1、关关键岗键岗位人才位人才盘盘点点更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社用一个常用一个常见见的案例来开始吧的案例来开始吧A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：1、建立具有激励性的分配机制；2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。2四大任四大任务务：1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High2、 Potential）。2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提 升的领域。3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案。4、明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划，并开始实施。在人才管理方面，公司的年度核心任在人才管理方面，公司的年度核心任务务是：是：3分成两个子分成两个子项项目来开展目来开展：1、子项目一：人才盘点（上述前3条）2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）4领领 导导 力力 标标 准准 与与 测评测评关关键岗键岗位要求位要求高潜力人才高潜力人才业绩业绩要求要求能力要求能力要求子子项3、项目一：目一：人才人才盘盘点点 所有经理级以上人员，以 及关键核心技术骨干。子子项项目二：目二：关关键键人才培养人才培养 与与发发展展 依据人才盘点选出核心人 才（大约占上述干部总数 的15%-20%左右），设计 针对性的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施核心管理四任务培训人才人才盘盘点模型点模型目录为什么要进行人才盘点？1人才盘点的方法、路径2怎样实施人才盘点？3人才盘点的结果及运用4更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社一、一、为为什么要什么要进进行人才行人才盘盘点点二、人才二、人才盘盘点的方法、路径点的方法、路径更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社更多HR学习干货，关注公众号：4、职场成长社1 1）卓越）卓越绩绩效：效：持持续续超越运作、技超越运作、技术术和和专业专业方面的方面的绩绩效效标标准；准；持持续续超越管理任超越管理任务务的要求；的要求；显显示出卓越的示出卓越的领导领导力；力；通通过过与包括下属在内的与包括下属在内的许许多利益相关方多利益相关方建建立和保持建立和保持建设设性的工作关系来完成任性的工作关系来完成任务务；持持续积续积极参与社区活极参与社区活动动并且提升企并且提升企业业声誉；声誉；经经常接手最棘手的工作，老板会极力常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。保留此人。注意：注意：这这些些业绩业绩必必须须在一定在一定时时期内保持，期内保持，这这一期限通常是一5、期限通常是3 3年。年。（2 2）全面全面绩绩效：效：持持续续达到或超出所有运作、技达到或超出所有运作、技术术和和专业专业方面的方面的绩绩效要求；效要求；持持续续达到或超出管理任达到或超出管理任务务方面的方面的要求；要求；显显示出一定的示出一定的领导领导力；力；经经常通常通过过建立和建立和维维系建系建设设性的工作关系完成任性的工作关系完成任务务；偶偶尔尔积积极参与社区活极参与社区活动动并且并且推推进进企企业业声誉提升；声誉提升；偶偶尔尔被安排从事被安排从事额额外的工作；外的工作；被被认为认为是一个好的是一个好的执执行者，但是如果需要的行者，但是如果需要的话话，也能找到同等能力的人才。，也能找到6、同等能力的人才。注意：注意：这类这类型人型人员员短期内也会做出卓越短期内也会做出卓越贡贡献，献，但但从从长长期看，他的期看，他的业绩业绩水平仍然属于水平仍然属于优优良水平。良水平。3 3）非全面非全面绩绩效：效：低于大多数运作、技低于大多数运作、技术术和和专业专业方方面的面的绩绩效要求；效要求；偶偶尔尔显显示出必要的示出必要的领导领导力，但更多的力，但更多的时时候缺乏候缺乏这这一点；一点；很少通很少通过过建立和建立和维维系建系建设设性的工作性的工作关系完成任关系完成任务务；较较少参与社区活少参与社区活动动；需要老板花很多需要老板花很多时间时间来指来指导导；他的离他的离职职不会引起老板的关注。不7、会引起老板的关注。注意：注意：这这一一类类型的人型的人员员人短期内能展人短期内能展现现出出优优良良绩绩效，但更多的情况是比效，但更多的情况是比标标准水平低。准水平低。