1、工程管理手册深圳市万科房地产有限公司工程管理部编制序请莫总写。前 言 本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。 本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。 本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同2、行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。 由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。 深圳市万科房地产有限公司 工程管理部 目录1. 序 22. 前言 33. 工程管理组织架构 63.1公司工程管理组织系统 63.2工程管理部组织架构及岗位职责 63.3成本管理部组织架构及岗位职责 83.4项目经理部组织架构 104. 公司工程管理规范和制度4.1项目经理部职权界定规范 114.2项目经理部组织架构与定岗定编规范 154.3项目经理部设立与撤消规范 174.4工程文件资料管理规范 194.5对供应3、商的评估管理规范 224.6工程技术委员会管理规范 254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿） 294.8工程管理部工地检查规范 334.9工程施工组织设计审查规范 354.10合同办理、审批及存档规范 384.11格式化标准合同管理规范 414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范 424.13工程预算、结算管理规范 464.14对外付款审批责任规范5工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)5。1房屋工程质量监督要点52 玻璃幕墙工程监督要点53 市政工程质量监督要点54 关于监督的抽检规定55 燃气工程质量监督要点56 建筑电气安装工程质量监督核验要点574、 通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点58 关于建筑防水工程验收现场检验的规定 525. 工作程序和流程5.1设计阶段5.1.1设计监理 545.2施工准备阶段5.2.1地盘交接及三通一平5.2.2招投标5.2.3合同评审和交底 565.2.4开工审查 575.2.5施工方案及技术交底审查 585.3施工阶段5.3.1工程文件会签 595.3.2材料定板会审 595.3.3重要材料甲方见证送检 605.3.4材料封板及进场申报验收 615.3.5旁站监理 625.3.6施工标准间和施工工艺样板验收 635.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收 645.3.8工程、材料设5、备采购计划申报 655.3.9材料、设备供应商注册 785.3.10工程材料设备网上集中采购 795.3.11项目经理部月度质量检查 665.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告 675.3.13定期质量管理报告 685.4竣工验收阶段5.4.1设备、电气专业每户竣工图 695.4.2每户模拟验收 705.4.3分部、单项及竣工验收 715.4.4工程竣工总结 765.5保修阶段意见反馈 775.6工程管理培训 6. 附图、表6.1附表1认可材料、设备供应商评估表 856.2附表2供应商供货情况评估表 866.3附图1合同审批及管理程序 876.4附图2限价工作流程 886.5附表3合同6、审批表 896.6附表4招投标流程 936.7附表5材料设备计划单 946.8附表6材料设备选型定板及限价计划 1006.9附表7限价材料询价情况比较表 1016.10附表8价格审定表 1026.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表 1036.12附表10招投标履行表 1046.13附表11竣工结算单 1056.14附表12工作联系单 1076.15附表13签证单 1076.16附表14中间验收评分表 1076.17附表15竣工验收评分表 1076.18附表16付款情况表 107深圳市万科房地产有限公司工程管理组织系统工程管理部组织架构及岗位职责一、工程管理部架构设置：二、岗位职责说明：岗位7、部门基本职责具体职责说明经理公司办公全面负责工程管理部各项工作u 全面负责部门事务并向工程总监负责u 年度、月度部门工作目标及计划的审定u 下属职员的月度、年度绩效考核u 部门内部人力资源调配u 部门内部职员的培养及职业发展指导u 审核各职能组的报告、申请u 协调与公司其他部门的业务副经理或经理助理公司办公协助经理处理部门内各项事务u 根据公司经营管理目标和计划制定本部门年度、月度工作计划u 监督、控制工作计划的实施情况u 负责组织部门内部例会u 负责整理部门经理月报u 定期组织工程管理、法规、技术培训u 汇编工程管理指导书文件u 制定相关的工程管理规范u 负责主持定期项目检查采购协调组主管公8、司办公采购协调组事务管理u 负责组织采购协调组工作会议u 负责制定采购协调组月度工作计划并跟踪实施u 负责编制采购协调组工作报告统一采购实施协调u 负责协调集团统一采购工作在公司的实施协调（但电子招标文件起草、订货签约、跟踪生产、收货由项目经理部负责）u 负责收集公司各项目的建材采购数据并汇总u 负责督促项目编制总体及月度采购计划u 负责审核各项目的电子招标文件使其符合采购网络统一规定u 与成本部联合进行统一品牌工作的招投标采购信息管理u 负责与集团建材采购协调小组的信息传递及业务对接u 负责使各项目的采购信息资源共享u 负责参与认可合作伙伴的认证过程品质监控组主管公司办公品质监控组事务管理u9、 负责组织品质监控组工作会议u 负责制定品质监控组月度工作计划并跟踪实施u 负责编制质量管理工作报告质量事先控制u 从预防角度审查施工图，对不合理或可能导致质量问题的部分提出纠正建议并跟踪落实u 在施工前，制定项目质量管理办法质量事中控制u 在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序验收、交付验收，及时、客观的反映任何不合格，跟踪承包商改进质量事后控制u 交付使用后，以业主角度系统全面地进行房屋品质的统计分析并作为改进的依据u 品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要求及在质量管理工作中所负担的责任技术支持组主管公司办公设计监理u 负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度u 负责起草结构、电气10、设备专业的设计要求u 负责组织各项目的专家审图（建筑专业除外）u 负责落实审图意见（建筑专业除外）疑难技术问题的解决u 现场出现重大疑难问题时，负责组织专家成员进行会诊、处理u 负责编制万科地产工程技术标准参与设备采购的招标、评标、定标u 参加各项目设备专业的招标、评标、定标u 从技术方面给出意见、建议u 从市场（使用、占有率、服务）方面给出意见、建议配合业主中心，处理工程遗留问题（由业主中心经办，工程管理部作为技术支持）u 在业主中心处理遗留问题时，若业主中心无专业人员时，工程管理部给予该专业的技术支持u 办理现有工程尾款的支付招投标管理组主管公司办公招投标管理组事务管理u 负责组织招投标11、管理组工作会议u 负责制定招投标管理组月度工作计划并跟踪实施u 负责编制招投标管理组工作报告组织实施桩基、主体、监理的招投标、签约u 负责组织在招投标过程中与政府部门的业务接洽u 负责组织起草招标文件、合同u 负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、正式招投标u 负责组织合同评审、合同谈判、合同签订承包商信息管理u 负责使各项目的工程承包信息资源共享u 负责组织认可合作伙伴的认证过程梅林厂房项目组主管现场办公项目工程协调管理u 负责按公司经营管理计划如期保质完成工程管理u 负责现场工程质量、技术、工期事务的协调工作，包括承包商、监理、供应商等u 负责编制项目月报u 负责主持各种验收工作u 负责与12、工程有关的报建、取证工作项目成本协调管理u 组织工程分包和材料设备采购招投标u 组织协调进度款审核、支付项目设计协调管理u 与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程顺利进展成本管理部组织架构及岗位职责一、成本管理部架构设置：二、岗位职责说明：小组部门基本职责具体职责内容经理负责综合管理及工作总协调u 组织确定成本目标，制定部门工作目标及计划，定期检查成本总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控制成本的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作，及时根据实际结算情况进行各项目的预算人员调配，负责设计阶段的成本控制，协调与项目部之间的关系，培养业务骨干。副经理或经理助理负责项目成本动态及预13、结算管理u 提出新项目投资测算，组织项目主体预算（100万以上）的编制，协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，成本举措的总结，组织项目结算分析。负责招投标文件和合同格式化修改，组织编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对，项目结算问题的统筹及协调，定期检查成本总控目标执行情况一、综合管理小组加大信息的整理成本决策u 召集组织成本决策委员会日常会议u 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点u 汇总编辑成本管理指导书文件营销费用u 各项目营销合同及费用的总控制成本信息u 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提14、高工作效率u 对总部要求的成本动态管理系统进行统一管理（金蝶财务软件）及汇总u 建立全面造价和材料设备限价信息资料库u 协助工程部完成材料设备部分统一品牌及供应商的工作u 定期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究历史项目资料收集u 收集历史项目及同行业项目成本资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息u 把项目成本进行分解，编制有参考价值的造价信息库制度规范建设u 制订成本管理有关规范指导及培训u 进行成本管理规范的培训u 定期进行设计、施工、返修的成本管理培训配合工作u 市场材料价格的变化趋势的信息反馈u 装修绿化结算的配合二、项目成本管理组按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工15、的成本管理之间的矛盾，配合方面u 协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式进行限价u 在工程部确定商家名录的基础上统筹各项目的限价管理工作成本动态管理u 提出控制要点及细化成本指标u 参与审核合同u 通过设置成本台帐及合同审批，即时反映各项目成本目标执行情况u 审核超出合同或超预结算金额以及其他非正常付款业务u 按月编制成本管理动态评估报告u 及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验监督管理u 抽查项目部零星工程结算情况u 定期参加各项目的大检查（主要是规范执行及招投标情况评估）u 对各项目成本动态评估进行汇总三、成本预结算组人员可根据项目开工、竣工情况及时调16、整预算管理u 配合编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对跟踪及交底u 对主体核对后的预算进行详细了解及分析u 及时完成除主体工程外的各专业预算编制u 配合项目部各种方案预算的编制及比较，当好参谋结算管理u 及时完成所有工程的结算工作u 整理部门的合同及预、结算资料结算分析u 对已完成结算按不同成本归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库项目经理部组织架构项目经理部部架构设置：深圳市万科房地产有限公司项目经理部职权界定规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的：界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。撰 写 人：罗永国修 订 人：规范内容：信息管理第 17、一 条：凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。