1、苏州公司工程管理控制文件（第一版）目录1. 工程管理部工作职责12. 项目经理部的架构与建制83项目经理部工程管理程序134. 工程招投标工作管理制度175. 工程管理部工地检查制度216. 总包、监理单位考评考核制度 247. 项目经理部合同管理制度 258. 工程施工组织设计审查制度279. 施工图纸会审管理制度3010. 工程质量控制及管理办法3411工程进度控制及管理办法3712. 甲供材料管理办法3813. 材料设备采购管理制度 4214项目经理部文档管理制度12915. 住宅交付使用标准规定 13216. 文明工地标识标准 145 17. 工程技术咨询管理制度14918. 项目管理2、控制表单15119设计变更和工程签证管理程序15720. 例会管理制度工程管理部工作职责部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。基本职责 项目管理：工程管理制度、工作流程检查，工程计划、质量等监控，项目风险预控。 材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应商评估。 技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计，信息交流。部门经理岗位职责1. 确定部门的组织构架，明确下属的工作范围、工作要求及工作目标；2. 选择下属，3、进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高；3. 组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况， 贯彻实施公司及本部门的规章制度；4. 对本部门的工作承担责任；5. 协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；6. 在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；7. 检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计划的实施，项目管理工程师岗位职责（土建）1. 组织公司相关部门进行施工总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。2. 根据工地检查规范及考核标准，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全4、文明施工管理业绩，并提供书面报告；3. 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；4. 审查重大施工方案，对项目关键工序质量持续关注，参与项目工程样板验收；5. 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；材料管理工程师岗位职责1. 负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序文件；2. 建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；3. 扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。4. 建5、立和完善采购信息，建立合格供应商名册，保证工程质量，规避风险。编制招标文件标准文本评标标准相关表单；5. 组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；确保按计划实施；6. 定期检查合同履约及现场执行情况，协助项目部对供应商进行协调；7. 积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；8. 公正、公平考核供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。项目管理工程师岗位职责（配套）1. 配合采购工程师按计划实施相关配套材料的采购；2. 根据工地检查规范及考核标准，定期或不定期考核各项目6、部配套工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理，并提供书面报告；3. 在设计前期，组织项目配套工程师、项目发展部、设计部确定并优化管线方案；4. 参与项目部的配套实施计划编制，并实施监控并及时将信息反馈至相关部门；5. 为项目部提供配套专业的培训和技术支持，协助项目部解决配套问题；6. 监控项目部配套工作的计划执行情况，关注关键工作的计划和质量实施情况，及时信息反馈；7. 配合、跟踪项目发展部的前期配套工作，提供技术支持，参与项目部的配套验收；1项目管理A. 招标管理汇总投标单位情况安排考察事宜报主管总经理审批明确拟邀竟标单位汇总考察情况实施考察报主管经理审批制定考察细则收集各类招标文件7、汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。进行招投标明确工程指导性造价明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确标段划分及分配原则招标阶段明确招标小组组长听取各项目部对原招标文件的意见明确评标原则项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排B. 工程管理 进度管理 要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。 要求各项目部提供每周例会会议纪要。 每月至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。 针对出现进度延期的工作，要求各项目部提供补救措施8、及下一步相应的赶工方法。以便工程部跟踪检查。 质量管理 做好与技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。 参加各项目部施工图纸会审会议。 对施工中遇到的难题提供技术支持。 不断收集最新的施工规范，并及时提供给各项目部作为参考。 对项目部提交的施工组织设计进行审查备案。 每月至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。 及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。 在公司内部组织各项目部相互学习。 不定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白玉兰工程为主）。 安全文明施工管理 9、定期收集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。 不定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。 组织公司内部的双向交流。 每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。2技术管理工作流程A、扩初、施工图阶段 B、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（710天）组织扩初审图（710天）意见反馈、交换（23天）施工图设计C、新技术、新材料实施流10、程意见反馈、交换（23天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（57天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与3材料管理工作流程审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部与分配定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行定单分配电子商务设计总监产11、品认定文件接材料设备认定流程工程管理部物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见说明：1. 材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。2. 材料采购具体管理措施详见工程物资采购管理制度（SHVK-EMD-PM-007）。项目经理部的架构与建制项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通协调项目经理部与公司各部门，政府主管部门、供应商、指定分包单位等关系。项目经理部的岗位划分及人员配备项目12、经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法。人员配备：1、13万平米以内；项目经理、工程主管1人、土建工程师2人、配套工程师1人；项目秘书（可考虑临聘），5人；2、15万至20万：项目经理、工程主管1人、土建工程师3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人3、22万至30万：项目经理、经理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程师4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），10至12人；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责13、任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。项目经理部工作内容1、 项目经理部负责工程实施过程的控制、管理、协调，负责供应商实施过程的合同履约管理和监控，协调工程实施过程中的内外部的关系。按公司经营计划和合同要求确保工程的工期、质量，按目标成本要求控制项目成本。项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。2、 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部经理对项目14、建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。3、 项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监项目发展部负责开工准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责，项目经理部参与，成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按工程招投标工作管理制度执行，由工15、程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，工程管理部、成本管理部及项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目经理部组织，工程管理部、设计部、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订材料设备供货计划项目经理部负责 甲供材料设备询价及订货工程管理部负责，设计部、成本管理部参与及监控甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）4、 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管16、理部承担指导、评估和监控职责。项目经理部工作职责1. 实行项目经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。2. 组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。3. 有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。4. 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优质工程、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。5. 对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变17、更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；6. 与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；7. 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收等工作。配合物业房屋维修。项目总经理工作职责1. 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；2. 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。3. 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4. 主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；5. 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；6. 严18、格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；7. 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；8. 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；9. 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。项目总经理工作权限1. 有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；2. 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；3. 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；4. 有员工升职、加薪建议权。项目经理部主管工程师职责1） 全面协调各专业施工的管理协调工作。2） 开工前负责19、向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。3） 审核各阶段进度计划并监控其实施。4） 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。5） 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。6） 对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。7） 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。8） 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。专业工程师岗位职责1 土建工程师：1） 掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2） 掌握建筑结构专业工程与相关20、水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；3） 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；4） 掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；5） 能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；6） 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；7） 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；8） 负责范围：土建的全部工程。2 给排水工程师：1） 掌握本专业21、的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；2） 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；3） 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；4） 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；5） 负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理。6） 掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够22、合理的运用；7） 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9） 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10） 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。3 电气工程师：1） 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2） 掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统23、的安装合理、美观、使用方便；3） 能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；4） 掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；5） 负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理。6） 掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；7） 具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8） 协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9） 24、严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10） 负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。4 环境工程师：1） 掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；2） 负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；3） 协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；4） 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；5） 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；6） 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；7） 由项目25、经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。项目经理部工程管理程序第一条 目的规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。第二条 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 第三条 职责项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。第四条 主要内容4.1 施工准备管理4.1.1 相关手续的办理项目经理部26、负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。4.1.2 施工组织设计审查 在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制施工组织设计，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-0074.1.3 监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。4.1.4 施工图纸交底与会审项目经理部必须在工程开工前组织施工图27、纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。4.1.5 开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已具备施工条件D 施工单位的各项准备工作已就绪E 监理规划和监理实施细则已审核 4.2 合同管理4.2.1 施工监理合同管理4.2.1.1 项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应28、配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。