1、BC酒店薪酬体系优化设计研究（本资料是word格式，可任意编辑）摘要近年来， 伴随着我国 经济的持续发展， 旅游业发展迅速， 逐渐成为 我国经济的支柱产业。 伴随着旅游业的升温， 酒店业发展迅速， 各地酒 店数量急剧增加， 其中以豪华酒店和连锁酒店表现最为突出。 对许多本 土的中档酒店而言， 面对日益激烈的行业内部竞争， 普遍存在着员工流 失过快、 服务水平降低、 企业发展乏力等状况， 酒店经营效益受到不同 程度的影响。酒店业作为服务行业， 服务价值通过酒店员工来实现， 酒店员工是 酒店管理中最关键、 最活跃的因素， 因此人力资源的管理水平对于酒店 的经营发展具有决定性的作用。 本文以 BC 2、酒店这一本地三星级酒店为 研究对象， 结合国内外有关薪酬 管理的相关理论， 对酒店现有薪酬制度 展开分析并指出其中的不足 ，希 望通过对 BC 酒店薪酬制度的研究分析， 提出有助于实现效益、 激励、 关系三方面优化的设计方案， 能够让酒店 效益更好、 员工满意度更高、 酒店和员工的关系更和谐。酒店人力资源管理是一项系统性工程， 薪酬管理作为人力资源管理 体系中的重要部分， 受到内部和外部各种因素的影响。 因此， 在 BC 酒 店薪酬体系优化设计方案中， 提出了实现优化目标需要配套落实的各项 保障措施， 这些都是优化目标得以实现的基础， 是酒店在激烈的市场竞 争中脱颖而出的保证， 也是酒店管理走3、向科学化的必经之路。关键词： 中档酒店； 薪酬管理； 优化设计1AbstractIn recent years, along with the continued development of our economy, the tourism industry has developed rapidly, and gradually become a pillar industry of Chinas economy. With the tourism industry warming, the hotel industry has developed rapidly over the sha4、rp increase in the number of hotels, among luxury hotels and hotel chains are most prominent. For many local mid-range hotels, they face of increasingly fierce competition within the industry, suffer from these adverse conditions: such as the staff loss too fast, the decrease of service level, enter5、prise development is lack of power etc. Hotel operating efficiency are affected to different degrees.The hotel industry as a service industry, service value achieved by t he hotel staff, the hotel staff is the most critical, the most active factor in hotel management, so the level of human resource 6、management plays a decisive role for the development of hotel management. Based on the BC hotel which is a local three Stars Hotel as the research object, combined with the related theory of compensation management at home and abroad, to analyze the existing salary system and points out some deficie7、ncies, hope that through the study of the BC Hotel salary system analysis, proposed a scheme that is helpful to optimize the relationships between three aspects: benefit, incentive and labor relations, make better economic benefits, get the higher employee satisfaction, make labor relations more har8、monious.The hotel human resources management is a systematic project, the compensation management is an important part of human resources management system, affected by various internal and external factors. Therefore, in the BC compensation system optimization design, the various security measures 9、to realize the need of supporting implementation of the optimization goal, they are the basis of the optimization of the objectives to be achieved, they are necessary to ensure the hotel to victory in the fierce competition in the market, they are the only way which must be passed to the scientific 10、management of the hotel.Key-words： Hotel; Salary management; Optimization design2第 1 章 绪论第 1 章 绪论 1.1 研究背景及意义1.1.1 研究背景 近年来， 伴随着我国经济的快速发展， 城乡居民的收入大幅提高， 旅游被认为是一种高品质的休闲方式日渐受到人们青睐。 人们手中的可 自由支配收入的不断增加激发了国民对旅游的热情和渴望， 据国家旅游 局统计数据， 2004 年至 2013 年间， 国内旅游人次从 1102 万人次增加 到 3262 万人次，增长 3 倍多；旅游总花费从 4710.7 万元增加到 11、26276.1 万元，增长近 5.5 倍（如图 1-1 所示）。旅游人数的增多，加快了旅游 相关产业的发展步伐， 其中， 酒店行业作为旅游行业的重要组成部分， 取得了快速而持续的发展。图 1-12004-2013 年 我 国 居 民国 内 旅 游 人 数 及 旅 游 总花 费 变 化 趋 势 图2014 年，江西省提出了建设旅游大省的目标，将旅游产业确定为主 导产业之一， 成立了旅游发展委员会， 出台了各种措施， 推动江西省旅 中 华 人 民 共 和 国 国 家 统 计 局 .国家数据 OL.1BC 酒店薪酬体系优化设计研究游行业的快速发展。 据统计， 江西省全年接待国内旅游人数 31134.12、5 万 人次 ，比 上年增长 25.3%，同 比加快 3.2 个百分点 ；国 内旅游收入 2615.2 亿元，增长 40.3%，同比加快 4.5 个百分点。入境旅游者人数 171.7 万人 次，增长 4.9%；旅游外汇收入 5.57 亿美元，增长 6.1%。 旅游产业的蓬 勃发展为酒店行业注入了强大活力， 作为旅游产业重要支撑的酒店行业 发展迅速，酒店数量不断增加。作为江西省的省会，南昌市 2014 年共接 待国内游客 4265.2 万人次 ，比 上年增长 30.0%；接 待入境游客 21.6 万人 次，增长 7.0%。实现国内旅游收入 387.25 亿元，增长 42.4%；旅游创汇 696513、 万美元， 增长 9.0%。截至 2014 年末， 全市共有星级宾馆（ 饭店）62 家。 酒店数量的增 加， 使得酒店行业内的竞争加剧， 面对愈加激烈的市 场竞争和不断上升的经营成本， 酒店业的价格竞争日趋激烈， 部分高档 五星级酒店为吸引顾客挂出平价招牌， 开始试行团购等薄利多销的定价 策略， 给四星级甚至三星级酒店带来了不小的价格压力。 与此同时， 众 多的品牌连锁酒店正在不断加强营销攻势， 加速扩张， 抢占市场份额。 在双重压力下， 许多以客房出租为主营收入的本土三星级酒店， 其经营 收益受到了较大影响，普遍存在效益下滑、人才流失、服务下降等情况， 自身发展受到影响。 处于夹缝中的中档酒14、店如何在激烈的市场竞争中求 生存， 求发展， 摆脱眼下困境， 成 为酒店管理者们不得不思考的问题。1.1.2 研究意义 本文通过对 BC 酒店现有薪酬体系进行调查分析， 希望能够结合本 地区实际和企业发展规划， 有针对性地提出改进意见和配套措施， 形成 优化设计方案。 