第 二 条：项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第 三 条：项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第 四 条：工期与质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第 五 条：项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：工18、作内容责任部门工期与质量计划根据项目经营指导书，编制、调整、修订工程管理指导书工程管理部负责，项目经理部参与根据工程管理指导书，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同公司认可工程承包商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与公司认可监理单位名录的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施19、工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按招投标规范执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备公司认可材料设备供应商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与选样、定型按材料设备选样定型规范执行制订材料设备供货计划项目经理部负责甲供材料设备询价及订货项目经理部负责，按招投标规范执行甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核20、验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第 六 条：项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第 七 条：万创公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第 八 条：销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务21、总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第 九 条：项目成本费用控制方面的具体分工如下表：工作内容责任部门或责任人成本控制目标新项目的成本测算审算部负责根据项目经营指导书，编制建造成本控制目标及要点审算部负责根据项目经营指导书，编制规划设计成本控制目标及其控制要点根据项目经营指导书，编制营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点预算工作基础及主体工程预算审算部负责各专业工程预算项目经理部负责施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价项目经理部负责材料设备招投标项目经理部负责，按招投标规范执行设计变更及签证的核实项目经理部负责进度款审核项目经理部负责建造成本动22、态分析项目经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作基础及主体工程结算项目经理部负责各专业工程结算结算报告的审查认可审算部负责分析各项目建造成本控制的得与失规划与设计第 十 条：项目规划与设计方面的具体工作分工如下表：工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作（初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结）万创公司负责主体施工图完成之后的所有设计监理工作项目经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施23、工监理总结环境设计庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公司负责为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控项目报建与招商第十一条：项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项项目经理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第24、十二条：按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条：项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条：项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条：在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理的职权范围：业务内容职权划分01本部门职员（除总经理外）月度考核项目经理部总经理有决定权02本部门职25、员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司项目经理部总经理有决定权04职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤项目经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批项目经理部总经理有决定权第十六条：本规范的执行监督人：办公室负责人。 总经理签署：深圳市万科房地产有限公司项目经理部组织架构与定岗定编规范适用范围：公司所有项目经理部规范目的：根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。撰 写 人：罗永国修 订 人：规范内容：第 一 条26、：项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。建筑设计师：1人非常任成员组长常任成员总经理1人部门编制12-14人审算（安装）工程师：1人审算（土建）工程师：1人暖通工程师 ：1人电气工程师 ：1人土建工程师 ：2-3人给排水工程师：1人招投标工作小组（不占编制）设计监理组主管：1人成员：1人工程事务管理组主管：1人成员：5-6人行政后勤组主管：总经理兼成员：2-4人成本管理组主管：总经理兼成员：2人行政后勤：1-2人报建、招商：1-2人暖通工程师电气工程师给排水工程师土建工程师审算工程师建筑设计师项目总经理工程事务管理组主管第 二 条：附图中各岗位人员数量，为项目经理部通常情况下的人员编制范围27、。第 三 条：不同项目经理部的岗位设置和人员编制，可根据该项目的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。第 四 条：项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。第 五 条：项目经理部各岗位人员数量，原则上不得突破编制，确需突破的，应由各项目经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。第 六 条：本规范的执行监督人：办公室负责人。 签署： 深圳市万科房地产有限公司项目经理部设立与撤销规范适用范围：项目经理部的设立与撤销规范目的：明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等28、。撰 写 人：罗永国修 订 人：规范内容：第 一 条：项目经理部是：（1） 公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；（2） 公司的一个非常设机构；（3） 公司的一个部门级单位。第 二 条：一个独立的房地产开发项目，一旦正式立项（以与土地方签署土地开发协议书为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，任命项目总经理。项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”。第 三 条：当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。第 四 条：项目经理部成立时，应由办公室根据项目经理部组织架构与定岗定编规范，草拟关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知，报总经理、董事长逐级审查批29、准后，由总经理签发（注：由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部）。第 五 条：关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知应包括以下内容：（1） 宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；（2） 应明确的有关该项目经理部的其他事项。第 六 条：项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见项目经理部组织架构与定岗定编规范。第 七 条：项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见项目经理部职权界定规范30、。第 八 条：项目经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见项目经理部专业职称及其任职资格规范。第 九 条：项目经理部撤销时，应由办公室草拟关于撤销XX（项目名称）项目经理部的通知（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发。第 十 条：本规范的执行监督人：办公室负责人。 总经理签署： 深圳市万科房地产有限公司项目经理部工程文件资料管理规范适用范围：各项目经理部工程文件资料管理。规范目的：在工程管理及项目施工全过程中，妥善处理和保管由项目经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。撰 写 人：王卫锋修 订 人：规范内容：第 一 条：工31、程文件统一编号方法： 项目名称缩写 文件分类缩写 例：文温馨-SJ-TJ-001 专业分类缩写 文件顺序号第 二 条：工程文件目录：序号文件类别编号方案备注1.施工图纸文_-TZ-1、前一个空格为项目代码，各项目为四季（四季花城）、金色（金色家园）、温馨（温馨家园）；新项目参照公司同意代码；2、后一个空格为专业，区分为TJ（土建），DQ（电气）、SB（设备）；3、之后为序列号。2.设计变更文_-SJ-_-3.业主变更文_-YZ-4.经济签证文_-QZ-_-5.工作联系单文_-LX-6.工程合同副本/复印件文_-HT-7.联合通知文_-LT-8.会议纪要文_-JY-9.施工计划文_-JH-_-132、0.各种指导书文_-ZD-11.公司内部往来文件文_-GS-12.向政府部门的申请报告文_-ZF-13.政府部门来文文_-ZL-14.公司规范文_-GF-15.施工组织设计/图纸会审纪要文_-SG-16.限价单文_-XJ-_-17.招投标资料文_-ZB-_-18.工程招投标履行表文_-LX-_-19.工程/材料验收单文_-YS-_-20.分户质量档案/竣工图文_-ZL-_-21.施工单位来文文_-LW-SG-22.监理单位来文文_-LW-JL-23.甲方发给施工单位的文件文_-FW-SG-24.甲方发给监理单位的文件文_-FW-JL-25.工程施工单位、材料供应单位、材料质量等定期评估报告文_33、-PG-第 三 条：有以下情况之一的文件为不合格文件： 没有及时注销的旧版本图纸； 编号不连续； 文件为传真件； 模糊不清； 文件资料不全、缺页； 签字、盖章不全、无授权负责人批准。第 四 条：文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录,同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。第 五 条：作废的图纸、文件应及时销毁，部分需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章后予以保留，确认销毁的，须经项目经理签字确认。第 六 条：文件资料的归档、收发、移交（包括向公司移交政府批文）必须在事情结束后的第一时间办理。第 七 条：文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记34、手续，比较重要的文件资料调用前，须复印留底。第 八 条：部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。第 九 条：每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档或销毁。第 十 条：工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月项目评估报告中通报。第十一条：工程竣工后，结算资料按公司预算、结算规范执行。第十二条：工程移交后，各项目应通过业主服务中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相35、关文件资料移交，移交文件资料内容应得到项目经理批准。第十三条：工程移交后，各项目应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交（包括向物业移交文件资料的清单及移交记录）。总经理签署：深圳市万科房地产有限公司对供应商的评估管理规范适用范围：所有向公司提供建材及设备的供应商,以甲供、限价及限品牌供应商为主（包括生产厂家、代理商、经销商）。规范目的：1、全面了解供应商的资质，信誉及供货能力。2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。使公司的材料、设备采购工作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”36、的水平。从而降低采购成本，保证产品的质量和交货期。撰 写 人：王国荣修 订 人：规范内容：第一部分：评估小组人员的组成第 一 条：评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。第 二 条：专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。物业管理人员。专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。第二部分：工作内容及程序第 三 条：评估工作依据二个评估表的项目进行：认可材料、设备供应商评估表、供应商供货情况评估表。第 四 条：认可材料、设备供应商评估表由供应商和专业评估小组填写；供应商供货情况评估表由项目经理部有关人员和各部门填写。第 五 条：认可材37、料、设备供应商评估表由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。第 六 条：评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实地考察后，确定评估结果。第 七 条：评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。第 八 条：评估结果可分为三个档次：“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。