1、百盛 2012年度经营计划书2012年度经营计划书百盛姓名：2011/08/13目 录第一部分 2011年市场总体回顾3一、百货零售市场形势分析（宏观分析）3二、主要竞争对手情况分析3三、小结5第二部分 2011年经营情况回顾6一、经营业绩回顾6二、供应商业绩回顾8三、主要促销活动回顾8四、门店调整/升级情况回顾8五、内部管理回顾8六、小结8第三部分 2012年经营计划9一、经营目标9二、目标实现的基本思路和保障措施9三、门店可控费用的有效控制计划13四、收入提升计划15五、协作需求15六、小结16第四部分 附表17第一部分 2011年市场总体回顾一、百货零售市场形势分析（宏观分析） MY做为2、中国西部科技城，在震后重建中得到了国家的优先投入，同时东方汽轮机、川渝中烟等重量级企业也相继落户MY，诸多利好因素都使得MY的整体经济呈快速恢复和增长势头。官方数据显示，2009年1-10月，MY市实现社会消费品零售总额276.03亿元，同比增长27.1。其中零售贸易业实现167.5亿元，同比增长19。而随着梅西百货和MY百货的相继开业，也使得公园路重新成为MY商圈的核心，成为真正意义上的时尚生活圈，覆盖了百货、超市、家电、影院、餐饮、电玩、KTV、停车场、酒店等等。整个城市的消费热点开始从百盛、富安一线东移，而随着MY百货、梅西百货市场影响力的扩大，这种速度还将加快。伴随着这种变化，MY的零3、售业竞争进入白热化，在一公园范围内的商圈里，扎堆了5.5个百货公司（3个大型百货：MY、百盛、富安，2个小型百货：人民商场、美一天，再加嘉信茂广场这个“准”购物中心），这其中MY、百盛、富安、人民商场都是全客层百货公司，无论从目标顾客，还是品类线或商品线，都有较高的重合度，属于直接竞争关系。百盛凭借长期的经营处于领跑位置，而MY百货和梅西百货则是市场中的活跃分子，成为驱动商圈改革的发动机。可以预见，未来的市场竞争，未定是在百盛与新生代（MY、梅西之间胜出者）两者的对决。纵观市场，MY百货未来的经营方向，首先是战胜梅西（取得全品类、全品牌的业绩全面领先，并不断打压其的调整升级进程），其次是善用自4、身优势的“买送券、“买换券”活动，在重要促销节点上缩小与百盛的差距，抛开与其它竞争店的距离，再次是加强与临园店间的互动，强化规模优势；最后是对供应商、对顾客、对员工服务力的全面提升。二、主要竞争对手情况分析1、综合阐述商圈内竞争格局的变化情况，我司针对这些变化的总体应对思路和实施效果。目前MY的几大百货商场从经营模式上共有3种形态：全国连锁模式百盛在全国有45家分店，在四川有4家分店，在MY有1家分店；MY（含人民商场系统）在全国有21家分店，在四川有10家分店，在MY有2家分店。区域连锁模式梅西（含摩尔玛系统）在四川有11家门店（2家梅西、4家摩尔玛、5家摩尔玛特），在MY有1家门店；富安在5、川渝有2家分店，在MY有1家分店。本地企业单店美一天MY百盛，继续处于市场领跑者的位置。11年的经营，使其品牌形象已深入人心，品类、商品结构经过多次调整也较其它商场更为贴近本地顾客的需求，加之其长期以来对重点企事业单位的团购攻关，使其基本覆盖了MY本地的高端客户群体。此外，百盛门前的外广场，也为其开展户外促销提供了极大的便利，每周在广场上开展的品牌发布会、特卖会等已成为常态化，进而将店外的高人流转化为进店的高客流。其促销多以“多倍积分”、“刷银行卡返券”、“满额送礼”等低烈度组合型方式呈现，活动丰富让人眼花缭乱，又保证了毛利；而其“午夜大抢购”如同深圳MY的“72小时大促”一样，已成为消费者心6、目中的购物节日，是其引爆市场的重要手段。