4.2.1.2 对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。4.2.1.3 审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。4.2.1.4 经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。4.2.1.5 定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。4.2.1.6 协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。4.2.1.29、7 督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。 4.2.2 施工合同管理4.2.2.1 项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。4.2.2.2 项目部定期对施工合同履约情况进行检查，每年度和合同履行完成后进行对供应商进行履约评估。4.2.2.3 每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。4.2.3 合同管理其它规定详见项目经理部30、合同管理制度文件号：SHVK-EMD-PM-B-0064.3 质量控制4.3.1 项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。4.3.2 施工预控：项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作4.3.2.1 检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况4.3.2.2 督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。4.3.2.3 审查监理单位编制的监理实施细则。4.3.3 过程控制4.3.3.1 加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同31、要求的仪器对测量定位进行复核。4.3.3.2 项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。4.3.3.3 对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。4.3.3.4 项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。 4.3.3.5 督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。4.3.4 事后控制4.3.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位1032、0检查验收，并落实整改。4.3.4.2 对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。4.3.4.3 督促监理单位加强成品保护的管理工作。4.3.5 质量管理的其它规定详见工程质量控制及管理办法文件号：SHVK-EMD-PM-B-0094.4 进度管理4.4.1 总施工进度计划的编制项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.4.2 项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后33、，项目经理部应组织部门对计划进行讨论和评审，以保证计划的可行性和严肃性。 4.4.3 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。4.4.4 施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督34、促监理单位落实各项工作。 4.4.5 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.4.6 进度管理详见工程进度控制及管理办法文件号：SHVK-EMD-PM-B-0104.5 设计变更和工程签证管理4.5.1 现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。4.535、.2 工程签证必须及时办理，每月进行汇总。4.5.3 监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。4.5.4 工程签证管理详见设计变更与工程签证管理程序，文件号：SHVK-EMD-PM-B-0174.6. 安全文明施工管理4.6.1 督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。4.6.2 严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。4.6.3 对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。4.6.4 具体规定详见文明工地标示标准36、，文件号：SHVK-EMD-PM-B-4.7 工程物资采购管理4.7.1 设计部负责确定材料设备设计标准4.7.2 工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库4.7.3 工程管理部建设材料设备样品间4.7.4 工程管理部负责采购材料设备分类4.7.5 成本管理部负责材料设备采购目标成本控制4.7.6 工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划4.7.7 工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约4.7.8 项目经理部负责材料设备进场检验与试验4.7.9 其他详见材料设备管理制度，文件号：SHVK-EMD-PM-0114.8 文档管理4.7.1 项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协37、助。4.7.2 项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。4.7.3 项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。4.7.4 文档管理详见项目经理部文档管理制度4.9 项目管理流程工程招投标工作管理制度第一条 目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。第二条 适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：1. 工程造价在10万元以下的零星工程，经项目经理批准；2. 采购金额在10万元以下的材料设备采购；3. 四大公司指定项目及特急项目。第三条 工作原则3.1招投标38、工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。3.2网上招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的合同外，所有招标在网上进行，所有合同必须在A-HOUSING.COM网站上传备份。对于特殊原因不能上网招标的，如：土石方工程、护壁（坡）工程，需向集团工程及采购管理部提前申报不能上网招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传至网站。第四条 职责4.1工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料39、库。4.2每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。4.3成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持经济部分的谈判。4.4设计管理部主要职能：在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价。第五条 工作内容5.1公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。公司内所有职员均可以推荐队伍，由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于两人(且分属不同部40、门)，考察结束后填写供方考察记录表，经公司招标领导小组审查合格后列入“合格供方名录”。为规避推荐风险，推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。合作过程中推荐单位出现问题，推荐人无须承担责任。5.2工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。5.3投标单位必须是公司认可名册中的单位（或考察合格的单位）。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备5.4投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组41、织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派一名（含）以上专业工程师，成本管理部派一名（含）以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名（含）以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件）。5.5工程招标文件、工程合同须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管副总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。5.6工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取42、费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。5.7工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工、市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。5.8各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间，主体工程一般以45天为宜。5.9首期开盘示范区总包招标可采用非总价包干招标，但必须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心备案43、。5.10除首期开盘示范区外，主体工程必须采用工程量清单总价包干招标；特殊情况下无法采用工程量清单总价包干招标时，须经各分公司第一负责人签字，由采购负责部门报送集团工程及采购管理部与成本审算中心，经集团主管领导审批后方可执行。5.11主体工程经批准不采用工程量清单招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内，甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作，并就确定后的总价签署补充协议。5.12总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位，或每次有至少一个新入围的投标单位参与。5.13经济标由成本管理部负责评比分析，技术标由采购负责部门组织项目管理部44、设计管理部等相关部门评比分析。5.14采购负责部门应组织成本管理部等相关部门召开评标会议，综合分析经济标和技术表评比结果，最终形成综合分析报告，对意向中标单位达成一致意见或形成建设性意见。5.15招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判。宜通过招标前培训交底，做到事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。5.16在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。所有定标价均为合理价。5.17定标按如下方法执行，在确认的合理价范围内：A、最低价投标单位中标；B、总包工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价3%的范围内中标，或非总包45、工程由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价5%的范围内中标。5.18 B类适用范围：技术要求较高；投标方的技术实力和配合情况相差较大；在满足以上两个条件的同时，谨慎选择谈判，谈判至不超过最低价3%（总包工程）或5%（非总包工程）的范围中标。此类定标方法不得超过招标金额总量的50%(按总包工程及非总包工程分别计)。5.19所有工程招投标工作的定标结果报公司总经理批准后生效。5.20签约按网上审批程序执行。5.21按照国家和苏州市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由成本部负责按政府有关规定执行和办理相关手续。5.22全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。 第六条 特急项目6.46、1. 特急项目包括：6.1.1 水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理； 配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。6.1.2 四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。6.1.3 因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。6.1.4 由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增加的清扫人工。6.1.5 两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。6.1.6 配合公司各类促销宣传活动需47、要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。6.2. 特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目经理应及时向分管副总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：6.2.1 项目缘由及主办人。6.2.2 施工单位选择方法并说明原因。6.2.3 工作计划。6.2.4 其他须说明事项。6.2.5 临时协议（由项目经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。6.2.6 工程造价在10万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工预算书。项目经理必须对设计变更认真48、对待，涉及到工程量增加超过施工预算总价10的，必须经公司总经理层批准才能实施。若工程结算价超过施工预算10以上，项目经理部须上报专题报告说明情况。如因管理不善所致，扣项目总经理当月津贴50并通报批评。第七条本管理制度解释权归工程管理部。工程管理部工地检查制度第一条 目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司及时了解各工程的质量、进度等情况，促进工程管理制度在工地现场的有效执行，特订立本制度。第二条 检查方法2.1检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部代表公司对各项目部的工程质量、进度、安全文明环保、现场签证、设计变更、合同履约等情况进行定期检查及不定期抽查，并将检查结果总49、结发布。2.2工程管理部应不定期参加各工地的工程例会，对施工现场进行抽查，以了解工地的进度、质量现状及存在的问题，根据问题的重要程度出专题报告，知会项目经理部并抄报公司分管总经理。2.3 工程管理部应于每月下旬（必要时会同成本管理部有关人员）对各工地进行一次大检查，各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作，具体检查考核表详见项目经理部项目管理工作考核汇总表。 考核表将在月底前完成，并发送公司总经理层，抄送（成本部、）各项目经理部。 考虑区域中心的双月检查，为避免重复，双月时工程部将结合区域检查一起进行。2.4工地检查的内容包括，各专业的质量情况（特别是各阶段重50、点分部分项的施工质量）、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理规范制度的执行情况等。2.5 各项目经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。2.6各项目经理部应在每月30 日之前将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料供货详细计划、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式发给工程管理部以及公司其他部门。同时将上述内容充实到工程管理月报中，在规定日期之前，发送给总办。2.7各项目经理部应将现场发生的重大事件（如：重大的质量事故、人身安全事故等）,及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。251、.8工程管理部应在每月对各工地进行一次评估，并将评估报告发给各项目经理部，并上报公司领导。第三条本制度解释权归工程管理部。项目经理部项目管理工作考核汇总表编号：SHVK-EMD-KH-C-B001项目名称 时间序号权重（）检查内容得分135内业质量240实体质量325安全环保管理综合得分 35内业质量40实体质量25安全文明管理+特殊加分上月考核得分备注:特殊加分：工程质量或安全文明管理获国家级奖项的加5分，获省市级奖项的加3分，获地区级奖项的加2分（加分在获奖后的六个月内有效）表二、综 合 评 价序号内容评价和描述建议措施1内业质量2实体质量3安全文明管理4综述检查人员项目总经理意见：说明：52、1. 各项目经理部项目管理工作考评由工程管理部负责执行，每月不定期检查1-2次。2. 本考核表由工程管理部派员（不少于2人）负责填写，经项目总经理和工程管理部经理签字盖章后生效。3. 本考核表每月月末出一次，报公司总经理层，同时抄报总办、成本部及各项目经理部。4. 现场质量、进度控制和综合管理均以100分进行评分，其中现场质量以涉及到的分项内容为单位平均分配。5. 分类（项）换算得分（）项目应得分（检查分项项目实际得分检查分项项目应得分）总包、监理单位考评考核制度第一条 目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司、项目经理部及合作方及时了解各工地的质量、进度等情况，进一步加强施工管理，充分暴53、露存在的施工问题，推广先进单位的管理办法和施工技术措施。特订立本制度。第二条 总包检查制度2.1 检查工地现场，是工程项目经理部的日常工作内容之一，主要指工程项目经理部对该项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进组织所有标段工程师行定期检查及不定期抽查（至少每月一次），并将检查结果总结在该项目部内发布，抄报工程管理部。2.2 在工程项目例会上通报相关检查结果，重要问题需出专题报告，通报其公司领导，知会工程管理部并抄报公司领导层。2.3 总包检查的内容包括：各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况等执行情况等。2.4 相关检查内容如下表： 在建工程总包评分表.d54、oc2.6 检查结果在反馈后一个星期内，应由总包提供通过监理和标段工程师复核的检查整改结果，在项目经理部内发布并抄报工程管理部。项目经理部负责复查。第三条 监理检查制度3.1 检查监理工作，是工程项目经理部的日常工作内容之一，主要指工程项目经理部对该项目工地监理工作质量进行定期检查及不定期抽查（至少每月一次），并将检查结果总结在该项目部内发布，抄报工程管理部。3.2 在工程项目例会上通报相关检查结果，通报其监理公司领导，抄送工程管理部。3.3 监理检查的内容包括：组织架构、监理资料、技术管理、现场监督和管理等。3.4 相关检查内容如下表：检查监理评分表.doc3.5 相关检查结果需要监理部作出55、书面回复，细化检查问题并落实到日常工作中去，项目经理部负责复查。第四条 4.1 该制度解释权归工程管理部；该制度由项目经理部组织实施，检查结果需存档备查；项目经理部合同管理制度第一条 目的：规范合同管理程序，落实合同管理责任，保证合同得到严格执行。