“可以合作”即评估小组一致认为该供应商可以合作的。进入公司已评估供应商名录。待有合作项目时优先试用进行合作。“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用的。38、进入公司留作备用供应商名录。待将来应急时使用。“不能合作”即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的，将其淘汰。进入公司不能合作供应商名录。第 九 条：供应商供货情况评估表适用于已与我司合作的供应商。在保修期满以前由项目经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。第 十 条：评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。第十一条：评估结果按总得分高低分为四个档次：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。 第十二条：“可以合作”即80分以上可直接进入公司可以合作供39、应商名录， 将来有采购项目时优先选择。“需要改进”即79-70分之间，向其指出需改进部分要求其整改后，进入公司可以合作供应商名录。“重新评估”即69-60分之间，向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，进入公司留作备用供应商名录，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司不能合作供应商名录。对此类供应商要加以注明，防止与其再合作。第十三条：所有与公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写供应商供货情况评估表并对供应商进行评估。当进入公司可以合作供应商名录后，经过三次合作均为理想的供应商，可确定为公司建材及设备40、采购长期供应商名录。但在每次合作中有一次合作不理想的供应商，即作降级处理。长期供应商名录作为公司今后建材和设备采购的首选对象。并逐步向定向采购供应商发展。第十四条：所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。 第三部分：评估表格第十五条：附表1认可材料、设备供应商评估表：第十六条：附表2供应商供货情况评估表：第十七条：本规范监督执行人：公司采购协调小组负责人。常务副总经理签署：深圳市万科房地产有限公司工程技术委员会管理规范适用范围：公司所有拟建、待建及已建成项目的结构、设备、电气专业方案评 审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成 员管理。规范目41、的：维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、 经济性、技术性、合理性、施工的可行性。对项目目标的投资、质 量、进度进行控制，做好项目经理部的技术支持。广泛利用社会力 量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面 的决策依据。撰 写 人：齐德春修 订 人：规范内容：第一部分：技术委员会组成及专家成员任职资格第 一 条：技术委员会由两部分人员组成，即公司内部人员和工程技术委员会 专家成员。第 二 条：公司内部人员由工程管理部主要成员，万创1人、研究中心1人、 各项目经理部主要技术骨干组成。由工程管理部初选，报公司领导 批准；第 三 条：工程技术委员会专家成员由工程管42、理部组织聘请行业专家、技术权 威组成，总数为711名，具体如下： 结构专业：35名 电气专业：23名 设备专业：23名第 四 条：工程技术委员会专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由 工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准。决定聘任后，颁 发聘书，聘书的有效期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工 程技术委员会成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。 评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理 部提出解聘建议，报公司领导批准。第 五 条：入选工程技术委员会需具备以下条件：1、 现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、43、监理、质检、施工等；2、 须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。第二部分：工作内容及程序第 六 条：设计阶段：1、 各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；2、 在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；3、 对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采44、用，但对于成本方面无具体作用的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准、；节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。4、 审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责与设计院对接、 落实。万创公司项目负责人配合。第 七 条：施工阶段： 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示 无法处理或无相关经验时，项目经理部向“工程技术委员会”提出 申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程 技术委员会45、相关专业成员进行处理。第 八 条：使用阶段： 如出现与安全有关的重大隐患，应首先由业主服务中心请设计、质 检、施工、监理进行复核、处理，若上述单位表示无法处理时，业 主服务中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部 组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。第 九 条：技术培训： 工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各 种技术培训活动。第三部分：工程技术委员会经费第 十 条：报酬： 工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问 题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准 支付报酬：1、 对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，46、每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人（不含税金）。2、 对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：5000元整/人（不含税金）。3、 对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。4、 对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。5、 对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币47、：1000元整（不含税金）。6、 对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自行纳税。7、 成本部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。8、 为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发5001000元的购物卡。第十一条：活动经费：1、 办理证书。2、 举办学术交流、参观考察。3、 定期举行联谊活动。4、 以上活动（除办理证书外），每季度举办一次，每次经费为人民币：5000元整。第十二条：培训、讲课的报酬，按公司培训课酬支付管理规范执行。第十三条：本规范自发布之日起执行。第十四条：本规范执行监督48、人为工程管理部经理。常务副总经理签署：深圳市万科房地产有限公司 工程施工、监理及工程材料设备采购招投标管理规范 （修订稿）适用范围：本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的工程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经项目总经理批准；明码实价的商品以及垄断经营项目，经项目总经理批准；经公司总经理批准的其他项目。规范目的：招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。撰 写 人：章建雄、王卫锋修 订 人：杨 海、王卫锋49、马伟明、王国荣规范内容：招投标机构第一条： 公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员（工程材料设备采购）。第二条： 项目经理部招投标小组：负责项目经理部招投标工作的经办工作，小组成员：项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。工程施工/监理及材料/设备采购规模划分第一条： 大型招标：1. 主体工程、桩基工程、工程监理；2. 标的在100万元以上材料、设备的采购；3. 以及各项目通用的工程（50、具体内容待定）。第二条： 中型招标1. （除大型招标内容以外）标的在30万以上的工程；2. 标的在15100万元（包括100万元）材料、设备的采购；第三条： 小型招标1. （除大型招标内容以外）标的在30万元以下的工程。2. 标的在15万元以下（包括15万元）的材料、设备的采购。第四条：同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。材料设备采购计划第一条： 在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整，原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。第二条： 在每月25日之前，各项目经理部提交准确的下月度采购计划，（中途需要变更的要51、填写“计划变更情况表”，）由建材采购协调小组统一编制上网计划；不具备上网条件的，由建材采购协调小组通知项目经理部自行按规范其他条款组织招投标。第三条： 一次招投标的标准流程为20个工作日，项目经理部需提前作好安排。投标单位的确定第一条： 工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第二条： 公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门（材料、设备由建材采购协调小组）统一组织考察小组进行考察，出具考察报告，通过评估小组52、评估，经项目总经理或工程管理部经理或成本管理部经理签署及公司领导批准后，即纳入认可单位名册。考察详细情况报告（包括时间、人员、结果、分析报告等）归入其档案。第三条： 公司定期对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应单独列入不能合作单位名单予以淘汰；详细规定见万科地产合作单位管理规范和供应商评估管理规范。第四条： 投标单位必须是万科地产认可名册中的单位；投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时：小型招标需报工程管理部和成本管理部同意，中型和大型招标还需报工程总监及总经理批准。第五条： 投标单位的选择：小型招标全部由项目经理部招标小组推荐，并报工程管理部、成本管理部备案；中型招标由项目经理部53、推荐2/3竞标单位，工程管理部及成本管理部推荐1/3竞标单位；大型招标由项目经理部推荐1/3竞标单位，由工程管理部和成本管理部推荐2/3竞标单位，并报公司招标领导小组审定批准。招标书第一条： 招标书应采用公司统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、进场要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、废标条件、接标时间、开标时间、定标方法、标准合同条文、图纸、投标单位的补充意见、其他要求等。第二条： 招标书中的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写，标准招标书中不适用本工程的条款，可在补充条款中注注明及补充。第三条： 大型招标的招标书，须征求公司招投标小组54、意见，由工程管理部经理最后定稿；中型招标的招标书，须征求项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部意见，由项目总经理最后定稿。第四条： 小型招标的招标书，须征求项目经理部招投标小组意见，由项目总经理最后定稿，并报工程管理部、成本管理部备案。第五条： 材料、设备采购在网上招标的招标书，由项目经理部在网上填写标书后提交给公司建材采购协调小组，经过公司指定有关人员审核后，通过集团电子商务安排上网招标。开 标第一条：大型招标的开标会，由工程管理部主持，由项目经理部、成本管理部、工程管理部等三个部门的人员参加。第二条：中、小型招标的开标会，由项目经理部负责主持，由项目经理部总经理（或副总、总助）及项目经55、理部审算工程师、项目经理部专业工程师等至少三人参加。第三条：网上招标的，按规定设置开标时间、开标权限，不再召开会议。第四条： 开标后，由经办人如实填写记录，参加人员签字作实。