随着百盛中国今年超过20%的增长，预计未来MY百盛将能得到商品、市场费用方面更多的支持，短期内其市场地位难以受到撼动。但百盛做为非常成熟的门店，其经营面积已使用至极限，且各品牌业绩都较为稳定，使其在面对市场竞争做出判断进行调整时，将较新店受到更多制约。做为本地历史同样悠久的美一天百货，目前定位为女装专门店（虽然四楼也引进了部分男装，但既无品牌也无规模），而随着如歌力思、卡斯比亚、依瑶、粉红玛丽等品牌的相继离场，使依靠会员制累积的高端顾客基础发生了一些动摇。特别是随着MY、梅西等大店的开业，美一天受制于其过小的营业面积，只能固守现状，而其管理团队大量流失的7、后遗症在今年开始呈现，整体市场表现乏力。但美一天被本地家电企业家福来并购后，通过其自身较为成熟的会员开发、维护体系，正在对家福来的行业客户资源进行利用，扩充了稳定会员的基数，对其销售产生了正面影响。但做为逐渐缺少大牌，缺少时尚亮点的女装店，其专业化、差异化无法与MY、百盛、梅西等全品类百货拉来差距，预计未来市场影响力将进一步萎缩。毗邻百盛的富安百货，因其全国市场的萎缩，从之前的“蛙跳”式布点，到现在仅剩重庆杨家坪和MY两家门店。而MY店已彻底沦为折扣品卖场，其大门外台阶上经年累月充斥着低价花车，各个专柜的特价品占比也达到40以上。虽然促销活动不断，但都属于疲劳战档，鲜有爆发点，对市场的影响力不8、断弱化，最近几个月其主要客流方向的天桥开始封闭维修，使客流骤减。当下，百盛主打中高端，富安定位中低层，无形中形成了定位差异。预计在未来一段时期，富安将保持现状，分享百盛带来的整个区域的高人气。在我店背后的梅西百货，虽然是摩尔玛这一超市系统出身的百货公司，但一起步，就在购物环境、企划宣传、氛围营造等方面站在了较高的起点。年初，前任店长的营销举措不多，主要依靠其出众的购物环境，通过打造商品概念的打造去吸引顾客，而年中更换店长后，开始频繁启动促销、场外特卖、走秀活动等，几乎周周不落。目前，梅西是与我店距离最近、正面冲击最大的商场。MY店做为最后进入市场的百货，从大半年的经营实践中，树立了我们的优势，9、也暴露了缺点。我们的优点在于自有物业、众多独有品牌、上市公司资源优势、与临园店互为依托，我们的缺点则是知名度和美誉度低、硬件环境差、新团队、经营压力大。首先上，新团队对于市场的理解深度不够，在开业之初，即期望通过不断的促销来撬动市场，引起消费者关注。但一方面MY做为二级城市，流动人口少，市场容量有限，使得往往促销的时间与质量成反比，促销没有节奏感；另一方面不断变化的促销形式，也使我们难于评判促销质量，在不断的求新求变中丢弃了最善长的“买送券”、“买换券”武器。而夏天出现的空调问题又使我们整个夏天成为MY“最炎热”的商场，使被促销宣传吸引来的顾客引起非议，造成美誉度下降。进入十月，我们调整了促销10、思路，开始降低频率，丰富内涵，关注质量。通过近两个月的努力，市场知名度有大幅提升，但仍存在固定顾客基数低、美誉度不高的问题，而我们在大促中毛利与销售之间的平衡把控也做得不如人意，这都将是我店未来提升的方向。2、针对每个竞争对手的分析，详见附表一（附-1）。三、小结 作为新门店，固定、忠诚顾客极度缺乏，顾客消费习惯的转化、引导、培养成本高昂，一切从零开始；品牌组合与现有竞争对手而言，整体重复度高，名店、部分高端品牌略显强势，但顾客对这些新进入品牌的认知、认可度不高；供应商中代理商比例大，其货品支援、促销支持差，且更偏向强势门店；导购队伍新手比例大，服务意识和销售技能差。