第二条 监理合同管理2.1 监理合同管理的指导思想2.1.1监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制，项目经理部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。2.1.2现场工程师要经常与56、监理人员进行有效沟通，使其了解万科的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。2.1.3现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。2.2 监理人员的资质审查2.2.1项目经理部应对进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。2.2.2项目经理部应定期对现场开展工作的监理人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。2.2.3项目经理部应及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证57、书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员登记表上。2.3 审核监理单位提交的文件2.3.1开工前督促监理单位及时提交监理规划，签署审核意见。2.3.2督促监理单位分阶段提交监理实施细则，及时进行审核。2.3.3审核监理单位提交的监理月报，签署审核意见。2.3.4重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交的专题报告，并对上述文件进行追踪检查。2.3.5监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计划的审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，并严格要求施工单位按此执行。2.3.6监督、检查监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技58、术交底的审核情况。2.3.7监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工程签证、技术核定、工程付款的审核情况。2.3.8审核监理单位提交的工程评估报告，并签署意见。监督检查监理单位的现场控制2.4.1督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作，包括人员、材料、机械等。2.4.2督促监理单位落实样板制的工作。2.4.3监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制情况，对重要的部位（特别是易引起投诉的问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。2.4.4经常检查监理单位的旁站、巡视等工作是否满足现场施工的需要。2.4.5监督检查监理单位对施工材料的进场检查、见证取样和送样情况。2.4.6督促监理单位定期进行安59、全文明施工的检查。2.4.7深入现场检查工程实体质量，定期对监理单位的工作效果进行评估，及时发现监理单位开展工作的问题，并及时解决。2.4.8协助监理单位进行中间验收和竣工初验。2.5 检查监理单位的内业资料2.5.1定期检查监理单位的内业资料情况，审核资料的及时性、完整性、准确性。2.5.2定期检查监理工作日记的记录情况，材料质保资料和复试资料等。2.5.3检查监理单位对现行施工规范、国家和无锡政府部门发布的指令性法规。第三条 施工合同管理施工合同管理的指导思想3.1.1项目经理部应该合理安排每份合同的执行人，尽量让每份合同从招投标开始到工程结束由一人负责。3.1.2合同责任人应该掌握合同的60、全部内容，充分发挥监理单位的作用，监督检查的监理单位监控情况。3.1.3合同完成后必须进行总结经验和教训，交工程管理部归档。施工合同管理的3.2.1施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。3.2.2合同责任人在合同负责期间，要按合同规定的条款严格要求施工单位，并督促监理单位。3.2.3半月报主要包括以下内容：A 本周工程主要部位的进度情况B 监理公司的工作情况描述。C 工程款支付数额及合同累计付款及付款比例。D 施工现场劳动力和施工机械配备情况。E 工程质量的评估意见。F 本周成本情况反馈。（设计变更、技术核定、工程签证汇总）3.2.4半月报的审核61、以主办工程师的直接上司为主，项目总经理了解，项目秘书归档。3.2.5项目经理部必须对每份合同进行评审，竣工验收以后先由合同责任人提交一份竣工报告，包括进度和成本分析：实际情况与合同计划进行比较，分析产生偏差的原因，提出今后以后解决的办法；并对工程质量进行评估，由项目部工程质量进行评审。3.2.6每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。交接记录单包括：移交的资料清单，已完部分的情况描述，遗留的问题和注意的事项。工程施工组织设计审查制度第一条 目的充分考虑住宅工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工62、质量，节约工期和成本。第二条 审查时间临建搭设前审核施工总平面布置，在开工前审核施工组织设计，在各分部工程开工前审核技术交底。第三条 审查小组成员工程管理部、项目经理部、全体监理人员以及成本部、特殊的部分还要请相关的专家参与施工总平面图、施工组织设计的审查工作由项目经理部负责召集和主持，施工技术交底由项目经理部负责。第四条 审查责任4.1. 审查小组应全面、认真审查施工组织设计；4.2. 审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查小组应负有关责任；4.3. 施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；4.4. 未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。第五条 审63、查程序5.1. 施工单位在工程开工前编制施工组织设计；5.2. 施工组织设计按监理单位、项目经理部顺序进行审批，施工单位对施工组织设计的审核意见及时进行补充和完善；5.3. 最后报工程管理部备案。第六条 审查内容综合部分6.1. 施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等；6.2. 施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、进度总计划、现场平面布置、主要施工方法、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施；6.3. 针对本工程的特殊部位和关键节点要编制详细的施工方案。管理架64、构6.4. 需详细具体，包括项目经理、五大员、各班组长；6.5. 相关人员的资质、经验、能力、配合等必须符合合同的条件、满足工程要求。进度计划6.6. 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排；6.7. 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线；6.8. 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划；6.9. 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）；6.65、10. 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。施工总平面布置6.11. 现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要；6.12. 乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和对外开放；6.13. 现场排水系统的安排、现场施工用电布置必须经济合理6.14. 施工机械的布置必须满足施工机械的要求6.15. 平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。主要施工方法6.16. 主要施工方法的审核包括以下几个方面：施工机械的型号数量，施工流水作业和劳动力的安排，周转材料的选用和配备，各66、种施工难点的技术措施等是否满足现场施工的进度和质量要求，是否经济合理。6.17. 主要施工机械指压桩机、塔吊、井架的选用和布置必须满足现场施工的进度和质量要求，且经济合理6.18. 施工流水作业和劳动力的安排必须满足施工进度的要求。6.19. 模板的选用和数量配备必须满足现场施工的进度和质量要求。质量、安全要求6.20由于业主对房屋质量（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等）的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能；6.21在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全；6.22乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用水用67、电、加工场地等），负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。施工方案6.23施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用；6.24应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、方便；6.25应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书；6.26应针对各季节的特点（如台风、雨季等），采取不同的施工措施；6.27考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等；6.28施工现场应采取措施达到文明施工标准；6.29关于样板68、房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如防水等）；6.30人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。第七条本制度解释权归工程管理部。施工图纸会审管理制度第一条 目的公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制，特订立本准则。第二条 参加人员施工图纸会审及技术交底由项目经理部组织，设计部、工程管理部、成本管理部、工程监理单位及施工总承包单位参加。第三条 工作职责项目经理部、工程管理部、设计部必须对各专业图纸认真核查。目的是达到了解设计意图，熟悉施工图纸，发现其中可能存在的问题，以便在设计69、技术交底和图纸会审时提出，并加以解决，确保施工顺利。第四条 各相关部门及单位在核查施工图的基础上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出，由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要，并经业主、设计、施工三方签证。第五条对于“三边”工程，设计部提出分步施工出图要求，各相关部门及单位审查分批图纸前后交接部位，发现矛盾及时与设计单位联系协调处理，为确保施工顺利进行创造条件。第六条 施工图纸核查的重点：单位工程最终沉降量计算值是否满足有关规定；各种地下设备管道是否符合市政工程总体规划；住宅工程是否满足住宅设计标准；消防通道、室外消火栓等是否遗漏或符合有关规定等。第七条 建筑专70、业施工图纸核查要点7.1. 房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足设计任务书的要求。7.2. 建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。7.3. 平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是否交待清楚；注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸；核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符；注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理；立面图中应标明门窗的标高；结构梁、柱、板的表示等。7.4. 校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸；上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水倒泛；标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。71、7.5. 楼梯踏步的高宽、平台宽度不宜小于梯段宽度；封闭式剪刀楼梯两面开门；如利用剪刀楼梯间作为排烟时，必须有对外的窗户等。7.6. 屋面工程防水、隔热、泛水等设计是否符合规范或设计任务书的要求要求。7.7. 配合设备专业，必须在建筑图上表示的开洞和予埋件是否有遗漏。尤其注意对空调留洞及冷凝水管的处理。7.8. 门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对，有否遗漏或差错。7.9. 如有地下车库，需注意汽车入库道与自行车入库道的不同，同时要设有避免雨水进库的集水坑。7.10. 外阳台和卫生间的地坪比室内要低。7.11. 屋顶避雷装置的设计是否符合规范。7.12. 图纸必须交待的节点有无遗漏。7.72、13. 图纸中采用的标准图集，一律要注明标准图集的型号。第八条 结构专业施工图纸核查要点8.1. 结构总说明(核对地质勘察报告)，校对基础部分的设计。8.2. 复核各类结构构件的尺寸是否齐全，用料设计是否符合设计规范和抗震要求。8.3. 校核所有平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层结构平面的标高。8.4. 校对所有结构构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋，主次梁交接处须加箍或吊筋，柱与墙、扶手与墙的联接筋等是否表示完整。8.5. 如有悬挑构件，悬挑构件的主筋应设置在上部；悬挑构件的端头如有集中力时，悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。8.6. 电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的设计是否73、符合制造厂提供的电梯资料。8.7. 各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等是否表示无误。8.8. 楼面和梁面有高低差时，要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。8.9. 所有必须绘制的构件详图，节点详图以及特殊结构的详图有否遗漏。8.10. 防潮层的设置，女儿墙的压顶，砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等是否设计完善。8.11. 构件尺寸、钢筋用料、混凝土强度等级比计算需要值超过太多时，要提出合理化建议；反之用料不足的要提出增补。8.12. 凡选用的标准构件，必须注明标准图集的型号。第九条 给排水专业施工图纸核查要点：9.1. 校对设计说明和材料明细表，是否有错、漏。9.2. 校对用户提供的数据和74、设计供水总量是否符合规范。9.3. 进水管的直径应按最大用水量和扬程的高度进行设计，但要考虑人员的增多以及其他的特殊情况。9.4. 核对水泵房的大小以及水泵的台数是否符合工艺和规范的要求。9.5. 检查各层平面布置图，是否有遗漏，如卫生间和盥洗的龙头除三件套外，应加设计洗衣机和淋浴器二个头子。而厨房龙头除了生活、污水外再加过滤水的头子。9.6. 校对所有系统图的管径尺寸和标高。9.7. 校对泵房间的设计和水箱的设计是否符合规范要求。9.8. 排水管的直径按照排放量而定。校对排水管的直径、尺寸、标高及坡度；排进市政集水井的坡度不小于0.3。9.9. 校对各层平面图和排水系统图，特别是位置、数量、75、管径、标高是否符合规范。须设置地漏的地面是否做坡度。9.10. 凡有穿孔及预埋套管处都须在图中表明。9.11. 屋面排水斗的设计和排水量是否符合规范要求。9.12. 注意变压器室下面，是否须要设置隔油池。9.13. 化粪池的型号和数量按排放量定。第十条 煤气专业施工图纸核查要点10.1. 煤气设计量与实际使用及煤气公司的供量三者之间是否符合要求。10.2. 煤气管道是否设计到厨房及浴室。10.3. 校对煤气管道的平面图和系统图。10.4. 对煤气管道特殊要求的说明是否遗漏。10.5. 设计应考虑煤气加热器的排气管。第十一条 强电专业施工图纸核查要点：11.1. 校对说明书与材料表，是否有遗漏或76、须补充。11.2. 校对用户总耗电量和设计总电量是否符合，并须所在区供电局批准。11.3. 进户线的方位应该离供电局距离最短的方向，节省用户的电线、电缆。11.4. 根据总的用电量是否要设配电间还是变电所应按规范进行设计。11.5. 检查每层分项的电表或配电箱的设计有否。11.6. 动力与照明线路必须分开。11.7. 校对每户需用电气设备的布局(如照明、空调、电视)以及高标准装修所提出的要求是否都有设计。11.8. 校对所有平面图的设计。11.9. 校对高压及低压的配电系统图。11.10. 电缆沟的设计是否符合规范。11.11. 防雷系统的设计是否遗漏。11.12. 对建筑所须开洞、预埋的都须77、在图中交待清楚，并要注明标高和尺寸。第十二条 弱电专业施工图纸核查要点12.1. 是否设总机房，根据电话门数而定。12.2. 进每户的电话线除特殊要求外，每户进一路线，设二三个分线盒。12.3. 校对消防系统图、电话系统图、安防系统图、有线电视共用天线系统图。第十三条会议纪要及其他相关资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第十四条本管理制度的解释权归工程管理部。工程质量控制及管理办法第一条 工程质量管理程序1.1 项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。1.2 监理单位是现场质量、进度控78、制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。1.3 项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。第二条 开工前的准备工作2.1 场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地（三通一平）、地下管线、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好相应的书面移交手续。2.2 建筑角点放桩：场地移交之后，由项目经理部组织相应的测绘单位进场对所有建筑的角点进行放桩，让总包负责予以保护，取得报告后予以归档。2.3 监理人员的资格审查：项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对监理79、人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。对进场的主要监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作，并定期对监理人员进行考核及评分，及时予以奖金奖励或调整不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员登记表上。2.4 总包人员的资格审查：项目经理部应进场的总包人员进行资格审查，核对总包人员名单是否与总包合同相符，并对进场的生产经理、技术负责人及质量员进行面试，符合要求才能进场开展总包管理工作。2.5 监理规划的审查：督促监理单位及时提交监理规划和监理细则，由项目经理部认真审80、核。2.6 施工组织设计的审查：督促总包单位及时提交施工组织设计，由项目经理部认真审核。2.7 各项制度的交底：针对总包监理合同、质量进度要求、现场安全文明要求、样板制度、甲供料管理、签证变更流程等事项对总包和监理予以提前交底。2.8 各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批； 施工现场的准备已具备开工条件； 施工单位的各项准备工作已就绪； 施工总平面布置图已审核；场地内架空线及线杆已经迁移完毕。第三条 施工质量预控3.1 工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于渗漏方面的必须实行样板引路制。主要步骤如下：3.1.1 明确工艺流程样板制作81、之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。3.1.2 制作统一样板项目部根据工程情况，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主，其余为B类并在开工前明确需要制作样板的清单。