1、关键岗位人才盘点与发展要点与难点用一个常见的案例来开始吧P/2A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：1.建立具有激励性的分配机制；2.清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3.开展有针对性的培养活动，加速人才成长。在人才管理方面，公司的年度核心任务是四大任务1.根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（High Potential)；2.对每个干部进行2、能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；3.完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案;4.明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；分成两个子项目来开展：1.子项目一：人才盘点（上述前3条）2.子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）P/3项目针对的对象高潜力人才HIPOSHIPOS关键岗位要求业绩要求能力要求领导力标准与测评子项目一：人才盘点所有经理及以上人员，以及关键核心技术骨干。子项目二：关键人才培养与发展 依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计3、划并实施。对基层和新任管理者实施核心管理四任务培训）P/4方案实施流程平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入上级评价人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力业绩高中低低中高张三对张三的盘点个人发展计划（IDP）姓名所在单位直接上级HR职业期望（34年）能力优势1）2）希望在一年内提升的能力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习落实培养措施P/5实施步骤准备测评者和评价者名单实施网上测评制定个人测评报告完善个人档案上级评价人才盘点实施人才培养根据HR提供的工具表格完4、成对下级的评价把下级放入九格图，并进行综合排序对下级的职业发展提供书面建议每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加的对总监的盘点会议对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划由直接上级对下属人员进行“发展反馈”HR协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划4周网上领导力测评3周3周周期为1年P/6步骤一：实施网上领导力测评主要策略：基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表成果：个人测评报告P/7领导力测评标准从此进入发现优势因才适用领导力素质（A公司领导力模型+核心价值观）敬业员工忠实客户5、可持续发展实际利润增长股票增值Q12调研或组织氛围1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度评估P/81.360度测评报告样例能力方面P/92.360度测6、评报告样例组织氛围调查参与者自己的士气状况下属人员的士气状况合作信任公平性学习发展合作信任公平性学习发展组织氛围调查结果示意P/10B y P e r f o r m a n c e G r a d i n g1-Ex c e l l e n t2-Meet/Exc e e d3-M e t Some4-De f i c i e n t5-U n r a t e dL e n o v o 2 0 0 6 O v e r a l lC 0 1.O u r c o m p a n y i s f u n c t i o n i n gw e l l a s ag l o b a lo r g a 7、n i z a t i o n.3.1 03.0 93.2 03.6 73.6 13.2 4C 0 2.M y f e l l o w e m p l o y e e s a r e o p t i m i s t i c a b o u t t h e c o m p a n y s f u t u r e.3.1 23.0 72.9 33.7 03.6 83.2 4C 0 3.E m p l o y e e s t a k e a c c o u n t a b i l i t y f o r t h e r e s u l t s t h e y a r e e x p e c t e 8、d t o d e l i v e r.3.8 13.7 63.8 13.9 84.0 03.8 4C 0 4.M y s u p e r v i s o r e n c o u r a g e s m et o t a k e c a l c u l a t e dr i s k s.3.5 63.3 22.8 83.0 23.2 83.3 1C 0 5.Hi g h l yt a l e n t e d p e o p l e a r e a t t r a c t e d t o j o i n o u r c o m p a n y.3.2 83.2 13.2 03.7 73.6 939、.3 5C 0 6.I t r u s t t h a t t h e c o m p a n y w i l l a l w a y s a c t i n t h e e m p l o y e e s b e s t i n t e r e s t s.2.8 72.7 52.6 73.2 23.1 92.8 8C 0 7.T h e s k i l l s o f o u r e m p l o y e e s w i l l a l l o w u st o a c h i e v e o u r s t r a t e g y.3.6 43.5 63.5 43.8 53.8 43.10、6 5C 0 8.T h es t r a t e g y o f t h e c o m p a n y p r o v i d e sac l e a r d i r e c t i o n f o r t h ee m p l o y e e s.3.3 43.2 33.1 03.6 23.6 83.3 6C 0 9.T h e r e a r e t h e r i g h t p r o c e s s e s a n d s y s t e m s i n t h e c o m p a n y t o d e l i v e r y o n o u r s t r a t e g11、 y.2.9 02.8 93.0 13.5 33.4 63.0 5C 1 0.M y s u p e r v i s o r p r o v i d e s h e l p f u l c o a c h i n g a n d f e e d b a c k.3.6 73.4 43.2 23.5 53.5 93.5 0C 1 1.T h ec o m p a n y v a l u e sc o m m u n i c a t e d b y o u r m a n a g e m e n t a r e m e a n i n g f u l t o m e.3.5 33.3 63.1 312、3.0 23.1 23.4 73.6 13.4 3C 1 2.T h e c o m p a n y c h a n g e s a n d i m p r o v e s f a s t e r t h a n o u r c o m p e t i t o r s i m p r o v e.3.0 03.6 93.5 43.1 8P/113.360度测评报告样例敬业度也可以选择用Q12来替代/124、干部履历表示例照片个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的13、工作成就 2008-2010带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作姓名&职衔:部门工作地点职级:上一次评级时间：灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作P组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织领导力诊断报告和发展规划报告1、方法论2、我们的发现 A公司总体分析 领导力优势 领导力丌足 分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案P/13个人层面的成果：个人领导力测评报告P/14 为每一位接受评估的干部提供一份个14、人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。