较MY本地成熟门店而言，兴11、达店的未来的竞争出路应该是在充分学习借鉴其它商场先进经验的前提下，创造“比较优势”，在各个方面超过，此外就是一定要提高“促销命中率”，通过有影响力的促销活动进一步提高市场知名度、美誉度和市场占有率。第二部分 2009年经营情况回顾一、 经营业绩回顾1、总体经营业绩回顾（1-11月）项目达成率营业收入（含税）72.34%综合毛利52.01%综合毛利率70.76%营业毛利55.88%营业毛利率76.02%可控费用91.65%利润-1799.92%详见附表一（附-2）2、品类经营业绩回顾（1-11月）品类营业收入（含税）营业毛利（不含税）综合毛利营业毛利率综合毛利率实际达成率实际达成率实际达成率仕女12、装160.90%155.17%143.75%17.46%23.26%精品130.51%105.18%72.97%11.18%16.53%饰品98.76%103.88%108.67%22.71%32.95%化妆品80.55%27.53%24.11%5.68%7.24%皮鞋77.44%77.84%67.11%17.49%22.41%运动67.72%26.00%29.13%5.48%9.07%青春女装66.34%49.77%46.03%12.96%17.39%季节品56.64%59.14%58.54%19.22%29.79%儿童55.81%40.90%44.78%14.46%23.18%皮具50.213、3%43.01%46.27%19.81%31.76%男装43.87%30.91%31.36%12.35%19.15%床用家居41.92%19.90%30.26%7.70%18.82%淑女装39.12%36.91%32.73%15.74%20.92%女性内衣942022 23.15%189289 30.58%271289 28.21%22.08%31.65%休闲584355 20.37%102964 20.69%175527 23.60%20.54%35.01%详见附表一（附-3）3、价外费用分析1）、概述本年度门店总体价外费用的收取情况项目2009实际（1-11月）2009目标达成率银行卡收入14、507,703.32484894.48104.70%促销收入2,281,598.953992653.6857.14%其他收入245,572.64462052.2353.15%设施服务费收入1,922,302.384131219.0846.53%管理服务费收入544,468.631255440.7343.37%服务费收入535,569.071292978.2141.42%广告收入73,173.2346139.954.73%合计6,110,388.2213165378.3546.41%2）、列出所有费用项目，对2009年实际费用进行分析总计，找出增长点（或合同条件提升需求，采购配合实现），确保2015、11年收入实现。详见附表二4、可控费用分析1）、概述本年度门店总体可控费用的使用情况项目2009实际（1-11月）2009预算使用率人工费用101.24%行政费用80.90%市场费用117.60%事务费用126.47%合计91.65%2）、根据财务报表所列可控费用项目逐项分析，对2009年各项实际费用的合理性进行评估，找出控制点，更加合理有效的使用。模板见附表一（附-4）二、供应商业绩回顾详细分析模板见附表一（附-5）。三、主要促销活动回顾详细分析模板见附表一（附-10）。