本文研究的意义在于：1、 有 助 于 将 薪 酬 管 理 理 论 和 酒 店 经 营 有 机 结 合 ， 使 酒 店 薪 酬 体 系 更加科学合理。从对 BC 酒店实地调研过程中所反馈的信息来看，BC 酒 店的薪酬体系主要来源于酒店高层管理者的以往经验， 或是直接照搬其 它酒店的现有体系， 显得较为生硬， 且薪酬主要集中在直接薪15、酬部分。 在优化设计方案中， 强调了酒店薪酬管理和酒店发展战略以及 各项管理 职能之间的一致性， 提高了间接薪酬以及非经济薪酬所占的比例， 体现 江西省统计局 .江 西 省 2014 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 OL. 南昌市统计局 .南 昌 市 2014 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 OL. 2第 1 章 绪论了薪酬管理的科学性。2、 有 助 于 酒 店 转 变 观 念 ， 重 视 员 工 的 成 长 ， 让 员 工 在 工 作 中 获 得 更高的乐趣和满足感 。酒 店作为典型的服务行业 ,盈利的基础来自于良好 的客户满意度,而客户满意度16、恰恰建立在员工满意度的基础上 ，设 计一套 科学合理的薪酬体系并提出配套的保障措施有助于加强酒店对人力资源 管理的重视程度， 提高酒店员工的满意度， 进而调动员工积极性， 激发 员工主动性， 强化服务质量， 优化服务效率， 保证酒店的竞争优势。1.2 国内外相关文献综述1.2.1 国外相关文献综述 国外有关薪酬理论的研究进行的较早， 研究成果主要有薪酬体系、 薪酬体系的分类和员工满意度方面。 近年来， 比较有代表性的成果主要 包括： Robbins (1978)提出了，薪酬是员工工作报酬的组成部分，他认为薪 酬可以分为“内在报酬”和“外在报酬”共同组成了报酬。根据 性质又把外 在报酬做了明确的17、分类， 其中包括非财务性薪酬、 直接薪酬和间接薪酬 等三大类。 Mathis 和 Jackson (1988)将薪酬分为三部分，分别是：底薪、奖金和 福利等， 对这三部分的管理是薪酬管理的内容之一。 George T.Milkovich（ 2008）在 薪酬管理提出，考虑到内部一致 性、 对外竞争性、 员工做出的贡献和对薪酬的管理等四个因素， 薪酬管 理对人力资源管理和企业发展战略起到重大的作用。 1.2.2 国内相关文献综述 国内有关薪酬管理的研究进行的相对较晚， 近年来， 一些研究成果 主要集中在薪酬体系的建立和组织成长性上 ， 部分学者基于管理理论， 试图从激励理论、 需求理论和公平理论18、来研究薪酬体系。 其中典型的研 究成果包括：区苑 华(2009)认为 酒 店员 工 的激 励 因素 由 两方 面 组成 ： 一是 保 健因 Stephen Robbins. Organizational Behavior. Prentice-HallM. 1996:101-13 Mathis. R.L. Jackson， J.H. Personnel/Human Resource ManagementM.Wet Publishing. New York. 1985 Milkovich. A Strategic Perspective on compensation Management. Re19、search in Personnel .Human Resource Management. 1998(6):263-288.3BC 酒店薪酬体系优化设计研究素， 比如薪酬福利、 员工关系和工作环境等； 二是激励因素， 比 如员工 的挑战和成就感。 鉴于以上因素的影响， 酒店为了提高员工的积极性， 就必须制定并完善薪酬体系， 为员工规划职业生涯并为员工营造积极的 工作氛围， 更好地促进酒店发展。 赵文启（ 2010） 认为员工与企业本身就是利益共同体， 企业应当将 经营发展和员工的个人成长联系起来， 努力实现员工收入与企业效益的 双赢。 王 占武(2011)奠基 于 公 平理 论 之 上， 20、对 企 业 薪酬 制 度 的改 革 方 向和 方案进行研究。 研究认为， 酒店企业的内部管理制度必须提高透明化， 并增强其合理性和有效性， 透明化的管理加上公平化的管理模式使员工 满意度更高， 能更好地激励员 工为企业奉献。 1.2.3 国内外研究现状评述 从国内外相关研究可知， 自进入近代以来， 人力资源管理在发达国 家得到了很大程度的创新， 在薪酬管理理论中引入了新的内容， 这充分 体现人力资源管理的重要性和在企业发展过程中的作用。 近年来， 我国 从国外学习引进了先进的薪酬管理相关理论， 但中西方在国情、 社会文 化等方面存在着较大的差异， 因此绝不能盲目照搬西方国家的研究成果 和成功案21、例， 但这并不代表着我国企业在薪酬管理方面不能借鉴国外的 经验。 换而言之， 吸收、 利用西方企业成熟的薪酬管理理论对于提高我 国企业的薪酬管理水平是十分必要的 。通过对国内外薪酬和薪酬管理相关理论研究状况的汇总和分析， 本 文得到的启示是： BC 酒店的经营发展 离不开一套科学、 合 理的薪酬管 理体系， 这个体系的建立、 完善过程中， 必须时刻关注酒店内部不同年 龄、 不同学历、 不同工种、 不同职位的员工的差异化需要， 以酒店发展 战略和经营规划为指导， 结合酒店的实际情况以及内外部环境可能出现 的影响因素， 确定自身的薪酬结构、 薪酬水平和薪酬形式， 并在执行过 程中及时予以调整控制，22、 从而更好地激发员工的工作热情和潜能， 提高 员工的工作绩效， 更好地实现酒店经营目标。 区苑华 .中 小 民 营 企 业 薪 酬 内 部 公 平 问 题 探 讨 以 某 民 营 企 业 为 例 J. 会 计 之 友 ， 2010(9下 ):36 -37. 赵文 启 .激 励 性 薪 酬 体 系 设 计 企 业 发 展 中 的 积 极 作 用 J.河 北 媒 炭 .2010(3):67 -68 王占武 .基 于 亚 当 斯 公 平 理 论 的 企 业 薪 酬 设 计 研 究 J. 现代商贸 公园 .2009(1):134 -1354第 1 章 绪论1.3 研究内容及框架1.3.1 研究思路 本23、文在对 BC 酒店进行走访调研的基础上， 从战略管理、 人力资源 管理和薪酬管理等角度出发， 通过对 BC 酒店现有薪酬体系进行分析， 找出其中有待完善的部分， 结合企业实际提出优化设计方案和需要配套 完善的相关制度。 本文将围绕 BC 酒店薪酬体系所进行的分析、 优化和 建立保障措施等内容作为研究的重点 ，在 研究过程中 ,重视酒店的内外部 环境对薪酬体系重要影响,包括国家相关法律法规、 酒店目前运营状况、 本地劳动力市场供需关系及行业内平均薪酬水平等 , 这些均在本文中有 所体现。 1.3.2 研究方法 本文研究， 主要采用了文献研究法、 案 例分析法、 实地调研法等研 究方法： 1、 文24、 献 研 究 法 。 对 国 内 外 有 关 人 力 资 源 管 理 、 薪 酬 管 理 等 内 容 的 相关文献进行了查阅， 提炼观点， 为本文研究奠定了理论基础。2、案例分析法。以 BC 酒店为案例，对该酒店的薪酬管理情况进行 分析， 希望通过对现有薪酬体系分析， 找出不足之处， 提出优化设计方 案， 更好地实现酒店经营目标。3、实地调研法。本文写作过程中多次对 BC 酒店进行实地调研，通 过访谈记录、 问卷调查等方式对酒店的发展规划、 运营情况和员工满意 度等相关信息进行搜集， 为有针对性地提出优化设计提供了支撑。1.3.3 研究框架 本文研究共分为六章， 具体如下：第 1 章 绪论部分25、。 主要阐述了本文的研究背景和意义， 对国内外 相关研究成果进行了综述， 确定了研究思路和方法， 并对研究内容和创 新之处进行了简要介绍。第 2 章 薪酬相关理论概述。 内容包括了薪酬和薪酬管理的涵义介 绍， 对薪酬激励相关理论的说明。第 3 章 BC 酒店现 有薪酬情况调查分 析 。 内容包括酒店的 组 织结 构、 人员配置状况和薪酬体系， 然后对现有的薪酬体系进行分析， 指出5BC 酒店薪酬体系优化设计研究其不足之处， 查找原因， 分析策略。 最后阐述了对 BC 酒店薪酬体系进 行优化的必要性和紧迫性。第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路。 这一 章是本文的重点，由 三部分内容组成。26、 第一部分主要介绍了薪酬优化设计的目标和原则； 第 二部分主要介绍了薪酬优化设计的流程和方法； 第三部分提出了优化设 计方案并与现有方案进行了对比。第 5 章 BC 酒店实施优化设计方案的配套要求。列出了落实薪酬优 化设计方案需要做到的一些配套保障， 包括组织保障、 制度保障、 培训 保障、 文化保障等。第 6 章 总结对 BC 酒店薪酬体系研究及优化的结论 ，希 望对未来国 内酒店薪酬制度的优化研究有所帮助。6第 1 章 绪论薪 酬 激励 体 系薪 酬 体系 的 不足 本文结构框架图见图 1-2 所示。 背 景 及意 义国 内 外研 究 综 述薪 酬 理论 研 究薪 酬 及薪 酬 管 理薪 27、酬 体系 分 类酒 店 现有 薪 酬 情 况 调 查组 织 机构 及 人 员薪 酬 体系 构 成酒 店 薪酬 体 系 优 化 设 计目 标 和原 则流 程 和方 法实 施 优化 方 案 配 套 要 求组 织 保障制 度 保障人 员 保障文 化 保障结 论 与展 望图 1-2论 文 研 究框 架1.4 论文的创新1、薪酬体系的优化设计具有一定代表性。