在开工前明确需要制作样板的清单，不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板。清单明确之后，由监理负责完成相应的样板清单，具体内容包括样板施工时间、施工部位、施工单位等等（附表一），并由监理跟踪样板的施工进展。3.1.3 样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准82、，经审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。3.1.4 样板确认3.1.4.1 A类由项目部负责，监理单位、施工单位、工程管理部参与确认。B类由现场监理负责，项目部、施工单位参与确认； 3.1.4.2 样板作好后必须经相关单位、部门确认，并办好书面手续.3.1.5 样板交底样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。3.2 督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由工程主管进行审核。3.3 在各分部分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操83、作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。3.4 在整个样板的实施过程中，必须按照样板确认表单的要求，完成各项内容的制作及确认（附表二）。第四条 施工质量过程控制4.1 加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。4.2 对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料4.3 监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺必须参与验收。不定期的抽查监理人员对重点部位的旁站检查情况。4.4 项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，84、以创优操作细则及屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。4.5 对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。4.6 对已进场安装的材料（如铝合金门窗，各类栏杆，进户门等），要会同监理在施工过程中予以检查。4.7 定期对现场的质量和安全文明进行检查（附表四），检查完成后对施工单位发送检查结果，并限期要求整改，由监理进行整改监督。第五条 事后控制与成品保护5.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单位100检查验收，并落实85、整改。5.2 对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。5.3 督促监理单位加强成品保护的管理工作并定期予以现场检查。第六条 工程验收6.1 隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知监理验收，监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。6.2 中间验收：项目部主办工程师组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。6.3 竣工验收：单位工程完工后，项目经理部组织监理、总包对单位工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验收合格后，项目经理部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。 86、工程进度控制及管理办法第一条 目的为便于工程施工总进度控制，对施工进度进行及时跟踪及预警。第二条 职责2.1. 项目经理部应根据合同工期目标及经营节点编写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划（如月进度及周进度计划）、甲供材料（设备）采购供货进度计划、总体配套施工进度计划，并报工程管理部。工程管理部负责将工程计划备案，并每半月至现场检查进度计划落实情况。2.2. 如工程进度有重大变化，必须由项目经理部编制调整后进度计划，并说明计划调整的原因，经工程总监批准后，工程管理部备案，按调整后计划至现场检查落实情况。第三条 工作内容3.1. 项目开工前由项目部根据合同工期目标编制施工总计划（必须87、用Project软件编制），经工程管理部批准后，报工程总监，由工程管理部负责备案。3.2. 每月1日前各项目经理部必须编制当月月施工进度计划，报工程管理部负责案。3.3. 工程管理部每月28日前至现场检查最终进度情况，对比实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况及时反馈至各项目经理部（具体格式见附件2）及工程总监。3.4. 各项目经理部每月30日之前完成当月工程月报（格式与集团的要求一致，具体见附件3），分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法，经工程总监批88、准后报分管副总，由工程管理部负责备案。3.5. 工程管理部负责与项目部相关管理人员经常进行交流，及时了解项目施工进展。甲供材料管理办法第一条、 目的为了减少项目经理部甲供材料的管理事务，最大限度发挥合作伙伴的能力，把非核心的事务予以外包监理负责，监控主要的关键线路，在减轻工作量的同时确保甲供材料的质量及进场进度满足施工需要。第二条、 职责2.1. 设计管理部负责提供项目总体的材料一览表，明确材料外观、特性、材质等要求，并及时更新材料一览表。2.2. 工程管理部负责非战略采购甲供材料的定样及采购招标工作，确保材料进场时间满足项目经理部的要求。2.3. 项目经理部负责明确各类材料的进场时间要求，并89、自行签订战略采购的材料合同及后期甲供材料进场后的各类验收、协调、付款等事宜。2.4. 监理单位负责材料进场时间和数量的审核，材料加工进场的进度控制、现场材料质量验收、成品保护、相关资料的制作等工作，协助标段工程师完成甲供材料的管理工作。第三条、 工作内容3.1 设计管理部负责材料一览表的编制，并且在发生变化时予以及时更新，然后告知工程管理部及项目发展部相关人员。3.2 项目经理部标段工程师根据材料一览表及现场实际施工进度，将材料进场时间填写完成后提交工程管理部。3.3 工程管理部根据项目经理部要求的材料进场时间，安排自身的招标计划，确保材料能按时进场。3.4 对已有战略采购协议的材料由项目经理90、部标段工程师负责完成合同的签订。3.5 合同签订完成后，由合同签订部门牵头进行合同交底，项目经理部、监理、总包及供货单位人员需予以参加，在合同交底会上需明确材料的生产周期、运输周期、进场时间及质量要求等事宜。3.6 甲供材料首次进场时，由项目经理部牵头组织首批材料进场验收，工程管理部、总包、监理人员必须到场，验收时标准对照合同条款及封样样品。3.7 材料进场后的后期各项事宜由监理主要牵头负责，项目经理部标段工程师予以监督跟踪。3.8 监理总包的具体事务分工安排详细参见工作流程。第四条、 工作流程工程部及项目部 监理 总包下发编制并及时更新材料一览表了解材料的品种、规格及设计要求编制材料进场计划91、下发审核材料进场计划审核材料进场计划确定材料设计方案要求供应商完成方案图纸绘制并进行审核安排供应商制作样品确定材料样品完成材料封样、贴签并制作封样清单，了解封样材料材质、规格、颜色、样式及使用部位确定投标单位、发标、评标、签订合同合同交底、向供应商明确新制定的甲供料管理制度。向监理和总包提供合同了解供应商信息、明确材料管理及资料要求了解供应商信息、生产工艺、技术要求、验收标准、加工周期、运输周期等情况样品仓库的管理及维护提交提交提交规整于样品仓库知会参与根据材料进场计划与材料加工周期预先编制材料进货单审核材料进货单的进货时间及数量，甲方签字确认后外发签字确认监理审核的材料进货单组织首批材料进场92、验收，完成首批材料进场验收单跟踪材料生产加工情况，确保进货进度对照封样及相关技术要求，参与验收对照封样及相关技术要求，参与验收提交提交验收验收工程部及项目部 监理 总包对后续进场材料进行质量和数量的验收对后续进场材料进行验收并牵头完成甲供材料验收单对照封样，进行抽验根据样板清单，安排总包或供应商完成样板并组织验收制作或安排供应商制作样板，上报样板施工检查表对已完成的样板进行验收样板验收后，牵头完成样板施工检查表并予以归档验收完成供货过程中各项资料的收集与归档（包括甲方资料）负责甲供材料的仓储、搬运、安装及供应商用水用电提供等事宜负责协调进货进度与质量问题及供应商与总包之间的配合问题对重大进度质93、量问题进行协调供应商出现严重进度、质量、配合问题时，根据合同提出建议罚款申请复核总包罚款申请，同意后提交甲方。或自行提交罚款申请确认罚款申请后，开具扣款通知单提交参与共同参与重大问题提交提交对已安装完成的甲供材料按甲方监理要求进行成品保护对成品保护情况进行抽检对成品保护进行定期的100检查牵头完成扣款通知单签字封闭并归档下发抽查100检查工程部及项目部 监理 总包提交汇总材料安装过程中出现的设计问题对需要变更的问题出具设计变更下发总包与供应商，跟踪变更执行情况了解设计变更内容，确保材料加工及安装满足变更要求核查返工数量，牵头完成设计变更及相应签证封闭完成变更及相应签证封闭确认材料供货及安装的进94、度，完成付款的各项资料准备根据材料供货进度及供应商配合情况提供付款意见确认材料的付款情况，审核付款资料，上报付款审批确认供应商供货完成情况，提交材料进场数量统计表确认供货情况，审核结算资料，上报结算审批下发反馈提交供货完成后，审核供货总数量，完成各类结算资料的准备提交建议材料设备采购管理制度第一条 目的全面了解供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序。对采购 过程进行控制，确保采购产品符合公司要求。第二条 适用范围 适用于公司采购各类工程物资的各项控制活动。第三条 工作职责：3.1 工程管理部a) 组织对材料供应商的考察和评估工作b) 牵头、汇总材料设备清单一览表c) 对招标材料设备进行95、选样和封样d) 编制招标文件，组织成本管理部、项目经理部进行招标活动e) 督促材料设备供应商在a-网上注册，并跟踪指导。f) 负责按照集团工程招标管理办法（第三版）在a-网上进行材料设备招投标采购g) 负责材料设备采购合同签约h) 负责采购文件的保管i) 按照材料样品仓库管理程序对公司本部材料设备样品间进行日常管理维护工作。j) 编制、修订、解释本制度k) 每月发出集中采购清单。3.2 设计部a） 确定材料设备清单一览表中材料名称、设计标准。b） 制定满足项目总进度计划的设计标准确认时间表c） 对材料设备样板进行确认3.3 成本管理部a） 确定材料设备的目标控制成本b） 参加材料设备招标工作396、.4 项目经理部a) 编制材料设备进场时间、数量等进场计划b) 参加材料设备招标工作c) 负责材料设备采购合同执行d) 负责采购材料设备进场验收e) 负责供应商供货评估f) 负责材料设备现场封样仓库的日常管理g) 负责集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下合同的签订、材料封样等采购活动。第四条 操作程序：4.1 项目扩初设计阶段，设计部根据图纸提供材料设备清单一览表中材料名称、设计标准要求、设计标准确认时间。项目经理部提供材料设备进场计划表，工程管理部组织设计部、成本管理部对材料设备的设计标准、功能要求、采购方式和目标成本讨论后汇总编制材料设备清单一览表，经公司总经理97、层审批通过后予以实施。材料设备的设计标准、功能要求和目标成本只有在公司总经理的书面同意后才能做更改。4.2 工程管理部按照工程招投标工作管理制度、供应商评价和选择程序的有关规定，组织成本管理部、项目经理部对材料设备供应商进行考察和评估。4.3 工程管理部汇编供应商名录、合格供应商目录、试点合作供应商目录、战略供应商目录。4.4 工程管理部负责编制采购招标文件，成本管理部、项目经理部参与编制，按照材料设备采购招标文件内部审核表填写审核意见，经总经理批准后进行招标工作。4.5 工程管理部督促投标单位发布招标文件前24小时，按招标文件规定及时交纳投标保证金。投标单位只有按规定交纳投标保证金后，方可参98、加投标。招标工作结束后工程管理部负责退还投标保证金。4.6 工程管理部组织开标评标工作，成本管理部、项目经理部各一人以上参与。决标后填写招投标工作流程表，报总经理批准。由工程管理部签发中标通知书，并报合同审批。合同报批应附合同文本、招投标工作流程表及其他相关资料。4.7 工程管理部负责招标材料采购合同签约，项目经理部负责集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下合同的签订、材料封样等采购活动。甲指乙供材料由项目经理部、供应商、施工总承包单位、成本部、设计部办理甲指乙供单后，由供应商和总包单位合同签约，甲指乙供单由成本部负责下发。4.8 项目经理部负责采购合同实施，并根据设99、计（工程）变更情况对原采购合同签署补充协议。4.9 根据产品选样和封样程序规定，工程管理部组织采购产品（招标材料）选样和封样，项目经理部组织采购产品（集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料）选样和封样，并填写材料设备封样清单。材料设备封样清单由工程管理部、项目经理部、供应商、总包、监理单位各存一联。4.10 工程管理部组织项目经理部、供应商等相关单位对招标材料采购合同实施合同交底，并填写材料设备合同交底单。对于集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料合同由项目经理部组织监理、施工单位、供应商等相关单位100、进行交底。4.11 工程管理部负责招标材料封样物、卡标识，并移交项目经理部保管，办理移交手续。项目经理部负责集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料封样物、卡标识,项目经理部负责现场仓贮物资管理，并按材料样品仓库管理程序实施。项目竣工，项目经理部负责将现场封样产品完集中到材料样品间，由工程管理部统一保管。4.12 项目经理部组织协调监理单位分阶段和发货前对订购产品的出厂验证和订购产品进场验证，并按进货检验和试验程序规定实施。4.13 项目经理部做好采购产品验证记录、验证标识和验证日记，按规定填写供应商供货质量、进度考核表、供应商供货评估表，由项目秘101、书存档。4.14 项目经理部协调与供应商之间的材料（设备）供求进度、质量验证和工作配合关系，协调供应商与监理单位、施工总承包单位等之间的合作关系。4.15 合同实施期间，项目经理部负责与设计部的设计业务对接。4.16 对于甲方指定分包工程，项目经理部督促供应商严格执行工程隐蔽验收，半成品和成品验收制度，并规范办理工程验收手续，以此作为工程付款、结算的依据之一。4.17 项目经理部负责及时通报采购产品损失现象（含工程、设计变更将发生现象），并按材料设备设计变更审批表实施。4.18 项目经理部在每月25日，将材料设备采购调整计划（与材料设备采购计划格式相同）、供应商供货质量、进度考核表、材料设备采102、购月报表送交工程管理部备案。4.19 项目经理部负责完整收齐所有采购材料设备全套工程竣工验收资料报质监站，如：产品合格证、质量保证书、检测（试验）报告、营业执照、资质证书、产品使用说明等。4.20 项目经理部负责做好各类采购材料（设备）付款台帐，付款台帐记录应包含合同类别、合同单位、产品名称、合同总价、工程量、增减工程量、增减帐目、各阶段付款金额和日期、结算金额、付款报批日期、支票金额、支票编号、支票（现金）收发日期、支票（现金）签收人、签收日期等。4.21 项目经理部负责整理审核“货物验收清单”、发票和其他单据，并按 项目付款审批表申请甲供材料（设备）付款，“付款审批表”主办人意见栏里必须由103、总监理工程师审核意见。项目经理部主办工程师负责付款审批手续准确、及时、完整、规范。4.22 工程竣工后，项目经理部负责就供应商相关产品售后服务内容及文件资料向物业管理部门交底，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由项目经理部协助办理。4.23 工程管理部组织相关部门总结与经验教训评估。建立经验教训档案库。第五条 附 则5.1 所有物资采购部门及其人员必须遵守职员手册有关规定，维护公司利益。同时在物资采购工作中，必须本着公正、公平、公开、廉洁奉公的办事原则。如有违者，一经查出严肃处理。第六条 相关文件6.1 材料样品仓库管理程序6.2 供应商评价和选择程序6.3 产品选104、样和封样程序6.4 进货检验和试验程序第七条 相关表单7.1 材料设备分类明细表7.2 材料设备设计标准确认表7.3 材料设备设计确认计划表7.4 材料设备管理控制汇总表7.5 材料设备采购计划7.6 材料设备采购招标文件内部审核表7.7 材料设备招投标工作流程表7.8 材料设备封样清单7.9 甲供材料设备合同交底单7.10 供应商供货质量、进度考核表7.11 供应商供货评估表7.12 供应商名录7.13 供应商考察报告7.14 材料设备采购月报表7.15 材料设备设计变更审批表7.16 材料标签7.17 材料设备供应商信息表7.18 材料设备样品清单材料样品仓库管理程序第一条 的采用实样、图105、片、产品目录等形式，展示、积累有关的建材产品，为设计的选型定样提供素材，同时也为有关材料的选用提供依据。第二条 收集范围公司开发楼盘所涉及的甲供材料、甲指乙供材料及乙供材料。第三条 收集方式3.1 一直沿袭的产品（例如栏杆、涂料、面砖、踏步砖、庭院灯、草坪灯、埋地灯、开关插座、住户配电箱等），由厂家提供产品的实样或小样。3.2 设计上易根据项目的不同而调整的产品，请有关厂家提供已在万科项目中使用过产品的实样、小样以及相关产品。3.3 多了解与万科开发的楼盘相同档次以及更高档次的楼盘的材料信息，有针对性地提供与万科开发的楼盘类似项目材料的实样、图片和产品目录，提供设计参考。3.4 充分利用外部资106、源，联系拥有丰富展品的材料供应商或专业建材大卖场，请相关的设计人员前往其展示厅选材，选好样再由供应商再提供样品。3.5 长期合作的厂家根据设计的意图临时提供材料样品。通过后三种方式确定下来的材料样品应在确定后的一周内补充进前面两种类型，相应电子记录应及时跟上。材料工程师定期去各个材料厂家、建材市场以及与万科同档次的楼盘，有针对性的为设计提供各种适合公司特色样品的图片和产品的彩页目录。第四条 项目部自身的材料样品仓库项目部材料样品仓库，以各项目已确定封样的产品为主（应包括有关的乙供材料和甲指乙供材料），一方面方便材料进场验收，另一方面可以完整展示该项目所使用的建筑材料，方便现场设计师的选样。由工107、程管理部为其提供招标材料样品，项目部负责提供集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供及乙供材料样品（详见表1），样品及有关文字资料的保管时间应持续到项目最后一期住户入住后半年。第五条 有关人员职责工程管理部材料主办人员负责以下工作：收集符合要求的材料样品、收集材料设备供应商信息表（附件1）、为样品编号并贴材料标签（附件2）、相关资料输入专用电脑、为项目部样品仓库提供封样材料和有关技术资料；项目部的材料工程师负责提供集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料及乙供材料的样品及有关资料（材料样品供应商信息表及其附108、件），项目部样品仓库的日常维护工作。第六条 有关电子资料的分类归档设置材料信息文件夹，其下再设三层目录，第一层为七种材料大类，第二层为各种材料细类，第三层为各项目部，材料主办工程师将有关材料样品放入该材料样品仓库时，应将对应产品的供应商信息表、样品清单放在对应的文件夹下，文件名应该为（厂家）（产品细类）信息表以及（厂家）（产品细类）样品清单（附件3）。项目部建议参照执行。第七条 分类和编号的原则将所展示的材料分为七大类，每一大类下有细类（根据实际情况调整），每一细类再依据品牌的不同再划分一次类别。材料分类表材料大类材料细类厂家品牌使用的项目及位置规格编号A装饰材料墙地砖QDZ木地板MDB石材S109、C门M窗C玻璃制品BL塑料制品SL吊顶材料DD油漆材料YQ金属材料JS五金配件WJ厨卫设备CWB水电材料及设备高低压设备GDY电线电缆线槽DXDL开关插座KGCZ灯具DJ消防器材XF住户配电箱PDX供水设备GSC常用设备电梯DT通风空调KT游泳设施YY太阳能设备TYN垃圾处理设备LJCLD街道家俱儿童游乐设施ETYL桌椅ZY垃圾桶LJT雨污水井盖YWSJG树穴盖板SXGB自行车停放设施ZXC种植围护ZZWH雕塑DSE智能设备门禁系统一卡通管理系统YKT可视对讲系统KSDJ闭路监控系统BLJK居家安防系统JJAF停车场管理系统TCCF甲指乙供材料防水卷材FSJC防水涂料FSTL给水管材GSGC排110、水管材PSGC阀门FMG乙供材料粘土标准砖NTBZZ粘土多孔砖NTDKZ加气混凝土砌块JQQK防水油膏FSYG地漏DL穿线用硬塑料管SLG导线DX对于主要的甲供材料，如进户门、铝合金（塑钢）门窗、阳台栏杆等，要写明除整体封样外还必须提供相应的五金配件、型材断面等等。其中A-G为大类编号，细类产品的拼音缩写为其细类编号，再在其后加上品牌的拼音缩写和序号既为一种样品的完整编号，见下例：材料大类 材料细类A-QDZ-YXY-1 品牌缩写 样品序号以上编号即代表某种亚细亚地砖，具体信息可以再查找样品上的材料标签及材料供应商信息表。