更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社三、怎三、怎样实样实施人才施人才盘盘点点方案方案实实施流程：施流程：20塑造团队效能跨团队合作战略思维 商业意识公司公司领导领导力模型力模型发展人才 激励团队平时行为表现业绩表现360度测评组织氛围调研上级评价人才盘点会议输入姓名姓名部部门门岗岗位位职业职业目目标标（34年）年）能力能力优势优势12希望在一年内提希望在一年内提 升的能力升的能力岗岗位位实实践践 70%人人际际关系关系 20%8、培培训训 10%1晋升晋升导师导师制制/模仿模仿阅读阅读2轮岗轮岗学学习习模仿模仿课课堂培堂培训训3项项目目锻炼锻炼网上学网上学习习落 地 培 养 措施张三对张对张三的三的盘盘点点能力能力业绩业绩高 中 低低中 高在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料个人个人发发展展计计划划实实施步施步骤骤21网上网上领导领导力力测评测评上上级评级评价价人才人才盘盘点点4周3周3周周期为1年 实实施人才施人才培养培养1、准备测评者和测1、根据HR提供的1、每位总监与HR专1、由直接上级对下评名单工具表格完成对下家、公司领导讨论属人员进行“发展反级的评价自己的业务规划、馈”2、实施网上测评人才状况、人才9、培2、把下级放入九养建议2、HR协助业务部门3、制定个人测评报格图，并进行综合领导实施高潜力人才告排序2、由公司领导参加的个人发展计划。的对总监的盘点会4、完善个人档案3、对下级的职业议发展提供书面建议3、对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划22步步骤骤一：一：实实施施领导领导力力测评测评主要策略：主要策略：1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评估。2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评3、完善干部履历表成果成果：个人测评报告领导领导力力测评标测评标准：准：23发现优势发现优势因才适用因才适用领导领导力素力素质质 A公司公司领导领导力模型力模型+核心核心价价值观值观敬敬10、业员业员工工忠忠实实客客户户可持可持续发续发展展实际实际利利润润增增长长从此从此进进入入360度度评评估估Q12调调研或研或 组织组织氛氛围围股票增股票增值值1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6、工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过11、去一年里，我在工作中有机会学习和成长。1、360度度测评报测评报告告样样例例能力方面能力方面242、360度度测评报测评报告告样样例例组织组织氛氛围调查围调查25更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社3、360度度测评报测评报告告样样例例敬敬业业度度26也可以也可以选择选择用用Q12来替代来替代2015年年7月月1日得分表（供日得分表（供应链应链管理中心）管理中心）问题项Q12均值四个维度 均值顶级回答（%）敬业度 得分Q01我知道公司我知道公司对对我的工作要求我的工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和我有做好我的工作所需要的材料和设备设备3.9225%Q012、3在工作中，我每天都有机会做我最擅在工作中，我每天都有机会做我最擅长长做的事做的事3.523.5218%16%Q04在在过过去的七天里，我因工作出色受到表去的七天里，我因工作出色受到表扬扬3.177%Q05我我觉觉得我的主管或同事关心我的个人情况得我的主管或同事关心我的个人情况3.7021%Q06工作工作单单位有人鼓励我的位有人鼓励我的发发展展3.6918%Q07在工作中，我在工作中，我觉觉得我的意得我的意见见受到重受到重视视3.423.9111%28%Q08公司的使命公司的使命/目目标标使我使我觉觉得我的工作很重要得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事我的同事们们致力与高致力与高质质量13、的工作量的工作3.9024%Q10我在工作我在工作单单位有一个最要好的朋友位有一个最要好的朋友4.1738%Q11在在过过去的六个月内工作去的六个月内工作单单位有人和我位有人和我谈谈及我的及我的进进步步3.533.817%26%Q12过过去一年里，我在工作中有机会学去一年里，我在工作中有机会学习习和成和成长长4.0735%大均值综合敬业度3.7822%4、干部履、干部履历历表事例表事例27组织层组织层面的成果：面的成果：组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展规规划划28组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展规规划划报报告告1、方法论2、我们的发现2.1、A公司总体分析 领导14、力优势 领导力不足2.2、分业务单元的分析 各自的领导优势 各自的领导力不足3、我们的建议3.1、组织领导力发展建议3.2、非人力资源方面的建议4、下一步行动方案个人个人层层面的成果：个人面的成果：个人领导领导力力测评报测评报告告291、为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。