四、门店调整/升级情况回顾1、物业改造效果分析详细分析模板见附表一（附-6）2、商品调整效果分析详细分析模板见附表一（附-16、7）五、内部管理回顾详细分析模板见附表一（附-8）。六、小结1、去年影响目标实现的主要因素首先，是对顾客购物习惯的改变周期过份乐观，使得在开业之初，未能及时、有效的延续开业效果，继续通过促销活动来扩大市场影响力；随后，进入六月销售淡季之后，又因为空调的问题使顾客进店量和成交率明显下减，与此同时，又在未充分了解市场和竞争对手的情况下，推出一波又一波的促销活动，期望通过折扣力度来吸引顾客。但MY固定人口多，市场容量毕竟有限，且二、三级代理商自身盈利空间小，在活动上也无法全程支援，再加之百盛的打压，使得促销活动整体质量不高。进入九、十月份，出于保证毛利的考虑，在活动节奏上进行了控制，但在活动力度和毛17、利把握上出现了偏差，未能取得两者之间的平衡，走向了极端。同时，随着冬季旺销季的来临，在专柜的调整和商品的引进上步伐迈得太小，未能在抓住这一契机改变之前的经营颓势。总体为说，兴达店影响目标实现的主要因素：一是未能抓住准确切入市场的促销节奏，二是未能及时解决硬件问题。2、推动目标实现的优良工作措施1、销售目标分解到柜到人到天，特别是重点专柜由经营班子重点关注；2、对独有品牌，特别是男装名店、精品女装的专项推广和营销活动；3、导购员队伍、自营员工队伍的培训、磨合；4、与政府部门、媒体建立良好关系，通过社会公益活动扩大市场影响力，如红歌会；5、与临园店之间商品资源、促销活动之间的互动与互补。第三部分 18、2011年经营计划一、经营目标1、门店2011年总体目标（元）项目2011目标2009实际（1-11月）增长率含税营业收入140.56%综合毛利率26.39%销售毛利率39.14%可控费用47.98%净利润213.96%2、2011年销售月度目标分解表见附表一3、2011年供应商目标及合同条件需求见附表二4、费用预算参照预算报表项目分解至各月二、 目标实现的基本思路和保障措施1、门店定位项目内容门店定位描述MY百货“创造精致生活文化”经营高档流行品牌的精品时尚百货3年发展目标成长为成熟门店，业绩稳定上升，在当地市场单店业绩排至第一，在成商系统销售排名提升至第二位目标客群主力消费客群为20-4519、岁中高收入顾客品类组合全品类精品时尚百货，涵盖珠宝、钟表、工艺品、化妆品、男女鞋、少淑女装、仕女装、男女时尚内衣、男女正装皮具、男女休闲饰品、男正装、男士休闲、运动、健身器材、时尚小家电、床用家居家杂、童用婴用、季节商品及相关餐饮配置等相关品类品牌定位精品：全店20商品为国际二线及国内一线品牌，以此凸现商场定位，吸引高收入阶层顾客，拉开与竞争店的档次差异流行：全店70商品为国内主流时尚、量贩品牌，以此支撑大众消费，吸引年青顾客，并成为促销活动的主力个性：全店10商品为设计感强、不依赖走量的品牌，以此引领时尚潮流，吸引高知识阶层顾客商品定位新品占比应保持在70及以上；换季期商品更新速度应处于本地20、市场第一；各品牌提供我店专供商品的比例应达到20%以上2、门店调整、升级、改造实施计划1）2011年门店物业改造计划序号类型范围原因开始时间结束时间预期目标责任人备注1/2）门店商品调整计划序号类型范围原因开始时间结束时间预期目标责任人备注1品牌调整2品类调整343、全年市场营销计划（单位：万）分类次数天数时间占比销售目标销售占比日均销售备注大型促销5154.12%22507.50%150.00节日促销2818350.13%1950065.00%106.56周末促销非促销16745.75%825027.50$49.40合计365100.00%30000100%82.19营销计划模板，详见附表一21、（附-11）4、服务提升计划序号服务项目目标措施计划责任人1硬件环境洗手间、空调系统正常运行空调改造进度与质量厕所维修进度与质量异味问题解决跟催龙森公司的空调改造进度并实时监督技师 