1、房地产开发全流程房地产开发全流程精细化管理精细化管理赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：http:/ 讲师介绍讲师介绍 经验：经验：20年管理及咨询经验年管理及咨询经验 项目：项目：战略与组织管控战略与组织管控 流程管理流程管理 人力资源与绩效管理人力资源与绩效管理 咨询的典型客户：咨询的典型客户：近近100家房地产管理咨询经验家房地产管理咨询经验,万科金地招商华润地产管理咨询顾问万科金地招商华润地产管理咨询顾问 万科地产（总部万科地产（总部/深圳深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津/成都成都/广州广州/东莞东莞/佛山）佛山）金地集团（2、总部金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京）北京）招商地产（总部招商地产（总部/深圳公司）深圳公司）绿城集团（总部绿城集团（总部/项目公司）项目公司）碧桂园集团（总部及区域公司）碧桂园集团（总部及区域公司）华润置地（香港总部华润置地（香港总部/成都成都/上海上海/北京北京/合肥合肥/大连）大连）北京远洋地产北京远洋地产 北京华远地产北京华远地产 北京首创置业北京首创置业 上海仁恒置业上海仁恒置业 上海世茂集团上海世茂集团 上海景瑞地产上海景瑞地产 深圳卓越集团深圳卓越集团 深圳中航地产深圳中航地产 深圳星河地产深圳星河地产 西安高新地产西安高新地产 西安天地源西安天地源 重庆金科集团重庆金科3、集团 广州时代地产广州时代地产 广州美林基业广州美林基业 广州合景泰富地产广州合景泰富地产 赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师 江跃宗江跃宗 课程目标课程目标 1）使学员掌握如何基于公司发展阶段建立流程体系）使学员掌握如何基于公司发展阶段建立流程体系；2）熟悉标杆房地产企业开发全流程管理的关键控制点方法，提升运作效果；）熟悉标杆房地产企业开发全流程管理的关键控制点方法，提升运作效果；3）学习和借鉴行业标杆企业的最新的管理经验。）学习和借鉴行业标杆企业的最新的管理经验。房地产卓越流程管理房地4、产卓越流程管理 目录：目录：1.0房地产开发流程特点及流程体系设计方法房地产开发流程特点及流程体系设计方法 1.1 房地产开发流程及流程管理的特点房地产开发流程及流程管理的特点 1.2房地产流程体系设计方法房地产流程体系设计方法 2.0 房地产关键流程控制点方法房地产关键流程控制点方法3.0房地产流程实施与跟踪房地产流程实施与跟踪 4.0如何保证流程有效落地如何保证流程有效落地 房地产管理常见的问题房地产管理常见的问题 5 表象：表象：运作效率低运作效率低 工作质量差工作质量差 计划目标不能达成计划目标不能达成 质量问题重复发生质量问题重复发生 组织管控：组织管控：各层级定位不清晰各层级定位不5、清晰 权责及边界权责及边界 不清晰不清晰 职能不清晰职能不清晰 组织效率低组织效率低 流程管理：流程管理：流程没有形成标准化流程没有形成标准化 流程之间接口性差流程之间接口性差 流程不够系统化、专业化、精细化流程不够系统化、专业化、精细化 关键阶段专业的成果标准不清晰关键阶段专业的成果标准不清晰 流程不能有效落地流程不能有效落地 绩效管理：绩效管理：绩效考核没有标准绩效考核没有标准 绩效考核形式化绩效考核形式化 绩效没有激励性绩效没有激励性 绩效考核员工满意度低绩效考核员工满意度低 管理问题80%类似 住宅地产（新）住宅地产（新）VACVAC模型：模型：8 8横横8 8纵（扩展）纵（扩展）设计6、配合设计配合 采购策划、总包监理招标采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 论证阶段论证阶段 策划阶段策划阶段 设计阶段设计阶段 建设阶段建设阶段 项目取得项目取得 主体结构开工主体结构开工 开盘销售开盘销售 入伙入伙 竣工竣工 交付阶段交付阶段 项项目目发发展展 营营销销 设设计计 工工程程 组织项目论证组织项目论证 项目取得项目取得 市场调研市场调研 初步项目定位初步项目定位 规划要点规划要点/规划草案规划草案 项目定位项目定位 概念规划设计概念规划设计 项目营销总案项目营销总案、项目推广方案策划项目推广方案策划 销7、售前准备销售前准备（含前期客户积累含前期客户积累）方案设计方案设计 扩初设计扩初设计 施工图设计施工图设计 主体结构施工主体结构施工至具备预售条至具备预售条件件 工程施工至工程施工至竣工验收竣工验收 销售及入伙配合销售及入伙配合 工程施工配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售配合及入伙配合 销售事务管理销售事务管理 成成本本 前期成本估算前期成本估算 测算测算 设计阶段成本控制及测算、形设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定成控制性目标成本确定 合约框架合约框架 动态成本管理动态成本管理 工程实施阶段的成本管理工程实施阶段的成本管理 结算结算 产品交付管理产品交付管理 入住事务管理入8、住事务管理 客客服服 财财务务 用地规划许可证用地规划许可证 国有土地使用证国有土地使用证 规划许可证规划许可证 开工许可证（开工许可证（基础提前施工报基础提前施工报建）建）办理房地产预办理房地产预售许可证售许可证 产 权 初产 权 初始登记始登记 工程施工配工程施工配合合 物业方案策划、设计配合、物物业方案策划、设计配合、物业公司选聘业公司选聘 销售配合销售配合 工程条件评估工程条件评估 投资估算投资估算 资金营运资金营运 投资投资 评估评估 资金筹划资金筹划 景观景观/精装专项设计、部品策划精装专项设计、部品策划 采购阶段采购阶段 内部立项内部立项 项目策划会项目策划会 方案评审会方案评审9、会 销售阶段销售阶段 成本后成本后评估评估 计计划划 里程碑节里程碑节点策划点策划 决算决算 后评估阶段后评估阶段 项目主要节点计划项目主要节点计划 项目运营策划项目运营策划 项目计划实施、监控、项目计划实施、监控、调整、评价调整、评价 项目开发项目开发后评佑后评佑 商业地产商业地产 SAPSAPVACVAC模型：模型：9 9横横9 9纵纵 设计配合设计配合 采购策划、总包监理招标采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 论证阶段 策划阶段 设计阶段 建设阶段 项目取得项目取得 主体结构开工主体结构开工 开盘销售开盘销售 10、交付交付 竣工竣工 交付阶段 组织项目论证组织项目论证 项目取得项目取得 市场调研市场调研 初步项目定位初步项目定位 规划要点规划要点/规划草案规划草案 业态规划及商业态规划及商业定位业定位 概念规划设计概念规划设计 主力主力/次主力招商及对接次主力招商及对接、全面招商全面招商、配合设计对接配合设计对接 招商推广招商推广 方案设计方案设计 扩初设计扩初设计 施工图设计施工图设计 主体结构施工主体结构施工至具备形象条至具备形象条件件 工程施工至工程施工至竣工验收竣工验收 招商推广配合及交付招商推广配合及交付配合配合 工程施工配合工程施工配合、招商推广配合及交付配合招商推广配合及交付配合 交付交付11、 二装二装、开业筹开业筹备备 前期成本估算前期成本估算 测算测算 设计阶段成本控制及测算、形设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定成控制性目标成本确定 合约框架合约框架 动态成本管理动态成本管理 工程实施阶段的成本管理工程实施阶段的成本管理 结算结算 物业接验物业接验、开荒开荒服务服务、配合交付配合交付 用地规划许可证用地规划许可证 国有土地使用证国有土地使用证 规划许可证规划许可证 开工许可证（开工许可证（基础提前施工报基础提前施工报建）建）办理房地产预办理房地产预售许可证售许可证 产 权 初产 权 初始登记始登记 工程施工配工程施工配合合 物业方案策划、设计配合、物物业方案策划、设12、计配合、物业公司选聘业公司选聘 招商推广配合招商推广配合 工程条件评估工程条件评估 投资估算投资估算 资金营运资金营运 投资投资 评估评估 资金筹划资金筹划 景观景观/精装专项设计、部品策划精装专项设计、部品策划 采购阶段 内部立项内部立项 项目策划会项目策划会 方案评审会方案评审会 招商阶段 成本后成本后评估评估 开开发发 商商业业 设设计计 工工程程 成成本本 物物业业 财财务务 计计划划 里程碑节里程碑节点策划点策划 决算决算 运营阶段 项目主要节点计划项目主要节点计划 项目运营策划项目运营策划 项目计划实施、监控、项目计划实施、监控、调整、评价调整、评价 项目开发项目开发后评佑后评佑 13、推广阶段 商 业 运商 业 运营营 物业方案策物业方案策划划 物 业 服物 业 服务务 市场调研市场调研 初步项目定位初步项目定位 销售物业定位销售物业定位 产品建议产品建议 营销总案制定营销总案制定、阶段推广策划及计划阶段推广策划及计划、销售前期计划及安排销售前期计划及安排 销售管理销售管理 交付交付 营营销销 房地产房地产VAC思想：三全思想：三全 思想思想1：全专业房地产开发的两个：全专业房地产开发的两个7横向横向7阶段纵向阶段纵向7专业专业 思想思想2：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性：全配合房地产开发与内外部协同，接口的重要性 思想思想3：全过程房地产开发与专业的全过程管理14、：全过程房地产开发与专业的全过程管理 流程管理重点？