将所展示的材料的大类编号贴在相应的展示架上，一个大类下的产品按照表格1的111、顺序依次摆放。供应商评价和选择程序第一条 目的全面了解供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序。第二条 适用范围所有向本公司提供材料设备的供应商，此材料设备以甲供、三方合同或甲方限价方式供货（集团、区域战略合作供应商除外）。第三条 职责3.1工程管理部负责编制、修订、解释本操作规程。3.2工程管理部为执行本操作规程的组织、管理部门。第四条 操作程序4.1机构组织采购工作小组由公司总经理层、工程管理部、设计部、成本管理部、项目经理部相关人员参加。4.2供应商认证与评估原则（按优先顺序）4.2.1 供应商的资质等级优先：供应商应有相当的信用等级及供货能力。4.2.2 供应商的产品品牌优先：产112、品应在市场上有一定知名度。4.2.3 供应商的产品质量优先：产品质量应可靠。4.2.4 供应商的产品价格优先：同等质量情况下，价格应优惠。4.2.5 供应商的服务承诺优先：供应商应提供最优质的服务。4.2.6 供应商与万科是否有良好合作记录优先。4.2.7 供应商的产品在其它市场应用情况优先。4.3确定需进行供应商认证的产品清单：4.3.1 罗列所有需甲供、三方合同或甲方限价的材料设备清单，并根据采购的优先顺序进行排列。4.3.2 根据此产品清单，制定供应商认证及评估计划。4.3.3 由工程管理部组织其它业务部门的相关人员完成。4.4收集整理供应商资料4.4.1 采购工作小组应积极通过各种渠道113、收集相关产品的供应商名单。4.4.2 采购工作小组按产品类别，整理各产品的供应商推荐名单。4.4.3 将供应商提供其营业执照、税务登记号、产品的技术资料、价格等资料归档，并通知供应商注册。4.5考察供应商：4.5.1 由工程管理部组织考察，考察人员不得少于来自不同业务部门的三名专业人员，但推荐人不得参加。4.5.2 考察完毕，由考察小组负责填写供应商考察报告，对供应商分可以合格、不合格两类进行分类，凡考察不合格的供应商不得进入供应商名录，考察合格但未于万科合作过的供应商，列入供应商名录的试点供应商栏目中。4.5.3 对于已经与万科合作过的供应商应在每次合作后由工程部组织项目部、成本管理部、设计114、部对其进行评估，并填写供应商供货评估表。4.5.4 供应商评估结果分为可以合作、需要改进、重新评估、不能合作，对于可以合作的供应商，可直接列入供应商名录中合格供应商栏目中，需要改进的供应商经改进后则继续列入供应商名录的试点供应商栏目中，重新评估的供应商暂时不能参加万科的投标，直至重新考察合格后，方可进入，不能合作的供应商则不能邀请其参加万科的投标。4.5.5 材料采购招标的投标单位仅限于供应商名录中的供应商或考察合同的供应商。4.5.6 在供应商名录中的供应商，应根据每种产品的分类。4.5.7 投标单位的选择、评标定标应优先考虑排名靠前的合格供应商，再次可以考虑试点供应商。4.5.8 所有的评115、估表评定后，均应在工程管理部备案，并报集团工程管理部建材采购中心备案。4.5.9 工程管理部应在每年年底整理材料设备清单及相对应的合格供应商名录，并报集团工程管理部建材采购中心备案。4.5.10 对于考察不合格、评估不合格及违规操作的供应商应将其列入不能合作供应商名录，并报集团工程管理部建材中心备案。第五条 建立合格供应商档案5.1. 对合格供应商进行定期监督和复审。5.2. 产品质量问题处理。5.3. 供应商名单的变更。第六条 质量记录6.1材料设备供应商信息表6.2材料设备供应商考察报告6.3供应商供货评估表6.4供应商名录材料设备及供应商入围资格工程桩1、 混凝土预制构件生产资质等级为二116、级以上企业2、 试验室资质等级为三级以上3、 近两年苏州市混凝土预制构件质量考评优良企业4、 上年度苏州市混凝土预制构件质量考评行业排名前十名企业优先5、 具有电脑自动控制混凝土配合比及搅拌管理系统者优先6、 产品生产/供应周期应满足施工工期要求7、 成品库存堆放场地面积50008、 近年来与万科公司有良好合作经历者优先9、 与万科公司无诉讼空调1、 投标单位注册资金至少为50万元。2、 企业经营良好，与万科无不良合作纪录。3、 经销或代理的空调品牌为世界知名品牌。4、 有品牌生产厂家提供的授权或特约经销商证明书。5、 经营范围内包括空调设备的经营、安装。6、 通过ISO9002国际认证企业优117、先7、 能承担10万元或10万元以上的履约保证金。阳台栏杆、空调百叶1、 证照齐全（营业执照、产品合格证、检测报告）2、 满足设计、营销感观要求3、 符合安全使用功能要求4、 库存能力：5000平方米以上5、 生产能力：3000平方米/月6、 产品质量符合相关国家、行业（或企业）标准7、 通过ISO9002国际认证企业优先饰面砖1、 取得ISO9002质量认证。2、 合资企业或进口产品。3、 在同类型工程中使用过，并无不良反映。4、 色差范围、规格尺寸误差、吸水率、光泽度符合国家规范。进户门1、 防火门，应取得消防部门认证。2、 取得公安部门认证，符合GA25P2“防盗安全门通用技术条件”。3118、 取得质量体系ISO9002认证优先。4、 执行“准用证制度”。5、 有一定市场占有率。有23家同类工程已经使用过该产品。6、 要经干燥、防腐、放电、防潮、阻燃、改性处理。7、 各项指标符合国家标准。铝合金门窗1、 执行“准用证制度”。2、 取得全国工业产品生产许可证。3、 玻璃幕墙有设计和施工资质。4、 取得质量体系ISO9002认证优先。5、 进口粉末涂料，使用寿命20年以上优先。6、 能满足甲方安装进度要求，月产量不低于7000平米。7、 要求具有门窗计算及设计资质。8、 能承担20万元以上履约保证金，同时满足我司付款方式。9、 已竣工工程不能有明显质量问题。10、 门窗保修期5年。1119、1、 在为万科服务期间，其他业务量不能影响对万科的供货。地板1、苏州市建材业管理办公室颁发的准用证及准产证，取得绿色建材证及ISO9002证书者优先。2、 满足设计/营销要求。1、 生产流水线操作，程序控制，设备先进。2、 在为万科服务期间，其他业务量不能影响对万科的供货。3、 能承担10万元或10万元以上的履约保证金。4、 苏州有工厂或办事处。5、 已竣工工程超过1年的不能有明显质量问题（翘曲等）。6、 地板保修期2年或2年以上。石材合资企业或进口产品。在同类型工程中使用过并无不良反映。放射性指标符合国家规定。能满足甲方供货安装要求。抛光度及尺寸误差符合我司具体要求。电气(灯具、门铃、排气扇120、等)1、 产品符合设计要求。2、 产品生产厂家应具有相关产品的由省部级工商行政管理部门颁发的生产资格证书。3、 产品生产厂家应具有相关产品的由省部级工业产品生产许可证办公室颁发的生产许可证。4、 产品应具有中国电工产品认证委员会颁发的电工产品认证合格证书。5、 产品应具有国家相关行业标准。6、 产品生产厂家应具有质量体系认证证书（ISO9001）7、 投标单位应为产品生产厂家或地区一级代理商。8、 投标单位提供产品技术、质量、安装详细说明。9、 投标单位有完善的售后服务体系。10、 投标单位有良好的市场信誉。11、 投标单位提供质量保证承诺书。12、 投标单位有相当的供货能力，满足供货量及供货121、时间。13、 投标单位应满足我方的付款条件。智能化1、 企业注册资金大于150万元。2、 企业具备建筑智能化系统集成（设计和施工）专项工程设计证书等相关资质证明或企业具备安防系统设计和施工二级以上资质证书。3、 主要设备为政府验收部门认定之进口产品。煤气灶具、热水器1、产品符合设计要求。2、 产品应具备国家相关行业标准。3、 产品应具有苏州市燃气公司推荐认可证明，销售资质证书。4、 应为中档以上合资品牌或进口品牌产品。5、 投标单位应为产品生产厂家或地区一级代理商。6、 此产品在苏州有相当规模工程项目中的应用实例，并有良好的市场信誉。7、 投标单位有完善的售后服务体系。8、 投标单位应有相当的122、供货能力，供货周期不超过三个月。9、 投标单位应满足甲方付款条件。10、 热水器安装适用天然气、人工煤气不同需求。11、 产品应采用三眼嵌入式灶台，电子脉冲点火，上进风形式。12、 产品保修期一年。橱柜1、 产品符合设计要求。2、 产品应具备国家相关行业标准。3、 产品应符合住宅厨房及相关设备基本参数的要求。4、 符合住宅厨房设备标志尺寸（模数）标准。5、 投标单位应为产品生产厂家或地区一级代理商。6、 此产品在苏州有相当规模工程项目中的应用实例，并有良好的市场信誉。7、 投标单位有完善的售后服务体系。8、 建设部行业标准JG/304498住宅厨房排风道9、 BK-98-01整体厨房设备、管线123、接口建筑设计图集。10、 柜体采用3A级中密度板，台面采用进口防火板贴面或人造石材，门板进口防火板贴面，封边采用热压封边。11、 洗菜盆为双水槽，亚光不锈钢或人造石材材质；混水龙头。12、 柜体应便于拆装。13、 投标单位应有相当的供货能力，满足甲方提出的供货时间要求。14、 投标单位应满足甲方最低付款条件：预付款不超过合同总价的20%，5%为期一年的质量保证金。15、 能承担20万元或20万元以上的履约保证金。精装修施工单位1、 优先考虑通过ISO9001质量体系认证2、 注册资金500万元人民币3、 有中高档装修等级的工程实例4、 有单位工程2万平米以上、累计50万平米以上工程实例5、 具124、有良好的市场信誉度6、 承诺可以做样板间后参加招投标7、 外地企业具备在沪装修施工许可证。产品选样及封样程序第一条 扩初设计阶段，工程管理部牵头，组织设计部、成本管理部编制材料设备清单一览表，设计、成本、工程会签确认并报总经理批准。第二条 材料设备清单一览表经批准后，设计部提供材料名称、详细的设计要求及图纸，工程管理部负责招标材料及设备选型，项目部负责集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料及乙供材料料设备选型。材料设备选型工作包括提供样品及背景资料。第三条 设计部负责对选型的材料设备签字确认。第四条 工程管理部负责提供四家以上的供应商，加工样品。125、第五条 设计部负责对加工的样品进行确认。经评定，不符合设计要求的样品供应商取消其竞标资格。第六条 工程管理部负责，会同设计部、项目经理部对中标单位提供的招标材料样品按照材料设备封样清单会签确认。会签原件工程管理部留档，复印件交设计部、项目经理部签收备份。集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购、甲指乙供材料及乙供材料料样品项目经理部负责，参照 材料设备封样清单会签确认，会签原件项目经理部留档，复印件交监理单位、施工单位签收备份。第七条 工程管理部负责对招标材料中标单位提供的样品进行实物封样，项目经理部负责对项目使用的集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同126、金额在10万元以下材料采购进行实物封样，产品封样标签包括：名称、规格、产地、使用部位、项目名称、供货日期等信息。 第八条 工程管理部负责将招标材料封样实物连同材料设备封样清单及其附件移交相关项目经理部，同时工程管理部的材料样品间同样备存一份实物封样。项目经理部保管的实物封样，保管时间应持续到住户入住后半年。第九条 在产品的选样及封样流程中，工程管理部负责健全招标材料分供商的信息档案，项目经理部负责收集合格集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购供应商的信息资料，工程管理部再将其统一到公司的合格供应商名录中。材料选样及封样流程图项目部（甲指乙供、乙供）项目部（甲指127、乙供、乙供）项目部（甲指乙供、乙供）项目部（甲指乙供、乙供）工程管理部项目部工程管理部设计部分管总经理设计部分管总经理样品移交保存定标后，材料封样符合要求的单位参加招标不符合要求不能参加招标送样样品确认设计部设计定型号成本管理部工程管理部设计部立项工程管理部材料供应商按要求加工样品，送样采购清单设计部工程管理部材料选型进货检验和试验程序第一条 在材料设备采购合同签署后一周内工程管理部主办工程师将确认的封样材料设备以及封样确认单移交项目经理部，并组织项目经理部、供货商进行合同交底，填写甲供材料设备合同交底单。第二条 项目经理部严格按照材料样品仓库管理程序对所有集团采购、区域采购、苏州公司定点战略128、采购、合同金额在10万元以下材料采购进行封样保管。第三条 监理单位负责组织项目经理部、施工单位、供应商对进货产品共同检验和试验。监理单位和施工单位按照施工监理合同和施工总承包合同规定对进货产品负最终质量验收责任。第四条 监理单位应分阶段或发货前对订货产品进厂入库验证。第五条 工程管理部主办工程师参与苏州公司自行招标产品第一次进场检验和验收。第六条 项目经理部材料工程师负责督促监理单位对照进货产品检验规程抽样检查或全部检验每批进货产品。一般件抽样检查（如：地砖），主要件全部检查（如：门窗、进户门）。一般件抽样检查不合格，应重新抽样检查或全部检验，检验不合格退货，检查合格填送样单、送检试验、试验判129、别，试验判别不合格退货，试验判别合格，准许入库或投入使用。主要件全部检验不合格退货，全部检验合格，无需试验，准许入库或投入使用。第七条 进货产品经验收合格后，项目经理部、监理单位、施工总承包单位验收人员必须在“货物验收清单”上会签确认，要求注明会签意见及验收日期。施工总包单位负责清点实收货物数量，因此须加盖本部门印章予以确认。“货物验收清单”由项目经理部、施工总承包单位、供应商各存一联。第八条 项目经理部主办工程师负责每项进货产品按供应商供货质量、进度考核表进行考评，并按规定每月25日向工程管理部上报考评记录。材料设备分类明细表SHVK-EMD-CL-001一、甲供材料设备序号名称主办部门序号130、名称主办部门1铝合金门窗无锡公司自行招标材料由工程管理部主办、集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购项目经理部1住户配电箱苏州公司自行招标材料由工程管理部主办、集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购由项目经理部主办2外墙涂料2供配电箱3进户门3消防设备4单元门4安全地毯5空调百页5雕塑6阳台栏杆6变频供水系统7屋顶栏杆7电视终端8热水器8水表箱9庭院灯具9电视分线箱10花岗石、砂岩石10轻钢构件11庭院小品11垃圾处理设备12儿童设备13电梯14智能化系统15玻璃幕墙16空调设备17工程桩18信报箱19垃圾箱20喷泉设备21楼131、梯地砖22门厅地砖23室外座椅24开关插座面板25太阳能设备26装饰材料二、甲指乙供材料设备序号名称主办部门序号名称主办部门1屋面瓦项目经理部8铺地材料项目经理部2保温材料9卡布隆板、耐力板3给排水管材10帆布4防水涂料11广告框5防水卷材12PF复合井盖6成品烟道13道路砖7楼道感应灯注：设计部针对不同类型项目，可对本表中的内容做相应的调整。项目材料设备设计标准确认表 SHVK-EMD-CL-002序号名称品牌选型确认设计标准样板要求常规产品沿用产品特殊产品材质型号规格功能要求技术参数颜色1工程桩2铝合金门窗3外墙涂料4阳台栏杆5空调百叶6屋面瓦7进户门8单元门 9楼梯地砖10门厅地砖11信132、报箱12楼梯感应灯13钢(木)质防火门14水表箱15管道直饮水16住户配电箱17电梯18消防设备19智能化系统20太阳能设备21垃圾处理设备22花岗岩23砂岩石24广场砖25大理石26铺地砖27玻璃马赛克28庭院灯29草坪灯30地埋灯31路灯32PF复合井盖33庭院小品34儿童设备35保温材料36防水涂料37防水卷材材料设备设计确认计划表 SHVK-EMD-CL-003材料设备设计确定时间和内容备注序号名称方案设计扩初设计施工图（色别）内容时间内容时间内容时间1工程桩品牌规格型号设计功能材质技术参数颜色方案图扩初图施工图2铝合金门窗3外墙涂料4阳台栏杆5空调百叶6屋面瓦7进户门8单元门 9楼梯133、地砖10门厅地砖11信报箱12楼梯感应灯13钢(木)质防火门14水表箱15管道直饮水16住户配电箱17电梯18消防设备19智能化系统20太阳能设备21垃圾处理设备22花岗岩23砂岩石24广场砖25大理石26铺地砖27玻璃马赛克28庭院灯29草坪灯30地埋灯31路灯32PF复合井盖33庭院小品34儿童设备35保温材料36防水涂料37防水卷材材料设备管理控制汇总表SHVK-EMD-CL-004项目XXXX项目 XX期工程填表人时间文件编号序号材料设备名称方案确定时间适用范围签约时间进场时间目标成本数量实际成本成本分析工作状态采购部门1工程桩苏州公司自行招标材料由工程管理部主办、集团采购、区域采购、134、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购由项目经理部主办2铝合金门窗3外墙涂料4阳台栏杆5空调百叶6屋面瓦7进户门8单元门 9楼梯地砖10门厅地砖11信报箱12楼梯感应灯13钢(木)质防火门14水表箱15管道直饮水16住户配电箱17电梯18消防设备无锡公司自行招标材料由工程管理部主办、集团采购、区域采购、无锡公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购由项目经理部主办19智能化系统20太阳能设备21垃圾处理设备22花岗岩23砂岩石24广场砖25大理石26铺地砖27玻璃马赛克28庭院灯29草坪灯30地埋灯31路灯32PF复合井盖33庭院小品34儿童设备35保温材料36防水涂料37135、防水卷材说明：1本表适用于所有无锡万科新建和在建项目，表中的材料设备种类及目标成本可根据具体项目特点进行调整。2设计部确定项目的材料名称、设计要求、方案提交时间，同时提交经认可的详细设计文件。3项目经理部负责提供材料进场时间。4成本管理部负责提供目标成本。5采购责任部门即为项目经理部和工程管理部，项目部负责集团采购、区域采购、苏州公司定点战略采购、合同金额在10万元以下材料采购，工程部负责招标材料。6材料采购责任人为设计、工程、项目、成本等职能部门经理。7材料数量由项目经理部门负责提供。8工作状态栏由相关责任部门按照“设计资料已提交、合同签约完成、材料已进场”或“资料未按期提交、材料未进场”等136、文字形式填写，每月25日（遇休息日提前）由工程管理部汇总后再发给各相关部门，同时抄报总经理层。材料设备进场计划表 SHVK-EMD-CL-005项目名称： 序号材料名称型号规格单位数量进场计划时间其他说明：填表人项目总经理填表日期招标工作流程表项目名称招标内容主办人目标成本确 定 竞 标 单 位推荐竞标单位名称推荐部门主要业绩评估结果相关部门会签公司副总经理公司总经理招 标 文 件 及 评 标 办 法 审 核项目经理部相关工程师部门经理成本管理部相关工程师部门经理工程管理部相关工程师部门经理公司副总经理公司总经理开 标 结 果 汇 总投标书评标分析定标意见会签公司副总经理公司总经理材料设备封样137、清单 SHVK-EMD-CL-008项目名称封样日期序号材料名称及编号型号规格数量材质颜色厂家品牌使用位置第一批进场时间12345678910总包单位（项目经理）监理单位（总监）项目经理部签字供应商(授权代表)签字工程管理部签字设计部签字封样样品存放地点注：产品的苏州地区准用证、出厂证明、厂家及检测中心出示的检测报告应作为本清单的附件，若缺少厂家能提供的这几份材料，不得封样。签署人各持封样单一份。 存档人： 甲供材料设备合同交底单 SHVK-EMD-CL-009项目名称日期合同名称编号甲方参加部门及人员合作单位及参加人员双方合同经办人员联系方式：合同内容简述： （包括产品数量、价格、付款方式、138、包修期、验收标准等内容）交底补充内容：相关人员（总包、供方、监理单位、项目经理部、成本管理部、工程管理部）签字：工程管理部经理意见：注：本单原件交工程管理部存档供应商供货质量、进度考核表 SHVK-EMD-CL-010工程项目供货单位产品名称供货批号规格型号数量供货质量执行情况供货进度执行情况合格率质量判定合同供货日期实际供货日期工期误差天数1234678910111213141516综合评估意见项目经理部监理单位经办人：项目总经理：经办人：项目总监：说明：本表格由项目经理部填写，报工程管理部备案。 供应商履约评估表合同名称文件编号评估公司供应材料评估类别供货结束评估 年度评估工程管理部评估分139、述内容：产品质量、准时交货、订单变更接受、投诉灵敏度、共同改进、沟通、合作态度、配合验收等。1、产品质量：很好 较好 较差 差2、安装质量、配合：很好 较好 较差 差（如果有则填）3、是否按合同要求及时供货： 是 否4、是否一次性通过监理、政府部门的验收： 是 否5、供货配合服务态度、水准： 很好 较好 较差 差6、是否发生过投诉：是 否 次7、订单变更接受程度：很好 较好 较差 差（如果有则填）8、供应商主要负责人是否与项目经理部主动沟通：是 否9、对监理、业主质量改进要求的响应程度：很好 较好 较差 差10、供应产品的包装、防护情况：很好 较好 较差 差11、设计选型配合，图纸深化能力：很140、好 较好 较差 差（如果有则填）12、付款、结算的配合：很好 较好 较差 差工程管理部综述： 部门经理签名： 时间： 年 月 日成本管理部1.产品的性能价格比：很好 较好 较差 差2.付款、结算的配合：很好 较好 较差 差3.协议以外零配件的报价是否合理： 是 否4.其它：部门经理签名： 时间： 年 月 日物业管理部根据细部质量检查或配合入住验收过程中的产品及服务情况对供应商进行评估1、产品是否存在重大质量缺陷，容易不被业主接受：是 否2、细部质量检查和入住验收供应商配合情况：很好 较好 较差 差3、产品使用质量、发生投诉情况：很好 较好 较差 差4、售后服务水准：很好 较好 较差 差物业管理141、部综述： 部门经理签名： 时间： 年 月 日评估结论：合格 不合格其它：工程分管领导签名：时间： 年 月 日总经理批准：时间： 年 月 日注：1、“很好”表示认同；“较好” 表示基本认同，但有需要改进的地方；“一般”表示不能满足万科的基本要求，迫切需要改进；“差”表示不认同，不能作为合格承建商。 