定标第一条： 评标、定标工作，应严格实行“货比三家”的原则，项目成本管理指导书中有关成本控制指标是评标、定标的重要依据之一，定标价超出该指标10万或10%的，需进行专题说明，资料报送公司成本决策委员会审批。第二条： 大型招标的定标会，由工程管理部经理主持，公司招投标小组成员参加评标和定标，会议结果报总经理批准后生效。第三条： 中型招标的定标会由项目总经理主持，项目经理部招标小组及工程管理部、成本管理部参加，超过300万元以56、上的工程、超过100万元以上的材料及设备的定标会，还需公司招标小组参加；定标结果报公司主管副总经理批准后生效；第四条： 小型招标的定标会由项目经理部招投标小组自行组织，会议结果报项目经理部总经理批准后生效，定标结果报工程管理部和成本管理部备案。第五条： 参加材料设备采购评、定标的人员通过每人填写一份意见表（该表可根据不同要求设定各项权重，以百分制乘以各项权重计算评分），发表各自的意见并汇总。然后按各部门平均参加人数综合评定结果，以此作为参考依据，报有关领导审批决定。第六条： 各项目经理部负责填写材料设备采购招标履行表、对材料设备投标结果进行分析及编制产品比较表，作为定标的参考文件。第七条： 定57、标后，全体与会人员须签名作实。其他第一条： 全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第二条： 按照国家和深圳有关规定应进行公开招标的工程和项目，由工程管理部、项目经理部负责按政府有关规定执行和办理手续。 常务副总经理签署： 修订日期： 第 32 页 共 109页深圳市万科房地产有限公司工程管理部工地检查规范 适用范围：公司在深圳地区开发的所有项目 规范目的：使工地检查工作规范化、制度化，便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况撰 写 人：齐德春规范内容：第 一 条：检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部 代表公司对公司各项目工地的质量、进度、材料设备订购等情况进 行58、定期或不定期检查，并将检查结果总结发布。第 二 条：工程管理部，应不定期参加各工地的工程例会，以了解工地的现状 及存在的问题。如各工地的例会时间发生变化，应及时通知工程管 理部。第 三 条：工程管理部应于每月中旬会同总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查， 各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作第 四 条：工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理规范的执行情况等。第 五 条：各项目经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。第 六 条：各项目经理部应在每月59、31日之前，将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料及分包工程的招投标情况、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式发给工程管理部。或将上述内容充实到部门经理月报中，在规定日期（每月31日）之前，抄送给工程管理部。第 七 条：各项目经理部应将现场发生的重大事件（如：重大的质量事故、人 身安全事故等）,及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。 第 八 条：工程管理部应在每月对各工地进行一次评估，并将评估报告发给各 项目经理部及上报公司领导。 第 九 条：本规范自发布之日起执行。第 十 条：本规范执行监督人：工程管理部经理常务副总经理签署：发布日期： 深60、圳市万科房地产有限公司工程施工组织设计审查规范适用范围：土建工程施工组织设计规范目的：充分考虑土建工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工质量，节约工期和成本。撰 写 人：章建雄、王安桂、孙晓明、王卫锋、吴才煌、齐德春修 订 人：杨 海规范内容：第 一 条：审查时间：临建搭设前审核平面布置，其他在开工前审核。第 二 条：审查小组成员：总工程师、工程部经理、工程部技术组工程师、项目经理部主任工程师和专业工程师、全体监理人员以及公司成本管理部、销售部、万创公司、设计院等有关专业人员；审查工作由工程部技术组负责召集和主持。第 三 条：审查责任：1、 审查小组应全面、认真审查施工组织设计；2、61、 审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查小组应负有关责任；3、 施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；4、 未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。第 四 条：审查程序：1、 施工单位根据编制依据编制施工组织设计；2、 审查小组熟悉施工组织设计编制依据，对施工组织设计进行审查，提出意见；3、 与施工单位协商审查意见；4、 施工单位修改；5、 复核并审定、加盖审定印章。第 五 条：审查内容：综合部分1、 施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现62、场状况等；2、 施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术措施、现场平面布置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施；3、 施工工组织设计应针对本工程具体特点，提出相应措施。管理架构1、 需详细具体，包括项目经理、五大员、各班组长；2、 相关人员的资质、经验、能力、配合等必须满足工程要求。进度计划1、 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排；2、 进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线；3、 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设63、备应有详细的限价、定板、进场计划；4、 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）；5、 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。现场布置1、 现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要；2、 乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和对外开放；3、 平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。质量、安全要求1、 由于业主对房屋质量（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等64、）的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能；2、 在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全；3、 乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。施工方案1、 施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用；2、 应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、方便；3、 应明确乙方分包工程的施工单位单位，并由分包单位提供分包工程施工方案65、资质证书；4、 应针对各季节的特点（如台风、雨季等），采取不同的施工措施；5、 考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等；6、 施工现场应采取措施达到文明施工标准；7、 关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如防水等）；8、 人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。总经理签署：发布日期： 施工组织设计会审表项目名称工程名会审日期 年 月 日第 页、共 页主持人会审人员总工程师、工程部经理、项目主任工程师、项目专业工程师、技术组、全体监理人员、成本管理部、设计院有关设计人员、万创有关设计人员、销售部有66、关人员签字：会审记录：承建商项目经理签收：深圳市万科房地产有限公司合同办理、审批及存档规范适用范围：除房地产买卖合同外所有对外经济合同。规范目的：明确程序，分清责任；便于付款审核和日常查询；提高合同审批效率；确保合同资料完整。撰 写 人：李建章修 订 人：规范内容：合同办理原则第 一 条：1、应事先签定合同的情形：1）金额5000元以上且属于非即时清结（指双方承担的权利义务不能同时即刻完成的情况）的经济业务；2）金额5000元以下，但根据以往经验或业务自身特殊性（如特别需要强调保修或质量保证责任的）必须签署合同的。2、无需签定合同的情形：1） 即时清结的零星经济业务；2） 和施工单位签有合同后67、增补工程的业务（由项目部专业人员通过增补签证并附报预算或估算书的方式操作）；3） 视具体情况掌握的其他情形。第 二 条：具体办理时，应按照公司规定采用统一的格式化标准合同。关于格式化合同，详见格式化标准合同管理规范。第 三 条：严禁工程类业务未签合同即先行施工，杜绝后补合同现象，有正当理由的特殊情况除外。其他类别合同参照执行。合同审批第 四 条：经办部门应按照公司有关规范就合同的全部条款和对方充分协商、达成一致（300万元以上合同需财务部、成本管理部、工程管理部及办公室法律组等相关的专业部门参加），待对方盖章确认后，再进入公司审批程序、报请公司领导批准。合同至少一式四份，其他原因需增加份数的，68、视具体情况而定。第 五 条：经办人申报合同时，应根据不同的经济业务，填制相应的合同审批表。包括以下五类：工程类、材料及设备采购类、室外环境类、公司管理类、营销类。其中前三类适用于项目直接投资的经济业务，营销类适用于销售部办理广告、包装、策划等业务，公司管理类适用于和项目开发无关的、属于公司管理方面的零星业务。表格格式见附件。第 六 条：经办人必须认真、完整填写合同审批表的项目内容，真实反映实际情况。通过招投标确定的，必须填写相应的招投标资料编号，同时将定标书原件作为其必要附件一并附报。有其他附件的，如预算书、报价单、方案、效果图等，应在合同审批表“备注”栏加以说明。第 七 条：工程类合同应事先69、编制预算或估算（有正当理由的特殊情况除外），作为合同报批时的必要附件。第 八 条：合同审批按照审批表所反映的审批环节进行。除了采用公司格式化文本的情况外，其他均需公司法律顾问审阅并签字认可，具体情况判断由成本管理部在审核时掌握。第 九 条：特殊情况外，成本管理部对转来的待审合同应在一天内审核完毕并每天分两次汇总交财务总监审批。合同存档管理第 十 条：档案管理按照办公室和相关部门两级管理的原则进行。第十一条：办公室是公司所有档案的管理中心，必须完整保存所有合同。第十二条：为保证合同的顺利执行和便于监控合同执行过程，在合同没有彻底履行完毕之前，经办部门、财务部以及成本管理部也应各自保存已签合同的原70、件或复印件，并指定专人负责部门内部编号和归档管理。在项目结束后将相关重要档案移交办公室。各部门应自行制订相应的档案管理制度，交办公室备案。第十三条：财务部归档保存公司所有与付款有关的合同，成本管理部对有关项目开发投资的合同进行归档管理。第十四条：在合同审批通过、经签字盖章后，办公室应按照档案编号规范规定，对公司留存的合同及审批表进行统一编号。第十五条：办公室档案管理员编号完毕后，应将合同审批表通过扫描存入电脑，通过办公自动化系统实现共享，以方便有关人员在付款办理和审核时查阅，合同审批表原件由办公室连同一份合同原件以及定标书原件一并归档保存。第十六条：档案管理员负责在合同签署完毕第一时间将一份合71、同原件交财务部存档，同时复印两份分别交于经办部门和成本管理部。第十七条：属于合同报批时的除定标书以外的其他附件，由经办部门妥善保存，并在合同结束后移交公司办公室统一管理。其他第十八条：财务部负责所有合同印花税的计算及交纳工作。第十九条：经办人办理合同付款时，无需附报合同，但必须在付款申请单上注明公司统一的合同编号。第二十条：财务部不再将合同复印件作为付款凭证附件。附图1合同管理程序附表3合同审批表董事长签署： 发布日期：深圳市万科房地产有限公司格式化标准合同管理规范适用范围：公司所有对外经济合同。规范目的：保护公司利益，有利于推行目标成本管理，提高合同经办及审批效率。撰 写 人：李建章修 订 72、人：规范内容：执行原则第 一 条：各相关部门在经办合同时，金额在10万元人民币以上的，必须使用公司格式化标准合同，金额在10万元人民币以下的，参照使用；如政府部门有强制性规定，可按政府标准合同执行，但必须通过补充条款充分表达公司的意图、明确双方的责任，以维护公司利益、体现合同的公平和公正。格式合同的确定第 二 条：格式化标准文本由相关业务部门起草，经与财务部、成本管理部、办公室等部门共同讨论确定后，报公司总经理办公会通过执行。第 三 条：格式化合同文本内容包括三个部分：通用条款、专用条款和补充条款，其中通用条款适用于所有的合同，专用条款根据合同类别不同而定，补充条款则由经办人在具体经办合同时自73、拟加入（手工填写或打印后粘贴均可）。第 四 条：在讨论确定格式化标准文本时，应本着保护公司利益的原则，从本公司角度充分考虑各种风险，据以确定通用条款和专用条款。第 五 条：公司现有格式化标准文本合同：建安总包工程、零星建安工程、消防、桩基、土方及护坡、电视、电话、桩基检测、室外给水、发电机安装及降噪、高低压配电、监理、不需质保金的材料定货、需质保金的材料及设备定货、设备定货及安装合同、三方供货合同、境外供货合同、样板房及接待厅施工合同、施工图设计、装修设计、绿化合同、园建合同、环境设计、雕塑合同、模型设计制作、广告制作、广告牌发布、宣传资料设计印刷第 六 条：其他未明确列举的合同，视业务发生的74、频繁程度，由业务部门和财务部、成本管理部、办公室等部门共同讨论补充增加，逐渐完善。