流程管理重点？-专业标准专业标准-专业配合专业配合-操作方法？操作方法？9 共同的理念共同的理念:聚焦客户聚焦客户 从从7对眼睛到三位一体对眼睛到三位一体 三个匹配三个匹配 营销只关注市场营销只关注市场 设计只关注产品设计只关注产品 成本只关注费用成本只关注费用 如何做到三位一体如何做到三位一体 流程体系设计方法流程体系设计方法 范例：范例：万科的流程设计：过程导向的系统性设计：万科的流程设计：过程导向的系统性设计：面面-线线-点点 龙湖的流程设计：结果导向的针对性设计：点龙湖的流程设计：结果导向的针对性设计：点-线线-面面 一般企业如何设计15、？一般企业如何设计？10 11 制度制度 程序程序/流程流程 作业指引作业指引 是基于公司的管理模式及企是基于公司的管理模式及企业文化，用于规定基本的、业文化，用于规定基本的、核心的管理原则和公司各层核心的管理原则和公司各层级单元的责权关系的管理文级单元的责权关系的管理文件；件；制度文件具有权威性、延续制度文件具有权威性、延续性及稳定性的特征；性及稳定性的特征；制度文件是各类管理文件的制度文件是各类管理文件的基础和依据；基础和依据；用于指导跨部门的、可重复用于指导跨部门的、可重复的业务活动的开展；的业务活动的开展；流程的驱动作用，可有效地流程的驱动作用，可有效地提高部门之间协作的效率，提高部门16、之间协作的效率，减少条块分割带来的扯皮；减少条块分割带来的扯皮；流程体系基于公司制度，并流程体系基于公司制度，并始终应于组织相协调；始终应于组织相协调；用于规定具体工作节点的工用于规定具体工作节点的工作标准，并提供统一操作方作标准，并提供统一操作方法；法；作业指引类的文件实现操作作业指引类的文件实现操作层面标准化的重要保障；层面标准化的重要保障；作业指引类文件的完善程度，作业指引类文件的完善程度，也体现了企业知识积累和共也体现了企业知识积累和共享体系是否处于良性状态；享体系是否处于良性状态；设计管理制度设计管理制度 设计管理流程设计管理流程 设计评审作业指引设计评审作业指引 设计供方管理作业指17、引设计供方管理作业指引 设计资料管理作业指引设计资料管理作业指引 合同附图管理指引合同附图管理指引 12 业务流程体系现状综合分析业务及管理流程业务流程体系现状综合分析业务及管理流程 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房战略与管控战略与管控项目论证项目论证项目策划项目策划设计管理设计管理工程管理工程管理销售管理销售管理房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 18、房计划管理作业指引计划管理作业指引房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 策划策划房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房办理办理土土地证地证项目报批报建及竣工验收程序项目报批报建及竣工验收程序房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房19、房 房 房 房 房 房房 房房 房 房 房 房 房房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房房房 房 房 房 房房房 房 房 房 房房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房20、 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房21、 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房房 房 房房 房 房 房 房房 房房 房 房 房 房房房 房 房 22、房 房房房 房 房 房 房房房 房 房 房 房 房房 房 房 房 房 房1 2 3 4 5 6 7 8 13 设计变更流程设计变更流程 设计变更管理流程设计变更管理流程相关部门相关部门流程说明流程说明/支持性文件支持性文件主管领导主管领导成本管理部成本管理部项目经理部项目经理部设计管理部设计管理部设计单位设计单位小于小于5万元万元成本部负责人成本部负责人审核审核设计经办人汇总设计经办人汇总变更信息变更信息，发起发起网上审批网上审批变更事项初审变更事项初审变更执行情况验证变更执行情况验证成本经办人成本经办人测算测算发布执行发布执行设计变更通知设计变更通知当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图23、的变更，或者由公司决策后再发起。大于大于10万元万元可行可行变更下达后变更下达后，设计设计经办人需建立变更经办人需建立变更台帐台帐，项目经理部项目经理部需在图纸上标注变需在图纸上标注变更情况更情况。经办工程师审核经办工程师审核变更审批发送给经办变更审批发送给经办工程师工程师，并抄送给相并抄送给相关工程师关工程师，相关工程相关工程师若发现问题通过邮师若发现问题通过邮件及时反馈件及时反馈。项目经理审批项目经理审批图纸资料管图纸资料管理作业指引理作业指引总经理审批总经理审批分管领导审分管领导审批批小于10万大于5万项目施工过程项目施工过程发现设计问题发现设计问题设计修改意见设计修改意见其他其他项目设24、计经理项目设计经理审核审核涉及户型涉及户型、功能功能、外立面外立面涉及销售资料涉及销售资料、客户承诺客户承诺项目事务部审项目事务部审核核营销管理部营销管理部/客客户关系中心审户关系中心审核核营销管理部判断是否营销管理部判断是否影响销售承诺影响销售承诺，客户客户关系中心判断是否影关系中心判断是否影响客户承诺响客户承诺项目事务部判断是否项目事务部判断是否影响报批报建影响报批报建CP CP CP CP CP 14 某企业某企业8个阶段个阶段36个成果个成果-阶段性成果管理阶段性成果管理 其中董事长批准其中董事长批准12项项 阶段划分阶段划分 阶段性成果阶段性成果 责任人（部门）责任人（部门）土地阶段25、投资分析成果土地阶段投资分析成果 项目预案项目预案 地区公司发展地区公司发展 项目投资分析模型（土地）项目投资分析模型（土地）地区公司发展地区公司发展 项目投资建议书项目投资建议书 地区公司发展地区公司发展 项目启动阶段成果项目启动阶段成果 项目定位报告项目定位报告 营销营销 项目一二级计划项目一二级计划 项目负责人项目负责人 成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设 造价造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销营销 投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）投资分析专员投资分析专员 方案设计任务方案设计任务 研发研发 26、景观方案设计任务书景观方案设计任务书 研发研发 精装房定位、限价及建设实施方案精装房定位、限价及建设实施方案 项目负责人项目负责人 方案设计成果验算及初设方案设计成果验算及初设指导指导 方案设计成果方案设计成果 研发研发 景观方案与建设方案的配合及指导意见景观方案与建设方案的配合及指导意见 研发研发 精装方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见 研发研发 成本测算及验算成本测算及验算 造价造价 投资测算及分析投资测算及分析 投资分析专员投资分析专员 初步设计任务书初步设计任务书 研发研发 项目基础处理方案项目基础处理方案 研发研发 横向：需要哪些流程？