联络专业公司对洗手间管道进行改造；联系兴力达物管、好又多，对负二楼异味来源进行隔离或减弱黄存文邓熙2软件环境让顾客从听、视、触、味、感“五觉上感受舒适改善卖场气味背景音乐丰富最温馨试衣间休息椅饮水机商品地图指引金卡免费停车改善视觉美观定时在主通道喷洒香水；根据季度的轮换、节假日的更迭变换背景音乐；打造最温馨试衣间，放置了梳妆镜、喷发水、面巾纸等细节物品；增加商场内休息椅的放置，并在旁边配置资料架，便于顾客取阅DM单22、或了解商场活动；在各楼层设置饮水机；改良卖场内的导视系统“商品地图”，为顾客购物提供最好的指引；为金卡顾客提供免费停车服务；市场部专业人员，对货品陈列以及植物选择与摆放等做专业艺术指导，给予顾客最美的视觉感受陈鑫王仲秋段红邓熙3顾客档案建立与顾客回访建立完善的顾客信息档案，为经营行为提供顾客档案建立顾客回访各专柜建立统一规范的顾客档案，详细记录了顾客的身材体貌、服饰偏好、身份、购物频率等信息，每当有新品到店，及时与顾客沟通；以上档案每月汇总存入公司会员信息库中；对于活跃金卡顾客由客服部定期进行电话回访4顾客信息收集全面、真实了解顾客心声，及时调整经营细节顾客信息采购网荣誉服务顾问建立起顾客信息23、采集网，在服务人员中设置信息采集员，有主题、有计划、分阶段地面向顾客征询反馈意见；定期从活跃会员顾客中聘请了“荣誉服务顾问”，请他们从消费者角度谈个人的感受体验，并对商场的服务工作提出意见5退换货处理降低退换货频率减少顾客因退换货产生的积怨调整问题商品先行赔付制售后服务意识提高对上年度退换货情况进行统计，对客诉率较高的品牌、商品进行调整；对于二三线品牌，授予相应退换货权限，在责任难以界定时先行赔付，待后续解决处理（可扣除供应商质保金）；加强员工在售后环节的服务意识李凌陈鑫段红8音乐5、会员维护计划会员数量2009年（截止11月30日）统计为7.5万名会员销售2009年（截止10月31日）统计为24、1945.30万元会员销售份额2009年（截止10月31日）统计占全店POS销售收入（含税）的15.79。对于MY这类固定人员多而流动人口相对较少的城市，发行会员卡，建立固定顾客群是中长期提升销售的重要途径。而会员政策的差异，又直接影响到顾客是否会接受会员卡，或在持有多家商场会员卡时，会优先选择哪家商场进行消费。随着2011年销售目标的提升，为保证达成，必须在会员的开展及提升活跃会员数量上下大力气，争取2011年会员数量增长至10万名，活跃会员比例达到30，会员销售份额占全店销售的30。为此，需订定具体的的会员营销策略：1、加大会员卡的发卡渠道及发卡数量：可学习信用卡等发卡送礼的方式，定点向重25、点企事业单位进行派发，借此锁定高端消费群体；在大促时适量推出免费办卡，经过高人气扩展会员数量；2、增加会员卡的附加值：一方面采购部要洽谈金卡折扣，使顾客持我商场金卡可享受到各品牌自身VIP顾客的待遇；另一方面团购部洽谈联名商户重点在兴达店、临园店两店内配置项目及周边餐饮、娱乐单位），扩宽会员卡的使用范围；此外，对于金卡顾客，特别是活跃金卡顾客，应给予特殊优惠政策，如会员沙龙、生日贺卡、会员购物冠军赠礼等。