高层的发展反馈，一针见血的点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，提升管理者满意度，明确职业发展方向。