横向：需要哪些流程27、？纵向：专业深度如何？纵向：专业深度如何？15 房地产卓越流程管理房地产卓越流程管理 目录：目录：1.0房地产开发流程特点房地产开发流程特点及流程体系设计方法及流程体系设计方法 1.1 房房地地产开发流程及流程管理的特点产开发流程及流程管理的特点 1.2房地产流程体系设计方法房地产流程体系设计方法 2.0 房地产关房地产关键流程控制点键流程控制点方法方法 3.0房地产流程实施与跟踪房地产流程实施与跟踪 4.0如何保证流程有效落地如何保证流程有效落地 17 17 流程体系设计的四项原则流程体系设计的四项原则 流程体流程体系设计的四系设计的四项原则项原则 系统规划：系统规划：基于VAC 横向一体 28、纵向分级 关注重点：关注重点：聚焦现状问题 提升专业能力 理顺接口：理顺接口：专业接口分析 接口标准清晰 渐进提升：渐进提升：先补短板 再优体系 系统规划：系统规划：分层分级，可操作分层分级，可操作 分层分级分层分级-层级对应层级对应 高层高层-一级关键决策流程一级关键决策流程：一级开发节点对应开发链的关键活动：一级开发节点对应开发链的关键活动 在一级流程中，确定一级关键活动所形成的关键成果及成果确认方式在一级流程中，确定一级关键活动所形成的关键成果及成果确认方式 中层中层-二级专业运作流程二级专业运作流程 以对应以对应专业在房地产开发项目全期计划中的关键活动事项形成二级流程图专业在房地产开发29、项目全期计划中的关键活动事项形成二级流程图 员工员工-三级操作标准流程三级操作标准流程 重点在于操作性程序活动的重点在于操作性程序活动的标准化标准化及职能关系及职能关系理顺理顺 18 高层 中层 基层 一级流程 二级流程 三级流程 关注重点关注重点-补短板补短板：识别公司能力短板，并结合：识别公司能力短板，并结合TQC三个维度三个维度进行关键流程识别和管理进行关键流程识别和管理 简单：识别重要紧急度简单：识别重要紧急度 专业：基于能力评价模型专业：基于能力评价模型 T:TIME-时效（计划）时效（计划）Q:QUANLITY-质量质量（设计、工程）设计、工程）C:COST 成本成本（成本、采购）30、（成本、采购）19 品质 效率 成本 运营 理顺接口，高效率理顺接口，高效率 20 设计各专业流程总图 项目拓展阶段项目策划阶段方案设计阶段施工图设计、采购阶段工程、销售/招商阶段产品交付及客户关系管理阶段项目发展（25）客服/物业（7）工程（采购）（28）设计（32）营销/商业（20）战略（计划/财务）（11）成本（8）图例说明流程文件体系开始项目建议书TZ-1 项目内部立项C2-项目投资决策会二级节点活动 输出成果关键决策/评审会议流程文件TZ-项目拓展论证管理流程C1-可研报告评审会项目可研报告TZ-2 组织项目可研TZ-3 项目取得土地权属文件TZ-4 项目交接会议纪要市调报告CH-231、 市调深化分析二级节点活动（商业项目）输出成果一级节点活动 输出成果BJ-2 节能审查节能审查意见书项目立项报告BJ-5 项目立项报批C4-定位策划评审会项目定位方案CH-3 项目定位初步策划及评审C5-项目投资指导书评审会CH-项目策划管理流程BJ-项目报建管理流程SJ1-1 编制概念设计任务书概念设计任务书商业运营模式初案ZS-2 商业运营模式分析土地出让合同BJ-1签订土地出让合同SJ1-概念设计管理流程SJ1-2 概念方案竞赛比选概念设计深化方案SJ1-3 概念设计深化C3-概念深化方案评审会SJ2-1 编制规划设计任务书C6-规划方案评审会规划方案复函BJ-6 规划方案报批规划设计任32、务书SJ2-2 编制建筑方案设计任务书建筑方案设计任务书景观方案SJ3-2 景观方案评审SJ3-1 编制景观方案设计任务书景观方案设计任务书SJ2-方案设计管理流程SJ3-景观设计管理流程SJ4-销售示范区设计管理流程SJ5-市政配套设计管理流程SJ6-施工图设计管理流程（含初设）SJ7-室内精装设计管理流程概念设计初步方案SJ2-3 单体方案评审单体方案示范区营建方案SJ4-1 销售示范区策划XS1-2 销售/招商代理公司确定XS1-销售准备管理流程XS2-销售管理流程JH-计划管理流程JH-1 项目运营策划1项目投资指导书批复意见书BJ-8 年度开工计划报批批复意见书BJ-9 初设人防、消33、防等专项图审报批SJ6-1 编制初步设计任务书初步设计任务书SJ6-2 初步设计评审初步设计成果室内精装方案任务书SJ7-1 编制室内精装方案设计任务书室内精装方案SJ7-2 室内精装方案评审BJ-3 取得建设用地规划许可证BJ-4 取得国有土地使用证建设用地规划许可证国有土地使用证施工图设计任务书SJ6-3 编制施工图设计任务书SJ6-5 基础施工图设计基础施工图SJ6-6 内部施工图评审详勘报告GC-4 详勘SJ3-3 编制景观施工图设计任务书景观施工图设计任务书SJ3-4 景观施工图评审景观施工图建设工程规划许可证BJ-10 取得建设工程规划许可证BJ-11 施工图外审审图意见SJ4-234、 示范区单体施工图设计及评审示范区单体施工图示范区内装修施工图SJ4-3示范区单体内装修施工图设计及评审SJ4-4 示范区景观图设计及评审示范区景观施工图二级节点活动（精装修项目）输出成果室内精装施工图SJ7-4 室内精装施工图评审室内精装施工图任务书SJ7-3 编制室内精装施工图设计任务书C9-部品策划评审会CB-4 编制目标成本目标成本指导书C10-目标成本决策会物业策划方案KF-1 物业方案策划C7-物业方案策划会XS1-1 编制营销策划方案/招商经营总案营销策划/招商经营方案C11-营销总案评审会项目合约框架HT-1 合约框架确认CG-1 监理单位招标C8-采购策划评审会CG-2 土建35、总包招标BJ-12 总包监理备案总包/监理备案表BJ-13 取得建设工程施工许可证建设工程施工许可证全套施工图SJ6-7 全套施工图完成GC-6 项目开工GC-8 地下结构至+0验收记录GC-9工程至预售条件C12-开盘准备会C13-价格评审会GC-5 土方、护坡、桩基等施工XS1-7 项目开盘销售/租赁合同面积预测报告BJ-14 面积预测绘预售许可证BJ-15 取得预售许可证KF-2 物业公司招标销售合同附图SJ6-8 制作销售合同附图GC-10 主体结构封顶验收记录验收记录GC-12 外部装修工程GC-13 内部装修工程验收记录验收记录GC-19 四方验收GC-14 大市政施工验收记录验收36、记录GC-17 红线内市政工程及景观施工BJ-16 竣工验收备案竣工验收备案表BJ-17 面积实测面积实测报告XS2-2 编制留存资产经营方案留存资产经营方案SJ5-1 大市政咨询市政征询意见竣工图SJ6-10 竣工图确认室外管线综合方案SJ5-2 室外管线综合内部施工图GC-工程管理流程TZ-1：拓展流程的第一个二级节点活动SJ1-1：设计第一个流程的第一个二级节点活动C1：第一个关键决策/评审会议ZS-招商管理流程HT-合同管理流程CB-成本管理流程ZS-1 获取商家进驻意向GC-2 七通一平与拆迁SJ6-4 编制部品清单部品清单结束验收记录GC-20 物业移交验收CH-5 项目后评估KF37、-4 集中入住验收记录项目后评估报告KF-客服管理流程KF-3 模拟验收ZS-3 商家入伙ZS-4 试营业/开业TZ-2初步市调及定位TZ-2 规划要点/草案TZ-2 工程条件评估CB-1 前期成本估算TZ-2 投资估算CB-2 项目成本测算地籍调查表GC-1 土地接管及宗地测绘CB-3 项目成本概算JH-3 项目运营策划确定目标成本确定版GC-3 初勘初勘报告批复意见书BJ-7 方案阶段专项图审报批BJ-18取得房屋产权证大产权证XS1-3 办理项目抵押贷款XS1-5 销售预热认购XS1-4 示范区开放XS1-6 确定按揭银行XS2-3 销售结案GC-15 装修施工及验收验收记录变更签证汇总38、表CB-5 动态成本测算项目结算报告CB-6 项目结算XS2-1 跟进按揭放款JH-2 项目运营策划2全项目运营计划CH-4 投资收益修正SJ2-4 投资收益修正验收记录GC-7 示范区工程施工及验收XS2-2 销售监控（销售目标达成）CG-3 精装施工单位招标GC-11 二次结构施工验收记录GC-14 装修施工单位进场、工作面移交GC-16 外脚手架拆除GC-17 专项验收验收记录客户投诉处理单KF-5 客户投诉处理GC-21 工程维修工程维修单客户满意度调查报告KF-6 客户满意度调查住宅工程质量分户验收表GC-18 分户验收CG-采购管理流程非二级节点的重要配合活动流程策划四要素 1.