3、专柜自身会员顾客的维护：要求各专柜建立规范的会员档案，并定期进行会员回访，通过情感交流增进会员的向心力；4、分析会员消费趋势为经营提供依据：通过每月定期分析会员消费倾向、年龄结构、职业、单26、位等，为企业经营决策提供参考依据；定期进行会员问卷调查，针对性解决相关问题。6、团购1）实物团购目标、计划、分解2）购物卡团购目标、计划、分解三、门店可控费用的有效控制计划1、门店内部管理提升计划序号项目存在问题改进措施2011年目标责任人工作计划1营运员工销售技能差员工流失率大员工服务水平低专业培训神秘访客定项检查员工沟通熟练员工比例提升至60；员工流失率保持在10的正常水准；整体服务水平处于MY同行业领先水平；塑造“导购明星”概念陈鑫每月对新进员工进行专项培训；每两个对销售末位要求厂家予以更换；每月举办员工生日会、座谈会等活动了解员工心声，加强沟通，增进凝聚力；通过店内定期检查和“神秘访客27、”等进行提升服务水准；与媒体合作，打造“导购明星”概念，打造服务影响力；每月将员工表现情况以书面形式告之厂商2营运专柜柜长管理能力欠缺柜长学院资深柜长比例提升至60；店内各专柜店办管理水平大幅上升陈鑫每月举办“柜长学院”并评选“优秀柜长”，通过专项化管理技巧、沟通技巧、行为规范等的培训与相互交流，统一柜长的意识，增强管理能力，增进“大MY”的团队意识3营运现场管理力度需要提高定期检查奖优罚劣卖场整洁、规范水平片地MY同行业领先水平；现场客诉、突发事件处理速度大大加快陈鑫每月设定专项检查要求，通过每周的突击检查及每月一次的大检查，对现场管理不合要求的予以扣分，对表现优异的予以加分，月度评优时给予28、相关奖罚；设立“店长信箱”“店长热线”，对现场各种问题予以第一时间响应4营运商品知识不够；对于主动寻找销售资源提升销售的技能和动力不足主管学院品牌保姆奖优罚劣主管对分管品牌人员、商品、折扣、背景、潜在资源、销售卖点等有更全面、深彻的认识；主管能主动随时寻找合适的促销商品和方式推动销售；对市场的敏感度加快陈鑫制订工作量化要求，制作例行检查评分机制，进行标准绩效考核，每季对能力较差的主管予以调岗或淘汰；定期召开业绩陈述会；定期举办“主管学院”及“经验交流会”，通过系列培训规范、提升主管的经营管理意识和能力；每月对主管分管品牌业务进行抽查、考试；每月对寻找资源实现销售的主管予以奖励5营运“三项服务”29、水平需要提升加强沟通通过“店长信箱”、“店长热线”、“员工座谈会”等形式了解各种问题、心声，并及时解决；通过定期与供应商沟通，增强信息交流；通过“顾客问卷”及顾客走访等形式了解顾客需求，并及时解决；通过各流程责任评分制陈鑫全力推行“3个5”的服务要求，即每天沟通5名员工、沟通5个供应商、沟通5位顾客；每月将经营情况以书面形式告之厂商；每月对远程管理品牌进行一次较长时间的电话沟通；正确、积极处理顾客诉愿，确保顾客的满意度；定期以“顾客问卷”等形式了解顾客需求，协调各种资源实现服务细节完善；公司内部各部门间的服务质量评分制，避免处理各种内外部问题时出现不推诿、不拖延、不热心的情况4行政5人力6收银30、7防损8客服9工程10可分职能附表2、门店费用控制计划门店合理控制费用，实现费用自我管理和自我检查的目标（此项不包括市场费用）。序号项目控制措施行动计划目标备注12四、收入提升计划详见附表二 五、协作需求模板见附表一（附-12）。六、小结“招商调整”和“持续营销”是2011年的两条工作主线，在此基础之上，还需要对商品质量与价格控制、服务水平与细节提升加大投入，最后，通过多种形式深入挖潜，努力增强自身盈利能力，实现门店自身造血，进入良性循环。