第 七 条：在客观条件发生重大变化、原有格式合同不再适用时，由业务部门及时提出、相关部门参与共同修改调整。格式合同的具体执行第 八 条：格式合同定稿后，由办公室负责统一管理、发放。第 九 条：合同经办部门可根据预计的业务需要，从办公室一次足额预领各种类别的格式合同以供备用，或在具体经办业务时单独领取。领出的格式文本应由办公室加盖公司专用的“合同骑缝章”（非公章）。第 十 条：业务部门具体办理时，依照格式合同专用条款部分采取填空方式进行，对格式合同规定的通用条款不得涂改，特殊事项通过补充条款明确。第十一条：参与审批75、的有关部门和人员只需对合同填空内容和补充条款做重点审查即可；但合同的具体执行及监督则是全面的，经办部门在执行时应严格对照合同的所有条款，财务部、成本管理部应履行全面的监督职能。总经理签署： 发布日期：深圳市万科房地产有限公司乙供材料设备及乙方分包工程限价管理规范适用范围：合同总价和单价没有包死情况下的乙供材料设备以及总包范围内的分项工程（样板房装修工程除外）。规范目的：降低成本；明确程序和责任；加强限价工作计划性；加强限价资料管理。撰 写 人：马伟明 李建章修 订 人：规范内容：第 一 条：限价的含义：在保证质量的前提下事先限定乙供材料设备或单项工程的结算价格，并由施工单位认可执行的一种成本控76、制措施。第 二 条：与施工单位签定的合同中必须明确指明限价材料设备或单项工程的范围。对以下材料设备，应按信息价或厂家价下浮一定比例的方式结算并在签订施工合同时即予明确：1、 土建类：商品砼、轻质墙板、砌块、内墙涂料、防水涂膜、防水砂浆添加剂、保温材料、门碰、木方、车边镜、水泥砖、钢化玻璃；2、 安装类：电线、电缆、桥架、母线、母线槽、给排水管及管件、电线管及管件、各类阀门、风机、水泵、开关及插座、地漏、铸铁雨水排水蓖、铸铁井盖、水表、雨水斗、消防箱、消火栓、玻璃钢水箱、门铃、刚性套管、各类风口、通风管材、空调系统保温材料、线槽。限价依据第 三 条：限价的依据来自四个方面：1. 招投标：其结果是77、限价的主要依据，具体参照招投标有关规范执行。2. 公司价格信息库。3. 信息价下浮一定比例。4. 询价。第 四 条：选择采用四种限价方式的规定：1. 在条件允许且没有重复劳动的情况下应尽量采取招投标方式；2. 对于市场价格相对稳定的材料设备及单项工程，如公司价格信息库中有最近的限价数据，则可直接参照使用，交施工单位认可执行；3. 在无法按照前述两种方式确定限价的情况下，可考虑采用本地区最近时期的信息价下浮一定比例后执行；4. 总价低于1万元的零星材料或属于独家生产经营的工程、材料，如用量少、工期紧，则可采取询价方式（仅适用于主体总包单位）。限价计划及组织第 五 条：项目经理部应在施工组织设计方78、案确定后10天内组织编制*项目材料设备选型定板及限价计划（见附件1），并报成本管理部备案。其中属材料选样定板的时间安排计划由万创负责完成，具体参照材料设备选样定板规范执行。第 六 条：项目经理部是限价的责任部门，应按计划及时组织进行，以保证后续工作的顺利开展。第 七 条：在招投标方式下，必须要求施工单位推荐23个单位参加投标。为保证价格合理，项目经理部应同时向至少2家其他供货商或工程单位发标，且发标书应有项目经理部审算人员签字认可。第 八 条：询价方式下，经办人员需及时填制材料询价情况比较表（附件2）， 做好记录，并报项目经理审核。第 九 条：价格一经确定，经办人员应及时填制价格审定表（见附件79、3），经项目经理签字后，在合同规定的时间内书面通知施工单位，并由施工单位负责人签收确认。档案信息管理及其他第 十 条：双方确认后的价格审定表一式三份，施工单位、项目经理部审 算人员、成本管理部各一份。第十一条：价格审定表是工程价款结算的重要依据，由预算专业人员进行统一编号，妥善保管。第十二条：施工单位认可的限价结果，应及时归入公司价格信息库。其中属于价格审定表中反映的内容由成本管理部负责录入，自收到价格审定表起1个工作日内完成；其他相关信息，如限价方式、招投标资料编号、历史项目名称或信息价的期号等需要备注说明的信息，则由项目经理部负责录入，自送出价格审定表起3个工作日内完成。第十三条：应尽量避80、免乙供材料设备的采购、乙方分包工程采取三方合同的方式。如施工单位拒绝接受限价或者为保证质量和工期而不得不采取三方合同方式，则公司仅是受施工单位委托付款给供货商，其他责任仍由施工单位承担，相应发票仍由施工单位开具。附图2：限价工作流程图附表6：材料设备选型定板及限价材料计划附表7：限价材料询价情况比较表附表8：价格审定表签署人：发布日期：深圳市万科房地产有限公司工程预算及结算管理规范适用范围：公司所有工程的预算及结算规范目的：工程预算及结算做到透明、公平、科学、严谨、统一标准、控制得 当，以最低及准确的成本，确保工程的工期、质量。撰 写 人：娄英平修 订 人：规范内容：预算管理第一条：预算的划分81、u 100万元以上（成本管理部完成）：桩基、主体土建及主体安装（分地下室、裙楼、塔楼或栋号）。属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报建设局的造价审查处进行核定，作为开标的标底。由成本管理部组织中介机构、中标单位的预算核对工作。u 100万元以下（项目经理部完成）：桩基、幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给排水、天线、保安对讲、智能化系统、绿化、土方、煤气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、初(详)勘、样板房及会所的二次装修、零星拆除及打凿等预算的编制。第二条：编制程序及预算的确定：100万元以上的工程（成本管理部完成） 第一步：需对预算的编制单位进行筛选，签订编制预算的合同82、，各专业 预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制， 并同时提供委托计算书，材料设备控制价格、报建文件、图纸 等进行标底的计算委托。 第二步：跟踪中介机构编制情况，按抽查法对标底的第一稿及与承包商 核对后的确定稿分别找出变化理由，确定合理性及调整后，作 为总包预算。 第三步：核查及统一承建商及中介的图纸后，组织双方工程量的核对。 第四步：甲方调整合理的预算单价及材料单价后，确定包干预算。 第五步：确定后的预算返回项目经理部与其交底。100万元以下的工程（项目经理部完成，具体组织人员为预算师）u 按投标方式一次包干单价 项目范围：桩基（含预制）、幕墙、绿化、土方、道路、围墙、基坑支 83、护、零星拆除及打凿等预算的编制。 操作方式：发招标书，通过规范的工程报价招标及评标（按招投标规范 执行）确定合理的包工单价u 按投标方式一次包干总价 项目范围：电话、供电（临时及永久）、室外排水、有线电视、保安对 讲（智能化系统）、直饮水、变频供水、背景音乐、煤气、 机房降噪、闭路监控、门禁及楼宇监控、道路、园建、小品、 永久围墙、人防、基坑支护、样板房及会所的二次装修、营 销活动设施、零星工程、零星拆除、改建及打凿等项目。 操作方式：（前提：全部图纸及具体做法完整）：发招标书，收标书及开 标，通过规范的工程报价招标及评标（按招标规范执行）确 定合理的总包造价。u 其余工程按双方核对预算，按实84、际竣工量结算 项目范围：消防、供电、室外给水等项目。 操作方式：第一步：项目经理部工程专业人员通过招标结果的经济及质 量综合性，确定材料及设备的型号及品牌（资料存档） 第二步：项目经理部专业预算人员进行专业图纸的核查后， 进行各细部逐一计算的预算编制。 第三步：进行双方工程量及价格的核对，必须由专业人员及 主管2人共同签字，确定预算。第三条：预算编制的要求1、 项目经理部及成本管理部根据项目的总工期制定项目经理部及成本管理部的预算编制计划2、 100万以上的工程项目（主要指主体工程）按提供齐全图纸后3个月内核对完毕3、 100万以下的工程项目按提供齐全图纸后15天内核对完毕4、 100万以下的85、工程项目要求全部按内部招标方式确定造价，实行单价及总价包干。5、 预算必须作到预算做的早、审的快、定的准6、 选择投资大或工期紧的预算先审及确定7、 核实图纸的完整性8、 正确熟练使用预算定额及预算软件9、 编制说明要详细，含图纸编号、图纸名称、套用的定额、计费标准、人工补差、材料价格、不包含的项目、不清楚而暂定的项目等。10.编制及审核确定的预算封面及编制说明必须采用万科地产的标准格式（见附表）11、预算存档编号第四条：预算的编制依据 根据合同规定的预算定额、费用定额、材料价格、招标文件、计费标 准、施工图、施工组织设计方案、图纸会审记录等编制第五条：工程量的确定1、 按详细的施工图及甲方确86、定的方案计算2、 根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位计算3、 了解现场的实际情况、土壤的种类、运距、放坡坡度、运距等4、 按分部分项的顺序逐项计算及汇总5、 要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。6、 100万以上工程需委托中介编制部分，要求必须提供计算后的预算及与承建商核对后的预算，并同时提供与承建商工程量的核对差异情况说明，要求细致，成本管理部必须逐项核实确认。7、 干挂大理石及铝板幕墙的外墙面按墙面砼结构尺寸，柱面干挂大理石及异型铝板幕墙按实际尺寸计算。8、 图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明，在确定预算前，项目经理部预算人员要主动87、发现及解决，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更及签证同时准确掌握工程成本。第六条：预算定额单价的确定1、 单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。2、 进口材料设备的安装均套用国内同类品种的预算单价计费。3、 选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应4、 设计中的分项工程做法在定额上既不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价5、 除定额说明容许换算外，其余不得任意调整（由于甲方设计要求施工超定额损耗的由万创、工程及预算人员一同确定损耗量并签字）6、 甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在二号标书中扣出，节约一定的税金。7、 安装部分的甲供材料、设备需安装的项目设备费不88、计取税金。第七条：进度款的核定1、 乙方报价-项目经理部工程人员及监理对工程形象进度进行核定-项目经理部预算组核实（按预算、确定方法执行）进度预算及编制当月设计变更及现场签证的预算-报成本管理部核定（2天完成）-项目经理部作单付款。2、 为加快核定每月的进度预算及保证准确度，项目经理部预算专业人员首先在成本管理部确定预算后15天内，对确定的主体预算进行分类计算（结构、批挡、铝合金窗框及扇、地砖、墙砖、安装布管、穿线、插座及开关、设备安装等），按建筑面积或套计算单位造价后，按当月完成的形象进度进行计算。第八条：土建的预算分类： 总分类要求：分专业，分地下室、裙楼，塔楼结构部分包括：脚手架、垂直运89、输、超高补贴、挖地槽、凿桩头、回 填土、砼及钢筋砼结构，砌体及墙板，金属构件、屋 面隔热及防水、楼地面找平及垫层，内外墙抹灰。建筑部分包括：铝合金门窗，幕墙、内墙乳胶漆及墙砖、外墙涂料及 墙砖、厨房及卫生间墙地砖、各类吊顶、楼梯栏杆、 屋面砖及其它装修安装部分包括：给排水、电气、通风空调的布管， 布线，安装灯具、 插座、洁具及各类设备等 结算管理第九条：结算的依据 分项工程的竣工验收证明、工程挡案的甲方移交确认书、预算、材料 设备限价、合同及补充合同、设计变更、现场签证、图纸、涉及造价 的会议纪要等第十条：编制程序（项目经理部完成）：第一步：编制项目结算审核工作计划。第二步：100万以上的工程90、：项目部预算组必须对原预算及不清楚的 问题及时与成本部联系，成本部有必要进行关于前期预算编 制问题的结算工作协调及配合。第三步：收集及整理分项工程的材料设备限价价格表、图纸、设计变 更、现场签证、涉及造价的会议纪要、图纸部分未施工项目 的记录、付款及待垫款、甲供材料设备的领用清单、承建商 的结算报价等结算依据。第四步：工程量的计算及与承建商的核对第五步：预算单价的核对。第六步：单列清理甲供的预算工程量及承建商超领用量的扣款表（见 附表）。第七步：确定结算造价后，10万以上工程报成本管理部进行核定（成本管理部 三-五天完成）。第十一条：结算编制的要求1、项目经理部预算组负责全部工程的结算；2、主91、体工程项目按乙方提供结算后2个月内核对完毕（总体结算按 竣工验收后5个月内完成，配合销售办房产证）；3、其它工程项目按乙方提供结算后1030天内核对完毕；4、先提前选择供电、自来水、煤气、电话工程结算，便于承建商配 合客户入住的四通；5、核实竣工图纸的完整性；6、编制说明要详细，含竣工图纸名称、套用的定额、计费标准、人 工补差、材料价格、未含项目等；7、编制及审核确定的结算封面及编制说明必须采用万科地产的标准 格式（见附表）8、 结算必须项目经理部预算人员2人及成本管理部2人相互交叉审核后作为最终结算造价。9、 项目经理部建立与乙方的结算报送及审核情况登记台帐，便于时间的掌握及责任的界定。1092、.项目经理部审算人员必须建立三方及甲供材料的领用及付款台 帐，对领用单的原件进行存档，便于结算扣减。11.填写竣工结算前需具备完善手续第十二条： 结算定额单价的确定1、 以预算、合同及招标价为主2、 同预算项目相同的分项，单价必须相同，不得调整。3、 增加项目的结算单价按相应的定额单价套入。4、 设计中的分项工程做法在定额上即不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价5、 除定额说明容许换算外，其余不得任意调整6、 土建部分的甲供材料需安装的项目计费直接在预算的二号标书单价中扣出，不计任何费用。7、 安装部分的甲供材料、设备需安装的项目不计取税金。第十三条：结算造价的确定1、 设计变更及现场签证93、分类计算并当月结算2、 预算造价+设计变更+现场签证+人工补差+材料差价+增加项目=结算造价，要求分项计算并编制分项汇总表。