活39、动关系(活动名称前后置并行管理一级节点-红框)2.管理职责（活动主控部门/配合部门及配合活动）3.成果标准 4.关键决策会议 房地产卓越流程管理房地产卓越流程管理 目录：目录：1.0房地产开发流程特点房地产开发流程特点及流程体系设计方法及流程体系设计方法 1.1 房房地地产开发流程及流程管理的特点产开发流程及流程管理的特点 1.2房地产流程体系设计方法房地产流程体系设计方法 2.0 房地产关房地产关键流程控制点键流程控制点方法方法 3.0房地产流程实施与跟踪房地产流程实施与跟踪 4.0如何保证流程有效落地如何保证流程有效落地 房地产开发流程房地产开发流程7+2 7+2 关键点管理方法关键点管理40、方法 22 项目策项目策划（运营策划）划（运营策划）设计管理设计管理 采购管理采购管理 工程管理工程管理 销销售及产品交付管售及产品交付管理理 客户服务管客户服务管理理 物业管理物业管理 成成本管理本管理 计划运营管理计划运营管理 定位策划的目的是什么？定位策划的目的是什么？-选择客户？选择客户？-做什么产品？做什么产品？23 定位策划流程定位策划流程-三步曲三步曲 定位策划：客户定位定位策划：客户定位+产品策划产品策划+运营策划运营策划 三步走三步走:-客户定位：客户是谁？找到目标客户客户定位：客户是谁？找到目标客户 -产品策划：做什么产品？找到解决方案产品策划：做什么产品？找到解决方案 -41、运营策划：做成什么样？确定项目目标运营策划：做成什么样？确定项目目标 24 客户客户 产品产品 土地土地 客户客户 产品产品 土地土地 项目运营策划流程项目运营策划流程-一单一图一书一会：一单一图一书一会：项目前期准备工作清单项目前期准备工作清单+项目运营目标书项目运营目标书+项目运营图项目运营图 一单：项目前期准备工作清单一单：项目前期准备工作清单-前臵准备工作前臵准备工作 一图：项目运营图一图：项目运营图-项目作战地图项目作战地图 一书：项目运营目标书一书：项目运营目标书-项目运营综合目标确定项目运营综合目标确定 一会：项目启动会一会：项目启动会 项目前期工作清单项目前期工作清单项目相关基42、础信息收集项目相关基础信息收集和前期准备工作的精细安排和前期准备工作的精细安排 项目前期准备工作清单项目前期准备工作清单-过程导向过程导向 -5656项主要工作内容项主要工作内容 -责任人责任人 -配合人配合人 -完成完成时间要求时间要求 27 一图：项目运营图规划与关键节点时间一图：项目运营图规划与关键节点时间 项目运营策划流程项目运营策划流程-一单一图一书一会：一单一图一书一会：项目前期准备工作清单项目前期准备工作清单+项目运营目标书项目运营目标书+项目运营图项目运营图 项目项目运营目标书运营目标书包含：包含：-获取土地后20工作日内颁布 -9项综合目标（项目战略目标、客户模型、项目系列、43、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级项目开发决策优先级、工程质量目标、项目年度经营目标等）-关建节点计划 -目标成本 -示范区销售流线等 案例分享案例分享3：项：项目启动会目启动会-项目策划成果的交底项目策划成果的交底 项目启动会指引项目启动会指引-结果导向结果导向 某企业采用集团参加项目启动会决策方式对某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 8 个成果进行评审个成果进行评审 模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。个工作日内。创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过544、万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）笔土地款支付）后后45个工作日内。个工作日内。阶段起止：阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出中标通知书取得方案设计任务书发出 所含子成果：所含子成果：-项目成功标尺项目成功标尺 项目定位报告项目定位报告 营销营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价造价 体验区选址、定位及开放计划体验区选址、定位及开放计划营销营销 项目一二级计划项目一二级计划项目负责人项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）投资分析专员投资分析专员 方案设计任务书45、方案设计任务书研发研发 景观方案设计任务书景观方案设计任务书研发研发 精装房定位、限价及建设实施方案精装房定位、限价及建设实施方案（如有）（如有）研发、造价及工程研发、造价及工程 30 项目目标项目成功标尺项目目标项目成功标尺 第一层面：项目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目销售净利润率 项目内部收益率项目内部收益率IRR 一次性交房成功率一次性交房成功率 项目一级计划达成率项目一级计划达成率 第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成形成PMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理46、模包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前单项目年度销售额进入前5 31 标杆企业标杆企业7 7大阶段管47、理经验大阶段管理经验 项目策划项目策划 设计管理设计管理 采购管理采购管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户服务管理客户服务管理 设计计划及目标管理：设计计划及目标管理：项目目标在设计环节的分解项目目标在设计环节的分解-明晰设计关键指标明晰设计关键指标(计划计划/质量质量-计划达成率计划达成率/设计差错率设计差错率/设计满意度设计满意度)-明晰主要节点时间及设计成本指标明晰主要节点时间及设计成本指标(设计费用设计费用)关键点关键点1：设计策划：两步走：设计策划：两步走-做成如何做成如何:目目标？标？设计策划：做什么？设计策划：做什么？-价值最大化价值最大化:产品产品 研发预案：以最大税48、后利润研发预案：以最大税后利润(率率)为目标的研发预案规划指标求为目标的研发预案规划指标求解模型：解模型：在项目预案前期进行多方案在项目预案前期进行多方案经济指标静态比较经济指标静态比较，结合市场信息和财务信息，结合市场信息和财务信息，确定项目确定项目合理技术指标合理技术指标。为前期预案为前期预案技术指标确定技术指标确定阶段提供科学决策依据，阶段提供科学决策依据，避免因预案水平高低影响经济测算避免因预案水平高低影响经济测算指标指标。提高工作效率，快速找到提高工作效率，快速找到复合型居住社区复合型居住社区多种产品业态组合的多种产品业态组合的最优方案经济技术指标最优方案经济技术指标。提示配套公建的49、类型和规模，提示配套公建的类型和规模，避免避免规划设计和成本测算的漏项。规划设计和成本测算的漏项。33 案例分析案例分析4：求解模型简介：求解模型简介：概况概况 求解模型以控规的求解模型以控规的建筑密度、容积率、建设用地面积为约束条件建筑密度、容积率、建设用地面积为约束条件，寻寻找找税后利润率或税后利润最大、并且满足市场需求和规划技术条件的税后利润率或税后利润最大、并且满足市场需求和规划技术条件的建筑类型组合及其面积指标。建筑类型组合及其面积指标。适用阶段：拿地阶段和概念设计研讨阶段。适用阶段：拿地阶段和概念设计研讨阶段。