本文充分考虑了 BC 酒店 7BC 酒店薪酬体系优化设计研究这个本土中档酒店的特点， 中档酒店的管理相对高档酒店和品牌连锁酒 店而言不够规范， 相对于低档酒店而言本身又有着转变管理思路、 实现 规范化管理的现实需要， 优化方案目前虽未开始施行， 无法28、反馈实践成 效， 但本文在写作过程中考虑了 BC 酒店的发展规划、 经营状况、 薪资 水平等相关因素 ，对 中档酒店薪酬 体系的优化具有一定的参考借鉴意义。2、 提 出 薪 酬 管 理 应 考 虑 配 套 性 和 创 新 性 。 本 文 提 出 科 学 合 理 的 薪 酬体系应与配套保障措施同步落实， 离开配套保障措施来单独进行薪酬 体系优化无法保证成效。 同时， 强调薪酬体系的调整是一个动态过程， 酒店的管理者应当及时根据内外部环境的变化情况， 及时对薪酬体系进 行优化调整， 让薪酬体系更好地服务于酒店经营战略。8第 2 章 薪酬和薪酬管理理论的概述第 2 章 薪酬和薪酬管理理论的概述2.129、 薪酬和薪酬管理的涵义2.1.1 薪酬的涵义 薪酬管理一直是企业管理中的重要内容， 尤其是在人力资源管理方 面更为突出 ，但 是其广泛的定义引起了不少的分歧 。从 目前的发展来看， 薪酬理论的建树， 离不开管理学理论和经济学理论， 是多重理论知识相 互融合后的产物。 随着时代的不断发展， 管理学和薪酬体系之间， 形成 了愈加密切的交互关系， 直接推动了二者的后期发展。 管理学家在对薪 酬的认识上与经济学家具有一定的差异， 管理学家普遍认为， 薪酬是一 个广义范围内的薪酬概念， 涵盖着丰厚的内涵和维度。 而经济学家则认 为， 薪酬作为劳动者工资概念， 具有一定的抽象性和狭隘性， 是相对狭 义的。30、 本文的研究理论主要依据管理学家对于薪酬管理的诠释。薪 酬 从 本 质 上 而 言 是 组 织 对 为 实 现 组 织 目 标 而 付 出 劳 动 的 成 员 的 答谢或回报， 这实质上是一个公平交易或交换过程， 必须遵循等价交换 的原则。 薪酬可以分为外在薪酬和内在薪酬两大类别， 外在薪酬泛指以 物质形式存在的各种类型的薪酬， 包括直接薪酬、 间接薪酬以及非经济 性薪酬三类。 内在薪酬主要指工作本身所带给员工的满足感， 包括员工 所获得的决策权， 个人成长性以及工作自由度等。 如图 2-1 所示。图 2-1薪 酬 体 系构 成9BC 酒店薪酬体系优化设计研究1、 直接薪酬。 直接薪酬主要是指31、酒店为员工提供的诸如基本工资、 加班费、 津贴、 奖金等。2、 间 接 薪 酬 。 间 接 薪 酬 主 要 是 指 间 接 薪 酬 主 要 是 指 酒 店 所 能 提 供 给员工的各项福利。 包括商业保险、 带薪假期等。3、 非 经 济 性 薪 酬 包 括 工 作 的 有 趣 性 、 责 任 感 、 成 就 感 和 是 否 具 有 合理的政策、 称职的管理以及和谐的人际关系等。2.1.2 薪酬管理的涵义 薪酬管理即企业基于自身的经营战略和发展规划， 综合考虑企业内 外部各种因素和影响 ，最 终确定企业的薪酬水平 、薪 酬结构和薪酬形式， 并对薪酬体系进行调整和控制的整个过程。 对于酒店而言， 32、进行薪酬管 理的目的在于更好地吸引和留住符合酒店要求， 为酒店所需要的员工， 更好地激发他们的工作热情和工作潜能， 通过员工的工作付出来实现酒 店的经营目标。其中， 薪酬水平主要用于反映酒店内部各类工种、 各种职位员工的 平均薪酬状况， 它同时了体现了酒店薪酬的外部竞争性。 薪酬结构主要 是指酒店内部各类工种、 各种职位员工之间薪酬的相互关系， 它反映了 酒店薪酬的内部一致性。 薪酬形式指的是酒店总体薪酬中不同类型薪酬 的组合方式 。薪 酬调整是酒店根据内外各种因素的变化 ，对 其薪酬水平、 薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。 薪酬控制指酒店对所支付的员工 薪酬总额进行测算和监控， 以维持酒店33、合理的薪酬成本， 避免因人员支 出成本过高而为酒店带来过重的经济负担， 影响酒店经营。2.2 薪酬体系分类的相关理论2.2.1 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论亦称 “基本需求层次理论 ”， 由美国科学家亚伯 拉罕马斯洛所提出，该理论的提出基于以下三种理论假设：一是人的各 种需求像阶梯一样从低到高， 层级递升， 但 层级顺序并不完全固定， 存 在各种变化， 存在有例外。 二是人人都有需 求， 只有当个体低层次的需 求得到满足后， 才会出现更高层次的需 求， 追求更高一层次的需求，这 个时候更高层次需求的激励效果才逐渐增强。 三是在同一时期， 个体可 能存在着多种需求， 但一段时期内总有一34、种需求占据支配地位， 任何一10第 2 章 薪酬和薪酬管理理论的概述种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。 各个层次的需求相互依 赖和重叠 ，共 同对个体的心理和行为产生影响 ，当 高层次的需求发展后， 低层次的需求 并不会消失， 而是继续存在， 只是相对而言影响程度大大 减小。 马斯洛理论将个体需求分成生理需 求、 安全需求、 社交需求、尊 重需求和自我实现需 求五类， 需求层次由低到高， 依次由较低层次向较 高层次上升。 如图 2-2 所示。 图 2-2马 斯 洛 需求 层 次1、 生 理 需 求 。 生 理 需 求 主 要 包 括 衣 食 住 行 等 最 基 本 的 要 求 ， 这 35、些 基本需求直接关系到员工的生存问题。 马斯洛理论认为， 生存问题是人 类的根本， 只有这些最基本的需求得到满足后， 其他的需求才能成为新 的激励因素。 当生理需求得到满足后， 就不再成为激励因素了。2、 安 全 需 求 。 安 全 需 求 主 要 包 括 个 体 的 生 命 安 全 、 劳 动 安 全 、 职 业和生活稳定等方面， 既包括酒店员工对现实的安 全需求， 也包括员工 对未来的安全需求， 即员工希望自己现在和未来的生活均能有所保障， 这一点在年龄偏大的员工身上体现较为突出。3、 社 交 需 求 。 社 交 需 求 来 自 于 人 类 本 能 对 于 社 交 的 渴 望 ， 即 酒 36、店 员工之间希望保持友谊， 希望有良好融洽的工作气氛， 希望得到上级和 同事的信任、 友爱和同情， 作为酒店的一员， 员工希望得到上级和同事11BC 酒店薪酬体系优化设计研究的关注， 困难时能得到关心和照顾。 酒店业作为服务 行业， 要求员工平 日工作里有积极的心态和主动的服务意识， 对基层服务人员而言更加如 此， 相对而言他们社交的需求更加强烈， 需求 酒店有与之适应的激励措 施来满足员工此方面需求， 保持和激发员工的工作热情。 正如希尔顿曾 经所说：“只有快乐的员工才会有快乐的顾客 ”。4、 尊 重 需 求 。 马 斯 洛 认 为 ， 尊 重 需 求 得 到 满 足 可 以 让 员 工 在37、 工 作 中更加具有信心， 有助于激发员工的工作热情， 让员工切实感受到自己 的用处和对企业、 社会的价值。 员工作为酒店一员， 希望自身的工作能 力和业绩得到上级、 同事和社会的认可， 也希望自己的贡献能够得到奖 励。 从现实角度而言， 要满足员工的尊重需求， 酒店必须拥有一套完整 合理的人力资源管理制度， 包括绩效管理制度、 职位晋升制度等来表示 对员工能力肯定和奖励，让能力强、绩效高的员工受到尊重，得到重用。5、 自 我 实 现 需 求 。 作 为 马 斯 洛 需 求 层 次 中 的 最 高 层 次 需 求 ， 自 我 实现需求产生于前面四项相对低层次需求均已满足之后， 是一种衍生性 需38、求， 具有一定的抽象性， 是针对人生最高境界获得的需求， 具体包括 认知、审美、创造、发挥潜能等方面。就企业而言，即应当做到 “人事匹 配”， 让每一位员工干称职的工作， 可以使他们感到更加快乐。2.2.2 权变管理理论和“复杂人”假设权变管理理论中又称应变理论， 作为产生于上世纪 60 年代末 70 年 代初， 自经验主义学派基础上逐步发展起来的管理理论， 权变理论是西 方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种 管理理论， 该理论强调世间并不存在适合于任何时代、 组织以及个人的 普遍有效的管理方法， 作为管理者在管理过程中应当权宜应变。 权变理 论强调组织的管理人员应努39、力去观察职工之间的个别差异， 并根据具体 情况， 因人而异地采取灵活多变的管理方法， 去更好地管理组织。 管理 环境与领导行为之间的权变系数是作为领导者调整领导行为的一个重要 依据， 复杂人假设由美国管理学家沙因于 60 年代末至 70 年代初提出， 并 根据这一假设提出了具有权变性质的超 Y 理论，超 Y 理论认为，X 理论 （ 经纪人假设）和 Y 理论（ 社会人假设）均不能做到普遍适用，管理者 应该针对不同的情况， 有选择地使用 X、 Y 理论，即超 Y 理论。涉及到酒店管理方面， 对酒店管理者的启示即酒店在人力资源管理12第 2 章 薪酬和薪酬管理理论的概述中应根据不同类型员工的需求和特40、点， 将工作、 组织、 个人三者作最佳 的配合，采取不同的领导方式，以便于更好地激励员工，提高员工绩效， 而这些， 同样应当在酒店的薪酬管理体系中有所支持体现。 如图 2-3 所 示。 图 2-3马 斯 洛 需求 层 次2.2.3 期望理论 期望理论，又称为“效价手段期望理 论 ”， 由美国著名心 理学家 和行为科学家维克托 弗鲁姆于 1964 年提出。 期望理论认为， 人们之所 以能够甘心从事某项工作并努力去达成组织目标， 是因为在实现组织目 标的过程中可以帮助他们达成自己心中的目标， 同时满足个人某方面的 需求， 而对个体所产生那个的激励取决于行动结果的价值评价（ 效价） 与其对应的期望值41、的乘积：M = V * E。