承建商履约评估表合同名称文件编号评估公司评估类别工程结束评估 年度评估工程管理部评估分述内容：施工质量、施工进度、签证变更、安全文明生产等内容。一、 施工质量：1、是否一次性通过监理、政府部门的基础、主体结构和竣工验收： 是 否2、主要工序是否执行样板引路制：是 否3、施工单位的质量保证体系：很好 较142、好 较差 差4、乙供材料、甲指乙供材料的质量控制：很好 较好 较差 差5、对监理、甲方的质量要求、指令的相应程度：很好 较好 较差 差6、对图纸错、漏、碰问题的审核力度：很好 较好 较差 差7、施工期间对甲供材料及成品保护情况：很好 较好 较差 差7、本标段曾获得的质量奖项： 二、 施工进度：1、工期节点（可加上签证工期）计划是否按合同要求完成：是 否2、施工单位是否采取抢工措施确保合同节点计划如期完成：是 否3、施工单位上报的周、月进度计划执行情况：很好 较好 较差 差4、施工单位对甲方的进度要求响应程度：很好 较好 较差 差三、 签证控制：1、施工单位是否存在签证高估冒算现象：是 否2、施143、工单位是否做到事前签证：是 否3、施工单位的签证管理与合同要求的响应程度：很好 较好 较差 差四、 文明施工： 很好 一般 差1、本标段曾获得：市文明工地 市标化工地 区文明工地 区标化工地 无2、工地是否出现重大人员伤亡安全事故：是 否2、硬地坪施工情况：全硬地坪 主干道硬地坪 材料堆场、脚手架四周硬地坪 3、材料堆放、管理情况： 很好 较好 较差 差4、施工人员着装情况：很好 较好 较差 差5、施工现场禁止吸烟情况：很好 较好 较差 差 处罚次数： 五、 协调管理和配合1、施工单位对甲供材料/甲方指定分包的总包管理：很好 较好 较差 差2、施工单位对甲方现场指令的响应：很好 较好 较差 差144、3、施工单位总体配合服务情况：很好 较好 较差 差工程管理部综合评价： 部门经理签名： 时间： 年 月 日成本管理部1、 .产品的性能价格比：很好 较好 较差 差2、 付款、结算的配合：很好 较好 较差 差3.协议以外零配件的报价是否合理： 是 否4.其它：部门经理签名： 时间： 年 月 日物业管理部评价细部质量检查过程中的实体质量和整改情况3、 四大渗漏发生情况：门窗渗漏： （渗漏次数/门窗总樘数）屋面渗漏： （渗漏户数/屋面总户数）卫生间渗漏： （渗漏户数/总户数）外墙渗漏： 次4、 以上统工程实体观感质量：很好 较好 较差 差5、 墙体、地坪裂缝情况：入住前最后一次全面检查发现 条。6、145、 工程成品保护情况：很好 较好 较差 差7、 细部检查配合整改情况：很好 较好 较差 差物业管理部综述： 按入住前最后一次全面检查的数字为准。部门经理签名： 时间： 年 月 日1、评估结论：优秀 合格 不合格2、其他需改进建议内容及说明：工程分管领导签名：时间： 年 月 日总经理批准：时间： 年 月 日注：1、“很好”表示认同；“较好” 表示基本认同，但有需要改进的地方；“一般”表示不能满足万科的基本要求，迫切需要改进；“差”表示不认同，不能作为合格承建商供 应 商 名 录SHVK-EMD-CL-012排名供应商名称属 性联系方式记录时间可供应其它产品名称12345678说明：1. 此表按不同146、产品，分别编录供应商2. 属性栏分合格、试点两类，合格排名靠前。供应商考察报告工程供方名称考察日期考察部门工程管理部 成本 设计部 其他 考察人员考察情况记录考察项目简述：实际情况简述：1、【主营产品】2.【核对营业执照、准用证/产品许可证、技术鉴定文件 、资质等级证明等资料，对有政府部门限制的产品检查其相关证件】3.【厂家的生产能力、销售情况及年营业额】4.【认证及获奖情况】5.【生产设备的先进程度、运转情况及整个生产车间的状况】6.【对产品的各生产环节采取何种特殊控制手段】7.【产品的主要原材料产地】8.【供货区域】9.【其它内容】考察组综合结论成本管理部经理工程管理部经理材料设备采购月报147、表 SHVK-EMD-CL-014项目部： 日期： 材料名称品牌质量等级数量金额质量状况售后服务主办人： 项目经理： 材料设备设计变更审批表 SHVK-EMD-CL-015项目名称材料（设备）名称设计变更主题设计部意见：（说明设计变更内容及必要性） 经办人： 部门经理：项目经理部意见：（说明材料设备采购进展情况，提出可行性意见） 经办人： 部门经理：成本管理部意见：（说明工程成本增减情况） 经办人： 部门经理：分管总经理批示：注：该表由项目部督促设计部负责填写。材料标签 SHVK-EMD-CL-016样品名称及编号：厂家、品牌、产地供货周期规格及型号单价使用项目及部位材料设备供应商信息表 SH148、VK-EMD-CL-017公司名称（代理需注明）主要产品考察及联动电子商务注册情况是否接受投标保证金产品信息品牌名称国产或进口主要材质保修期及保修内容企业资质等级（附材料）质量检验标准、检验部门供货周期色彩种类获奖情况及颁奖部门与万科合作情况近两年的样板工程公司信息公司网址公司（代理）地址企业性质国营 集体 私营 合资 外资 通过ISO认证（附材料）是 否 业务负责人、电子邮件联系电话及传真付款方式公司资产年销售额材料特性（有以下相关内容的务必填写，对竞争有利的内容请自行添加）：是否新技术、有无环保概念、生产工艺、防锈处理、安装方法、功率及使用电压、表面喷涂材料等另附企业营业执照、产品目录（图149、片）、报价单、生产许可证、检测报告、产品准用证及行业技术标准文件（能够提供的资料必须提供，以供我司进行合格供应商认证）材料设备样品清单 SHVK-EMD-CL-018项目名称进库日期序号材料名称及编号型号规格材质颜色厂家品牌使用位置单价12345678910111213141516171819附件1施工总包单位考察管理制度第一条 为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。第二条 本制度适用于无锡公司开发建设的所有项目。第三条 施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目经理部及成本管理部委派相关工程师150、参加。第四条 由工程管理部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获奖次数、近年综合评定排名、项目经理部情况（项目经理及主要管理人员）等，完成资格预审工作。第五条 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由工程管理部、项目经理部在施工企业信息库中各挑选待考察施工企业及其项目部。第六条 由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报公司分管副总经理审批。第七条 考察工作安排由工程管理部负责，如联系施工单位、确定考察日期、发放考察通知函等。第八条 必须考察施工单位项目经理部已建工程1个，在建工程1个（若无在建工程可已另一个已建工程代替），必须对项目经理部拟派人员并对其进行面谈，侧151、重点为项目经理、项目副经理、技术负责人。第九条 已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞）处理并询问用户反映。第十条 在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措施、材料堆放等）、土建施工质量、水电安全质量、施工内业资料。为提高效率，将考察人员分组检查现场安全、施工质量及内业资料，现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。第十一条 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并完成考察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位项目经理部成员、已建工程、在建工程情况，并正确、客观的反映考察人员的意见。第十二条 考察全部完152、成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。施工总包单位招投标管理制度第一条 为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。第二条 施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部协助。第三条 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可后报分管总经理审批。第四条 根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。第五条 由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、优良率、开办费、标段分配、评标原则、技术标评标专家人选等具体事宜由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同协商确认153、后报分管副总经理审批。第六条 项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及软盘）及地质报告，成本管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同编写招投标注意事项。第七条 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、收集施工单位招投标保证金、收集授权委托书、组织项目经理部及成本管理部参加发标会等。第八条 标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单。第九条 工程管理部、项目经理部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场154、发放给投标单位。第十条 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查施工单位五证及公布评标原则。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。第十一条 根据评标原则，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。第十二条 施工合同由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确认后报公司审批。第十三条 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，合同由项目经理部负责发放。 监理单位考察、招投标管理制度第一条 监理单位考察管理制度1.1 为使监理单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。1.2 本制度适用于苏州公司开发建设的所有155、项目。1.3 监理单位考察由工程管理部负责实施，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目部及成本管理部委派相关工程师参加。1.4 由工程管理部负责定期收集各监理单位动态信息，完成资格预审工作。1.5 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体要求，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定考察公司及总监理工程师。1.6 由工程管理部编制考察细则，经项目部、成本管理部认可后报公司分管副总经理审批。1.7 考察具体组织事宜由工程管理部负责，如联系监理单位、确定考察日期、发放考察通知函等。1.8 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并完成考察报告。考察报告必须根156、据考察细则的要求全面、正确、客观的反映考察人员的意见。1.9 考察全部完成后，由工程管理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。第二条 监理单位招投标管理制度2.1 为使施工监理招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。2.2 工程监理招投标工作由工程管理部负责，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责，项目部及成本管理部委派相关人员参加。2.3 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目部及成本管理部认可后报分管总经理审批。2.4 工程管理部根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。2.5 由项目部结合实际情况划分标段。 具体事宜由工程管理部、项157、目部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。2.6 由工程管理部、项目部、成本管理部共同编写招投标文件及注意事项。招标文件由工程管理部负责整理复印。2.7 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、监理单位投标保证金、收集授权委托书、组织项目部及成本管理部参加发标会等。2.8 标书发放后，由工程管理部、项目部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单（一般不需踏勘现场，特殊情况再安排）。2.9 工程管理部、项目部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。2.10 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查监理单位三证158、及公布评标原则。 2.11 根据评标原则，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。2.12 监理合同由工程管理部负责编写，经项目部、成本管理部确认后报公司审批。中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，监理合同由项目部负责发放。项目经理部文档管理制度第一条 目的为统一各项目经理部的文件归档, 便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。第二条 职责工程管理部负责编制、修订和解释，项目经理部实施。第三条 内容：文件的归档分类:A册：公司管理规范：无锡万科工程管理控制文件一套（A1） 项目经理部职责及人员架构表159、（A2）B册：合同文件：施工合同文件（B1） 监理合同文件（B2） 材料采购合同文件（B3） 合同登记汇总表（B4） 施工合同半月报（B5）C册：公司内部来往文件: 发文：送公司报告（C01） 发工程管理部文（C02） 发设计部文（C03） 发成本管理部文（C04） 收文：工程管理部来文（C10） 设计部来文（C20） 成本管理部来文（C30）D册：监理公司往来文件 监理人员登记表及证明资料（D1） 监理规划（D2） 监理细则（D3） 监理例会纪要（D4） 监理备忘录及专题报告（D5） 监理月报及审核意见（D6） 发监理单位文件（D7）E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1） 施工方案（160、E2） 工程联系单（E3） 报告及函件（E4）F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1） 技术核定单（F2） 工程签证（F3）G册：计划管理 总进度控制计划及评审记录（G1） 施工图纸交付计划（G2） 承包单位进场计划（G3） 甲供材料进场计划（G4） 资金使用计划（G5） 总进度计划（施工单位）（G6） 月计划（施工单位）（G7） 周计划（施工单位）（G8）H册：作业指导书 工程管理指导书（H1） 成本管理指导书（H2） 技术交底记录（H3）册：材料设备管理 封样登记一览表（I1） 收（调）料单（I2） 设备调试验收记录（I3）J册：进度款支付 工程进度款审批单（J1） 物资进度款审批单（J161、2） 扣款通知单（J3） 奖/罚款通知单（J4）K册：会议纪要 公司每月工程例会纪要（K1） 公司现场工作协调会纪要（K2） 甲方召集专题会议纪要（K3） 项目经理部内部会议纪要（K4）L册：后勤管理 考勤表（L1） 项目经理部固定资产登记表（L2） 其他文件（L3）第四条 文件索引目录项目经理部文件按上述方法进行分类，每个文件夹须有文件卷目总索引、文件卷索引表、文件目录表此三级索引表，以便对归档文件进行检索。文件卷目总索引表列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，以便于检索；文件卷索引表列明本卷归档文件的分类及名目；文件目录表作为质量记录、文件的最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件162、的编号、主题及归档时间。第五条 文件夹标签文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。 移交公司文件工程完工后在项目经理部撤消时，项目经理部需将上述十二册内容移交 工程管理部。住宅交付使用标准规定第一部分 住宅竣工验收操作流程第一条 适用范围：无锡万科各工程项目在移交物业及小业主前进行竣工验收。第二条 经办部门：项目经理部第三条 参与部门：监理公司、施工单位、物业公司、营销部、小业主住宅验收小组进行每户验收并形成户住宅竣工验收意见项目经理部组织参与部门组成住宅验收小组 工程竣工阶段通过质检验收要求：施工单位组织自检完成163、物业细部检查组100%检查完成全面检查房屋质量、以观感和使用功能为主对需要整改的内容详细记录第四条 操作流程一： 移交物业管理公司YN项目经理部通知住宅验收小组就户住宅竣工验收意见的整改内容再次验收项目经理部根据户住宅竣工验收意见组织施工单位进行整改并跟踪整改情况第五条 操作流程二：业主、项目经理部、物业公司、监理公司、施工单位、营销部 工程竣工通过住宅验收小组验收物业公司组织参与部门组成业主入住验收小组业主入住验收小组进行每户验收并由业主填写业主房屋验收单项目经理部根据业主房屋验收单组织施工单位进行整改并跟踪整改情况项目经理部通知业主入住验收小组就业主房屋验收单的整改内容再次验收 移交业主N164、Y第六条 形成文件： 形成户住宅竣工验收意见、业主房屋验收单；由项目经理部和物业公司同时存档。第二部分 住宅交付验收标准新项目房屋在移交物业公司前，各项目经理部需进行并完成以安全、质量和满足使用功能为主的房屋交验准备工作。主要内容包括：资料、房屋本体、道路、公建配套、设施设备、绿化景观。具体交付标准如下所述：1. 资料：1.1产权资料A. 用地批准资料。B. 项目批准资料。C. 施工许可证。D. 与配套部门对设备或设施管理责任分界的协议。1.2技术资料A. 住宅区规划图、小区竣工总平面图。B. 所有单体建筑、结构、设备安装竣工图。C. 单位工程竣工验收证明书。D. 地质勘探报告，沉降观察记录。165、E. 地下管网竣工图。F. 所有设备订货合同、产品合格证、随机资料（使用说明书、检验报告），随机专用工具清单。G. 电缆铺设记录。H. 线路及电力电缆试验记录。I. 发电机、电动机检查试运转记录。J. 电气设备试验调整记录。K. 电气设备绝缘检查。L. 电气设备送电验收记录。M. 防雷接地电阻检测记录。N. 防雷引下线焊接记录。O. 水、卫生器具检验合格证。P. 通风机风量测量调整记录。Q. 空调器性能测定调整记录。R. 环保达标验收许可证。S. 消防验收许可证。T. 房屋测绘验收资料。U. 房屋验收记录。V. 绿化平面图。2. 房屋检验标准2.1主体结构检验标准：符合工程建设主体结构验收程序166、，以房屋竣工验收合格证明文件为依据。2.2住户室内土建部分质量和功能检查标准2.2.1内墙面A. 表面平整光滑，阴阳角方正顺直，无明显抹纹，接槎平整，无空鼓开裂，批嵌细腻，无脱皮；B. 预留洞、槽、管道等色泽一致，尺寸正确、方正、整齐、光滑；C. 墙表面细裂缝空鼓处，经修补后应保持与原墙面色泽一致，无修补痕迹。2.2.2顶棚（层高），开间尺寸A. 验收标准基本同内墙面。B. 顶棚在平整度的基础上水平，观感质量良好。2.2.3地坪A. 地坪表面平整，水泥颜色一致，清洁干净，无污染，无开裂空鼓，表面无麻面，不起砂。B. 地坪2m靠尺和塞尺检查平整度允许偏差小于4mm。C. 踢脚线平整顺直，高度一致167、，无空鼓开裂，与墙面结合牢固，上下接槎平整，分色清楚。2.2.4进户门、电表箱门A. 门扇开启灵活，不碰擦，无自开、自关、回弹现象；B. 表面平整，光洁无雀丝、划痕、毛刺、锤印和缺、断角；C. 门框与墙体间砂浆填嵌饱满均匀；框的正、侧面垂直。门锁、拉手、插销、小五金、门碰头安装齐全，无遗漏，安装位置准确。2.2.5阳台A. 墙面平整无空鼓开裂，大墙角、阴角挺拔通直，表面无明显射影和波纹，阴阳角清晰不含糊；涂料均匀，无色差，无接痕，无污染。 B. 地坪除符合楼地面地要求外，不倒泛水，无积水，无渗漏，无空鼓开裂。C. 阳台栏杆表面无明显凹面和损伤，划痕不超过0.5mm，栏杆整齐一致，位置正确；阳台168、挂落线宽度一致，出底板高度一致。D. 阳台立管清洁无污染。2.2.6卫生间、厨房间A. 墙面细砂批嵌粗细一致，平整清洁，纹路上下顺直，无裂缝，不起壳，地坪平整。B. 卫生间地面48小时盛水试验，以水覆盖满地面为准，达到不渗不漏。C. 