模型的结构模型的结构 基本信息基本信息 输入模块输入模块 给定条件规划给50、定条件规划求解模块求解模块 求解结果模求解结果模块块 多方案多方案 比选模块比选模块 理论基础理论基础（3）税后利润最大化的建筑业态组合是存在的税后利润最大化的建筑业态组合是存在的 各种建筑业态的获利水平不同，影响获利水平的各种建筑业态的获利水平不同，影响获利水平的关键因素是单方售价与单方建安成本的差额，一般关键因素是单方售价与单方建安成本的差额，一般而言，随着层高的降低，按高层、小高层、花园洋而言，随着层高的降低，按高层、小高层、花园洋房、别墅的顺序，获利水平不断提高。房、别墅的顺序，获利水平不断提高。通过选择获通过选择获利水平最高的一组建筑业态，可以得到最大利润或利水平最高的一组建筑业态，51、可以得到最大利润或最大利润率的建筑业态组合指标，最大利润率的建筑业态组合指标，并由此指标对居并由此指标对居住社区品质进行评判。住社区品质进行评判。求解模型简介：多方案的技术经济比较模块求解模型简介：多方案的技术经济比较模块 将不同方案的将不同方案的经济评价指标与规划技术指标经济评价指标与规划技术指标进进行行比较比较，结合市场营销、规划技术条件及经济收益，结合市场营销、规划技术条件及经济收益水平，水平，选择最终方案指标组合选择最终方案指标组合。关键点关键点2：设计供方管理：设计供方管理-前、中、后前、中、后 1.严格的资质预审严格的资质预审-过往经验过往经验 -业内评价业内评价 -关注主笔设计师52、关注主笔设计师 70分以上为合格分以上为合格 列入设计供方名录列入设计供方名录 公司传真公司传真电子邮箱电子邮箱企业企业/设计资质设计资质预预 审审 评评 分分（满分为100分/项）权重权重（%）得得分分（公式自动计算：评分*权重）近二年工程状况公司信息其他信息业内评价(主笔设计师/公司)获奖情况企业性质企业性质公司名称公司名称地址地址企业负责人企业负责人（电话电话）优势预审内容预审内容设计资源情况简述情况简述以上内容由设计供方填写;以下内容由万科设计部人员填写设计部(至少2人)参与预审评价/评分的部门及人员相 关 部 门(可选)设计部负责人（审批）（二）公司总体架构/人员：1、预审得分达7053、分以上（含70分）视为合格，70分以下为不合格；是否合格的情况均需录入设计供方名录的合格供方栏或不合格供方栏。2、如以上部分内容无法进行填写的，或是集团/区域在2年内使用过的合格供方，均可以按实际完成的预审内容或咨询进行换算得分，但实际预审内容或咨询的“权重”必须超过80%。整体评价说明（预审人员了解后汇总）（一）业务范围：设计供方资质预审表设计供方资质预审表 时间时间：合计公司电话公司电话公司网页公司网页联系人联系人（手机手机）公司管理及技术人员数量公司管理及技术人员数量主要设计师主要设计师2.对设计回标进行对比对设计回标进行对比-曾经参与公司项目曾经参与公司项目-设计经验设计经验-设计质量54、设计质量-配合状况配合状况 对比对比:-报价分项报价分项-时间安排时间安排 公司名称公司名称回标公司一回标公司一回标公司二回标公司二回标公司三回标公司三回标公司四回标公司四参与万科项目中国设计经验设计质量配合状况供方信息来源（填充方框）设计供方信息表区域合格供方集团合格供方设计部合格供方区域合格供方集团合格供方设计部合格供方区域合格供方集团合格供方设计部合格供方区域合格供方集团合格供方设计阶段一：总价（单价：元/平方米）设计阶段一：总价（单价：元/平方米）设计阶段一：总价（单价：元/平方米）设计阶段一：总价（单价：元/平方米）设计阶段二：总价（单价：元/平方米）设计阶段二：总价（单价：元/平方55、米）设计阶段二：总价（单价：元/平方米）设计阶段二：总价（单价：元/平方米）设计阶段三：总价（单价：元/平方米）设计阶段三：总价（单价：元/平方米）设计阶段三：总价（单价：元/平方米）设计阶段三：总价（单价：元/平方米）合计设计阶段一：设计阶段一：设计阶段一：设计阶段一：设计阶段二：设计阶段二：设计阶段二：设计阶段二：设计阶段三：设计阶段三：设计阶段三：设计阶段三：综合评价本次业务拟推荐公司编制人编制人XXX编制时间编制时间YYYY年MM月DD日时间安排（单位：周）公司简介（擅长设计内容）技术因数技术因数报价分项报价分项设计供方回标对比表设计供方回标对比表报价分项 设计合同中明晰对供方要求乙方56、应采取限额设计。结构含钢量和混凝土含量、强度等级设计合同中明晰对供方要求乙方应采取限额设计。结构含钢量和混凝土含量、强度等级，应控制在经济、合理的范围之内。，应控制在经济、合理的范围之内。结构钢筋含量要求如下：结构钢筋含量要求如下：普通多层普通多层42KG/M2（+0.00以上）以上）混凝土含量要求如下：混凝土含量要求如下：多层多层0.38立方立方/M2 以现行国家设计规范为基础，以现行国家设计规范为基础，_结构计算程序计算出来的结构计算结果为标结构计算程序计算出来的结构计算结果为标准。基础和上部结构施工图的含钢量不应超过在计算结果标准的准。基础和上部结构施工图的含钢量不应超过在计算结果标准的57、15%。现场代表在开工后，乙方负责派各相关专业负责人每周一次或应甲方要求到施工现现场代表在开工后，乙方负责派各相关专业负责人每周一次或应甲方要求到施工现场解决施工中发现的设计图纸问题，并及时配合处理施工中发生的与设计有关的问场解决施工中发现的设计图纸问题，并及时配合处理施工中发生的与设计有关的问题，随时接受甲方工程经理或地盘代表在设计上的咨询。题，随时接受甲方工程经理或地盘代表在设计上的咨询。关于设计错误及不周等奖罚关于设计错误及不周等奖罚 按照附件按照附件 中设计错误的类型，进行一定的奖罚：如中设计错误的类型，进行一定的奖罚：如类问题不多于类问题不多于5个（含个（含5个个）及）及类问题不多于58、类问题不多于N个（含个（含N个，个，N为为A1标准图纸数量）且无标准图纸数量）且无类问题者奖类问题者奖励人民币励人民币10万元整；如出现万元整；如出现类问题，每个罚款人民币类问题，每个罚款人民币2万元整，万元整，类问题多于类问题多于5个个者，每增加一个问题罚款人民币者，每增加一个问题罚款人民币3000元整，元整，类问题多于类问题多于N个者，每增加个者，每增加10个问个问题罚款人民币题罚款人民币500元整（不超过元整（不超过10个按照个按照10个计算）。甲方有权在甲方向乙方的任个计算）。甲方有权在甲方向乙方的任何费用中扣除。何费用中扣除。设计成本参数要求 设计配合要求 设计质量要求 3.3.通过59、设计合同规范设计供方的管理通过设计合同规范设计供方的管理 4.4.细化对外部设计单位的过程管理标准细化对外部设计单位的过程管理标准 5、设计、设计供方供方评估表：与外部设计合作伙伴与时俱进评估表：与外部设计合作伙伴与时俱进 关键点关键点3设计成果管理：设计成果及管理标准设计成果管理：设计成果及管理标准-细化三类标准细化三类标准 项目策划项目策划客户需求清单和价值排序客户需求清单和价值排序 输入输出标准输入输出标准 各阶段设计任务书 各阶段和各专业设计评审标准 产品建造标准产品配置产品交付标准 各阶段和各专业设计成果标准 产品标准产品标准 部品策划标准 专业接口标准专业接口标准 营销和设计输入输60、出 设计过程成本优化 供方管理接口 设计管理设计管理产品价值表达形式的实现产品价值表达形式的实现 产品标准：建造标准产品标准：建造标准 交付标准交付标准 配置标准配置标准 精细化精细化 43 交付标准交付标准：按产品业态明确各功能房间的材设配置标准和设计标准，按设计阶段区分为：方案版交付标准、初设版交付标准、施工图版交付标准。建造标准建造标准：在交付标准基础上，由项目工程部根据设计图说和施工常规作法，清理并尽量明确本项目将用到的具体内外装材料、设备管材选型方案和构造作法，并在此基础上按分部分项工程提出本工程的施工控制要点和施工管理思路。