3、 确定现场的实际情况、土壤的种类、运距、放坡坡度、运距等4、 扣除甲供材料的多用材料费（领用甲方材料数量减预算实际用量的差量乘甲方订货单价）5、 扣除预算中的未施工项目的造价6、 材料价差严格按项目部的材料限价调整第十四条：结算分析1、 从施工全过程及各部门的管理中，项目经理部预算组完成第一稿，成本部完成第二稿。分析到位，值得总结，完善管理。2、 后附：预算、结算审核封面，预结算编制说明内容，竣工结算前需完善手续会签单，特殊工程预算招标履行表，三方签订及甲供材料超用量94、的扣款表。附表9：三方签订及甲供材料超领用量表附表10：工程预算招投标履行表附表11：竣工结算单签 署 人：发布日期：深圳市万科房地产有限公司对外付款审批责任规范适用范围：公司所有对外付款的审批规范目的：界定相关部门或相关环节在付款审批中的责任，明确分工，各负其责，提高审批效率撰 写 人：李建章修 订 人：规范内容：第 一 条：经办人是办理付款手续的源头，须在充分掌握情况、认真对照合 同的情况下办理付款申请手续，其责任如下：1. 按合同要求和公司规定，备齐相关附件，完成相关手续；2. 认真填制付款申请单，事先确定付款方式、受款单位的开户银行及帐号；3. 有合同的付款，在填单时应在“备注”栏注明95、办公室确定的公司统一的合同编号；4. 提交单据给本部门第一负责人审批，并及时跟踪审批情况；5. 收款单位为施工单位时，应向财务部提交施工单位开具的真实发票；6. 由于手续准备不齐、不符合合同规定或其他因经办人原因造成财务退单或款项延迟支付，经办人有责任及时将该情况反映给部门领导和专业总监；7. 建立备查帐，跟踪记录所经手合同或工程项目的实际付款情况，并定期同财务核对。第 二 条：经办部门第一负责人的责任：1 督促经办人办理付款手续；2 审查经办人所申请款项，及时作出批准或不批准处理；3 掌握了解经办人办理款项申请的情况，对屡次出现退单或手续不全者负有督导责任；4 对经办人在付款方面出现的问题承96、担直接领导责任。第 三 条：财务部责任表现在两个方面，即审核和办理付款，具体如下：1 审核手续是否完备、真实，是否符合合同规定及公司规定；2 审核水电费、电话费等代垫款项以及预付款是否扣回；3 按时完成审核和支付手续，即实行限时办理，规定如下表：项 目财务审核（自收单之时）出纳办理付款（自收到财务总监或总经理批出单据时）预付款、报建费、设备款1小时内u 5万元以下，即时通知，办理支付；u 5万元以上：（1）0.5个工作日送达结算中心；（2）紧急情况，办理实时支付。工程进度款、保修款、材料款及其他0.5工作日内结算余款1个工作日内备注：当日下午5：00以后收单，均视同次日（逢节假日顺延）上午收单97、处理。4 主动与付款申请部门沟通，及时澄清疑问，如付款申请不符合付款条件，应及时通知经办人及其领导；5 将已办理付款的情况及时知会经办部门；6 遇特殊情况，决定是否应由专业部门参与审批。第 四 条：财务总监和总经理的付款审批责任：根据项目总体情况和公司资金状况，最终决定款项的支付与否。_总经理签署：发布日期：设计监理适用范围：对各工程项目结构、电气、给排水、通风专业在以下阶段的设计质量进行监理及控制：扩初设计施工图设计施工过程中重大设计变更经办部门：工程管理部工程技术委员会参与部门：项目经理部结构、电气、给排水、通风专业工程师 万创项目负责人、成本管理部建筑方案完成操作流程：征求成本管理部及万98、创公司意见征求成本管理部及万创公司意见征求万创公司意见技术委员会作出设计监理成果报告 项目设计监理总结报告设计院根据施工图审查意见完成设计变更通知工程管理部技术委员会根据施工图审查结果形成施工图审查意见技术委员会组织与设计院磋商、交换意见（2天）项目经理部提供完整施工图纸一二套工程管理部技术委员会组织进行施工图审查（7天）设计院参照扩初审查意见完成施工图设计工程管理部技术委员会根据扩初审查结果形成扩初审查意见技术委员会组织与设计院磋商、交换意见（2天）万创项目负责人提供完整扩初图纸一套工程管理部技术委员会组织进行扩初审查（7天）设计院参照设计要求完成扩初设计工程管理部牵头与项目经理部联合提交设99、计要求施工过程中出现重大设计变更成本管理部作出成本分析技术委员会给出重大设计变更分析公司领导同意后项目经理部执行变更工程结束后，技术委员会作出 项目设计监理总结报告形成文件：设计要求、扩初审查意见、施工图审查意见、设计监理成果报告、 项目设计监理总结报告（工程管理部存档）参照文件：深圳市万科房地产有限公司工程技术委员会管理规范地盘交接及三通一平适用范围：各项目经理部进场时与土地方的交接承建商进场时与项目经理部的临设交接经办部门：项目经理部参与部门：各项目经理部与土地方：项目开发部、土地方 承建商与项目经理部：承建商、监理公司配套设施：市政道路出入口市政给水接口市政排水接口红线点水准点移交内容：100、市政管线图、位置、现状资料、记录，临时手续过户、其他相关资料移交依据：合同、国家、地方有关规定项目经理部会同项目开发部、土地方（项目开发部通知）在约定的时间内共同对项目的市政配套设施进行交接项目经理部组建项目土地合同签定（项目开发部主办）操作流程：移交给承建商维护的临时设施：临时路口临时用电临时用水临时排水三通一平的场地及现状红线点、水准点项目经理部与承建商进行临设的维护交接签署有关责任协议及水电费用计收办法承建商进场形成详细的文字记录并由双方签字盖章（项目经理部主办、项目开发部协助）经办部门：项目经理部参与部门：各项目经理部与土地方：项目开发部、土地方招投标适用范围：工程合同和材料设备采购，101、应尽可能采取招标方式确定承建商或供应商经办部门：根据工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范界定范围参与部门：根据工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范界定范围项目经理部成立操作要求：应严格按照工程招投标流程组织招投标确定中标单位工程分包和材料设备采购项目经理部成立招投标小组工程管理部、成本管理部备案形成文件：招投标原始资料（项目经理部存档）参照文件：深圳市万科房地产有限公司工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范 附表4招投标流程合同评审和交底适用范围：各项目签定的工程合同，起草和签订应经过项目经理部、工程管理部、成本管理部专业人员评审合同签定后，签约经办部门应召集102、项目经理部、监理、施工单位有关人员进行交底经办部门：签约经办部门参与部门：评审：项目经理部、工程管理部、成本管理部、法律室 交底：签约经办部门、项目经理部、监理公司、施工单位经办部门合同起草完成经办部门发给评审部门征求意见并规定反馈意见时间操作流程：无修改经办部门整理合同交底记录发各被交底单位，并发工程管理部备案经办部门组织相关部门进行合同交底经办部门组织合同签定评审结束有修改经办部门与对方谈判经办部门按反馈意见修改后再次发出确认形成文件：所签定的合同、合同交底记录（项目经理部存档）参照文件：深圳市万科房地产有限公司合同办理、审批及存档规范开工审查适用范围：桩基工程、主体工程、以及甲乙方分包工103、程在开工前应经过开工审查经办部门：项目经理部参与部门：监理公司主要包括以下内容：1. 开工申请表（建设局统一表）；2. 质量保证体系审查3. 施工设备到场情况检查4. 分包商资质审查5. 资质证书及项目经理授权书；6. 施工组织设计；7. 分包合同复印件；8. 图纸会审记录复印件；9. 承建商根据合同及施工组织设计提交管理人员、技术工人上岗证以及机械设备年检证通过所有工程在开工前，承建商提供开工审查文件给监理公司操作流程：通过工程开工不通过项目经理部批准不通过监理公司初审并留下合同复印件形成文件：招投标原始资料（项目经理部存档）施工组织设计（分别由项目经理部、监理公司、工程管理部存档）参照文件104、：深圳市万科房地产有限公司工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范、工程招投标流程施工方案及技术交底审查适用范围：甲方指定分项工程开工前的施工方案审查和施工交底审查经办部门：项目经理部参与部门：监理公司通过甲方指定分项工程开工前操作流程：通过项目经理部、监理公司组织验收无交底承建商向项目经理部申报以上工程或关键工序验收时，应提交 工序施工交底记录按批准的 工序施工方案组织施工不通过项目经理部审定不通过监理公司审核承建商应提交施工方案形成文件： 工序施工方案（分别由项目经理部、监理公司、工程管理部存档） 工序施工交底记录（工程管理部存档）参照文件：工程文件会签适用范围：工程联系单、工程整105、改单、设计变更在书面发出之前应经过会签经办部门：项目经理部参与部门：整改通知必须以书面形式发出设计变更上应设计单位各专业会签（当时认可但未会签的应事后补签）以及项目经理部各专业会签根据需要起草的工程联系单、工程整改单及收到的设计变更工程联系单由项目经理部和监理公司的各个专业工程师（含成本工程师）会签操作流程：发文会签项目经理部和监理公司应有专门人员跟踪、控制项目经理部专职档案管理员发给承建商执行，同时应按项目经理部工程文件资料管理规范归档项目总经理批准有专业冲突现象外部来文 收文会签：进入发文程序登记并发放负责人签署意见或回复按规范归档，邮件知会项目相关人员设计变更需要及时回复的如联系单、申请106、通知等不需要答复的文件，如图纸、政府批文等明确要求归档的资料项目经理部专职档案管理员根据文件类型处理形成文件：经过会签的工程管理文件资料（项目经理部存档）参照文件：项目经理部工程文件资料管理规范 附表12工程联系单材料定板会审适用范围：材料的定板应经过联合会审经办部门：项目经理部参与部门：万创公司、公司领导（只参与重要的装饰材料定板）、工程管理部采购协调组项目经理部、万创公司、公司领导（只参与重要的装饰材料定板）、工程管理部采购协调组共同确定材料样板（项目部根据工期集中分批进行）各档次材料质量必须满足要求项目经理部根据设计文件和成本管理指导书选定待选样品并编制比较分析表操作流程：无合适样板会107、签并封板按选定样板招投标形成文件：材料定板会审记录（项目经理部存档）参照文件：重要材料甲方见证送检适用范围：专业必须甲方见证送检的关键材料土建专业钢筋、水泥、混凝土、砌体装修专业涂料、防水材料、铝合金门窗抗风压设备专业给水管道、排水管道、阀门电气专业电线电缆、开关经办部门：监理公司参与部门：项目经理部承建商通知监理公司、项目经理部见证送检材料设备进场操作流程：投入使用不合格甲方指定的质量技术监督部门检验承建商、监理公司、项目经理部约定时间共同见证现场取样、送检形成文件：质量技术监督部门出具的 材料检验合格报告（项目经理部、监理公司存档复印件）参照文件：材料封板及进场申报验收适用范围：材料（除大108、宗材料外）必须封板且进场应经过对照封板验收经办部门：监理公司参与部门：项目经理部申报文件：申报表及附件（本次到货数量、使用部位、产品合格证、技术资料等）供应商向监理公司、项目经理部申报验收并提交申报文件材料设备进场招投标结束后，中标确定的材料及成品部件均应封板，样板由供应商与项目经理部各存一份一份操作流程：验收通过，各方会签材料设备进场验收记录后，方可以使用供应商、监理公司、项目经理部对照验收封板、申报文件验收不合格形成文件： 材料设备进场验收记录（项目经理部存档）参照文件：旁站监理适用范围：工程管理工程师、监理工程师、质量工程师均应坚持施工旁站监理经办部门：项目经理部、监理公司参与部门：项目109、经理部工程管理工程师、监理工程师、质量工程师，监理公司专业工程师应坚持每天进行施工现场一定时间的旁站监理关键部位施工时应全程旁站监理施工单位施工操作流程：发现问题当天落实处理监理日记形成文件：监理日志（项目经理部存档）参照文件：施工标准间和施工工艺样板验收适用范围：分项工程大面积施工前必须先完成一个样板且应经过验收经办部门：项目经理部参与部门：监理公司完成后承建商向监理公司、项目经理部提出验收申请承建商先施工完成一个施工标准间或施工工艺样板分项工程大面积施工前操作流程：合格验收通过，验收单会签完成后具备大面积施工条件不合格项目经理部工程、设计人员对照施工方案、设计文件验收形成文件： 工序施工标110、准间（施工工艺样板）验收单（项目经理部存档）参照文件：施工标准间（施工工艺样板）验收单样表 编号：单位工程名称分部工程名称工序名称验收时间验收结果该施工样板间（施工工艺样板）经验收，符合设计图纸要求，符合施工合同约定，符合国标及技术规程，同意验收合格，并作为大面积施工及验收依据。签名设计承建商监理项目经理部项目经理部成本总监理工程师关键工序完工交接、试验、隐蔽验收适用范围：专业必须实行交接验收的关键工序土建工程基础工程：测量放线土方开挖基础垫层模板钢筋绑扎混凝土土方夯填面层；主体及装饰工程：测量放线钢筋绑扎或支模板支模板或钢筋绑扎混凝土砌体砼表面处理抹灰（分层验收）油漆或其他饰面楼地面工程：楼111、地面测量放线洞口处理地面清理砂浆找平防水保护层其他面层门窗工程：门窗框初步固定塞缝收口；屋面工程：面层清理找平层防水保护层隔热找平或挂瓦条屋面瓦等面层；有防水要求的地方，均应进行淋水或闭水试验，并经验收后才能进行下道工序设备工程给水管暗设定位给水试压系统试压排水管坡度伸缩节、检查口设置存水弯设置系统试水经办部门：监理公司参与部门：项目经理部按照附件规定通知质检站（若另行下发监督要点，则以下发为准通知）、设计（仅限于与设计有关内容）、工程管理部参与检查、验收承建商向监理公司提出交接验收申请（应提交 工序施工交底记录）关键工序施工完成操作流程：或不合格有专业冲突现象验收合格，完成交接监理公司组织项112、目经理部参与验收形成文件：试验隐蔽验收记录（项目经理部存档）参照文件：监督要点及监督抽样规定：房建工程质量监督要点玻璃幕墙工程监督要点市政工程监督要点燃气工程监督要点建筑电气安装工程监督要点通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点监督抽样规定建筑防水工程验收现场检验办法工程、材料设备采购计划申报适用范围：各在建项目工程施工、材料设备采购的总体计划和月度计划编制和申报经办部门：项目经理部参与部门：工程总体计划：控制完成时间、具体要求、每项任务的负责人、分包计划采购总体计划：在项目开工后一个月内提交，范围涵盖项目涉及到的所有材料设备。（包括乙供），格式附后发采购协调组并抄送工程总113、监、财务总监、工程管理部、成本管理部在此基础上，项目经理部结合销售要求编制工程施工、工程材料设备采购总体计划工程开工之前，承建商编制工程施工、工程材料设备采购总体计划（含对甲方分包和甲供材料的计划要求操作流程：材料设备计划：每月的25日申报此后第2、3个月的具体计划。