也就是说，目标对个体的激励力 量取决于他所能得结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概 率。如图 2-4 所示。13BC 酒店薪酬体系优化设计研究图 2-4期 望 理 论图14第 3 章 BC 酒店现有薪酬情况的调查分析第 3 章 BC 酒店现有薪酬情况的调查分析3.1 BC 酒店概况3.1.1 BC 酒店组织结构 BC 酒店位于江西省南昌市 ，是 一家开业于 2007 年的涉外酒店 ，2008 年被江西省旅游局评定为三星级酒店。 酒店位于南昌火车站附近， 交通 便捷， 环境优美， 设施齐全， 酒店有各类客房约 180 间， 员工约 70 人， 拥有前厅部、 42、客房部、 餐饮部等 8 个部门。 BC 酒店实行总经理负责制， 下设两名副总经理， 各自分管所属部门， 而行政人事部与财务部这两个 关键部门直属于总经理分管， 能够充分体现权 力下放， 给予副总经理在 分管业务上充分授权， 又能保证总经理对于酒店运营情况整体把握。 这 种直线职能制组织结构具有权利集中， 分工明确， 工作效率高等优点， 但相对而言具有部门下属缺乏必要自主性， 各部门的沟通和协调性差， 更多考虑本部门利益而忽视酒店整体利益等不足。 如图 3-1 所示。前厅 部客房 部餐饮 部工程 部行政 人 事 部财务 部采购 部营销 部总经理 副总经理 副总经理 图 3-1BC 酒 店 组织 43、结 构 图从各部门人员的具体配置来看， 各部门负责人为部门经理， 经理下15BC 酒店薪酬体系优化设计研究设主管（ 或领班） 和一般员工， 前厅部配有经理、 领班和服务员， 客房 部、餐饮部亦是如此，工程部相对不同 ，未设置经理职务，由主管负责， 配有水电工和网络管理员。 行政人事部配有经理、 主管和一般职员， 财 务部配有经理、 会计和出纳， 营销部、 采购部配有经理、 经理助理和业 务员。 3.1.2 BC 酒店人员情况 1、 员工年龄和学历情况在统计的 68 人中，30 岁以下员工共 37 人，占员工总人数比例约为 54%，30-45 岁员工共 6 人，占员工总人数比例约为 9%，45 44、岁以上员工 共 25 人， 占员工总人数比例约为 37%。从任职部门来看，年轻人员工主要集中在前厅部、餐饮部、营销部， 而年龄较大的员工主要集中于前厅部（ 酒店未设安全部， 保安人员隶属 于前厅部） 和客房部。相比其它行业而言， 酒店从业人员普遍存在吃 “青春饭”的现象， 酒 店行业的服务性质决定了青年员工对于酒店的重要性， 而青年员工恰恰 是酒店离职的 “主力”。 从年龄特征上来看， 青年员工的优势在于适应能 力较强， 专业知识丰富， 其不足在于心态缺乏稳定性， 企业归属感较为 淡薄。 从酒店员工梯队建设情况来看， 酒店人员流动率高， 能长期留在 酒店的员工不多， 只有少数工作超过五年、 工45、作业绩突出的员工进入管 理层团队， 这也导致了酒店中间力量匮乏。2、 员工整体学历水平在 37 名年龄小于 30 岁的员工中 ，只 有 4 人取得了大专及以上学历， 绝大多数为高中学历，少数为高中以下学历。在 30 岁以上员工中，取得 大专及以上学历者共 3 人， 他们均在酒店中担任中高层管理职务， 剩余 员工多为高中以下学历。在酒店员工中， 只有极少数为大专及以上学历， 且均为酒店管理人 员，学历为高中及以 下人员占据了员工的 大多数。由此可见， BC 酒店 缺乏高学历人才， 且酒店员工整体学历水平偏低， 这些从发展角度来看 容易对酒店经营水准和服务质量产生影响 ， 影响酒店经营效益。通过对46、酒店管理者 的 访谈，作者了解到 ， BC 酒店缺乏高学 历 人才 的原因大致可以归结为两方面 ：一 方面 是服务行业对工作经验的要求高 ， 管理职位也需要从基层做起， 大学毕业生们往往不愿意放下架子从基层16第 3 章 BC 酒店现有薪酬情况的调查分析干起， 认为大材小用。 另一方面是出于传统观念， 大学毕业生们普遍认 为服务行业低人一等， 不愿从事服务工作。3.2 BC 酒店现有薪酬体系构成及员工反馈结果BC 酒店的 薪酬体 系 包括了固 定工资 、 浮 动工资及 奖金三 部分 。 如 图 3-2 所示。 基本工资 固定工资 绩效工资 全勤奖 BC 酒店薪酬 工龄工资 浮动工资 夜班补贴 47、福利补贴 其它补贴 图 3-2BC 酒 店 薪酬 体 系 构 成图3.2.1 固定工资 作为基础性工资， 固 定工资是酒店员工 报 酬的重要内容， BC 酒店 固定工资包括基本工资和绩效工资两部分， 基本工资 依据员工的入职情 况和定职、 定档等级作出， 绩效工资由酒店依据员工当月的绩效 考核结 果做出。 公司的绩效考核操作流程为： 公司总经理依照公司当月 经营情 况 ，确 定 10-15 人的奖励指 标（ 通常为各部门经理自所在部门中推荐 1-2 人， 副总经理自所分管部门经理中各推荐 1 人， 经理以上级别管理人员 不参与月度考核）， 经行政人事部结合员工当月考勤情况进行审核后， 报总经理48、研究确定。考核结果优秀的员工当月绩效工资按照 150%发放， 考核结果良好的员 工 当月绩效工资按 照 120%发放， 考核结果 合格的员 工当月绩效工资按 照 100%发放， 考核 结果不合格的员工当 月绩 效工资 按照 60%发放 ，连 续两月考核结果不合格的员工 ，酒 店将酌情予以辞退。 BC 酒店工资标准如表 3-3 所示。 17BC 酒店薪酬体系优化设计研究表 3-3BC 酒 店 工资 表职级 职档 职务 基本工资（元） 绩效工资（元） 备注 A1-2 级1 档总经理 /2 档副 总 经理/B3-5 级3 档部 门 经理260010004 档24009005 档2200800C6-949、 级6 档主管 （ 领 班）15005007 档14005008 档13005009 档1200500D10-14 级10 档一 般 员工140030011 档130030012 档120030013 档110030014 档10003003.2.2 浮动工资 浮动工资相对于固定工资最鲜明的特点就是不确定性 ，在 BC 酒店， 浮动工资包括全勤奖、 工龄工资、 夜班补贴、 福利补贴以及其它补贴等 形式。 全勤奖主要取决于员工当期是否出现迟到、 早退或是否申请事假， 奖励标准为 100 元/月。 夜班补贴主要适用于晚上 12 点后当班人员， 标准为 10 元/天。 员工享有的福利补贴大致包括：150、 每年春节、 端午节、 中秋节发放的礼品券， 标准为主管（ 领班） 及以上级别员工 200 元/人， 一般员工为 100 元/人； 2、员工生日 50 元超市购物卡；3、 公司每年组织的周末近郊短途旅行；4、 国家法律规定的各项保险： 即养老保险、 医疗保险、 工伤保险、 失业保险和生育保险；18第 3 章 BC 酒店现有薪酬情况的调查分析5、高温补贴： 每年的 7 月/8 月/9 月， 室外工作人员（ 含销售人员、 保安人员、维修人员）标准为在职人员 50 元/人/月；取暖补贴：每年的 12 月，次年 1 月/2 月，室外工作人员（ 含销售人员、保安人员、维修人 员） 标准为在职人员 5051、 元/人/月。 6、 计件工资： 客房部员工计件工资每天做满 12 间， 超过部分标间 和单间按 5 元/间， 套间按 2 间计算， 按月计算计件工资。7、 其 它 津 贴 ： 主 要 是 指 外 勤 员 工 的 交 通 、 用 餐 、 通 讯 补 贴 ， 经 总 经理批准的临时性加班补贴以及酒店为员工提供的日常工作餐等。3.2.3 员工反馈结果 为更好地了解员工对薪酬现状的满意程度， 作者设计了调查问卷， 用来对 BC 酒店中、基层员工进行 满意度测评。调查问卷共 10 道题，内 容基本涵盖员工对于酒店薪酬现状的满意程度， 调查结果对于深入分析 BC 酒店现行薪酬体系存在的问题有很大帮助。 52、问卷具体内 容见附录 1。1、 问卷设计制作（ 1）问 卷设计目的 。希 望通过调查了解员工对于酒店现有薪酬制度 合理性的看法； 了解员工对薪酬的满意度； 了解员工对于绩效考核结果 的认可度； 了解绩效考核对于薪酬的实际影响。（ 2）问卷调查方式。由酒店行政人事部牵头，随机选择酒店各部门 人员（ 中层员工 10 人， 基层员工 40 人）。 部分员工（ 约 7 人） 由于文 化水平的限制， 由作者对其进行详细解释， 帮助进行了填写， 所选结果 能够反映当事人真实意愿。（ 3）问卷设计特点。考虑到 BC 酒店员工的文化程度因素，问卷题 目共 10 题，每题设计 4 个选项，问卷在设计上尽可能简单53、直观，贴合实 际， 方便作答。2、 问卷调查实施2015 年 1 月 8 日、 9 日，经与酒店高管沟通， 作者 两次来到 BC 酒 店， 在对问卷内容进行解释说明后， 随机选择当班人员现场进行填写， 并在填写完成后统一 回收了问卷。3、 薪酬满意度调查结果分析本次问卷调查， 共发放问卷 50 份， 收回有效问卷 40 份， 具体结果 见表 3-4。19BC 酒店薪酬体系优化设计研究表 3-4BC 酒 店 员工 薪 酬 满 意度 调 查 结 果 统 计 表序 号题目 选项（ 稍作修改）1你 对 现在 的 收 入 满 意 吗 ？很满意 基 本 满意不满意 很 不 满意选 择 人数 占 总 数 比54、 例5%30%50%15%2过 去 一年 你 的 收 入 增 加 了 吗 ？很多 比较多 很少 没有 选 择 人数 占 总 数 比 例2.5%12.5%35%50%3你 觉 得绩 效 考 核 公 平 吗 ？