输入输出标准精细化输入输出标准精细化 输入成果：各类设计任61、务书（输入成果：各类设计任务书（7类设计任务书）类设计任务书）输出成果：设计成果标准输出成果：设计成果标准 过程成果：设计评审标准过程成果：设计评审标准-按照专业划分按照专业划分（6+7：6个关键专业个关键专业7个关键阶段）个关键阶段）6：专业：设计、报建、营销、成本、项目、物业：专业：设计、报建、营销、成本、项目、物业 7：概念、规划、方案、初步、施工、专项、深化：概念、规划、方案、初步、施工、专项、深化 44 案例分析案例分析4：体验区设计的标准精细管理：体验区设计的标准精细管理 明确客户体验区设计要求：明确客户体验区设计要求：-制定体验区各阶段设计导则制定体验区各阶段设计导则 及应用范例62、及应用范例 体验区选址规划体验区选址规划 售楼处土建施工图设计售楼处土建施工图设计 样板房土建施工图设计样板房土建施工图设计 体验区景观导示设计体验区景观导示设计 售楼处室内装修装饰设计售楼处室内装修装饰设计 样板房室内装修装饰设计样板房室内装修装饰设计 体验区经济指标控制表体验区经济指标控制表 45 46 售楼处主要天棚装修后净高：主厅面积售楼处主要天棚装修后净高：主厅面积200 以下，以下，4800mm净高净高3600mm，主厅面积，主厅面积200-500，7800mm净高净高4800mm；其他区域净高；其他区域净高2800mm 销售道具的位置和尺寸，销控墙的位置和尺寸；销售道具的位置和尺63、寸，销控墙的位置和尺寸；室内平均照度：室内平均照度：200LUX-250LUX；男女卫生间的蹲位、小便池各男女卫生间的蹲位、小便池各2个以上，男、女卫生间至少须有个以上，男、女卫生间至少须有1个马桶，带扶杆；尽可能设置儿童洗手台；个马桶，带扶杆；尽可能设置儿童洗手台；弱电系统：电话弱电系统：电话-前台前台2条、签约区条、签约区1条、财务室条、财务室2条、置业顾问办公室条、置业顾问办公室1条、营销经理办公室条、营销经理办公室1条、洽谈区地条、洽谈区地插插2条（不需要）、吧台区条（不需要）、吧台区1条、保安室条、保安室1条；网线条；网线-前台前台2条、签约区条、签约区3条、财务室条、财务室2条、置64、业顾问办公条、置业顾问办公室室2条、洽谈区地插条、洽谈区地插2条、保安室条、保安室1条。网络系统可设计为无线网络系统；条。网络系统可设计为无线网络系统；监控系统：售楼处出入口设监视器一个（位置能兼顾售场大厅）、财务室收银上方设监控器一个，控制设备监控系统：售楼处出入口设监视器一个（位置能兼顾售场大厅）、财务室收银上方设监控器一个，控制设备设在保安室；设在保安室；设背景音乐系统，控制系统设在吧台。设背景音乐系统，控制系统设在吧台。员工办公室及储藏室、监控室、保安保洁室装修标准：员工办公室及储藏室、监控室、保安保洁室装修标准：（1）天棚：石膏板乳胶漆刷白或矿棉板吊顶）天棚：石膏板乳胶漆刷白或矿棉板65、吊顶（2）地面：普通地砖或普通地毯）地面：普通地砖或普通地毯（3）墙面：乳胶漆刷白）墙面：乳胶漆刷白 47 表表 2.各功能区划分和各区域面积需求各功能区划分和各区域面积需求 功能区名称 最小面积()必须设置的功能区 可选设置的功能区 备注 入口门厅 接待咨询台 模型展示区 350 洽谈区 120 含吧台区 财务收银区 15 要求位置相对安全、可设置收银台前室 签 约 区 30 签约区：签约区：建议设置 3组，有隔断的形式。方便面对面服务，尤其针对网签项目。置业顾问办公室 20 营销经理办公室 810 储 藏 室 20 含置业顾问更衣间 公用卫生间 40 宜设置儿童专用洗手台；男士小便斗 保 66、安 室 20 保 洁 室 10 含拖布池（5，靠近卫生间但独立）及保洁储藏室 投 影 室 25 工法展示区 20 儿童娱乐区 30 总 面 积()710 635 75 功能区面积不包括通道区域（含楼梯间）、强弱配电间、管井、风井等辅房面积 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 标准化管理二标准化管理二 设计任务书标准化设计任务书标准化 48 概念设计任务书概念设计任务书 规划设计任务书规划设计任务书 建筑单体设计任务书建筑单体设计任务书 设计任务书标准库设计任务书标准库 建筑初设任务书建筑初设任务书 建筑施工图设计任务书建筑施工图设计任务书 景观设计任务书景观设计任务书 室内装修设计任务书室67、内装修设计任务书 其他（泛光、示范区其他（泛光、示范区）设计任务书是保证设计成果质量的基础，是设计任务书是保证设计成果质量的基础，是公司产品标准化真正实施落地的保证公司产品标准化真正实施落地的保证 从某种意义上讲，设计院成为画图匠没有什么不可以，当然我们会很好的把握开发商和设计院的尺度，尊重专业是我们的工作原则 某公司设计部经理某公司设计部经理 49 550MM 关键点关键点4：设计评审管理：设计评审管理 明晰评审专业标准要求明晰评审专业标准要求:-评审责任矩阵表评审责任矩阵表-各专业评审内容各专业评审内容(专业协同专业协同)-评审的标准评审的标准 采用列表方式简单可操作采用列表方式简单可操作68、 50 设计评审标准化设计评审标准化 51 决策决策层级层级 决策决策形式形式 决策截止决策截止人人 参与决策主体参与决策主体 决策办法要点决策办法要点 参与决策参与决策部门部门 一级决策 评审会 集团领导总经理 主管层、经理层、设计总监、总经理或集团总部 1、重要设计阶段成果评审及确认；2、提前三天与决策截止人确认；3、邮件发送会议通知、预定会议室；4、会后三个工作日内以评审会议纪要形式，经部门经理确认后，发送与会人员和公司经理全体并部门存档。营销、成本、工程、物业 二级决策 汇报会 设计总监 主管层、经理层、设计总监 1、设计阶段方案及下步工作汇报；2、提前一天与决策截止人确认；3、邮件发69、送会议通知、预定会议室，4、会后三个工作日内以会议纪要形式发送与会人员，并抄送公司管理层全体。营销、成本、工程、项目 三级决策 讨论会 部门经理 主管层、经理层 1、设计过程中阶段方案讨论；2、随时召集、口头或邮件通知、地点不限；3、讨论结果会后三天以邮件形成简报情况，知会相关人员，并上报设计总监。营销、成本、工程、项目 首先明确审计评审的决策层级及方式 52 评审职责评审职责 专业和设计阶段专业和设计阶段 设计部设计部 销售销售 经营部经营部 成本成本 管理部管理部 工程工程 专业专业 物业物业 公司公司 设计业务分管设计业务分管副总副总 概念方案概念方案 招标方案招标方案 总体规划总体规划70、 报建方案报建方案 单体平面单体平面 单体立面单体立面 初步设计初步设计 施工条件图施工条件图 基础施工图基础施工图 施工图施工图 建建筑筑 材料部品材料部品 方案方案 实施方案实施方案 施工图施工图 景景观观 材料部品材料部品 方案方案 施工图施工图 装装饰饰 材料部品材料部品 环境评估报告环境评估报告 其其它它 水土保持方案水土保持方案 53 评审内容评审内容 文件要求或备注文件要求或备注 1 1、概念设计、概念设计确定方案简确定方案简介介 概念设计确定的总图方案及指标概念设计确定的总图方案及指标 概念设计阶段未定事宜需再明确概念设计阶段未定事宜需再明确 （1 1）规划总平面图）规划总平面71、图 （1 1）如有分期，各期分期范围需在总图中）如有分期，各期分期范围需在总图中表示表示 （2 2）高层项目，需要求设计院高层项目，需要求设计院进行简单日进行简单日照分析照分析，避免日后由于日照不能满足要求避免日后由于日照不能满足要求而调整规划形式而调整规划形式 （2 2）产品分布示意图）产品分布示意图 产品产品组合平面总图组合平面总图，不同户型用不同颜色不同户型用不同颜色表示；在本图上，需统计产品住宅面积表示；在本图上，需统计产品住宅面积配比表配比表 （3 3）主要公建配套意向草案）主要公建配套意向草案 （重点为商业、会所、示范区等）（重点为商业、会所、示范区等）（1 1）主要表示配套公建的72、位置、层数、面）主要表示配套公建的位置、层数、面积积 （2 2）商业需简）商业需简单介绍日后的业态（单介绍日后的业态（例如是例如是大的主力店？大的主力店？oror 小型单元式店铺小型单元式店铺等等；等等；层层高高是普通是普通 3.63.64.24.2 一层层高还是一层层高还是 4.54.56 6米假复式层高等等米假复式层高等等）（4 4）道路交通分析及停车分析）道路交通分析及停车分析 （1 1）主次入口的设置）主次入口的设置 （2 2）整体规划道路结构；各级道路及流线）整体规划道路结构；各级道路及流线 （3 3）主要停车方式及配比（地面）主要停车方式及配比（地面/地下地下/架架空各种停车数量及73、比例）空各种停车数量及比例）（4 4）山地建筑需重点分析道路设计、土方）山地建筑需重点分析道路设计、土方平衡平衡 2 2、规划方案、规划方案 （5 5）总体剖面图）总体剖面图（高层小高层为必（高层小高层为必选，其他为可选）选，其他为可选）重点说明地下室、首层顶板、裙房及上部重点说明地下室、首层顶板、裙房及上部主体之间的关系、层高主体之间的关系、层高 （1 1）主力户型平面方案；立面为意）主力户型平面方案；立面为意向方案向方案（如采用标准化产品请说明）（如采用标准化产品请说明）（1 1）户型为标准层平面即可户型为标准层平面即可 （2 2）需表示每户面积、标准单元每层及每）需表示每户面积、标准单元74、每层及每栋的面积栋的面积 3 3、产品、产品 （2 2）典型组团平面图）典型组团平面图 （多层、小高层提供；高层可没有）（多层、小高层提供；高层可没有）（1 