（如9月25日提交的计划必须是11月25至12月25日到货的材料设备，进口材料设备应提前7个月申报计划）发采购协调组并抄送工程总监、财务总监、工程管理部、成本管理部每月25日，项目经理部编制下月工程施工、工程材料采购具体计划，格式同总体计划，但更为详细、准确形成文件：工程施工及工程材料设备采购总体计划（项目经理部存档）工程施工及工114、程材料设备采购每月计划（工程管理部存档）参照文件：附表5采购计划格式 附表6工程计划格式新供应商注册适用范围：工程材料设备供应商进入万科地产供应商的标准流程经办部门：公司全体在接触到推荐或业务洽谈的供应商时，应明确告之对方程序参与部门：操作流程-企业资料：营业执照复印件税务登记证资质证书资信证明获奖证书等-产品资料：生产许可证产品介绍技术指标解决方案等-价格资料等待考察通知，并准备详细的企业资料、产品资料、价格资料（须加盖印章，分别装订）请联系：王先生：86-755-5561747进行会员注册（会员专区注册按键）（注册过程中若有疑问，请联系：王先生、秦先生、马小姐 5534032登陆www.a115、-（万科集团全资机构）在地产总部、各项目可看到本指南注意：务必填写真实资料及详细联系办法，否则后果自负审核通过后，经授权，已成为准供应商提供建材样板给万科地产建材展示厅请联系：王先生：86-755-5561747可收到万科地产（全国范围）采购投标通知有良好的合作记录后，可参与投标为万科地产核心（长期）供应商根据通知，接受本公司考察资料寄到到以下地址：518008深圳市红岭中路荔景大厦九楼万科地产建材采购协调组收形成文件：供应商资料库（住宅联盟网站存档）参照文件：作业指导书工程材料设备网上集中采购工程材料设备网上集中采购适用范围：工程材料设备通过住宅联盟集中采购注：所有材料设备都应通过网上招投标116、采购、未经注册的供应商不得参与投标经办部门：深圳市联动电子商务公司、工程管理部、项目经理部参与部门：成本管理部操作流程：形成文件：招标文件、投标文件参照文件：产品具体要求 产品技术资料：规格型号质量执行标准（包括特殊情况的偏差规定）技术参数、色泽、观感要求、等级要求时间要求产地要求定做要求其他特殊要求 其他合同要求：要求报价范围（是否含安装？材料、设备、安装应包含那些内容？）要求报价方式（单价？总价？要求报价包含内容？是否需要报安装价格计算表和材料、设备价格组成明细表？）现场联系人、联系方式付款方式要求、付款比例要求、违约罚款措施运输地点要求对供应商的信用、资金、保险等要求其他特殊要求网上集中117、采购程序注：提计划时。资料无法备齐的，请在招标前5个工作日提供项目经理部编制计划、准备各种产品具体要求注：一个标准流程需时15个工作日注：一个标准流程需时15个工作日地产建材采购协调组起草标书、联系供应商、组织招投标、组织定标项目确定样板、提供产品具体要求推荐供应商集团配合项目将产品及供应商问题反馈到地产采购协调组项目根据定标结果及集团、地产各类长期合同签定项目供货合同、跟踪到货项目确定样板、起草标书、联系供应商、招投标、定标地产建材采购协调组配合集团配合地产采购协调组作为采购经办主体第二类：地产集中网上采购项目作为采购经办主体第三类：项目网上采购集团确定样板、起草标书、联系供应商、招投标、定118、标地产建材采购协调组配合项目配合提供产品具体要求集团作为采购经办主体符合地产集中采购集团受理第一类：集团集中网上采购深圳地产建材采购协调组将各项目计划审核、汇总后发到集团电子商务公司（2工作日）无项目总经理批准或资料不完善进入集中采购程序（所有必须进行网上采购）计划发深圳地产建材采购协调组抄送：工程总监、项目总经理、工程管理部项目总经理批准并签字项目经理部月度质量检查适用范围：各在建项目经办部门：监理公司参与部门：项目经理部、承建商、承包商承建商整改将检查出的问题汇总，并发质量整改通知单给承建商包括：对执行合同的检查承建商ISO9000执行情况检查应通知工程管理部和设计单位（视具体情况参加）每119、月20日左右，监理公司组织参与部门对当月工程进行全面检查，包括各专业操作流程：25日之前，监理公司完成总结形成文件：结果作为月度质量工作报告的附件（项目经理部存档）参照文件：公司月度联合检查及工程项目评估报告适用范围：各在建项目经办部门：工程管理部、成本管理部、总经理办公室参与部门：项目经理部每个项目半天时间会议确定人员并组成联合检查组，确定检查范围、分组检查方法、行程安排检查开始每月底最后一周，工程管理部组织成本管理部、总经理办公室召开项目联合检查前预备会操作流程：发总经理全体、总监级全体、抄送联合检查组全体、项目总经理助理在完成检查后一周内，联合检查组发布项目工程评估报告联合检查组通报检查120、结果分组检查工程、成本、规范完成或执行情况先由项目经理部对照工程施工及工程材料设备采购每月计划和月度计划任务书介绍项目本月进展、工程及成本管理情况形成文件：项目工程评估报告参照文件：定期质量管理报告适用范围：定期发布质量管理报告经办部门：项目经理部、工程管理部品质监控组参与部门：形成季度的公司质量管理工作报告，发和各项目经理部，抄送工程总监工程管理部汇总、分析各项目项目质量管理工作报告，将出现的技术问题委托给工程管理部技术委员会提出解决方案，并收集其他有参考价值的信息及质量管理信息项目经理部质量工程师在每月底（最少频率），提交项目质量管理工作报告包括：出现的质量问题整理、原因分析、提出的解决办121、法、对现行质量管理制度的效果分析项目质量管理工作报告发工程管理部、项目经理部，抄送工程总监操作流程：形成文件：项目质量管理工作报告、公司质量管理工作报告参照文件：深圳市品质监控组岗位职责设备、电气专业每户竣工图适用范围：设备、电气专业承建商应根据实际情况绘制每户型竣工图经办部门：承建商参与部门：监理公司、项目经理部偏差太大监理公司、项目经理部专业工程师对照户型竣工图实地核实竣工隐蔽尺寸在隐蔽验收前，应将图纸提交给监理公司要求：标出准确的平面和标高位置尺寸偏差：2CM每种户型的实际做法应相同在设备、电气专业的施工过程中，承建商应随工程进展同步绘制每户管线竣工图操作流程：形成设备、电气专业每户竣工122、图形成文件：形成设备、电气专业每户竣工图（项目经理部存档）参照文件：每户模拟验收适用范围：工程竣工后在移交物业及小业主前应进行每户模拟验收经办部门：项目经理部参与部门：监理公司、承建商、业主服务中心、物业公司、小业主代表（可选）项目经理部根据每户模拟验收意见组织承建商进行整改并跟踪整改情况每户模拟验收组进行每户验收并形成每户模拟验收意见要求：以业主的角度仔细、全面检查房屋质量以观感和使用功能为主对需要整改的内容详细记录项目经理部组织相关部门组成每户模拟验收组工程竣工阶段初验通过操作流程：移交物业管理公司和小业主之前完成（尽可能在竣工验收前完成）偏差太大项目经理部通知竣工每户验收组就每户模拟验收123、意见的整改内容再次验收形成文件：形成每户模拟验收意见（项目经理部存档）参照文件：分部、单项工程及竣工验收适用范围：基础主体分部验收、分项过程验收、单项（消防、规划、燃气、电梯、档案、环保、民防）竣工验收经办部门：监理公司参与部门：项目经理部、质检站、公司竣工验收机构、工程管理部、成本管理部、设计单位、监理公司、承建商操作流程：基础（主体）分部工程验收程序基础（主体）分部及单项工程施工完成承建商向监理公司申请基础（主体）分部及单项工程验收监理公司提前3个工作日通知参与部门不满足要求监理公司审查资料、工程完成情况项目经理部、监理公司、承建商、承包商、供应商代表质检站（或相关专业主管部门）、工程管理124、部、成本管理部、设计单位不通过承建商按整改通知书组织整改，监理公司、项目经理部跟踪落实监理公司组织基础（主体）部分及单项工程验收监理公司核查竣工报告提前三个工作日通知工程管理部、成本管理部、万创、勘察单位、设计单位、项目经理部、监理公司、承建商、承包商、供应商代表整改通知书监理公司组织进行初验（1、审阅建设、施工、监理单位的工程资料档案；2、实地查验工程质量）不通过进入竣工每户验收程序进入竣工验收程序总监、监理公司法人签字、公司盖章监理公司核对资料及现场情况，认为具备竣工每户验收条件后，评价质量等级初验程序监理公司核查竣工报告所有合同工程内容完成，承建商、承包商、供应商自检合格后向监理公司提交125、工程竣工报告（报告上应有企业技术负责人、法人代表及公章）进入竣工每户验收程序资料：已完工程情况技术档案和施工管理资料情况建筑设备安装调试情况工程质量评定情况其他情况工程进展到竣工阶段单项验收档案：详附件2：档案专项验收程序，取得建设工程竣工验收档案认可证规划：业主、监理公司、承建商联合出具工程完工证明到建设局办理建筑工程竣工验收通知单进入深圳市规划国土局建筑工程规划验收审批程序（40个工作日）取得规划验收许可证消防：按常规验收方式，取得消防验收意见书环保：按常规验收方式，取得环保验收合格证电梯：按常规验收方式，取得电梯验收结果通知单燃气：按常规验收方式，取得燃气工程核验证书民防：按常规验收方式126、，取得民防工程竣工验收证书不合格按照 项目验收方案及程序进行竣工验收验收组提前三个工作日书面通知质量监督站通知时：应事先填写质检站的工程竣工验收条件审核表（签字盖章齐全），带齐表中规定文件原件整改完成项目经理部自工程竣工验收合格之日起15日内，向建设局提交资料，办理备案手续备案项目经理部应当及时编制建筑工程验收报告（见深圳市建设局标准格式文件）责令整改通知书竣工验收组人员签署的工程竣工验收意见工程竣工要求1. 完成设计和合同约定的各项内容2. 有完整的技术档案和施工管理资料3. 有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告4. 承建商在工程完工后对工程质量进行了检查，确认工程质量符127、合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件及合同要求。工程竣工报告应经项目经理和施工单位有关负责人审核签字5. 监理单位对工程进行了质量评估，具有完整的监理资料，并提出工程质量评估报告。工程质量评估报告应经总监理工程师和监理单位有关负责人审核签字6. 勘察、设计单位对勘察、设计文件及施工过程中由设计单位签署的设计变更通知书进行了检查，并提出质量检查报告。应经该项目勘察、设计负责人和勘察、设计单位有关负责人审核签字。7. 建设单位已按合同约定支付工程款8. 有总包、分包单位签署的工程质量保修书（按政府统一格式）9. 单项验收证齐备10. 质检站等有关部门责令整改的问题全部整改完毕项目经理128、部核对工程竣工要求，符合后向工程管理部提交 项目验收方案及程序，工程部审核后报工程总监 项目验收方案及程序。承建商对出现的问题整改完成之后向项目经理部申报竣工验收竣工验收质检站在三个工作日内取得政府部门颁发的深圳市建筑工程竣工验收备案证明书质检站对工程竣工验收的组织形式、验收程序、执行验收标准等情况进行现场监督，发现有违反建设工程质量管理规定行为的，责令改正，并将对工程竣工验收的监督情况作为工程质量监督报告的重要内容形成文件：形成深圳市建筑工程竣工验收备案证明书（公司存档）参照文件：竣工验收业务分工 工程管理部1. 负责参与程序中规定的各种验收2. 负责审核各项目竣工验收机构3. 负责竣工验收129、中的主持工作及与市质检总站、市建设局的政策联系4. 负责验收技术培训 项目开发部1. 负责建筑工程规划验收及取证2. 负责在必要时协助办理其他各项验收取证 项目经理部1. 负责组织程序中规定的各项过程、单项验收2. 负责组织程序中规定的竣工验收及资料3. 负责申报抽检部位建议、竣工验收方案及程序（主要落实划线部分）4. 负责将批准后的竣工验收方案及程序打印成文，验收人员人手一份 总经理办公室1. 负责与市档案管的竣工验收对接2. 负责指导并审核项目经理部、监理、施工单位编制的工程档案公司竣工验收方案、程序基本格式 项目验收方案及程序一、竣工验收机构： 领导层主 任工程总监副主任总工程师 项目总130、经理 监理公司本项目总监 设计院负责人成 员工程管理部经理 项目副总经理 项目总经理助理 承建商项目经理 各专业组验收专业组组 长组 员建筑工程万科指派本公司、监理或其他人员担任项目经理部、监理、设计、施工至少一人给排水、燃气工程万科指派本公司、监理或其他人员担任项目经理部、监理、设计、施工至少一人建筑电气安装工程万科指派本公司、监理或其他人员担任项目经理部、监理、设计、施工至少一人通风与空调工程万科指派本公司、监理或其他人员担任项目经理部、监理、设计、施工至少一人室外工程万科指派本公司、监理或其他人员担任项目经理部、监理、设计、施工至少一人二、时间、会议地点、验收协调人（项目经理部指定）安排131、： 具体时间： 会议地点：验收协调人：三、验收程序：1、 预备：项目经理部与工程管理部事先联合确定抽检部位但无须公开2、 组织：项目经理部准备会议室、通知并组织参与竣工验收的人员全部准时到场3、 工程总监宣布竣工验收开始4、 验收开始：项目经理部总经理助理依次介绍介绍质检站参与竣工验收人员、本项目竣工验收机构5、 工程管理部经理主持以下610条6、 宣布注意事项（各单位发言在5分钟以内，免概况介绍，以介绍重大事情和出现问题为主）7、 设计单位介绍设计情况8、 施工单位介绍施工情况9、 监理公司介绍监理情况10、 宣布质保资料核查办法、抽检部位及集合时间11、 各验收专业组核查质保资料，并到现场132、检查12、 各小组评定结果13、 验收结构领导及各小组组长单独开会并汇总工程质量评定结果14、 验收结构领导及各小组组长与质检站核对评定结果；15、 各验收专业组组长总结发言，项目经理部专人记录：16、 工程总监总结发言并宣布工程质量评定结果17、 质检站代表补充发言18、 工程总监宣布竣工验收结束工程竣工总结适用范围：项目竣工交付使用一个月内，对项目工程进行综合总结经办部门：项目经理部参与部门：工程管理部、成本管理部、原设计单位、原监理公司及原承建商项目经理部组织形成工程竣工总结报告提交工程管理部内容包括：勘察设计质量、施工质量管理、工期控制、合同管理、安全管理、设计单位工作、监理工作、承建133、商工作、各单位间配合协作等九个方面工程交付使用一个月项目经理部组织参与部门进行综合总结操作流程：工程管理部向公司提交项目工程分析报告工程管理部从更广泛的角度进行分析、总结形成文件：形成工程竣工总结报告、项目工程分析报告参照文件：保修阶段及意见反馈适用范围：在项目竣工交付使用六个月后，对项目工程进行设计及施工质量评估经办部门：业主服务中心参与部门：工程管理部、物业公司、原设计单位、原项目经理部人员、原监理公司及原承建商业主服务中心组织参与部门进行设计及施工质量评估内容包括：投入使用后质量状况、质量问题统计、质量问题根源和分析三个方面工程交付使用六个月后操作流程：工程管理部对出现问题进行技术分析，134、形成设计及施工质量评估报告业主服务中心组织形成工程投入使用总结，报告提交工程管理部形成文件：形成工程投入使用阶段总结、设计及施工质量评估报告参照文件：工程管理培训适用范围：工程管理人员定期培训、交流和外出学习经办部门：工程管理部、项目经理部参与部门：部门批准拟参加的各工程管理人员、工程技术人员应事先沟通，共同行动，并向所在部门提出考察或参加培训申请工程管理部、项目经理部的工程管理人员、工程技术人员有义务掌握本专业出现新方法、新技术并判断是否有参考价值及是否需要考察或参加培训确定有考察或参加培训价值时应知会公司工程管理人员全体操作流程：形成考察学习报告，必要时在公司举行相关讲座参加培训和交流、外135、出学习充分准备总经理办公室批准并统一安排形成文件：考察学习报告参照文件：附图、表：附表1认可材料、设备供应商评估表供应商填写企业名称：联系人：企业地址：电话、传真：电子邮箱：公司人员：其中：行政管理 人，业务 人总经理：公司已设立部门：办公室 销售部 工程部 业务主管：质检部 储运部 财务部财务主管：公司资产：固定资产： 万，流动资产： 万企业场地：自置 租赁供货品名：年产量：供货区域：本地 %，国内 %，出口 %。