很公平 基 本 公平不公平 很 不 公平选 择 人数 占 总 数 比 例7.5%20%17.5%55%4你 认 为酒 店 的 管 理 怎 么 样 ？很好 较好 一般 较差 选 择 人数 占 总 数 比 例15%10%22.5%52.5%5酒 店 的收 入 水 平 有 吸 引 力 吗 ？很好 较好 一般 较差 选 择 人数 占 总 数 比 例0%12.5%12.5%75%6身边同事的辞职和收入55、 关系大 不大？ 很大 较大 不大 没关系 选 择 人数 占 总 数 比 例50%22.5%12.5%15%7你 觉 得基 层 员 工 的 收 入 如 何 ？较高 普通 较低 很低 选 择 人数 占 总 数 比 例0%25%45%30%8你 觉 得部 门 经 理 的 收 入 如 何 ？较高 普通 较低 很低 选 择 人数 占 总 数 比 例7.5%52.5%25%15%9你认为酒店收入 水平 与 南 昌 市其 它 三星 级 酒 店 相 比 如 何 ？很好 较好 一般 较差 选 择 人数 占 总 数 比 例5%20%47.5%27.5%10你 会 在酒 店 一 直 工 作 下 去 吗 ？肯定会 56、应该会 不知道 不会 选 择 人数 占 总 数 比 例12.5%10%42.5%35%从问卷调查的结果统计可以看出：1、在 员工收入上 ，BC 酒店只有 35%的员工对自己的收入表示满意， 过去的一年里只有 15%的员工收入有了较明显的增长， 有 72.5%的员工 认为酒店的绩效考核并不公平 ， 认为自己的付出没有获得相应回报 ，员 工对于公司的薪酬制度总体上是不太满意的 。2、在酒店管理上，只有 25%的员工对 BC 酒店管理制度的科学性和 完善性表示认同， 更多的员工 认为公司薪酬制度应及时完善。 20第 3 章 BC 酒店现有薪酬情况的调查分析3、在收入水平上，有 87.5%的员工认为酒57、店当前收入水平对 人才没 有吸引力， 有 72.5%的员工认为同事的离职与酒店收入水平较低有直接 的关系。4、 在收入分配上， 有 75%的员工认为基层员工收入偏低， 有 40%的员工认为中层员工收入偏低。5、在未来规划中，有 75%的员工认为 BC 酒店的收入水平相对于其 他三星级酒店而言没有竞争优势， 只有 22.5%的员工有想在 BC 酒店继 续工作下去的 明确意愿。综合结论 为： BC 酒店薪酬水 平不高 ， 未 让大多数 员工感 到满 意 ， 酒店制度不够完善， 员工离职风险 偏大， 酒店的未来发展存在较大不确 定性， 员工期待调整薪酬制度 。 进行酒店薪酬体系优化设计迫在眉睫， 势58、在必行。3.3 BC 酒店现有薪酬体系存在的不足和原因3.3.1 薪酬设计方面 1、整体薪酬水平缺乏竞争力。 BC 酒店的薪酬体系结构自酒店成立 至今几乎未做任何调 整， 酒店管理者只是每年年末根据公司本年度的经 营情况和本地平均水平对薪资 标准进行微调， 由于效益逐年下滑， 酒店 薪酬已基本不具备吸引力。2、工薪资标准缺乏分级依据。在 BC 酒店中，员工薪酬标准主要由 行政人事经理（ 经理以下级别） 和总经理（ 经理及以上级别 ） 依据应聘 人员工作经历、 面试表现， 依照个 人经验， 参照现有工资表作出， 基本 未涉及到岗位分析和岗位评价等内容 ，缺 乏细分依据 ，有 时缺乏公平性。3、薪59、酬体系中固定工资比例偏高。在 BC 酒店薪酬体系中，基本工 资占比普遍高于 65%，且由于缺乏细化标准等原因，整个考核过程中主 观因素影响较大， 绩效考核缺乏程序性、 规范性以及公平性， 使得绩效 工资的激励作用不明显， 激励效果甚微。4、存在“大锅饭”的现象。BC 酒店的“大锅饭”现象体现在两个方面： 从酒店整体而言， 经营效益与员工切身利益基本无太多关联。 就工作差 异性而言， 不同部门、 不同岗位的员工， 套用同一工资标准， 使得有些 员工加班加点， 有些员工却无所事事， 压缩了员工的个人发挥空间（ 以 营销部、 餐饮部表现最为突出）， 虽然酒店通过外勤补贴、 总经理特批21BC 酒店薪60、酬体系优化设计研究等方式在一定程度上给予了高绩效员工适当奖励， 但普遍存在着高绩效 员工感觉价值不被认可的情况， 骨干人才离职率较高。5、 薪 酬 体 系 与 企 业 经 营 目 标 、 发 展 方 向 不 统 一 。 薪 酬 体 系 的 目 的 在于保证企业能够更好地吸引人才， 形成一支高效团队， 更好地实现既 定经营目标， 而这些在 BC 酒店薪酬体系中均无法很好体现。 各要素的 分割独立增加了酒店发展的不确定性， 制约了酒店的发展。3.3.2 组织实施方面 组织实施方面需要酒店管理者客观公平地去推行 ，而 这一点却被 BC酒店管理层忽略掉了， 影响了实施效果， 暴露出的问题主要有：（ 161、） 制度制定缺乏方向性， 比较盲目；（ 2） 制 度 制 定 缺 乏 相 应 的 社 会 调 研 和 考 察 ， 该 薪 酬 制 度 未 能 与 当 今的社会现状相匹配， 可执行性差 。3.3.3 员工反馈方面 薪酬体系的设计目的在于更加有效地激励员工， 帮助员工成长， 在 改进管理层与员工的互动反馈方面， BC 酒店需要走的路还很长。1、薪酬 体系难以体现员工意志 。BC 酒店最初进行薪酬体系设计时， 主要依靠管理层以往的工作经验 ，没 有充分听取酒店员工的意见和建议， 缺乏员工参与的薪酬方案， 其实施意义存在局限性。2、 绩效 考 核 信 息 反 馈 不 及 时 。 绩效 考 核 是 对 62、制 度 落 实 的 检 查 ， 以 发现问题、 解决问题为宗旨， 如果考核结果不 进行有效反馈， 被考核员 工就无法判断自己的工作是否合格， 无法发现问题， 更无法解决问题 ， 这也导致了建立在绩效考核基础上的薪酬制度无法真正发挥作用。3、 缺 乏 对 员 工 的 沟 通 指 导 。 进 行 薪 酬 管 理 的 最 终 目 的 在 于 激 发 员 工的工作热情和积极主动性， 在每月对员工进行绩效考核的同时， 管理 层从上至下未很少发挥领导者对下属的指导作用， 使得员工绩效难以 提 高。 可以看出， 在大环境中充分了解本地区实际情况 ， 再从酒店内部出 发， 考虑经营现状， 加强内部沟通和交流 63、是非常必要的。 酒店 在优化薪 酬体系时， 应该保证同市场需求和战略管理的一致性， 使得岗位价值评 估能够尽可能 地体现科学合理性， 做好人才储备、 培养， 最终提升酒店 自身的竞争优势。22第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路4.1 优化设计的目标和原则4.1.1 优化设计目标 BC 酒店想要在竞争中发展，必须对其薪酬管理体系进行设计优化。 人力资源管理的核心任务之一就是建立一套与企业发展相适应的薪酬体 系， 而薪酬体系的重要性更多地体现在体系 本身的影响力和可操作性， 好的薪酬体系应能提高员工的收入， 带动员工的工作热情， 进 而提高酒 店的64、经营效益， 有助于企业发展目标的实现。 对 BC 酒店进行优化设计 的目标如下：1、 内 外 兼 修 。 通 过 优 化 ， 研 究 制 定 激 发 员 工 积 极 性 的 措 施 ， 从 内 部和外部共同修炼酒店的竞争实力。 内部发挥酒店优势， 用好的薪酬制 度留住人才， 激发员工的工作积极性； 外部充分考虑酒店发展战略， 体 现出薪酬体系的综合 竞争力， 实现能者多劳、 勤者多劳， 更好地留住人 才。 2、 公 平 分 酬 。 要 想 做 到 内 外 公 平 性 ， 就 得 充 分 做 好 市 场 调 查 ， 市 场调查工作的意义在于了解同行业薪酬水平， 帮助酒店更好地了解自身 定位。 B65、C 酒店在薪 酬体系优化过程中应 结合自身发展实际， 重新评估 各岗位价值， 建立起一套合理 的薪酬体系。3、 增 强 激 励 性 。 激 励 性 在 薪 酬 体 系 中 起 着 重 要 作 用 ， 它 直 接 影 响 到员工的工作积极性和稳定性， 同样也影响着外部新人才的引进 ，进行 薪酬体系优化设计时充分考虑制度的激励性是非常必要的。4、 完 善 绩 效 考 核 。 优 化 后 的 薪 酬 管 理 体 系 应 更 准 确 地 将 员 工 的 实 际工作表现体现在员工的绩效考核成绩中， 并在员工薪酬中得到 真正的 落实，使酒店员工的工作积极性得到提升。4.1.2 优化设计原则 在 BC 酒店66、薪酬体系优化设计方案中， 应体现 以下几点原则：1、 合 法 性 原 则 。 酒 店 在 对 薪 酬 体 系 进 行 优 化 设 计 时 应 充 分 考 虑 国 家、 地区的法律法规的规定， 遵守公司法、 劳动法等法律要求， 给予员 工基本的生活保障， 体现酒店的社会责任。2、战略性原则。就是从 BC 酒店战略的角度进行分析，酒店在对薪23BC 酒店薪酬体系优化设计研究酬 体 系 进 行 优 化 设 计 时 需 要 统 筹 考 虑 当 前 的 发 展 需 求 和 未 来 的 战 略 目 标， 并结合酒店的发展方向和战略目标进行适当调整。3、 公 平 性 原 则 。 公 平 性 包 括 三 个 67、方 面 ， 即 自 我 公 平 、 外 部 公 平 和 内部公平， 如图 4-1 所示。 图 4-1公 平 性 与薪 酬 管 理 的关 系 图公平性是进行薪酬体系进行优化设计时的最基 本原则 。公 平 、公 正、 透明的薪酬体系有助于让员工感觉公平 ，更 好地 调动员工工作的积极性， 同时减少酒店与员工之间不必要的劳资纠纷。 