1、商场化经营 商场化管理 点对点营销在2000年以前，家居建材的流通渠道基本商业模式是：“市场化经营，市场化管理”。几乎每一个城市都有一个相对集中的建材市场、家具市场。这种由无数个体户扎堆经营而自发形成的专业市场存在一些缺陷，主要体现在以下两点：一、购物环境差，对于消费者来说，采购建材家具需要从街头走到街尾，风吹、日晒、雨淋。二、产品质量和售后服务没有保证，由于个体经营，流动性极大，产品质量和售后服务承诺难以让人放心。2000年以后，以红星美凯龙车建新董事长为代表的企业家提出了：“市场化经营、商场化管理”的商业模式。通过商场监督和设置准入门槛在一定程度上解决了消费者对产品质量和售后服务的担忧，同2、时大规模投资改善商场的购物环境并通过大量的广告宣传树立商场品牌。这种新的商业模式体现出强大的竞争力和生命力，于是开始了家具、建材产品，“市场化经营、商场化管理”的黄金10年。在这个模式的发展初期，能够在红星美凯龙商场获得一个位置就意味着发财。于是，为了获得一个位置，甚至不惜采取行贿招商人员，通过政府领导打招呼走后门等极端手段。商业模式获得了巨大的成功，各大家居品牌：红星美凯龙、居然之家、欧亚达等纷纷跑马圈地。全国一二线城市家居卖场快速扩张，大有：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”之势。2011年，各大家居品牌扩张速度有增无减，整个行业看起来欣欣向荣。然而，就在卖场大干快上的时候，作为合作伙伴的3、家具、建材经销商却陷入了经营的困境。经过调查，2011年入驻各大型家居卖场的经销商亏损比率达到60%以上。经销商们怎么也想不到，辛辛苦苦抢来了一个位置，还没开始发财却陷入了亏损的境地！问题出在哪里呢？“市场化经营，商场化管理”的商业模式相比原来的“市场化经营、市场化管理”的模式，解决了购物环境和产品质量及售后服务等问题，但仍然存在一些缺陷。主要表现在以下几个方面：一、 经营成本过高。以一个6万平方米的卖场为例，经营成本高达2.4亿元。（以商场租金每平方100元，每个商户实用150平方为先决条件）1、 租金：150平方*100元/平方*12=18万2、 工资提成：a店长1人*5000元/月*124、=6万b导购员2人*3000元/月*12=7.2万c业务员2人*3000元/月*12=7.2万d售后安装2人*2500元/月*12=6万e司机1人*2000元/月*12=2.4万3、 通讯、差旅2000元/月*12=2.4万4、 广告促销：5000元/月*12=6万5、 应酬费用及其他：4000元/月*12=4.8万合计60万/户*400户=2.4亿假设平均销售毛利30%，商场整体达到盈亏平衡需要达成销售业绩8亿元。相信在竞争如此激烈的今天，单店业绩达到8亿的商场全国也没有几家。二、单店销售能力下降。随着各大家居品牌商场的扩张，商场数量越来越多、面积越来越大。消费群体和市场容量的增长速度远远低5、于经营面积的增长速度。过去，进驻家居卖场平均销售额达到200万甚至更多，现在达到100万以上就可以称得上优秀商户了。正是这种单店销售量的摊薄使得60%以上的商户陷入亏损！三、营销模式缺陷。大多家居商场年度广告预算动辄几百万甚至上千万，但是这些投入真正带来多少销售呢？某商场，2010年实现销售1.2亿元，营销费用投入1000万元。在对该商场的100多位商户老板进行走访调查后得出如下结论：1、商户销售来源：20%来自于自然客流；40%来自于老板熟人，老顾客介绍，品类间相互推荐；40%来自于业务员扫楼、电话营销。2、因广告投入而产生的自然客流销售仅占商场销售20%即2400万。按客单价2.4万元计算6、，实际上1000万元的费用投入最多只拉来了1000个顾客。也就是说单人营销成本高达1万元。营销成本如此之高，充分说明了这种“点对面”的营销模式已经不能适应市场的需求。在这个竞争激烈，人心浮躁的年代，指望包装一个促销活动，登两版报纸广告就能让商场人满为患已经不现实了。取而代之的是：“点对点”的营销模式。在对商户的走访中，仅20%的销售来自于自然客流也充分说明了这一点。在下一个10年，我们将不得不象卖保险一样来卖建材、家具。可是，“市场化经营、商场化管理”的商业模式，每个商户都是独立经营的主体，商户之间各自为政，如何实施“点对点”的营销呢？市场矛盾在不断积累，我们可以预见，一种新的商业模式即将诞生并体现出他强大的竞争力和生命力。那就是：“商场化经营，商场化管理”。这种新的商业模式，通过“统一经营，资源共享”最大限度的降低经营成本。以一个6万平方米的商场为例，整体经营费用将不超过5000万，比原有的商业模式节约近2亿元；通过高效的整合，实施“点对点”的营销，象卖保险一样实现销售，并为每一个顾客提供优质的、个性化的服务。下一个10年，将是“商场化经营、商场化管理，点对点营销”的时代。 以上观点欢迎探讨 15880899018