2、组织35场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加。更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社30步步骤骤二：上二：上级评级评价价主要策略：主要策略：15、1、两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价。2、管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者。3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。4、再运用九格图方式，进行定量评价。成果成果：1、对总监及以下管理者的定性和定量评价结果。2、按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料。评评价操作流程：价操作流程：总经理负责完成对总监的评 价；总监负责完成对下属经 理的评价。同时进行。个人能力综合评价表九格图综合排序根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比 例为10%-15%，名单确 定后，由HR为每位甄别出 来的优秀员工完成16、个人 评价表和个人发展计划。31用到的用到的评评价工具价工具/表格表格32对对如何使用如何使用这这些工具表格，些工具表格，HR将提供操作手册将提供操作手册评评价工具价工具1：在：在HR协协助下，上助下，上级级管理者完成管理者完成对对下下级级的的综综合能力合能力评评价，价，见见下表的个人档案（下表的个人档案（personal profile）用到的用到的评评价工具价工具/表格表格33贡贡献者献者完成完成胜胜任者任者杰出杰出绩绩效者效者可提拔6个月内新被提提升绩效现在需被提拔拔人员897在原岗位上发发挥优势，提发挥优势，提发展其更高级展升绩效升绩效的技能456不能被提拔降职或辞退发挥优势，提经验丰17、富的1升绩效“老鸟”23评评价工具价工具2：九格：九格图图业绩业绩：结果达成岗位要求的程度能能力力：素质、经验 和知 识水 平&更高 层级 岗位 的要 求用到的用到的评评价工具价工具/表格表格34评评价工具价工具3：综综合排序合排序根据综合表现，所负责岗位重要性，对下 属人员进行综合排序：1、姓名2、姓名3、姓名4、5、6、7、8、下属中，谁离开让你最难受？更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社用到的用到的评评价工具价工具/表格表格35步步骤骤三：人才三：人才盘盘点会点会议议主要策略：主要策略：1、与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”2、商讨关键岗位18、上的后备人选3、制定下属的发展计划成果成果：1、确定评价的最终结果2、确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点）4、HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划36人才人才盘盘点会点会议议：Organization and Talent Review37人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关 键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入 讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人 才，以落实业务战略，实现可持续成长它是对步骤二的评价结果的确认人才人才实实施要点：施要点：381 1、分两、分两级进级进行行盘盘点点1.119、先以每个“总监”为单位召开盘点会议1.2参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导1-2位；助理1位1.3会议主持人：HR顾问或公司HRD2 2、盘盘点会点会议议议议程：程：2.1主持人介绍会议目的和注意事项2.2总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现 场人员讨论。2.3总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结 果），回答现场人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行 调整。2.4总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议。2.5共同讨论下一步的行动计划3 3、与所有、与所有总监总监的的盘盘点会点会议结议结束后，与束后，与“总经总经理理”20、召开召开盘盘点会点会议议。该该会会议议需要需要HRVPHRVP参加，会参加，会议议的的议议程与上同。程与上同。