自我公平是指员工工作所 付出的劳动应与其从酒店所获取的工作回报相匹配； 外部公平是指员工 期望自己在酒店工作所获取的工作回报与社会上同行业、 同工种、 同职 位的那些从事相同工作的人的平均薪酬在相同区间； 内部公平则指员工 希望自己所获取的工作回报与酒店内从事相同工作的，68、 作出同等贡献的 其他员工无明显差异， 大体相当。 为了实现酒店薪酬管理的公平性， 应 考虑从以下两个方面着手：（ 1）保 证薪酬体系的规范性 。即 根据员工所从事的 工作类别 、工 种、 工作性质、 内容来划分薪酬类别和等级， 并以此为依据来决定其对应的 工资、 福利、 待遇水平。（ 2）保 证薪酬体系的透明度 。即 让员工能够清楚地知道其薪酬的衡 量标准、 计算依据以及其它影响因素， 增加员工对薪酬计算标准和过程 的了解， 得到其心理上的认同。4、适应性原则。在对 BC 酒店薪酬体系进行优化时，应考虑到酒店 的经营状况， 确定合适的薪酬比例， 把握适度的原则， 制定出合理的上 限和下限， 69、并结合酒店内、 外部环境的变化及时调整， 将薪酬比例维持24第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路在合理范围。5、 激 励 性 原 则 。 酒 店 进 行 薪 酬 体 系 优 化 的 重 要 目 的 之 一 是 为 了 更 好地调动员工的积极性， 发挥其潜能， 帮助员工实现更佳的绩效， 为酒 店带来更高的收益， 为员工取得更多的报酬。 因此， 酒店在制定薪酬管 理规定时， 一方面应最大限度地激发员工的工作热情和潜能。 同时， 酒 店应制定员工能够通过努力去实现的工作目标， 这样才能保证薪酬体系 优化设计方案的意义。6、 平 衡 性 原 则 。 平 衡 性 原 则 指 在 薪 酬 体 系 优70、 化 设 计 方 案 中 ， 应 将 员工的职务、 职位、 工作业绩、 工作年限、 受教育程度等各方面纳入考 虑范围之内， 结合酒店的发展需要进行平衡取舍。 同时， 在薪酬体系优 化设计方案中， 既要考虑到直接薪酬的激励效果， 也不能忽视间接薪酬 和非经济性薪酬的作用。4.2 优化设计的流程和方法4.2.1 优化设计流程 基于前文所述的优 化 目标和优化原则， BC 酒店的薪酬体系 优化设 计流程如图 4-2 所示：25BC 酒店薪酬体系优化设计研究薪 酬 体 系 优 化 设 计 流 程主 要 内 容确定优化原则确 定 酒 店 薪 酬 体 系 的 设 计 优 化 原 则 ， 明 确 优 化 设71、 计进行工作分析编制酒店岗位结构图编写 职 务 说 明 书 并 形 成 体进行工作评估对 酒 店 经 营 中 各 项 工 作 的 相对价值进行评估进行薪酬调查确 定 各 项 工 作 的 相 对 价 值 与应付工资的比例关系薪酬结构优化参 照 类 似 企 业 的 薪 酬 水 平 确定酒店的薪资范围薪酬水平调整根据酒店内 、外 部环境变化 及时对薪酬体系进行调整图 4-2BC 酒 店 薪酬 体 系 优 化设 计 流 程 图4.2.2 优化设计方法 结合以上优化设计原则和流程，BC 酒店的优化设计包括以下内容：1、 确 定 薪 酬 原 则 和 策 略 。 薪 酬 原 则 和 策 略 的 确 定 是 72、做 好 薪 酬 优 化 设计后续环节的基础 。 BC 酒店应根据酒 店经营现状， 结合未 来发展方 向， 确定薪酬分配的依据和原则， 再以此为依据， 明确酒店的相关分配 政策与策略， 划定员工收入差距的范围， 规划出薪酬的构成结构以及各 部分的比例等。2、进行工作分析。职位分析是做好薪酬体系优化设计的前提，分析 步骤大致为： 结合企业经营目标， 在对业务和人员进行分析的基础上， 明确各部门职能和各职位间关系； 随后进行岗位职责调查分析。 最后，26第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路在和部门管理者及员工进行充分沟通的基础上， 由人事部门完成职位说 明书的编写。 3、进 行工作评估 。工 73、作评估的意义在于解决薪酬对企业内部公平性 所产生的影响。 在对企业内部各职位的相对重要性进行比较后， 可以得 出职位等级序列， 有助于酒店可以根据自身的具体情况和特点， 采用不 同的方法来进行。4、进行薪酬调查。薪酬调查解决的是薪酬的对外竞争力问题，是薪 酬体系优化设计的基础， 薪酬调查通常需要考虑以下三方面问题： 一是 酒店薪酬现状调查， 即对酒店现有薪酬体系进行了解， 对酒店的薪酬状 况有客观了解。 二是地区、 行业薪酬水平调查。 主要是收集相同行业和 本地区的薪资增长状况、 不同薪酬结构对比、 不同职位和不同级别 的职 位薪酬数据， 包括奖金和福利状况、 长期激励措施以及未来薪酬走势等 74、相关信息。 三是薪酬影响因素调查。 即需要综合考虑会对酒店薪酬产生 影响的内外部因素： 包括国家的宏观经济、 本地发展水平、 行业特点以 及人才供应情况， 酒店经营状况等。5、 薪 酬 结 构 优 化 。 即 酒 店 管 理 者 根 据 酒 店 的 经 营 目 标 、 工 作 特 点 以及收益情况， 合理地进行薪酬组合。 要有弹性， 能够不断地激励员工 提高工作绩效， 而且还要具有稳定性， 给员工一种安全感， 使他们关注 饭店发展的长远目标。 理性模式的薪酬结构， 通过较低的基本工资、 与 成本控制相结合的奖金以及标准的福利待遇水平 ，实 现控制成本的目标。6、 薪 酬 水 平 调 整 。 即75、 要 求 酒 店 管 理 者 薪 酬 制 度 在 执 行 的 过 程 中 ， 根据不同因素的变化， 及时对薪酬水平加以调整， 避免让僵化不变的薪 酬制度削弱其应该具备的激励功能。7、 优化设计理念。 BC 酒店薪酬体系的优化需要有针对性， 要有明 确的目标， 提高核心竞争力才能确保酒店在竞争中发挥出真正的实力， 因此 ，核 心竞争力的提高成为制定优化设计方案的目标 。结 合调研结果， 酒店设计出平均薪酬的战略性调整， 为的就是符合市场平均水平。 具体 战略性薪酬体系即是增加变动薪酬， 充分体现多劳多得的原则， 增加酒 店薪酬体系的激励性和实用性。新的薪酬体系可以用几种薪酬组合而成：TC=（ B76、P+AP+IP）+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC全额薪酬 BP固定工资 AP附加部分 27BC 酒店薪酬体系优化设计研究IP间接部分WP补贴 PP津贴 OA晋升机遇 OG发展机会 PI心理满足 QL生活质量 X特殊需求（ 1） 基 本 工 资 要 展 现 岗 位 及 职 责 需 求 ， 综 合 考 虑 员 工 本 身 所 固有 的元素， 及能力元素、 技术元素、 学业元素以及工作年限元素， 各种元 素对应相应津贴， 薪酬更加贴近员工实际。（ 2） 奖 金 考 虑 延 续 均 分 模 式 。 但 仍 需 考 虑 特 殊 情 况 的 处 理 ， 包括 业务领域差异、 业务成77、绩差异等不平等因素 。（ 3） 绩 效 工 资 应 与 员 工 实 际 工 作 效 果 紧 密 联 系 ， 薪 酬 的 激 励 作 用 在此充分体现， 因为绩效并不仅仅是业绩的体 现， 也综合反映出了综合 表现。 （ 4） 福利的鲜明的变化就是额度上的适度上调。（ 5） 对 员 工 一 些 心 理 需 求 和 特 殊 需 求 进 行 考 虑 ， 提 供 发 展 机 会 和 晋升机会， 满足员工精神层次的需求， 激发 员工的工作积极性。（ 6） 考虑其它方面的额外收入， 更好地兑现员工劳动报酬。优 化 设 计 方 案 的 实 施 旨 在 解 决 不 同 层 级 或 不 同 类 型 员 工 的 薪78、 酬 问 题， 实现公平性， 激发员工积极性和斗志， 提高酒店的综合 竞争力。4.3 新的薪酬体系结合上述理论研究与方案设计， 可以看出对每个企业而言， 不存在 可以直接复制的薪酬 体系， BC 酒店应该 结合酒店实际来科学 选择思路 与方案。 结合 BC 酒店既定战略及现有的薪酬体系， 优化设计方案 对现 有薪酬体系进行了完善， 增加内容如下：1、 根据不同级别和不同员工设计薪酬体系 。（ 1）高 层实行年薪制 。年 薪制方案所针对的人群应该是等级比较高 的员工类别， 即 BC 酒店高级管理者， 包括酒店总经理、 副总经理。 酒 店高级管理者是酒店经营的决策层， 如果他们的积极性能被全面调动79、起 来， 那么他们这批人将充分认识到自己 的薪酬和职责的紧密联系。 如果28第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路自己是称职的， 那么就会得到丰厚的薪酬， 如果不称职那就会被惩罚。 年薪制中的薪酬可以有固定部分和浮动部分构成，固定 50%比例，其余 为浮动的。 如果一年的经营情况良好， 达到了对相应人员的目标值， 那 浮动部分的工资就可以下发， 否则应按比例扣除。（ 2） 中层实行岗位绩效考核 。 BC 酒店部门主管， 如客房部主管、 餐饮部主管等中层管理者实行岗位绩效方案。 也就 是由岗位部分和绩效 部分构成中层管理者的薪酬 。岗 位固定部分是由本岗位本身的价值决定， 无论哪位员工位于这80、个位置， 那么其岗位固定部分是不变的， 也就是说 与人无关。 但是其绩效部分则不同的人员担任会产生不同的结果， 那是 因为绩效部分体现的员工在某个岗位上的突出的表现， 这也正是绩效部 分在员工积极性方面能起到作用的根本原因。绩效多少源于酒店经营情况的好坏， 主要由酒店高管依照酒店年度 总目标分解设定， 分别进行月度、 季度、 年度三次考评。 各时间段对各 岗位设定经营目标， 到时间节点完成就可以享受绩效工资， 完不成则按 照相应比例扣除。（ 3） 基 层 员 工 参 与 提 成 。 