步骤二：上级评价主要策略：两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价再运用九格图方式，进行定量评价成果：对总监及以下管理者的定性和定量评价结果按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料P/15评价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理15、经理经理员工员工员工员工员工员工员工根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表九格图综合排序P/16待发展的素质：用具体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡断，喜欢把决策责任推给上级对如何使用这些工具表格，HR将提供操作手册评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile)根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个待发展的素质/能力项关键经历主16、要成就此表仅为示意P/17用到的评价工具/表格用到的评价工具/表格评价工具2：九格图贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新被提拔人员（7）提升绩效（8）现在需被提拔（9）在原岗位上发 展发挥优势，提升绩 效（4）发挥优势，提升绩 效（5）发展其更高级的技 能（6）不能被提拔降职或辞退（1）发挥优势提升绩效（2）经验丰富的“老鸟”（3）业绩(Performance)结果/达成岗位要求的程度能力（Competency&Behavior）素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求P/18用到的评价工具/表格评价工具3：综合排序根据综合表现，所负责岗位重要性，对下属人员进行综合排序：1、（Name）17、2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下属中谁离开让你最难受？P/19用到的评价工具/表格评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名称当前任职者姓名NameNameNameNameNameName当前任职者现在可以接替者Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需个月的培养Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(CurrentT18、itle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)岗位名称JobTitleJobTitleJobTitleJobTitleJobTitle1836需个月培Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘高潜力人才：来源于九19、格图的6、8、9P养/20步骤三：人才盘点会议主要策略：与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选制定下属的发展计划成果：确定评价的最终结果确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划P/21人才盘点会议（Organization and TalentReview）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成20、长。它是对步骤二的评价结果的确认Lets Discuss key talents and their Development高潜人才晋升与培养关键岗位后备计划关键人才激励P/22人才盘点实施的要点分两级进行盘点：先以每个“总监”为单位召开盘点会议参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导12位；助理1位会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备21、计划，并对每位下属的发展给出建议共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的参加。会议的Agenda与上同。P/23以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点上级评定表姓名角色履行评价任职能力及领导力评价优秀可培养难以接受优秀可培养难以接受张三李四贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新被提拔人员提升绩效现在需被提拔在原岗位上发展发挥优势，提升绩效发挥优势，提升绩效发展其更高级的技能不能被提拔降职或辞退发挥优势提升绩效经验丰富的“老鸟”绩效结果/达成岗位要求的程度领导力素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求子项目一领导22、力测评数据是人员盘点的数据来源之一。确定培养人员名单确定招聘计划P/24步骤四：实施个人发展计划主要策略：整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训成果：对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈，HR支持80%的关键人才个人发展计划得到落实P/25对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈HR提供管理者反馈指南反馈对象：10%15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需求为目的所有的经理：由其上级负责反馈所有的总监：由其上级负责反馈反馈原则：以鼓励和发展为导向反馈具体的行为和发展建议听23、取其发展需求（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划P/26关于个人发展学习和发展主要通过:*关键经历(70%)人际关系(20%)培训/教育（10%)发展是一个持续的过程 不是单独发生在某个时刻的事件当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（comfortzones）时，发展才会发生Critical ExperiencesP/2770%People&Relationships 20%Education 10%*Research references documented职业目标(3-4 年)1.2.本年度发展机会经验*(70%)(What?When?Who?)社会支持*(20%)(What?Wh24、en?Who?)培训*(10%)(What?When?Who?)1.2.Name&Title:Org.Location:P/28关键经历(70%)最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践公司将如何发展人才职能和经营类的锻炼机会客服部门轮岗 新成立部门 把一块业务起死回生前端岗位的锻炼机会：销售市场晋升机会：经理 经理的经理 部门负责人特别机会：项目经理 跨区域或跨业务的整合角色 组织变革角色Critical Experiences 70%P/29People&Relationships 20%Education 10%人际关系(20)通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他25、人的跟随，而发生的学习对个人成长至关重要导师制领导他人跨部门沟通反馈辅导团队合作与新领导的合作角色模仿人才发展360度评估反馈同级反馈团队建设培训/教育(10%)课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！大学课程领导.力培训培训计划阅读书籍；上网学习；e-learning文化培训内部论坛Critical ExperiencesP/3070%People&Relationships 20%Education 10%公司将如何发展人才培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式适当的特质和技能适当的经验适当的领导能力+=关键岗位的管理人才学习计划为关键人群设计的全球领导力学院的课程业务管理课程职能/工作显得专业课程发展经验渐进的工作范围跨单位/职能不同的业务状况高绩效的未来管理人才P/31培养方案方法论之二：混合式学习模式P/32信息协作学习通过指导习得的经验概念和学习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题FAQ社区挑战教练政策和流程案例分享和最佳实践模拟学习业务项目轮岗工具与链接案例分享和最佳实践新工作机会新闻和文章