1、管理者提升绩效的5项基本工作 每位管理者都要做许多非管理性质的工作，可能把大半的工作时间都花在上面。例如销售经理要做统计分析或者安抚重要客户；工厂领班得修理机器或者填写生产报表；制造经理需要设计新工厂配置图，检验新材料；公司总裁需要处理银行贷款细节或谈判重要合约，或花几个小时主持晚宴，表扬资深员工。这些事情都具备特殊功能，也有其必要性，而且必须把它做好。 但是，这些工作内容却有别于所有管理者共同且独有的工作，而无论管理者负责的功能和活动为何、层级和地位多高，都必须完成这些工作。我们能够把科学管理的系统分析应用在管理职务上，就是最好的证明。我们可以把管理者的工作独立出来，将这些工作区分为五项基本2、作业内容。管理者可以借用改善这几部分的绩效，提升管理绩效。 管理者的5项基本工作 管理者的工作包含了5项基本活动，这5项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。 设定目标 首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。 组织工作 其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需要的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。 激励员工 第三，管理者必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通3、过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。 建立标准 第四，管理者必须为工作建立衡量标准这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。 他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属，也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。 培养人才 最后，管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化4、他们正直的品格，或令他们腐败。 无论管理者是否意识到这点，他们在管理的时候都会做这些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他总是在做这些事情。 5项基本工作需要不同的资格和品质 这些工作都可以再进一步分类，而这些分类都可以分别出书来深入讨论。换句话说，管理者的工作很复杂，做好每个分类工作需要不同的资格和品质。 举例来说，设定目标是平衡的问题：在经营成果和实现信念之间来取得平衡，在企业目前的需要和未来的需求之间来求取平衡；也在想要达到的目标和可用的方法之间求取平衡。因此，设定目标需要有分析和综合能力。 组织也需要分析能力，因为必须以最经济的方式来运用稀少的资源，但是，组织的工作处理的是人的问题，5、因此必须遵循公正的原则。在培养人才的时候，同样需要具备分析能力，秉持诚实正直的态度。 不过，激励和沟通的技巧比较偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是综合的能力，必须把公平正义放在第一位，经济考虑则在其次，诚实正直也比分析能力重要多了。 对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部，或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。只要企业继续滥用绩效评估，把衡量标准当做控制的工具（例如把绩效评估拿来作为公司秘密政策的武器，直接把管理者的稽核和绩效评估结果呈交给上级，而不给管理者一份副本），绩效评估始终都会是管理者工作中最弱的一环。 设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作，适用于每一位管理者，以及管理者所从事的每一件事情，因此，每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效，有系统地自我改善及提高管理绩效。 一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小的空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这5个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。