以 上 两 种 方 案 主 要 是 针 对 酒 店 管 理 层 的 人员。 BC 酒店更多 的是基层员工， 他们81、 是在一线直接面对客 人， 为客 人提供服务的群体， 如果一线员 工的热性和积极性被充分调动， 对酒店 经营业绩和对外形象是大有裨益的。 要调动基层员工的积极性， 就得让 基层员工感觉到自己的热情与耐心赢得顾客的满意是跟自己的工资收入 直接挂钩的。例如： 对于客房和会议客房的经营可以设立经营目标， 对完成经营 目标的程度来决定员工应该提成的比例， 完成的越好， 比例越高。 这样 的话一线员工会主动的去想办法吸引客户， 用自己的热情和耐心去赢得 客户的满意， 从而直接影响到客房的经营收入， 从而自身的岗位提成比 例也相应的提高。BC 酒店不同级别和不同员工设计薪酬体系如表 4-3 所示： 29B82、C 酒店薪酬体系优化设计研究表 4-3BC 酒 店 薪酬 体 系 优 化分 级 方 案 表岗 位 与职 务薪 酬 类别计 算 方式主 要 优势酒 店 高层 管理者 年薪制 应 发 年薪 基 本 年 薪（ 占 总年 薪 50%）+浮 动 年 薪（ 依 据 酒 店 绩 效 发放） 1.能 全 面调 动 高 层 管 理 者 积 极性； 2.收 益 与风 险 挂 钩 ， 增 加 高 层 管 理 者责 任 感 。酒 店 中层 管理者 岗位绩 效制 应 发 工资 基 本 工 资+绩 效 薪酬其 中 绩效 薪 酬 浮 动 月 度 薪酬+年度考核薪 酬1.基 本 工资 体 现 岗 位 价 值 ， 有利 于 激83、发 创 造 性 ；2.实 行 绩效 薪 酬 ， 使中层管理 者 每 月收 益 与 酒 店 客 房 出 租 率 等 指 指标 直 接 挂 钩 ， 利 于 调 动 工 作 积极 性 。酒 店 基层 员 工岗 位 提成 工资制 应 发 工资 基 本 工 资+业 务 提 成（ 前 台 接 待 按 房 价 金额 6%、5%、4% 提 成 ；营 销 人 员 按 客 户 收入 5.5%提成） 1.业 绩 与工 资 收 入 直 接 挂 钩 ，调 动 一线 服 务 人 员 工 作 热 情 和 积 极 性；2.公 平 透明 的 职 务 晋 升 机 制 增 加 员 工对 酒 店 的 归 属 感 。2、 增设员工工龄84、工资和年终目标奖金 。（ 1）对 酒店部门经理及以下级别员工设立工龄工资 ，员 工入职满一 年后计算， 自员工入职 13 个月起按月发放， 标准为 100 元/月， 每年按 照员工基本工资的 10%递增， 最高不超过员工基本工资的 30%。（ 2） 设 立 年 终 目 标 奖 金 ， 酒 店 以 上 年 度 盈 利 为 基 数 ， 设 立 本 年 度 年终盈利目标， 若目标实现， 为酒店所有在职员工发放年终奖金， 将酒 店经营目标和酒店全体员工的切身利益相统一 ，鼓 励员工为酒店做贡献。 见表 4-4。表 4-4BC 酒 店 年终 目 标 奖 金发 放 系 数 表职 务 级别发 放 系数总经理85、 本 年 度绩 效 工 资 总 和 *1.2副经理 本 年 度绩 效 工 资 总 和 *1.1部 门 经理本 年 度绩 效 工 资 总 和 *1主管 /领班 本 年 度绩 效 工 资 总 和 *1一 般 员工本 年 度绩 效 工 资 总 和 *13、将 薪酬体系中的绩效考核规范化 ，员 工绩效考核成绩直接关系到 员工晋升。 如前文所述， 在 BC 酒店原有薪酬体系中， 绩效考核过程随 意性大， 且绩效考核成绩仅用于计算员工绩效工资， 与员工晋升无太多 关联。 在对酒店绩效考核规范化的同时， 将仅用 于薪资计算的绩效考核 成绩作为员工晋升的依据， 既有助于激励员工做出 更佳业绩， 又有助于 使酒86、店晋升制度变得更加公开透明， 体现薪酬制度的公平性。30第 4 章 BC 酒店薪酬体系优化设计思路（ 1）在 BC 酒店高层管理者实行年薪制，中层管理者实行岗位绩效 制后， 酒店将经营指标分配至各部门和各位员工， 取消以往平均分配的 模式“大锅饭”模式， 使得绩效考核成绩可以更加真实地反应员工的工作 业绩， 让绩效考核工资变得更加合理。（ 2） BC 酒店员工晋升分为两种类型： 一是职级晋升； 二是职位晋 升。 前者主要针对公司管理人员、 高学历员工、 特长员工以及业绩突出 员工， 后者主要针对公司一般员工。 员工的绩效考核成绩不仅直接关系 到每月工资的总额， 更关系到员工的晋升， 可以让薪酬87、体系的激励性得 到更充分的发挥， 从而带动酒店总体绩效的提高。4.4 新、 旧薪酬方案对比对照原有旧的薪酬 体 系， BC 酒店新的薪 酬方案的改进之处 主 要体 现在： 1、对高/中/基层员工薪酬结构予以区分，设立工龄工资以减少员工 离职率。新方案按照职位高低、贡献大小、业绩多少取酬，对酒店高 / 中/基层员工的薪酬 水平进行了 分别设计 ， 解决了以 往薪酬体 系中的 “大 锅饭”现象，同时对老员工的价值予以了重视，增设了工龄工资，目的在 于减少员工， 尤其是老员工的离职率， 降低企业人力资源招聘、 培训成 本， 维持一支稳定的酒店服务团队。2、 发 挥 薪 酬 体 系 的 激 励 作 用88、 ， 促 进 员 工 提 高 工 作 效 率 。 新 方 案 的 激励作用体现在多方面， 如对增加工资收入的激励， 对员工获得晋升的 激励， 对员工个人综合素质提升的激励等。 如员工的工龄、 学历、 服务 水平、 管理能力等， 这些都对员工积极性激励方面起到了关键作用。 学 历和专业水平的增加， 并没有偏激地展现高学历和高技能的绝对优势， 而是肯定了酒店对员 工潜能优势的重视， 鼓励高学历和高水平员工在更 大的舞台上去大胆地努力奋斗， 努力发挥自己的才能和潜能。 此外， 对 于并不具备高学历和高水平的员工也是一种激励作用 ，原 本的一视同仁， 到现在的重视方向 ，都 会激发这部分对高学历和高水89、平员工的学习热情， 往酒店薪酬偏重的方向去努力， 使薪酬政策起到了良性的引导和激励作 用。 3、 提 高 员 工 收 入 ， 提 升 酒 店 全 体 员 工 的 归 属 感 。 无 论 是 酒 店 高 层 管理者、 中层管理者， 还是酒店 基层员工， 新的薪酬方案的核心就是按 照业绩多少和贡献大小取酬， 收入与酒店经营绩效直接挂钩。 新的薪酬31BC 酒店薪酬体系优化设计研究方案中对奖金的优化方式做出了 明确的调整， 即保证了员工整体奖金基 本平均的模式， 又在业绩和贡献差异方面体现出特殊调整的态势。 这样 确保了员工在公司大好形势下共同利益的公平性， 还有效地激发了特殊 贡献者的积极性。 同90、时， 新薪酬体系中强调员工的业务晋升机制和上级 对下属的职业规划设计要求， 既体现了对员工的关心， 也彰显了 BC 酒 店的社会责任感， 让员工在酒店工作感到有盼头、 有奔头， 尽力为酒店 留住人才。综上所述， 与 BC 酒店旧的薪酬体系比较而言， 新的绩效方案作出 的优化设计， 主要体现在保证公平、 增加收入、 提高激励和让员工忠于 酒店等方面 ，打破了 原有方案中干多干少一个样 ，业 绩多少一个样的“大 锅饭”现象 。这 样的薪酬体系较符合酒店实际 ，符 合马斯洛提出的需求层 次理论 ，能 够激发人的创造力 ，有 利于实现员工 收入和酒店效益的双赢。32第 5 章 BC 酒店实施优化设计方91、案的配套要求第 5 章 BC 酒店实施优化设计方案的配套要求5.1 组织保障薪酬优化设计方案制定出来以后， 得到有效 实施首先要解决的保障 问题在组织方面， 包括两个方面的内容： 一 是管理层的支持推动； 二是 员工的参与支持。 高层支持推动 BC 酒店在对传统 薪 酬制度进行优化改 革 时， 自上而下地看 ， 薪酬 体系优化设计方案的实行必然增加酒店 的人力成本投入， 并在一定程度 上改变了酒店的传统管理模式， 增加了诸如绩效考核等方面的工作量， 容易遭到管理层的抵触。 因为地理位置优越、 周边竞争较少等原因， 酒 店目前经营业绩尚可， 能够维持正常运转， 但从长远来看， 酒店面临的 外部竞92、争日益激烈， 客户满意度的下降、 不断增高的员工离职率等问题 已经为酒店经营敲响了警钟。综上所述， 酒店要想全力推进薪酬制度改革， 推行新的薪酬体系， 必须首先取得管理层 的认可、支持。 BC 酒店的高层领导只有 认识到酒 店现有薪酬体系的弊端和进行优化的必要 性， 才有可能 支持新方案。5.1.2 员工参与支持 虽然管理层对优化设计方案的实施具有决定性的作用 ，但 考虑到 BC 酒店薪酬体系优化方案所面对的对象主要是酒店的员工， 若缺少员工的 参与和支持， 只是凭借管理层的 硬性推动， 实施效果是大打折扣的。 一 方面， 优化设计方案的核心在于改变 BC 酒店原有薪酬体系中 主观化的 一些不93、利因素， 改变以往相对对立的雇佣关系， 倡导员工融入酒店的日 常经营， 帮助员工改进工作中的不足， 最终提升工作绩效 ， 构建更佳融 洽的劳资关系 。另 一方面 ，员 工对于优化设计方案可以提出许多的意见， 这些意见包含着他们自身的工作经验和理解感受， 这对于更好地优化酒 店薪酬管理体系， 更好地帮助酒店提高核心竞争力往往 具有重要作用。 值得一提的是， 在当今信息通信高度发达的大环境下， 酒店内部及 酒店之间可以快速畅通地交流 信息。 员工可以很方便地 了解周边酒店的 大致薪酬， 会对自己 的收入水平做出判断， 让员工参与薪酬体系优化绝 对不只是为了告知， 使员工被动接受， 而是通过这样的方94、式让员工 更加 深入地了解优化设计方案的可行性和合理性， 有助于方案的推行。33BC 酒店薪酬体系优化设计研究5.2 制度保障为更好地保障实施 效 果。 BC 酒店薪酬优 化设计方案的顺利 实 施离 不开绩效考核制度等相关制度的配合保障。