各出水管道灌水通球试验，每根管道试验2分钟。2.2.7门窗A. 门窗开启灵活，无倒翘，阻滞及反弹现象，五金配件齐全，位置正确B. 门窗框扇表面外观洁净，无划痕，碰伤，拉毛现象；滑槽内无垃圾，排水孔通畅，玻璃表面洁净，无划伤，无气泡，双层玻璃夹层内无灰尘和水气，双玻隔条横平竖直，不翘曲；C. 硅胶槽顺直，槽口方向、宽度、深度符合设计要求，硅胶施放均匀，边缘整齐，圆弧169、光滑。2.2.8外墙A. 墙面平整无空鼓开裂，细沙批嵌均无明显接搓，涂料均匀，无色差，无接痕，无污染。B. 外墙无渗漏水。2.2.9屋面A. 各类房屋排水畅通，无积水、不渗漏；B. 坡、平屋面应有隔热保温措施，三层以上房屋在共用部位应设置屋面检修孔；C. 阳台和三层以上房屋的屋面应有组织排水，出水口、檐沟、落水管应安装牢固、接口平密、不渗漏。2.3给排水、电器部分检查标准2.3.1给水管A. 水表安装位置正确、平整，给水阀门的位置准确，开关严密、灵活。B. 所有给水管（含热水管）都有经试压报告和验收记录，管道无渗漏。2.3.2排水管A. 排水管每层洁具留口位置准确，厨房、卫生间地漏高出地坪0.170、51cm，阳台地漏低于地表面0.5 cm。B. 检查口位置正确，清扫方便。C. 有灌水通球试验无渗无漏记录，排水通畅。2.3.3空调、雨落管A. 按规范安装伸缩节，伸缩节安装高度应统一。B. 管道支承件的间距应统一，立管75以上的支承件间距不大于2m。C. 雨落管口与排水明沟中心、月亮弯中心三点成一线。D. 所有管道不堵不漏，排水通畅。2.3.4煤气管A. 煤气管明敷，离墙面3.54cm。煤气管每层加套管，套管高出地坪8-10 cm，安装位置准确牢固。B. 管道安装完毕后应将接口和管壁清理干净，作防腐处理。2.3.5开关、插座（含电视机、电话）A. 线材色标合理，接线正确，左零右相，相线为红线171、，零线为兰线，接地为黄绿双色线，接地接触紧密。B. 开关、插座面板并列安装高差允许偏差0.5mm；每户内面板高差允许偏差5mm；面板的垂直度允许偏差0.5mm。C. 用户箱内标识正确。2.3.6避雷带A. 有全面测试接地电阻符合设计要求阻值的检测和验收记录，无明确时应小于10欧姆。2.3.7配电箱A. 元件齐全，接地正确，线材色标正确，排列清楚，接触严密。（相线为红线、黄线、绿线，零线为兰线，接地线为绿黄双色线）。B. 配电箱盘面垂直。2.4室外公建工程检查标准2.4.1室外排水工程A. 窨井布置合理，出水口四周封闭紧密，粉刷符合要求。B. 各类窨井盖完整无缺，无翘裂、断裂、变形，易于开启。C172、. 管道应顺直且排水通畅，有闭水试验和冲水试验的验收记录。D. 管路及窨井中无建筑垃圾。2.4.2行车道路和停车位，自行车棚A. 行车路面应无裂纹、脱皮、麻面和起砂等缺陷。B. 行车路面的纵缝、横缝必须沿全长作通，纵缝和横缝必须贯通。允许偏差：纵缝20m长度内不得大于20mm，横缝在路面宽度内不得小于10mm。C. 混凝土道路割缝平整，伸缩缝处油膏灌缝密实平整，油漆完成，美观。D. 路面平整，坡度符合设计要求，经泼水试验无积水现象。E. 植草砖铺设平整，无残缺，无积水现象，档车石和车位分线合理。F. 房屋入口处必须做室外道路，与主干道相通，路面泼水后无积水、空鼓和断裂现象。G. 自行车棚等室外173、构筑物、设施满足设计要求和使用功能，相关资料齐全，并经验收合格。2.4.3小区景观A. 小区内道路平整，道板砖铺设整齐，无松翘，分界处层次清晰，集水井分布合理，路面和绿地无积水现象。休闲娱乐设施完好，有验收合格证明。B. 绿化用水试压符合要求，水表及保护设施安装符合要求，水龙头处排水通畅，无积水。C. 室外照明系统设计和施工满足和管理需要，线路绝缘通电性能良好。2.4.4绿化A. 植物数量、品种、规格符合设计合同要求，提供竣工图纸。进沪植物材料应有植物检疫表及苗木出圃单。基本无黄土裸露，并落实保修、包活责任和期限。B. 土地平整及施肥：排水坡恰当，无杂草根、茎，花坛施腐熟基肥。C. 草坪：间铺174、点铺草坪，大小一致、均匀，草块与土壤密结，平整；铺设完成，做到不露土层。D. 切草边：线条清晰，平顺自然。E. 花坛、草本地被：高矮、密度符合设计要求，株行距均匀，种植深度恰当，根部捣实。F. 定向及排列：树木朝向的主要视线应丰满完整、生长好、姿态美；G. 垂直度、支撑、绕杆：材料、高度、方向及位置应整齐划一。2.5设备接管验收标准重要设备房内（如监控中心、电话机房、配电房、发电机房、消防控制室、电梯机房、电脑机房、水泵房）应配备干湿温度计，对环境的温、湿度进行检测，设备房内环境温度应保持在40摄氏度以下，相对湿度应保持在80%以下。2.5.1水泵房接管土建部分：A. 顶棚、墙面、地坪、门窗175、门锁符合要求。B. 水泵四周排水沟及总排水沟能正常使用。C. 防噪音：措施合理有效。D. 设备房门口安装防鼠板。E. 地坪油漆或贴地砖，水泵基座刷黄色油漆。F. 窗户安装保护网罩。G. 设备房门采用明挂锁。2.5.2水箱：A. 附属设施齐全：内外爬梯、透气孔（帽）、B. 管道同墙体接触处无渗漏C. 水箱内外垃圾清理干净D. 蓄水池箱盖上锁。2.5.3设备安装电气控制柜A. 安装牢固，便于操作和维修。B. 电气控制柜内器件及配线符合规范，接线端线路标识清楚，名牌规范。C. 电气控制柜的控制各种功能同实际运转设备相匹配。D. 建筑室外控制线同控制柜接口有保护装置。E. 控制柜前绝缘毯完好。F. 联176、合动负荷试车合格。G. 排水泵设有液位自控。H. 安装在公用部位的控制电器柜（箱），其控制开关、按钮放置在柜（箱）内。I. 电器控制柜（箱）内配置电器原理图。J. 电器控制柜（箱）无被封堵。K. 电缆桥架盖板闭合，进入设备房端口和桥架内电缆间隙封堵。L. 户外电器装置控制导线不外露、电线管（软管）接头不脱落。M. 电缆沟内无杂物、无渗水，电缆沟盖板设有拉手。N. 电缆沟进设备房处电缆间隙封堵。2.5.4水泵及电动机A. 水泵电动机安装符合规范，启动和运行平稳，无异响。B. 电动机和水泵运转时，各部件发热正常。C. 电动机接线符合规范，且端口有保护措施。D. 各种部件无异常，各项技术指标符合规范177、要求。档案资料齐全：A. 完整竣工图纸同现场安装一致。B. 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。C. 控制柜的原理图、接线图、变更图、操作说明书齐全。D. 合同复印件。E. 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。2.5.5阀门A. 阀门开关完好、灵活。B. 标识清晰，正确。2.5.6电气仪表：A. 安装符合规范，便于观察和维修。B. 仪表读数正确，偏转流畅，无卡塞现象。C. 电线敷设布局合理。2.5.7报警装置A. 报警功能准确：底水位、高水位、超水位均能报警。B. 缺水有自动保护，切断电机运转，并报警。2.5.8照明：A. 日常照明安装符合要求。B. 应急照明功能良好，位置合理。2178、.5.9其他：A. 支架安装合理，减震措施得当，管道油漆和标识指示符合规范。B. 水压试验及保温、防腐措施符合要求：设备、管道不应有跑、冒、滴、漏现象。C. 维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。D. 给水管：绿色或银灰色。排水铁管（包括水箱溢流铁管）：黑色。E. 水箱溢流管、排气管安装防虫网。F. 地下泵房配置去湿机。2.5.10电梯接管A. 电梯安全部门出具的认可文件或者准许使用文件齐全。B. 电梯各项功能正常：C. 应能准确地启动、运行、选层、平层、停层；D. 电引机的噪声和震动声不得超过的规定值；E. 制动器、限速器及其他安全设备应动作灵敏可靠。F. 电梯机房安装空调，运行正常。G. 外179、观和装饰面完好无损或保护措施良好。H. 维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。I. 轿厢内要求配置摄像和三方对话装置。J. 档案资料齐全：l 完整竣工图纸同现场安装一致。l 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。l 控制柜的原理图、接线图、变更图、操作说明书齐全。l 合同复印件。l 各部件产品的合格证、厂家和安装队的详细联系。l 在验收时应提供下列资料和文件：电梯类别、型号、驱动控制方法、技术参数和安装地点。制造厂提供的随机文件和图纸。电梯检查及电梯运行参数记录。2.5.11消防设施A. 有消防部门检验合格证。B. 消防泵和外围设备联动正确。C. 消防设备齐全，功能正常（消防箱、小区内消防分区180、阀门、消防结合器、泄压阀、安全阀等）。D. 维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。E. 消防紧急照明和疏散指示灯正常。F. 档案资料齐全。G. 完整竣工图纸同现场安装一致。H. 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。I. 控制柜的原理图、接线图、变更图、操作说明书齐全。J. 合同复印件。K. 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。L. 消防管色标：红色。2.5.12弱电系统（有线电视、电话、网络）机房A. 排线美观，设备机架布局合理，符合规范，便于操作和维修保养。B. 主、备用电源工作正常，能互相自动切换。C. 各设备运行正常。D. 抗干扰和抗静电、防小动物等防护措施完好。E. 档案资料181、齐全：l 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。l 控制柜的原理图、接线图、变更图、操作说明书齐全。l 合同复印件。l 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。（因上述设备产权归相关部门，他们负责维修及故障物业掌握相关资料即可）2.5.13分质供水设备A. 有卫生部门检验合格证。B. 系统设备齐全，运行正常，随机抽查，处理过的水质达到国家标准。C. 附属设施完好（泄压阀、安全阀等）。D. 维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。E. 紧急照明和疏散指示灯正常。F. 档案资料齐全：l 完整竣工图纸同现场安装一致。l 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。l 控制柜的原理图、接线图、变更图、操182、作说明书齐全。l 合同复印件。l 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。2.5.14游泳池设备A. 有安全、卫生部门检验合格证。B. 泳池水泵房和管道安装检查标准（参见水泵房标准）。C. 游泳池设备及附属设施齐全，运行正常。D. 维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。E. 游泳池设备房紧急照明正常。F. 档案资料齐全：l 完整竣工图纸同现场安装一致。l 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全。l 控制柜的原理图、接线图、变更图、操作说明书齐全。l 合同复印件。l 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。2.6安防系统2.6.1各分项系统有安防部门检验合格证明。2.6.2各分项系统运行正183、常：2.6.2.1可视对讲系统：A. 能实现三方通话功能，通话时声音清晰，无杂音干扰；B. 室内机和中心机开锁功能正常；C. 图象清晰，无杂波。2.6.2.2闭路电视监控系统A. 图象清晰，无杂波，（能看清人员样貌、车牌号）；B. 能随意观察任意图象；C. 各种录像功能正常；D. 图象再现功能正常，不能失帧；E. 同报警联动正常；F. 各监控点设置布局合理，和环境协调。2.6.2.3电子巡更系统A. 巡更器牢固可靠，适应各种恶劣环境；B. 巡更点安设牢固、比较隐蔽；C. 巡更管理软件编写和更改工作正常；D. 信息存取和打印工作正常。2.6.2.4一卡通管理系统A. IC卡开启门锁和道闸功能正常184、；B. IC卡的开门权限及根据时间、卡号、姓名、门锁号等条件通过电脑软件查询并打印如各门锁开启情况、IC卡发行或使用情况、用户资料等操作正常；C. 车辆管理程序符合管理需要，车辆进出情况电脑自动记录图象清晰，时间和计费准确。2.6.2.5周界防越系统A. 红外线触动报警位置准确，反应时间20秒；B. 报警时联动拍摄录像，沙盘显示正常，本系统电脑自动保存。2.6.2.6安防设备机房：A. 控制柜布局合理，便于保安操作和维修保养；B. 主备用电源工作正常；C. 防护措施完好。2.6.3档案资料齐全A. 完整竣工图纸同现场安装一致；B. 隐蔽工程、试运转记录、性能检测记录齐全；C. 控制柜的原理图、185、接线图、变更图、操作说明书齐全；D. 合同复印件；E. 各部件产品的合格证、厂家和施工队的详细联系。2.7商铺：A. 每个商铺应有独立的供电、供水、排水系统，水电表安装在方便抄表的位置。B. 应综合考虑预留商铺广告牌的安装位置。C. 商铺消防应符合消防要求，应有疏散指示灯、消防平面图、配置足够的灭火器材等消防设施。D. 应设置垃圾桶。E. 公共通道应采用节能灯。2.8管理用房移交接管验收标准：A. 管理用房面积按照当地法规要求测算，法规无要求的，按物业总建筑面积千分之三至四比例提供物业管理专用房屋，不足50平方米的按50平方米计。详见物业与地产相关业务关系操作指引B. 位置：尽量设置在住宅区中186、心部位，方便住户。C. 竣工日期：在向住户发钥匙前30天。2.9有关居委会用房规定（政府文件）：、A. 面积：按10户1平方米标准考虑（不少于150平方米）。B. 位置：在物业管理用房附近。2.10物业管理办公用房装修标准：2.10.1开发单位移交物业办公用房时，必须保证物业管理办公用房能够正常使用（通水、通电等）。即满足以下条件：A. 地面：水磨石地面或国产防滑地砖地面。B. 墙面：国产乳胶漆墙面。C. 顶棚：型钢T型龙骨、石膏板吊顶。D. 门：普通实木门、局部可用铝合金门。E. 窗：铝合金或朔钢窗。F. 水、电、气相关设备：采用一般的国产设备。G. 前台木制收银柜台、各办公房功能隔断（砖砌187、木制或铝合金隔断）、木制住户钥匙柜、办公低柜等。2.10.2如果开发单位移交物业管理办公用房时不能满足第一条标准，则由物业管理单位按第一条标准完善，费用由开发单位支付。2.10.3如果物业管理单位发生超出第一条标准的装修费用时，则由物业管理单位自付超出部分的费用。2.10.4物业管理各类用房应在入住前装修完毕，办公场所和员工宿舍必须配备洗手间。2.10.5大门岗亭必须配备空调装置。 文明工地标识标准第一条 安全生产1.1. 脚手架采用钢管脚手架，脚手架走道外侧需设置踢脚板，高度不小于180mm ，油漆颜色为黄黑相间色（250mm相间）。施工操作层应围网封闭，脚手架的钢管必须除锈油漆，并刷黄色188、漆（1500mm以下黄黑相间），脚手架斜撑钢管刷黄黑双色漆（250mm相间）。主要出入口及沿楼通道应设防护棚（高层为双层），脚手架、安全网必须按规范选材、搭设和验收。脚手架验收合格后，需挂验收合格牌，并有记录，挂在脚手架外侧。1.2. 安全栏杆 基坑周边、阳台、平台临边、楼层、楼梯口和梯临边及电梯井、管道井洞口防护栏杆、防护栅门应刷黄黑相间双色漆（详见图示）。防护栅门高度为1200mm，电梯井内应每隔两层并最多隔10m设一道安全网。1.3. 井架 井架搭设要符合规范要求，架体四周三面用小眼安全网围护，有操作棚，有醒目的层次标志、载重吨位牌和验收合格牌。开工前，井架必须用桔黄色油漆涂刷一新。1.189、4. 塔吊塔吊的三保险五限位必须齐全有效，定机定人定指挥，挂验收合格牌、设备 技术性能牌和上岗人员牌，施工电梯安全保险装置齐全有效，楼层出入口门栏齐全实用，底层设双层防护棚，挂验收合格牌、额定荷载牌、操作人员牌。1.5. 安全标牌现场有安全宣传牌，主要施工部位、作业点和危险区域以及主要通道口应设醒目的安全宣传标牌和合适 的安全警告牌。（按市有关标准要求各标段统一向一家企业购置）1.6.施工用电现场使用的电箱、电器和线路架设符合标准。箱体颜色醒目、门锁全，有色标有编号。1.7.注意防火安全，各类消防设施完好，配备合理；油库、危险品仓库等重点部位应配备足够数量种类合适的灭火机，木工间、油漆间等每2190、5平方米建筑面积配备一只灭火机，非重点仓库等建筑物区域每100平方米建筑面积配备二只灭火机，脚手架每层配备灭火机，高层建筑施工现场必须设置有足够扬程的高压水泵。动火操作须符合规范。第二条 场容场貌 2.1. 施工小区应进行封闭施工，在规定的施工范围，做好不低于m的遮挡围墙(或围板)、警告牌等防护措施(围板如下图示)，图案颜色由项目部确定。市区内项目须硬地坪施工。2.2. 工地门头、大门、围墙的广告必须按万科公司统一规定。大门的门扇为二扇开关门。每扇门的尺寸为不小于2m2m，门扇底色一律为白色油漆；门墩一律为正方形断面，规格为600mm见方，高度为3000mm。上做悬挑压顶（一砖厚，每边出檐60191、mm）；围墙高度为2450mm（如采用2250mm高围板封闭时，门墩高度为2800mm），门墩、围墙应用水泥砂浆粉刷，满批后刷白色涂料，图案由项目部或企划部确定。2.3. 材料堆场采用硬地坪，大堆材料砂石分类，用三面砌砖围护（300500mm高），集中堆放成方，底脚边用边清，砌体料归类成垛，堆放整齐，碎砖料随用随清，无底脚散料，灰不外溢，渣不乱倒，水灰、纸筋灰等做到装车池口清，车运不洒落及干硬，灰池基坑周围应砌筑300mm高的围护。钢筋成材和未制作加工材料要分开堆放。2.4. 施工设施设备完好,安全装置齐全有效，模板、脚手、砖垛等集中堆放整齐、稳定、安全，钢模板及零配件、脚手扣件分类分规格，集192、中存放，并制作标牌。标牌按各单位贯标文件执行。2.5. 施工工地必须建立“八牌二图”，即施工单位及工地名称牌；安全生产六大纪律宣传牌及标语；安全无重大事故计数牌；工地主要管理人员名单牌；施工总平面图和立功竞赛榜等宣传牌。牌楼尺寸为长高5200mm3250mm，白底兰框，150mm宽兰色边框，框的尺寸为长宽5200mm2700mm；每项标牌尺寸为长宽900mm700mm和1900mm700mm，兰底白字，50mm宽白色边框。牌楼顶厚度为100mm，前挑300mm，两侧挑出200mm。（标牌按市有关标准要求各标段统一定制）2.6. 在工地内设置砂浆、混凝土搅拌场地及钢筋加工制作工场、木工棚等，场内193、临设搭建采用脚手钢管 ，黄色油漆（1500mm以下采用2500mm黄黑相间）；石棉瓦顶。各标段形式统一，内做硬地。2.7. 在工地内设置二层彩钢板临时办公用房，库房、养护室等为砖混结构，用水泥砂浆粉刷，满批后刷二涂白色涂料。2.8. 施工便道为砼路面，车、人行便道结构按实际需求由项目部确定。2.9. 绿化场地用钢管（漆成黄黑相间）与安全小旗围护。2.10. 工地人员管理施工管理人员、操作工人必须佩带标志牌上岗，标志牌上须有万科标志。无标志牌人员不得进入工地。工地内一经发现未佩带标志牌者即行逐出工地，施工管理人员、操作工人穿着各公司统一的工作服上装，文明施工，注意施工安全，按施工安全条例施工，并194、定期进行施工安全教育，各机械操作须持证上岗。2.11. 工地办公室布置a、 施工总平面图（场布图）；b、 施工进度计划网络图；c、 工程施工形象进度图；d、 质量、安全消防、文明施工管理网络图；e、 消防器材布置图。2.12. 楼梯踏步、公共走道门洞阳角等利用旧料护角保护。第三条 具体要求参见万科集团的项目安全环保现场管理标准工程技术咨询管理制度第一条 目的为维护公司的利益，提供工程技术方面的决策依据，从公司的角度出发，广泛利用社会专家资源，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性，对项目目标的投资、质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，特制定本制度。第二条 范195、围本制度适用于公司所有拟建、在建项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作。第三条 参加人员工程技术顾问小组专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为8名，具体如下：结构专业：4名，电气专业：2名，设备专业：2名。入选工程技术顾问小组须具备以下条件：1. 现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；2. 须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。3. 对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。第四条 人员选择工程技术顾问小组专家成员的选择，主要196、采取邀请或推荐的方式，由工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准，聘任期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工程技术顾问小组成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领导批准。第五条 工程技术顾问小组工作内容：5.1在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由设计部负责；5.2对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自197、己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于成本方面无具体作用的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准等；节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。