1）标准层组合平面即可，上部局部退台）标准层组合平面即可，上部局部退台需说明需说明 （2 2）需组团长宽尺寸，）需组团长宽尺寸，标准组团面积、户标准组团面积、户数数、面积或户型的配比、面积或户型的配比 （表（表 1 1）项目综合技术经济指标表项目综合技术经济指标表 同概念设计；同概念设计；除常规规划指标外，重点需除常规规划指标外，重点需明确“可售比”指标明确“可售比”指标 4 4、指标、指标 （表（表 2 2）户型配比表及产品比例表）户型75、配比表及产品比例表 同概念设计同概念设计 5 5、其他、其他 1:10001:10001:15001:1500 草模草模 明确评审的内容明确评审的内容 与要求与要求 细化设计和营销之间输入输出的要求，细化设计和营销之间输入输出的要求，保证营销输入给设计的产品价值保证营销输入给设计的产品价值点，和设计输出给营销的价值表达形式被正确传达点，和设计输出给营销的价值表达形式被正确传达 接口清晰化：设计接口标准管理接口清晰化：设计接口标准管理-过程管理“标准精细”过程管理“标准精细”范例：设计和营销的协作关系范例：设计和营销的协作关系 标准化管理标准化管理：设计阶段的成本指导要点：设计阶段的成本指导要点76、 55 施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 序号 分项工程设计名称 经济指标 技术指标 材料 设计阶段成本控制要点建议 经济指标 经济指标值 技术指标 技术指标值 材料名称 材料单价 一、土石方及挡土工程设计 1 土方工程 挖运量（万M3）1、土方竖向设计争取一次到位，尽可能减少动土量及动土次数；2、尽可能考虑土方场内平衡；3、充分考虑环境对土方平衡的要求 挖土及场内回填（万M3）2 边坡支护与挡土工程（含喷草）各种类型挡土墙 平 均 单 价（元/M2）钢筋砼档土墙总面积（万M2）1、设计做多个方案比选，优化挡土墙设计；2、减少钢筋砼挡土墙及预应力锚锁；3、考虑环境、单体建筑档土的要求77、与衔接；二、基础工程设计 1 地基处理 2 基坑支护工程设计 考虑与档土工程设计的衔接 3 桩基工程设计 区内总建筑面积单价（元/M2）桩基形式的选择对成本影响很大，建议作多个桩基方案进行经济比选 三、主体结构工程设计 1 人防地下室 钢筋含量（KG/M2）1、结构配筋设计尽量优化,可提供多个方案比选，以达到主体结构经济性 2、人防区钢筋砼/人防建筑面积 （含基础）砼 含 量（M3/M2）在设计前，由成本部门与设计部门研究提出设计限额及成本控制意见，是标杆企在设计前，由成本部门与设计部门研究提出设计限额及成本控制意见，是标杆企业的通行做法（主要是在方案之后）业的通行做法（主要是在方案之后）关键78、点关键点5：设计变更管理：设计变更管理-价值导向化价值导向化 56 精细化精细化-为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？范例：如何高效率实现设计变更的专业协同范例：如何高效率实现设计变更的专业协同 常见的设计变更表常见的设计变更表 低效率的多部门参与，往往演变为推卸责任的征求意见 设计变更中常见的问题：设计变更的三个原则设计变更中常见的问题：设计变更的三个原则 58 由我们项目部直接联系设计院，不是更快更直接吗？工程进度那么紧，搞那么复杂有必要吗？设计变更管理主要是成本控制，变更审批表填那么多内容有必要吗？曾经的教训：曾经的教训：项目做完了，发现和当初79、的产品预想偏差很大，尤其是一些产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊 给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方 北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈 市场部没有项目管理意识，项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变 设计变更管理的基本原则设计变更管理的基本原则 归口管理原则归口管理原则所有变更的主导部门是设计管理部门（但跟踪主导部门为需求发起部门）综合评审原则综合评审原则综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等 持续改善原则持续改善原则对设计变更发生的原因及频次进行统计，进80、行知识经验总结（另一个重要渠道是客户投诉信息分析）任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别人这么做。人这么做。59 设计变更流程设计变更流程 设计变更管理流程设计变更管理流程相关部门相关部门流程说明流程说明/支持性文件支持性文件主管领导主管领导成本管理部成本管理部项目经理部项目经理部设计管理部设计管理部设计单位设计单位小于小于5万元万元成本部负责人成本部负责人审核审核设计经办人汇总设计经办人汇总变更信息变更信息，发起发起网上审批网上审批变更事项初审变更事项初审变更执行情况验证81、变更执行情况验证成本经办人成本经办人测算测算发布执行发布执行设计变更通知设计变更通知当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图的变更，或者由公司决策后再发起。大于大于10万元万元可行可行变更下达后变更下达后，设计设计经办人需建立变更经办人需建立变更台帐台帐，项目经理部项目经理部需在图纸上标注变需在图纸上标注变更情况更情况。经办工程师审核经办工程师审核变更审批发送给经办变更审批发送给经办工程师工程师，并抄送给相并抄送给相关工程师关工程师，相关工程相关工程师若发现问题通过邮师若发现问题通过邮件及时反馈件及时反馈。项目经理审批项目经理审批图纸资料管图纸资料管理作业指引理作业指引总经理审批总经理审批分82、管领导审分管领导审批批小于10万大于5万项目施工过程项目施工过程发现设计问题发现设计问题设计修改意见设计修改意见其他其他项目设计经理项目设计经理审核审核涉及户型涉及户型、功能功能、外立面外立面涉及销售资料涉及销售资料、客户承诺客户承诺项目事务部审项目事务部审核核营销管理部营销管理部/客客户关系中心审户关系中心审核核营销管理部判断是否营销管理部判断是否影响销售承诺影响销售承诺，客户客户关系中心判断是否影关系中心判断是否影响客户承诺响客户承诺项目事务部判断是否项目事务部判断是否影响报批报建影响报批报建CP CP CP CP CP 60 原流程审批环节原流程审批环节7个个 现流程审批环节现流程审批环83、节36 设计变更管理流程设计变更管理流程相关部门相关部门流程说明流程说明/支持性文件支持性文件主管领导主管领导成本管理部成本管理部项目经理部项目经理部设计管理部设计管理部设计单位设计单位小于小于5万元万元成本部负责人成本部负责人审核审核设计经办人汇总设计经办人汇总变更信息变更信息，发起发起网上审批网上审批变更事项初审变更事项初审变更执行情况验证变更执行情况验证成本经办人成本经办人测算测算发布执行发布执行设计变更通知设计变更通知当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图的变更，或者由公司决策后再发起。大于大于10万元万元可行可行变更下达后变更下达后，设计设计经办人需建立变更经办人需建立变更台帐台84、帐，项目经理部项目经理部需在图纸上标注变需在图纸上标注变更情况更情况。经办工程师审核经办工程师审核变更审批发送给经办变更审批发送给经办工程师工程师，并抄送给相并抄送给相关工程师关工程师，相关工程相关工程师若发现问题通过邮师若发现问题通过邮件及时反馈件及时反馈。项目经理审批项目经理审批图纸资料管图纸资料管理作业指引理作业指引总经理审批总经理审批分管领导审分管领导审批批小于10万大于5万项目施工过程项目施工过程发现设计问题发现设计问题设计修改意见设计修改意见其他其他项目设计经理项目设计经理审核审核涉及户型涉及户型、功能功能、外立面外立面涉及销售资料涉及销售资料、客户承诺客户承诺项目事务部审项目事务85、部审核核营销管理部营销管理部/客客户关系中心审户关系中心审核核营销管理部判断是否营销管理部判断是否影响销售承诺影响销售承诺，客户客户关系中心判断是否影关系中心判断是否影响客户承诺响客户承诺项目事务部判断是否项目事务部判断是否影响报批报建影响报批报建CP CP CP CP CP 61 管理精细化的作用管理精细化的作用 纳入设计任务书模板；纳入设计任务书模板；纳入施工图设计指引；纳入施工图设计指引；纳入审图要点；纳入审图要点；纳入技术标准库（含采购技术标准）；纳入技术标准库（含采购技术标准）；纳入项目实施检查要点；纳入项目实施检查要点；其他。