一、品牌优化升级，提高专柜坪效1、春秋两季品类品牌局部调整：通过春季调整，淘汰末位品牌，引进更多市场知名度高、经营能力强的品牌，并进一步健全品类、品项。2、31、品牌补充升级：、因兴达店属于新开门店，2011年主要以品牌升级为主，大力招商引进我店各品类楼层所需要的核心目标品牌，比如：化妆品兰姿、女装哥力思、吉祥斋、江南布衣、纳帕佳、浪漫一身等、男装堡尼、G2000、JEEP等；、五楼还需在配套上加大补充，招商引入餐饮特色小吃形成休闲美食区域，吸引客流上高楼并增强留客力；二、扩大MY品牌知名度，提升MY百货美誉度、强化市场营销，增强来客量，提升客单价，培养忠诚客群；、外塑形象：积极开展各种文化营销、事件营销，不遗余力的宣传“MY百货”品牌时尚、高端的形象，并深入细化打造优质服务能力，实现品牌、商品、环境、服务的匹配提高。、促销手段：“买送券”或“买换券”32、促销方式是MY系统的传统优势，如果执行到位，必将对市场产生巨大影响，进而带动销售。在2011年，我店要合理安排促销档期，密切关注市场变化，通过重点节日或促销节点实现“节点赶超”，成为市场第二。同时，新的卡系统上线后，也将极大的提升促销活动的灵化性和可控性。、品类活动、文化活动吸引眼球 2011年度，整个年度销售额、毛利率的增长，由贯穿整个年度的品类活动、文化活动起决定性作用，毕竟商品大力度促销一年就只有那么几次，剩下的300多天，我们怎么做？以单品带动全柜、以单柜带动品类、以品类带动全店的营销策略，穿插文化活动吸引媒体、顾客眼球，做大元宵节、化妆品节、情人节、婚庆节、中秋拜月会、圣诞节等一系列33、活动，把控四季交替及节假日企划，引领消费时尚潮流，让来店顾客感受到MY百货天天都有新花样，而不是一味的玩价格战，进而争取到高端客户群体、整合媒体资源1）2009年度，通过促销期间投放媒体广告效果分析报表，找到最适合我们的宣传方式2）2011年开年，通过MY日报、MY晚报、楼宇广告、九院电视台、DM等形式，结合组织团购客户部深入各社区、行政单位，大力宣传品牌组合、会员政策、团购政策，为新的一年打好扎实基础3）争取供应商资源，以一线品牌新品发布会、新近品牌推广会为噱头，联动友好媒体资源大势宣传，创造MY百货时尚缔造者头衔4）利用媒体资源共享，提前掌握竞争店促销动态，提前展开相应阻击措施三、完善卖场34、设施设备，构建优质购物环境1、局部动线调改：、一楼现有主通道的动线调改，更好引导客流向鞋区纵深区及男装名店引流；、四楼杰克琼斯专柜太挡，堵住客流向运动区域引流，需要整改；2、工程改造修补：、09年整体改造装修工程质量问题严重，各楼层天花吊顶出现安全隐患，需整改；、中央空调设施设备的提前检修；、力争2011年将紧邻幼儿园产权及电影院产权购买，扩大各楼层卖场经营面积，使得商场现在四个角落区域更通畅；、跟催兴力达集团将一楼还有37平方米产权面积收回，扩大一楼黄金珠宝专柜经营场地面积。四、加强团购客户的开发储值卡业务的提升作为一个新开商场，面对的是本地的巨鳄-百盛购物中心，作为第一个入驻MY的多功能百货公司，占有本地市场大部分的团购客户，作为用卡顾客，对商场的忠诚度是很高的，而我们想要达成2011年度销售目标，储值卡客户的提升，是首当其冲。用大力度促销建立口碑，媒体全方位轰炸建立形象，VIP卡客户的回馈活动宣传建立实惠，卖场整体气氛时尚建立高档，是我们一个重点思路，让之个体喜欢上我们商场，从而为其公司整体不再拒绝我们的团购做好铺垫。第四部分 附表详见：附表一、附表二1717