绩效考核在员工薪 资 确定上具有基础和 依 据的作用 ， BC 酒 店 原有 绩效考核制度并不十分健全， 不能起到较好的激励作用， 而准确地把握 工作的重点， 找到提高工作效果的关键点， 这些都是考核标准制定时应 该考虑的方面。 薪酬管理制度的进一步优化， 也是 BC 酒店薪酬体系优 化设计方案顺利推行的必要条件， 完善的绩效薪酬体系可以营造酒店内 部公平竞争95、的氛围， 激发员工的 积极性。 可以说， 绩效考核制度能否 建 立健全很大程度上决定了 BC 酒店薪酬体系优化的结果。5.3 培训保障人的因素始终是人 力 资源管理中最关键 、 最活跃的因素。 BC 酒店 薪酬优化方案的实施 效果和酒店经营成果都离不开一批训练有素、 爱 岗 敬业的员工 。酒 店是劳动密集型的服务型企业 ，竞 争的焦点就在于人才， 管理的难点同样在于人才， 培训保障的主要内容即配套做好员工的培训 工作， 帮助酒店员工掌握服务、 营销和管理工作的知识和技能， 提高服 务质量。 在 BC 酒店实施优化设计方案的配套要求中， 培训保障可以看 作是最重要、 最经济的保障措施， 培训有助96、于提高酒店的整体水平， 也 有助于提升员工的业务水平。 实践证明， 只有那些愿意投资做好培训工 作的酒店， 才能真正开发人力资源， 才能在激烈的人才竞争和市场竞争 中取得长期优势。1、 培 训 有 助 于 提 高 员 工 工 作 效 率 和 服 务 质 量 。 通 过 培 训 ， 可 以 帮 助员工从普通工变成熟练工， 其劳动效率也会相应提高。 而且， 培训可 以帮助员工掌握良好的沟通方法， 具备较多的行业知识， 对于一些难以 量化的工作内容， 诸如服务人员的敬业程度， 也可以从顾客的满意程度 上得到反应。 员工工作效率和服务质量的提升有助于企业取得较好的经 营收益， 也为酒店更好地落实薪酬优97、化设计方案奠定了基础。2、 培 训 有 助 于 酒 店 降 低 损 耗 和 劳 动 成 本 。 对 酒 店 而 言 ， 许 多 浪 费 和损耗是可以避免的， 在酒店折旧过程中， 除正常损耗外， 还有很大一 部分的人为因素。 其中很多浪费与损耗是由于员工未经训练和没有经验 所致。 培训还有助于减少酒店经营过程中安全责任事故的发生， 保证员 工的人身安全和酒店财产的安全， 这些都为酒店降低了非必要开支， 保34第 5 章 BC 酒店实施优化设计方案的配套要求障了酒店的运营安全。3、 培 训 有 助 于 加 深 员 工 对 酒 店 规 章 制 度 的 理 解 ， 形 成 酒 店 自 身 的 企业文化98、。 无数的成功案例证明了酒店的发展离不开科学合理的管理制 度， 薪酬管理制度也是其中一项重要的管理制度， 只有当员工都愿意自 觉遵守制度时， 制度才能最大程度地发挥作用。 酒店文化是指酒店内部 全体员工的共同价值观念、 信念和行为准则， 优秀的企业文化有助于帮 助企业发展和进步， 实现质的飞跃， 而这与企业对员工培训的高度重视 是密不可分的。4、培 训有助于推动员工成长，成就更好的职业生涯。培训不仅对酒 店有利，对员工而言也受益匪浅。员工在 “接受培训工作再培训 再工作”的过程中，熟悉了业务，提升了信心，为员工个人的晋升与 发展创造了有利的条件。5.4 文化保障如果说组织、 制度和人员的保障好99、比 BC 酒店薪酬优化方案得以顺 利实施的硬件保障， 那么文化保障便可以称得上软件保障。 企业文化反 应了一个企业的经营状态和企业员工的精神面貌， 从另一个意义上讲， 企业的文化又体现了一个企业管理的内涵。5.4.1 企业文化的意义 BC 酒店薪酬体系 优 化设计方案不只是 针 对 薪酬的简单优化 ， 更重 要的对酒店发展战略和企业文化理念的重新建立， 是酒店管理 中自上至 下的系统工程。 良好的企业文化能为薪酬体系优化方案 的实施提供源源 不绝的动力， 更能为优化设计方案的顺利实施提供坚强的后盾。对 BC 酒店而言， 酒店文化的核心就是服务文化， 即为外部顾客和 内部员工提供优质服务是酒店全100、体员工最重要的信念、 行为准则和价值 观念。 酒店文化建设是一个系统工程， 是服务意识的灌输， 是酒店精神 的培养，是酒店目标 的宣传，是酒店凝聚 力的加强。 BC 酒店 薪酬体系 优化设计方案所倡导的企业文化包括：1、 竞 争 性 企 业 文 化 。 优 化 设 计 方 案 建 议 采 取 能 者 上 庸 者 下 的 晋 升 体系， 提倡多劳多得， 鼓励员工创造更优绩效， 并将绩效考核成绩作为 衡量员工薪酬水平的主要依据， 这正是竞争性企业文化的体现。2、充分沟通的和谐氛围。 BC 酒店薪酬体系优化设计方案的实施过35BC 酒店薪酬体系优化设计研究程， 也正是帮助酒店重视沟通交流的过程， 良101、好的沟通助于与酒店传播 自身理念和企业文化 ，有 助于构建酒店和员工之间更 加和谐的劳资关系。5.4.2 创新激励政策 BC 酒店薪酬体系 优 化设计方案对酒店 现 有的诸如绩效考核 等 制度 提出了更高的要求， 伴随着相应制度的逐步完善， 也为酒店薪酬体系提 供了更强的推动力， 两者相辅相成 ， 互为推动。 从这个意义上来看， 也 验证了薪酬管理的科 学性， BC 酒店薪酬 体系优化方案的落实 ， 需要从 各个方面建立配套的保障措施 ，而 薪酬优化方案的实施也是一个长期的、 不断完善的过程， 需要结合酒店经营管理实际， 考虑内、 外部环境的影 响，结合酒店战略规 划不断做出调整。 唯 有如此102、， BC 酒店的 薪酬优优 化方案才能保持长久的活力。36第 6 章 结论与展望第 6 章 结论与展望本文借助 BC 酒店的相关资料， 以本地非连锁中档酒店为切入点， 剖析了现有薪酬体系可能存在的不足， 并在薪酬管理等相关理论的指导 下， 针对所提出的问题提出了 BC 酒店薪酬体系优化设计方案， 列出了 实现预期效果需要配套建立的一些具体保障措施。 本文主要研究结论如 下： 1、 通过对 BC 酒店现有薪酬体系进行分析 ，可 以看出作为本地盈利 水平尚可的三星级中档酒店， 其薪酬管理水平仍处于较为初级的阶段， 这既是酒店发展的短板， 也为酒店后续 “练好内功”， 提升内部管理水平 指明了方向。103、2、 薪酬体系作为人力资源管理的核心， 也是企业管理的重要内容。 许多优秀企业的案例表明， 科学、 合理的薪酬管理体系， 不仅关系到员 工队伍的稳定和员工的绩效水平， 还直接影响到企业人力资源的开发成 本、 使用效率。3、在当前酒店业 激烈竞争的形势下，以 BC 酒店为代表的中档酒店 要在残酷的市场竞争求生存、 谋发展， 必须加强薪酬管理等方面的建设 力度， 同时应坚持以人为本的理念， 把员工当成企业最核心、 最重要的 资产， 当成企业管理中最关键、 最活跃的因素， 若脱离了这一前提， 企 业的各项管理制度、 管理模式都变得无意义可言。4、 BC 酒店的薪酬体系优化设计方案的效果， 需要有组织104、保障、 制 度保障、 培训保障等方面硬性制度作为支撑， 也需要酒店企业文化这样 的软性支持作为保障 。本文研究的 BC 酒店， 只是本地中档酒店的一个缩影， 对于我国众 多非连锁中档酒店而 言，可能具有一定的 代表性， 这也就意味 着对 BC 酒店薪酬体系进行分析所发现的一些不足之处可能也具有一定程度的普 遍性。 如何结合中档酒店实际， 帮助其设计切实有效、 科学合理的薪酬 管理体系， 并建立对应的配套保障措施是值得更多的学者进行深入研究 的。 由于本优化设计方案目前未开始施行， 无法得到更多的反馈信息， 其合理性以及可行性有待在实践中得以反馈， 希望本文对国内中档酒店 的经营管理有所帮助。3105、7BC 酒店薪酬体系优化设计研究附录 1BC 酒店员工 薪酬满意度调查结果统计表1.你对现在的收入满意吗？A.很满意B.基本满意C.不满意D.很不满意 2.过去一年你的收入增加了吗？A.很多B.比较多C.很少D.没有 3.你觉得绩效考核公平吗？A.很公平B.基本公平C.不公平D.很不公 4.你认为酒店的管理怎么样？A.很好B.较好C.一般D.较差 5.酒店的收入水平有吸引力吗？A.很好B.较好C.一般D.较差 6.身边同事的辞职和收入关系大不大？A.很大B.较大C.不大D.没关系 7.你觉得基层员工的收入如何？A.较高B.普通C.较低D.很低 8.你觉得部门经理的收入如何 ？A.较高B.普通C106、.较低D.很低 9.你认为酒店收入水平与南昌市其它三星级酒店相比如何？A.很好B.较好C.一般D.较差 10.你会在酒店一直工作下去吗？A.肯定会B.应该会C.不知道D.不会 38参考文献参考文献1区苑华.中小民营企业薪酬内部公平问题探讨 以某民营企业为例J.会计之友， 2010(9):36-37.2王文锋.浅析酒店大学生员工流失对策 J.经济师， 2010(2):109-110. 3徐诚德.员工激励手册M， 中信出版社， 2001.4李严锋.薪酬管理M， 东北财经大学出版社， 2002. 5闰大海.薪酬管理与设计M.中国纺织出版社， 2007.1.6汪晓梅.酒店人力资源管理M.中国轻工业出版107、社， 2011. 7姜玲玲， 姚波.人力资源管理M.北京： 科学出版社， 20088谷慧敏， 田桂成.饭店集团案例库M.北京： 旅游教育出版社， 2008. 9廖钦仁， 贺湘辉.酒店人力资源管理实务M.广州： 广东经济出版社， 2010.10刘银花.薪酬管理 M.大连： 东北财经大学出版社， 200711游富相.酒店人力资源管理M.杭州： 浙江大学出版社， 2009. 12张丽云.人力资源管理M.北京： 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