年营业额：材料来源：本地 %，国内 %，进口 %。进出口权：有 没有品牌区分：自产 总代理 代理 经销 品牌名称：质量检验标准： 检验部门：获奖情况：颁奖部门：外界评价：新型产品：136、是 不是总公司名称：地点：分公司：地点：营业门市部：直属 间，联营 间，展厅 间。地点：供应商简介：近期项目名称：数量：甲方质量评价：甲方电话：与我司合作记录：日期： 项目： 品名： 金额：产品类别：编号：评估人员填写推荐人意见：签名：推荐人部门经理意见：可以合作 留作备用 不能合作 签名：专业小组评估意见：可以合作 留作备用 不能合作 日期：协调小组意见：可以合作 留作备用 不能合作 日期：评估结果：可以合作 留作备用 不能合作 日期：专业小组人员签名：协调小组副组长签名： 协调小组组长签名：公司主管领导批准：主管领导签名：备注：注：请贵司认真填写此表，只有完成我司评估程序后，才有机会进入万137、科地产供应商名录。附：贵司营业执照、税务登记证影印件，工程项目使用清单（盖公章）。产品介绍及报价。附表2供应商供货情况评估表供货合同编号：编号：企业名称：联系人：企业地址：电话、传真：供货品名、型号：电子邮箱：供货时间：供货数量：产品包装：(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分交货情况：(权重25%)及时100分 比较及时75分 不及时50分 严重延误25分安装调试：(权重15%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分产品质量：(权重25%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分售后服务：(权重20%)很好100分 138、较好80分 一般60分 较差40分 很差20分产品价格：(权重10%)合理100分 比较合理75分 不合理50分 相差很大25分项目部意见（签名）：成本部管理意见（签名）：管理处意见（签名）：项目部经理意见（签名）：采购协调组意见：副组长意见（签名）：组长意见（签名）：评估结果：可以合作 需要改进 重新评估 不能合作 日期：公司主管领导批准：签名：备注：确定合同单位对方确认合同条款审算部审核填合同审批表，附报预算书、定标书等必要附件财务总监批准董事长或总经理批准审批表及定标书原件办公室盖章、编号一式四份合同原件复印合同经办部门将合同交与对方办公室存档财务部存档交经办部门交审算部将审批表扫描存入139、档案管理系统分别处理预算书及其他附件项目结束后移交预算书及其他附件合同审批及管理程序相关部门部门参与300万上300万以下附图1施工组织方案确定后10日内编制选样定板及限价计划报成本管理部选样定板施工单位签收确认返回两份，项目部成本组编号限价工作流程招投标或询价根据招标结果或价格信息库编制价格审定表（一式3份）招标结果归入价格信息库项目部成本组根据价格审定表及其他资料办理工程结算价格审定表一份附图2附表3项目部合同（协议）审批表工程类 申报时间：申报部门： 公司编号：工程项目名称签约单位甲方乙方丙方工程内容概要承包范围工期约定质量要求合同总额付款条件奖罚措施保修约定经办部门意见施工队选择理由招140、投标否，说 明： 经办人：是，资料编号成本分析目标总额预测/包干总额差异总额目标单价预测/包干单价单价差异差异分析及其他 签名：经理 签名：相关部门成本管理部 签名：财务总监 签名：常务副总经理 签名：备注项目部合同（协议）审批表材料及设备采购类申报时间：申报部门：公司编号：合同(协议)名称签约单位甲方(需方)乙方(供方)丙方合同内容概要供货范围到货约定验收要求合同总额付款条件主要奖罚措施质保约定经办部门意见供货单位选择理由招投标否，说 明： 经办人：是，资料编号成本分析目标总额预测/包干总额差异总额目标单价预测/包干单价单价差异差异分析及其他 签名：经理 签名：相关部门成本管理部 签名：财务141、总监 签名：常务副总经理 签名：备注项目部合同（协议）审批表室外环境类项 目： 申报时间： 公司编号：合同名称签约单位甲方乙方丙方合同内容概要合同标的合同总额付款条件期限约定质量要求奖罚措施保修约定经办部门意见选择合同单位理由招投标否，说 明： 经办人：是，资料编号室外环境成本分析项目预算总额已使用额度剩余本合同属计划内？是，计划金额： ，超计划： ，超计划原因：否，原因： 签名：经理 签名：相关部门成本管理部 经理：财务总监 签名：常务副总经理 签名：备注合同（协议）审批表公司管理业务类 申报时间：申报部门： 公司编号：合同名称签约单位甲方乙方丙方合同内容概要合同标的合同总额付款条件期限约定142、质量要求主要奖罚措施保修约定经办部门意见单位选择理由招投标否，说 明： 经办人：是，资料编号经理意见 签名：相关部门财务管理部 经理：财务总监 签名：副总经理 签名：备注附表4招投标流程序号步 骤参加人员工作目的备注所需时间小型招标中型招标大型招标1、分包/采购计划项目部、工程管理部为工程招标提供计划和依据总包合同签订后，计划由项目部单独补充和修订。2、工程招标申请招标经办人、项目专业工程师工程管理部提交完整招标要求填写工程招标申请表0.5天3、工程招标申请表审批项目总经理工程管理部经理项目总经理完善并确认招标要求1天4、产品考察、定样（工程招标可取消此步骤）招标经办人、项目专业工程师确定要采143、购的产品样板一年内考察过的产品可免于考察2天5、起草招标书项目经理部工程管理部包括招标合同、招标邀请涵及说明、招标资料1-3天6、招标书草稿审查项目经理部招标小组项目经理部招标小组成本管理部工程管理部公司招标领导小组填写招标书会审纪要，要求评审人全部签字对招标书提出修改意见1-2天7、招标书定稿项目总经理工程管理部经理确认会审意见报工程管理部、审算部确认和备案1天8、招标预备会 项目经理部招标小组成本管理部工程管理部公司招标领导小组1、 原则上，不少于三家；2、 填写工程/设备招标履行表1、 确定竞标单位2、 确定评标办法0.5天9、招标会及答疑会各投标单位项目经理部招标小组各投标单位项目经理144、部招标小组成本管理部工程管理部1、 介绍招标书内容2、 解答投标单位疑问1、 填写招标会签到表2、 填写答疑会会议纪要0.5天10、投标书分析项目经理部工程管理部及成本管理部初步分析投标书内容填写工程/设备招标履行表0.5天11、评标预备会公司招标领导小组进一步分析标书内容根据实际情况可与定标会一起完成1天12、定标会项目经理部招标小组项目经理部招标小组成本管理部代工程管理部代工程造价在300万以上的还应有公司招标小组参加公司招标领导小组填写工程/设备招标履行表确定中标单位1天说明：一 公司招投标小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本145、管理部经理、工程管理部招标工程师。项目经理部招投标小组成员：项目总经理、副总经理、设计师、专业工程师、审算工程师。二 大型招标：主体工程、桩基工程、工程监理；各项目通用的材料、设备；以及各项目通用的工程；三 中型招标： 除大型招标内容以外，造价在30万以上的工程，采购金额在15万元以上的材料、设备；四 小型招标： 除大型招标内容以外，造价在30万元以下的工程，采购金额在15万元以下的材料、设备。五 执行招标流程的形式可以多样化，如书面、电子邮件、电话等等，但最后必须书面签字确认。附表5 材料、设备计划单项目名称：编制日期：编制人：项目经理签名：产品类别产品名称型号规格技术参数数量具体要求交货期146、目标价格经办人甲供限价三方备注结构材料商品混凝土钢筋轻质板墙砌块成品烟道陶粒粘土空心砖水泥石渣空心砖红砖其他装饰材料墙地砖外墙砖内墙砖楼梯侧面砖楼梯踏步砖楼梯踢脚砖楼梯平台砖电梯间走道墙砖电梯间走道地砖主卫墙砖主卫地砖主卫上腰线主卫下腰线公卫墙砖公卫地砖公卫腰线腰线（公卫）挡水砖厨房墙砖厨房花砖厨房地砖阳台地砖阳台墙砖白花砖白瓷片屋面砖马赛克屋顶瓦木质材料实木地板复合木地板石材大理石门槛大理石门槛磨边窗台大理石窗台大理石磨边大理石台面磨边主卫大理石台面电梯间波打线电梯间门套大理石门套大理石磨边大理石挡水线云石人造石假山石石块门窗入户防火防盗门入户门门套户内门户内门门套钢质防火门复合防火卷帘楼梯147、间门玻璃门自动门卷帘门钢花铁门入口伸缩门铝合金门铝合金窗塑钢窗百叶窗玻璃塑料制品玻璃幕墙车边镜面皂架杯架吊顶材料无孔铝扣板微孔铝扣板走道纸面石膏板石膏板铝塑板石膏线埃特板（多丽板）木线油漆涂料外墙涂料阳台、天棚乳胶漆内墙涂料厅房内墙乳胶漆电梯走道间涂料地面涂料乳胶漆油漆金属材料阳台栏板窗户护栏楼梯钢花围墙钢花空调档板、百叶五金配件洗脸盆龙头浴缸龙头厨房龙头洗衣机龙头浴缸花洒浴缸扶手淋浴花洒毛巾环单杆毛巾架双层浴巾架衣钩置物架地漏门锁拉手直杆去水S弯去水软管角阀闭门器门碰卫生洁具浴缸淋浴间主位坐厕公卫坐厕厕纸盒皂盒台式脸盆柱式脸盆挂式脸盆橱柜橱柜主卫地柜公卫地柜防水及保温厨卫防水粉/材料墙面防水148、粉/材料地面防水粉/材料外墙防水粉/材料屋面防水粉/材料地下室水池防水地下室顶板防水JS聚苯物水泥基901瓷釉涂料聚苯防火保温板发泡聚苯乙烯泡沫板卷接式拼塑聚苯板杜拉纤维水电安装材料管道户内冷水管户内热水管PPR管、管件室外给水管道UPVC排水管排水管电线电缆线槽电线PVC线管、管件母线槽开关、插座开关供电插座门铃按钮天线插座电话线插座灯具户外照明灯户内照明灯台灯座地灯射灯泛光灯高庭院灯低草坪灯消防器材灭火器消火单栓箱消火双栓箱防烟罩阀门闸阀蝶阀截止阀止回阀水力控制阀球阀常用设备电梯客梯扶梯货梯消防电梯高低压设备变压器高压环网柜低压配电柜电缆800A电缆桥架1600A电缆桥架2000A电缆桥架149、2500A电缆桥架柴油发电机通风、空调风机冷水机组供水设备变频供水气压供水水泵潜水泵水箱泳池设备泳池及设备按摩池儿童游乐设施游戏架绳创游戏架攀爬板木柱游戏架滑梯庭园设施垃圾筒无靠背椅有靠背椅棋桌露天配套桌椅厨卫设备煤气炉抽油烟机热水器立体车库智能设备门禁系统一卡通管理系统可视对讲系统闭路监控系统防盗报警系统燃气泄漏报警火灾报警系统停车场管理系统远程抄表系统消防设备消防广播对讲系统联动控制系统自动喷淋系统室内消防栓系统CO2灭火系统室外园林道路用水泥砖附表6编号： 材料设备选型定板及限价计划项目：合同号：合同名称：序号材料设备名称及规格或乙方分包工程选型定板时间安排合同规定供应方式限价时间安排1150、234567891011121314151617181920-21222324项目经理： 项目部： 万创：（注：“供应方式”指甲供或乙供；“限价时间安排”仅指乙供部分）附表7限价材料询价情况比较表工程内容：序号材料名称规格单位报价单位名称确定价报价复价报价复价报价复价123456789101112131415经办意见审核意见附表8价格审定表项目： 编号： 致施工方： 以下材料设备价格将作为双方结算依据，请贵公司尽快按要求联系采购。建设单位签发人： 施工单位签收人： 日 期： 日 期： 附表9：三方签订及甲供材料超领用量表三方签定及甲供材料超领用量表时间：单位：元序号材料名称单位结算数量领用数量151、超用数量订货单价超用造价备注1厨房地砖m2120015003005516500附表10：招投标履行表招标履行表 编号：项目招投标名称成本控制价招标项目简况评标办法（供参考）推荐竞标单位：基本资料：主要业绩一览：合作情况批准竞标单位评标办法及竞标单位批准公司领导： 项目总经理： 其他：投标书内容分析开标人确认（签名）开标日期评标定标意见定标意见确认（签名）公司领导： 项目总经理： 其他：附表11：竣工结算单工程竣工结算前需具备完善手续清单 为完备工程竣工结算手续，必须工程项目的负责人员对以下竣工内容进行核实后，项目部才能办理竣工结算手续。项目名称承包商工程价款工程内容时间序号项 目 内 容 签 152、署 意 见备 注1工程验收证明书2工程档案移交档案馆并验收合格3工程遗留问题处理4施工单位是否清理现场5项目经理6万创负责人7项目部预算日期：竣工结算单 深圳万科房地产公司与承包商经双方核对的最终结算工程款项如下：项目名称承包商合同造价工程内容合同编号序号结算项目名称金额(元)备 注一结算造价建行/审计站审定甲方审定二应扣款项1保修款 %2已付工程款3万科垫付款(财务提供)财务人员： 时间：(1)工程水电费(2)代购材料、设备费(3)代购物业所投入的费用(4)零星返修工程费采购预算部： 时间：(5)其它费用三应付余款四尾款双方同意以上结算数据，物此立据。甲方：乙方：代表： 代表：日期： 日期：153、付款情况单(付款附件)序号项目内容金额(元)备 注一合同造价二增减造价三结算造价四累计付款五余款六本次付款经手人：时 间：附表12工作联系单深圳市万科房地产有限公司_项目工作联系单 编号：文件名称联系事由发文单位发文日期项目总经理总经理助理经办人成本设计相关专业主送抄送注：收文方在收到本文后三日内未提出书面反馈意见，则表示认同本文内容。附表13签证单增加工程现场签证单位工程名称： 编号：增加工程名称签证分类施工期限 年 月 日 至 年 月 日增加原因：施工单位上报复核工程量造价施工单位：经办人：项目经理：监理经办：总监：万科经办：工程主管：成本组：项目总经理：注：1、 现场签证必须在签证工程施工完成15日内办理；2、 签证分施工措施签证、设计变更签证、客户变更签证、配合销售签证、垫付资金签证、其他签证。附表14中间验收评分表附表15竣工验收评分表附表16付款情况表第 109 页 共 109页