5.3审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、落实。5.4 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程技术顾问小组相关专业成员进行处理。第六条工程技术198、顾问小组专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准支付报酬：6.1. 对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人。6.2. 对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：3000元整/人（不含税金）。6.3. 对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。6.4. 对提出设备、电气方面“节约成199、本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。6.5. 对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：400元整。6.6. 成本管理部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。第七条本制度解释权归工程管理部。项目管理控制表单1、 苏州万科施工组织设计内部审批表2、 监理人员登记表3、 施工单位管理人员登记表4、 合同登记汇总表5、 施工合同移交记录单6、 施工日记苏州万科施工组织设计内部审批表编号：SZVK-EMD-PM-001项目名称施工单位编制人200、编制日期 月 日监理公司审批相关专业监理工程师意见：总监意见：项目经理部审批相关专业工程师意见：项目经理意见：备注：施工组织设计经项目经理审批完成后，需报工程管理部备案。2、监理人员登记表项目经理部名称 监理单位名称 编号：SZVK-EMD-PM-002序号姓名年龄职务学历专业职称参加工作时间从事监理工作时间进场时间离开时间备注3、施工单位管理人员登记表项目经理部： 施工单位： 编号：SZVK-EMD-PM-003序号姓名年龄职务学历专业职称参加工作时间从事施工工作时间进场时间离开时间备注4、施工合同登记汇总表项目部： 编号：SZVK-EMD-PM-004序号合同编号合同名称开工日期竣工日期施201、工单位合同造价合同竣工日期合同责任人 5、合同移交记录单项目经理部 编号：SZVK-EMD-PM-005工程名称合同编号合同责任人合同情况描述移交资料清单合同责任人对工程情况评述合同存在的问题和提醒注意的事项移交人签字接受人签收合同责任人上司签字十七、苏州万科房地产有限公司设计变更和工程签证管理程序第一条 目的：规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求。第二条 适用范围：适用于无锡公司范围内的工程施工及保修过程中的一般设计变更、重大设计变更和工程签证的管理。第三条 操作程序：3.1 重大设计变更与一般设计变更的界定：3.1.1202、 重大设计变更的范围a 涉及建筑及装修专业的所有变更，结构体系及水电系统的变更。b 涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更。c 经估算，工程费用增加超过20万元或超过合同额20%的。d 会影响总工期超过一周。3.1.2 其余设计变更均属一般设计变更。3.2 设计变更、现场签证的分类和立项3.2.1 设计变更根据要求变更的单位分为三类：公司内部和政府部门要求变更、设计院要求变更、施工单位和监理公司要求变更。3.2.2 公司内部和政府部门要求变更：包括审图阶段提出的内容，销售部门、物业管理部门提出的内容，公司领导要求或会议确定的内容，政府和其它相关部门提出的内容；由信息接受人提供给设计部主办人，主办人203、负责立项和初审工作。3.2.3 设计院要求：由设计院向公司设计部发文，设计部主办人负责立项和初审，设计院文件作为附件。3.2.4 施工单位、监理公司要求变更：由施工单位、监理公司提出，设计部主办人进行立项和初审。3.2.5 设计部对设计变更进行初审，确定设计变更的性质，按照一般设计变更和重大设计变更的审核流程分别进行操作。3.3 设计变更和工程签证的审核3.3.1 变更文件的审核原则a 审核是否符合政府法律、法规、规范标准的要求。b 审核是否符合公司关于工程发展规划及质量要求。c 审核是否符合公司成本控制的要求。d 审核是否符合有关合同规定。e 重大设计修改应进行会审。3.3.2 一般设计变更204、审核流程：设计部主办人立项初审后，由设计部负责人审核后发给项目经理部。项目经理部会同监理单位、施工单位从施工的角度对设计变更进行审核，无异议后（有意见及时反馈给设计部主办人）进行分类编号，并发放给施工单位。3.3.3 重大设计变更的审核流程：设计部主办人立项初审，设计部负责人确认为重大设计变更后，由项目经理部负责召开评审会。评审会可邀请工程管理部、成本管理部、设计部、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与。并将会审结果报分管总经理批准。3.3.4 现场签证的审核：现场签证由项目经理部主办人立项，现场监理对签证的执行进行初审，项目经理部主办人和成本管理部进行审核，部门负责人确认。3.4 设205、计变更文件的标识设计变更单在签发前，应由项目经理部专人统一分类（根据要求变更的单位分成三类），编上公司编号、加盖印章、部门经理签发并录入设计变更清单。3.5 变更文件的执行3.5.1 项目经理部专业工程师在工程施工检查中应核实设计变更的执行情况；3.5.2 项目经理部要求监理公司督促施工单位检查设计变更的执行，并定期（每月）汇报设计变更的执行情况。3.5.3 成本工程师负责审核成本变化情况。3.6 设计变更和现场签证的检查监督3.6.1 工程管理部负责对设计变更和现场签证的检查监督。3.6.2 工程管理部主要检查内容有：文件的分类、编号、归档；文件的审核流程和审核情况；文件的发放和执行；3.6206、.3 工程管理部主要以抽查的方式进行。3.7 应急情况处理由于原设计存在的问题将即时造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理：3.7.1 编制书面设计变更单，经口头、传真或通过E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，由设计部（或项目经理部）负责人签署并发放给施工单位执行；3.7.2 此等未经过标准程序批准的文件为非正式文件，有关经办专业工程师应在7天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。第四条 支持性文件及质量记录 4.1 重大设计变更审批表4.2 设计变更通知单4.3 现场签证单第五条 具体操作可参照苏州万科房地产有限公司设计变更和现场签证管理规范（207、见附件）重大设计变更审批表工程名称设计变更编号申请单位专 业申请修改理由：图纸有误 公司要求 为方便施工 为节省投资为保证质量 加快工程进度 更换材料 其他要求修改内容的详细说明（可另附页）：设计部意见：成本管理部意见：本设计变更：费用增减约： /依据合同计价/需协商价格/要求施工先报价，审批后施工/工程量需签证需组织招标确定项目经理部意见：本设计变更：根据合同精神，施工单位为：通知项目经理部组织分包，理由：通知公司工程管理部在 日内确定施工队伍通知公司工程管理部在 日内确定甲供材料增减/供应商其它部门或单位意见：分管总经理意见：设 计 变 更 单项目名称：甲方编号： 施工单位： 事项名称及适208、用范围： 提出部门：设计部 工程管理部 销售部 项目部 乙方 监理 客户 变更 原因 施 工 前 变 更 内 容 设计部主办人： 设计部负责人： 设计部下发至项目经理部，项目经理部签收，无异议后下发执行。主办工程师： 施工单位： 施工单位估价： 根据上述设计变更内容，我方预估将引起工程造价增加（减少） 元。 预算员： 施 工 后 变更实施时间：执行情况： 甲方现场工程师： 监理工程师： 施工单位 ：甲方项目经理： 年 月 日 年 月 日 年 月 日变更结算价： 施工单位预算员：备忘：现 场 签 证 单项目名称：甲方编号： 施工单位： 事项名称及适用范围： 提出部门：甲方项目经理部 乙方 监理 209、签证 原因 施 工 前 签 证 内 容 甲方签证主办人： 施工单位：施工单位估价： 根据上述现场签证内容，我方预估将引起工程造价增加（减少） 元。 预算员： 施 工 后 签证实施时间：执行情况：甲方工地代表： 监理工程师： 施工单位：甲方项目经理： 年 月 日 年 月 日 年 月 日签证结算价： 施工单位预算员：备忘：附件1施工总包单位考察管理制度第十二条 为使施工总包单位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。第十三条 本制度适用于无锡公司开发建设的所有项目。第十四条 施工总包单位考察由工程管理部负责实施，项目经理部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目210、经理部及成本管理部委派相关工程师参加。第十五条 由工程管理部负责定期收集各施工企业动态信息，如近年获白玉兰奖次数、近年综合评定排名、项目经理部情况（项目经理及主要管理人员）等，完成资格预审工作。第十六条 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体情况，由工程管理部、项目经理部在施工企业信息库中各挑选一半数量的待考察施工企业及其项目部。第十七条 由工程管理部编制考察细则，经项目经理部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。第十八条 考察工作安排由工程管理部负责，如联系施工单位、确定考察日期、发放考察通知函等。第十九条 必须考察施工单位项目经理部已建工程1个，在建工程1个（若无在建工程可已另一个已211、建工程代替），必须对项目经理部拟派人员并对其进行面谈，侧重点为项目经理、项目副经理、技术负责人。第二十条 已建项目必须检查各分部分项工程质量、细部节点（明沟、硅胶槽、穿楼面管道处理、空调洞）处理并询问用户反映。第二十一条 在建工程必须检查现场安全文明施工（场容场貌、安全措施、材料堆放等）、土建施工质量、水电安全质量、施工内业资料。为提高效率，将考察人员分组检查现场安全、施工质量及内业资料，现场检查结束后至施工单位会议室集中，与其人员进行面谈。第二十二条 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察报告。考察报告必须图文并茂全面记录施工单位项目经理部成212、员、已建工程、在建工程情况，并正确、客观的反映考察人员的意见。第十二条 考察全部完成后，由工程管理部、项目经理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。施工总包单位招投标管理制度第一条 为使施工总包单位招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。第十四条 施工总包单位招投标工作由工程管理部负责，项目经理部及成本管理部协助。第十五条 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目经理部及成本管理部认可后报分管总经理审批。第十六条 根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。第十七条 由项目经理部结合实际情况划分标段。让利范围、施工工期、保修期、优良率、开办费、标段分213、配、评标原则、技术标评标专家人选等具体事宜由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。第十八条 项目经理部负责提供施工现场总平面图、地形图（包括图纸及软盘）及地质报告，成本管理部负责提供投标项目建筑面积及指导性造价一览表。招标文件有工程管理部负责整理复印。由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同编写招投标注意事项。第十九条 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、收集施工单位招投标保证金、收集授权委托书、组织项目经理部及成本管理部参加发标会等。第二十条 标书发放后，由工程管理部、项目经理部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单。第二十一条 工程管理部214、项目经理部、成本管理部相关人员必须参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。第二十二条 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查施工单位五证及公布评标原则。由施工单位唱标，回标内容当场汇总。第二十三条 根据评标原则，由工程管理部、项目经理部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。第二十四条 施工合同由工程管理部编写，经项目经理部、成本管理部确认后报公司审批。第二十五条 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，合同由项目经理部负责发放。 监理单位考察、招投标管理制度第三条 监理单位考察管理制度1.10 为使监理单215、位考察工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。1.11 本制度适用于无锡公司开发建设的所有项目。1.12 监理单位考察由工程管理部负责实施，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责考察，项目部及成本管理部委派相关工程师参加。1.13 由工程管理部负责定期收集各监理单位动态信息，完成资格预审工作。1.14 在符合入围资格的前提下，结合不同项目的具体要求，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定考察公司及总监理工程师。1.15 由工程管理部编制考察细则，经项目部、成本管理部认可后报公司主管总经理审批。1.16 考察具体组织事宜由工程管理部负责，如联系监理单位、确定考察日216、期、发放考察通知函等。1.17 当日考察完毕后考察人员必须完成考察评分表，由工程管理部汇总，并于次日17：00前完成考察报告。考察报告必须根据考察细则的要求全面、正确、客观的反映考察人员的意见。1.18 考察全部完成后，由工程管理部汇总考察情况。根据考察得分，确定拟邀竟标单位。第四条 监理单位招投标管理制度2.1 为使施工监理招投标工作规范化、制度化，便于多项目操作，提高工作效率特制定本制度。2.2 工程监理招投标工作由工程管理部负责，项目部及成本管理部协助。工程管理部委派专人负责，项目部及成本管理部委派相关人员参加。2.3 招标文件初稿由工程管理部负责编写，经项目部及成本管理部认可后报分管总217、经理审批。2.4 工程管理部根据考察得分及各项目不同要求确定最终拟邀竟标单位。2.5 由项目部结合实际情况划分标段。 具体事宜由工程管理部、项目部、成本管理部共同协商确认后报分管总经理审批。2.6 由工程管理部、项目部、成本管理部共同编写招投标文件及注意事项。招标文件由工程管理部负责整理复印。2.7 发标会由工程管理部负责召开，主要工作内容有：发放招投标邀请函、监理单位投标保证金、收集授权委托书、组织项目部及成本管理部参加发标会等。2.8 标书发放后，由工程管理部、项目部共同负责组织现场踏勘并签收踏勘确认单（一般不需踏勘现场，特殊情况再安排）。2.9 工程管理部、项目部、成本管理部相关人员必须218、参加招投标答疑会，会议内容由工程管理部负责记录，汇总确认后当场发放给投标单位。2.10 开标会议由工程管理部主持，必须在开标前检查监理单位三证及公布评标原则。 2.11 根据评标原则，由工程管理部、项目部、成本管理部共同确定中标单位，由工程管理部汇总招投标资料并报分管总经理审批。2.12 监理合同由工程管理部负责编写，经项目部、成本管理部确认后报公司审批。2.13 中标通知书、履约保函等资料由工程管理部负责办理，监理合同由项目部负责发放。返回原文档附件2 进度情况对比表第一部分 综述项目施工节点标段施工单位计划完成工作一二三四第二部分 反映实际工程进度照片第三部分 根据不同情况用不同文件格式反219、映实际进度与计划进度之间的差距格式一：条形图格式二：跟踪甘特图注：蓝色部分为计划进度、灰色部分为实际进度第四部分 分析进度滞后或提前的原因。第五部分 针对滞后工程对项目部提出预警。返回原文档附件3 苏州万科 项目 年 月工程月报 当月工地工程形象进度概况数码照片，一般情况下以当月25日进度为准，月报月底前报工程总监及分管副总，由工程管理部备案。工程进度照片编制： 审核： 编制日期： 年 月 日1.工程进度控制1.1本月完成 土建部分:按不同标段，阐明本月完成工程情况及未完成工作情况 配套部分阐明本月完成工程情况及未完成工作情况1.2下月安排从土建及配套两方面阐明下月需完成工作1.3主要问题及对220、策从土建及配套两方面分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。2.工程质量综述3.安全文明施工4.工程投资控制用款计划表5.设计变更及签证统计类别数量（份）设计院变更产生的变更设计部变更产生的变更施工现场发生的变更施工现场发生的签证总数： 执行情况综述：返回原文档附件4 阶段性工期对比情况汇总表返回原文档 工程例会管理制度第一条 目的 便于项目经理部会议程序化，提高会议效率。第二条 范围对项目经理部内部工作会议、项目的部门工作现场协调会议、项目的各种专题会议和项目监理例会的安排作出指引。第三条 职责项目经理部组织221、内部工作会议、项目的部门工作现场协调会议及项目的各种专题会议，公司的有关职能部门，如工程管理部、成本管理部和设计部，根据项目需要参加项目协调会议。监理例会由监理公司主持，项目经理部参加此会，协调各方关系。第四条 内容4.1. 项目经理部内部工作会议4.1.1 召开时间，每周定期举行。4.1.2 召开地点，一般安排在项目经理部。4.1.3 参加人员为项目经理部全体成员。4.1.4 会议由项目经理部经理或经理助理主持，议程如下：4.1.5 项目经理部各成员汇报上周工作完成情况（未完成情况分析，拟采取的措施）；需要项目经理协调事项；本（下）周工作计划；需要达到的目的。4.1.6 项目经理部经理或经理222、助理对各项目经理部成员和项目经理部近期工作进行评述，安排下阶段的工作，对各成员提出具体要求；4.17 传达公司有关指示；4.1.8 员工内部业务及思想交流、探讨；4.1.9 项目秘书定员记录和整理会议内容；定期发未完成事项，进行跟踪。4.2 项目的部门工作现场协调会议4.2.1 召开时间，根据现场情况确定时间。4.2.2 召开地点，项目经理部会议室或公司会议室。4.2.3 参加人员：公司有关领导、公司各相关职能部门人员、项目经理部正副经理或其他项目经理部人员。4.3 会议主要内容：4.3.1 简单通报前次协调会到本次协调会期间现场质量、进度、安全等情况；4.3.2 提出前次协调会上尚未解决的问223、题；4.3.3 提出需要各职能部门协调解决的问题及解决问题的具体时间。4.3.4 由项目经理部经理指定与会项目经理部人员记录整理会议情况，形成项目经理部协调会议纪要。本纪要是与会各方经过讨论得出的一致意见，必须遵守执行，无故缺席方视为无异议，必须无条件执行。会议纪要也可作为施工现场变更、补充预算和签证的依据。4.4 项目的各种专题会议4.4.1 召开时间，根据现场实际情况确定。4.4.2 召开地点，一般在项目经理部会议室。4.4.3 专题会议的分类：4.3.3.1 常规性专题会议：基础验槽专题会、图纸会审等；4.3.3.2 非常规性专题会议：为解决项目经理部无法按常规程序处理的问题而召开的协调224、会议。4.5 参加人员4.5.1 常规性专题会议参加人员：项目经理部工程师、监理工程师、工程部或设计部工程师；4.5.2 非常规性专题会议参加人员：公司有关领导、项目经理部工程师、监理工程师、工程部或设计部工程师、被邀请的专家；4.5.3 由项目经理部经理指定与会项目经理部人员记录整理会议情况，形成专题会议纪要。本纪要是与会各方经过讨论得出的一致意见，必须遵守执行。此会议纪要也可作为现场施工变更、补充预算和签证的依据。4.6 项目的监理例会4.6.1 一般情况下，项目的监理例会为每周一次，地点在项目经理部或监理办公室。4.6.2 参加单位：项目经理部（相关土建、配套工程师必须参加）、在现场施工的各施工单位、监理公司及相关分包单位参加。4.6.3 主持单位为监理公司，会议纪要由监理公司编写，经项目经理部审阅后发放各与会单位。4.6.4 对于会议纪要或其他经有关方面共同讨论形成的结论性文件，会议纪要在会后小时内发出，知会各施工司在收到文件后应予以核对，如有疑惑或异议，应于收文后三个工作日内以书面形式进行返馈。4.6.5 会议主要议题为现场施工质量、进度、安全文明施工及各工种、各工序的配合；对甲方提出的要求，甲方必须按照会议约定的时间进行解决）4.6.6 监理例会纪要中涉及费用变更的内容，可作为结算依据，所以，项目经理部在监理公司发放会议纪要前对纪要要进行审核。