以人才要求以人才要求为标为标准，准，对对在在岗岗人人员员及后及后备备人人员员的数量和的数量和质质量量进进行行盘盘点点39子项目领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一上上级评级评定表定表姓姓 名名角色履行角色履行评评价价任任职职能力和能力和 领导领导力力评评价价优优 秀秀可可 难难 优优 可可 难难 培培 以以 秀秀 培培 以以 养养 接接养养 接接受受受受张张 三三李李 四四贡贡献者献者完成完成胜胜任任杰出杰出绩绩效效 者者者者可提拔6个月内提升绩效现在需被 新被提拔提拔 人员在原岗位21、发挥优势，发挥优势，发展其更 上发展提升绩效提升绩效高级的技能不能被提降职或辞发挥优势，经验丰富 拔退提升绩效的“老鸟”领导领导力力：素质、经验和 知识水 平&更高 层级岗 位的要求绩绩效：效：结果达成岗位要求的程度确定培养人确定培养人员员名名单单 确定招聘确定招聘计计划划40四、人才四、人才盘盘点的点的结结果及运用果及运用关关键岗键岗位人才位人才发发展展主要策略：主要策略：1、整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应。2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养。3、人才培养执行“271”策略，不单纯依靠培训。成果成果：1、对所有参加本次评价的人员进行反馈，由上级负责反馈，HR22、支持。2、80%的关键人才发展计划得到落实。对对参与本次人才参与本次人才盘盘点的人点的人员进员进行一行一对对一反一反馈馈1、HR提供管理者反提供管理者反馈馈指南指南2、反、反馈对馈对象：象：2.1、10%-15%的优秀员工，由HR和经理共同参与，以征求其发展需 求未目的。2.2、所有的经理：由其上级负责反馈。2.3、所有的总监，由其上级负责反馈。3、反、反馈馈原原则则：3.1、以鼓励和发展为导向。3.2、反馈具体的行为和发展建议。3.3、听取其发展需求。3.4、（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划。41学学习习和和发发展主要通展主要通过过：关关键经历键经历：70%人人际际关系：关系：2023、%培培训训教育：教育：10%关于个人关于个人发发展展42发发展是一个持展是一个持续续的的过过程程-不是不是单单独独发发生在某个生在某个时时刻的事件刻的事件当个人在拉伸或超出自己的当个人在拉伸或超出自己的“舒适舒适”区域区域时时，发发展才会展才会发发生。生。更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社43职业职业目目标标（34年）年）12本年度本年度发发展机会展机会经验经验 70%What？When？Who？社会支持社会支持 20%What？When？Who？培培训训 10%What？When？Who？12姓名姓名部部门门岗岗位位公司将如何公司将如何发发展人才展人才44关关键经历键经历70%最有效的24、发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践职能和经营类的锻炼机会客服部客服部门轮岗门轮岗新成立部新成立部门门把一把一块业务块业务起死回生起死回生前端岗位的锻炼机会销销售售市市场场晋升机会经经理理经经理的理的经经理理部部门负责门负责人人特别机会项项目目经经理理跨区域或跨跨区域或跨业务业务的整合角色的整合角色组织变组织变革角色革角色公司将如何公司将如何发发展人才展人才人人际际关系关系20%通过他人的反馈，或者对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学 习对个人成长至关重要。导师导师制制领导领导他人他人跨部跨部门门沟通沟通反反馈辅导馈辅导团队团队合作合作与新的与新的领导领导合作合作角色模仿25、角色模仿人才人才发发展展360度度评评估反估反馈馈同同级级反反馈馈团队团队建建设设培培训训/教育教育10%课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径。大学大学课课程程培培训计训计划划文化培文化培训训领导领导力培力培训训阅读书阅读书籍；上网学籍；上网学习习；E-learning内部内部论坛论坛45培养方案培养方案设计设计方法方法论论之一：关之一：关键岗键岗位管理人才位管理人才发发展方式展方式46关关键岗键岗位的管理人才位的管理人才适当的特质和 技能适当的经验适当的领导能 力学习计划：为关键人群设计的全 球领导力学习课程业务管理课程职能/专业显得课程发展经验：渐进的工作范围跨单位/职能不同的业务状况高绩效的未来管理人才更多HR学习干货，关注公众号：职场成长社培养方案培养方案设计设计方法方法论论之二：混合式学之二：混合式学习习模式模式47信息协作学习通过指导 习得的经 验概念和学习知识整合在职锻炼基本信息专家网络E-learning教室学习行动学习导师常见问题 FAQ社区挑战教练政策和流程案例分享 和最佳实 践模拟学习业务项目轮岗工具与链接案例分享 和最佳实 践新工作机 会新闻与文章您的您的问题问题？48欢欢迎交流！迎交流！