其他。设设计计变变更更总总结结 62 设计变更管理设计变86、更管理 支持性文件公司管理层成本部项目部设计部提出部门提出变更要求设计部经理判断变更必要性同意设计部主办人制审批表，经理审批不同意项目部秘书接收审批文件设计部秘书将审批文件发给相关部门项目成本估价估价金额小于5万元大于5万元估价金额大于20万重大业务评审成本部经理审批小于5万大于20万项目部制通知单项目经理签发综合成本盖章登记台帐审批表原件及通知单复印件交项目成本审批表和通知单复印件交设计部存档项目部项目部实施完成，与监理填写执行回执成本部结算如涉及销售承诺，需与营销部门沟通是否审批完成，同意实施 是否项目部秘书将未通过的审批单返还设计部秘书和估价的项目成本项目部秘书向设计部领取蓝图，发放施工87、单位图纸和通知单原件估价金额小于5 万设计总监审批5-20万5-20万项目经理审批5-20万按原因分类（份数）图纸错漏碰缺27%专业改进26%设计变更引起的返工5%另行委托18%营销变更5%合同遗漏6%工序不当2%奖励扣款单7%其他4%图纸错漏碰缺专业改进营销变更设计变更引起的返工另行委托合同遗漏工序不当奖励扣款单其他按原因分类（金额）图纸错漏碰缺23%专业改进31%合同遗漏21%其他1%另行委托13%设计变更引起的返工2%营销变更3%奖励扣款单4%工序不当2%图纸错漏碰缺专业改进营销变更设计变更引起的返工另行委托合同遗漏工序不当奖励扣款单其他关键点关键点6：设计管理后评估：设计管理后评估：“88、管理闭环”“管理闭环”设计知识管理及后评估设计知识管理及后评估 -过程中设计问题积累与过程中设计问题积累与总结总结-设计后评估设计后评估 分类分类 问题类别问题类别 总体规划 规划布局；道路交通；配套设施；弱电系统；供配电功能；景观环境；公共楼、电梯；停车设施；残疾人设施；垃圾处理设施；其他 建筑性能及设备类 保温、隔热；防水、防潮；隔声、防噪；防虫、防霉；日照、采光；通风及空气质量；层高、面积；采暖及空调设备；电源及照明设备；给水及排水设备；燃气设备；其他 建筑主体及户型设计类 起居厅；餐厅；卧室；厨房；卫生间；更衣室；储藏间；工人房；阳台、露台；屋面；内、外墙；楼、地面；顶棚；建筑洞口及构89、配件；其他 工程质量类 裂缝；土建渗漏；装饰工程；门窗工程；部品；电气工程；给排水；暖通；公共部分；其他 服务质量类 服务承诺；服务态度；服务的及时性、效率；服务技能；服务收费；制度流程；其他 其他 序号序号成果转化内容成果转化内容简要分析说明简要分析说明收集来源收集来源所在项目所在项目解决方案描述解决方案描述问题类别问题类别落实方案落实方案责任部门/人责任部门/人完成时间完成时间执行情况反馈执行情况反馈1表一：总体规划及公共设施类 说明：下表中的收集来源、问题类别和落实方案请在下拉菜单中进行选择表一：总体规划及公共设施类 说明：下表中的收集来源、问题类别和落实方案请在下拉菜单中进行选择产品及90、服务品质改进方案确认表 产品及服务品质改进方案确认表 记录编号：记录编号：从客户角度出发，总从客户角度出发，总结设计经验教训，持结设计经验教训，持续提升产品品质续提升产品品质 范例：通过设计后评估实现聚焦客户范例：通过设计后评估实现聚焦客户客客户声音反馈表户声音反馈表 知识积累，产品优化知识积累，产品优化 小组讨论小组讨论2：根据分享的标杆企业的项目策划及设计管理流程，并基于根据分享的标杆企业的项目策划及设计管理流程，并基于优秀流程的优秀流程的5个特点分析，您认为我们流程现状的主要问题个特点分析，您认为我们流程现状的主要问题是什么？最需要完善或者优化的有哪些关键点（项目策划与是什么？最需要完善91、或者优化的有哪些关键点（项目策划与设计流程中各自最关键的设计流程中各自最关键的2-3个点）？个点）？66 标杆企业标杆企业6+26+2大阶段管理经验大阶段管理经验 项目策划项目策划 设计管理设计管理 采购管采购管理理 工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户服务管理客户服务管理 采购管理的目的是什么？采购管理的目的是什么？67 关键点关键点1：采购策划：采购策划1-采购模式划分采购模式划分 68 集团战略采购 区域集中采购 区域战略采购 公司定点采购 单项目采购 采购模式采购模式 战略采购战略采购 集中采购集中采购 分散采购分散采购 69 序号序号 需采购的产品或服务名称需采购的产品或服务名称92、 协议形式协议形式 经办部门经办部门 1.涂料供货及施工 集团战略协议 采购部 2.发电机供货及安装 集团战略协议 采购部 3.电梯供货及安装 集团战略协议 采购部 4.卫生洁具及配件供货 集团战略协议 采购部 5.开关插座供货 集团战略协议 采购部 6.PP-R 给水管材 集团战略协议 采购部 7.对讲系统 集团战略协议 采购部 8.PVC 电线管 集团战略协议 采购部 9.UPVC 排水管 集团战略协议 采购部 10.龙头及配件 集团战略协议 采购部 11.屋面混凝土瓦 集团战略协议 采购部 12.户内配电箱 集团战略协议 采购部 13.外墙劈离砖 集团战略协议 采购部 14.零星材料 集93、团战略协议 采购部 集团战略采购集团战略采购 采购方式划分：四类采购方式采购方式划分：四类采购方式 70 “提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上三家或以上供方供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”所有招标必须在www.a-进行。可澄清不可谈判可澄清不可谈判 “提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”或“1)满足要求的供应商数量不足；2)方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大”可94、选择三家或以上三家或以上供方供方 “通过谈判，与特定的一家供方一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。”被动直接委托被动直接委托政府垄断、技术垄断、市场垄断 主动直接委托主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品 招邀标招邀标 竞争性谈判竞争性谈判 直接委托直接委托 采购金额小于30万元（含）的产品、工程，具体采购方式由片区项目总经理由片区项目总经理视具体情况决策视具体情况决策 零星采购零星采购 采购策划：采购内容采购策划：采购内容 采购计划采购计划 71 解释：解释：采购策划采购策划指项目开始阶段，总包招标准备前，对采购指项目开始阶段，总包招标95、准备前，对采购内容内容、采购方式、采、采购方式、采购时购时间、采购要求等的间、采购要求等的策划。策划。WHAT 想要什么？想要什么？对合同架构的策划 WHEN 什么时候要？什么时候要？对时间节点的策划 关键点关键点2：合约策划：合约策划-采购管理的采购管理的“策划先行”“策划先行”合约框架规划是采购策划的基础合约框架规划是采购策划的基础 一级合同一级合同二级合同二级合同三级合同三级合同说明说明土地购买合同股权转让协议（以收购土地为目的）土地置换合同土地整治合同(含管沟拆迁、水电气拆迁、接口拆迁等）委托拆迁合同资产处置合同（与土地相关）包括处置土地上的建筑物、设施设备等相关支持合同包括各种评估合96、同、调查摸底合同、为本部门工作进行的设计合同等等概念设计合同方案设计合同若概念、方案为同一合同，归入方案合同初步设计合同施工图设计合同若初设、施工图为同一合同，归入施工图合同景观概念设计合同景观方案设计合同景观初步设计合同若概念、方案、扩初为同一合同，归入初设合同景观施工图设计合同精装修设计合同1、包括概念方案、扩初、施工图等阶段；2、包括大堂、会所、体育中心、物管中心等除样板房售楼处以外所有的精装修售楼处样板房精装修设计合同售楼处样板房建安设计合同人防设计合同水土保持合同小区导示系统设计合同商业导示系统设计合同灯饰设计合同钢结构设计合同污水处理设计合同供电设计合同其他设计合同（研发）如装饰画97、设计合同等其他设计合同（工程）施工图审查合同防雷施工图审查协议环境测评合同模型制作合同公示牌制作合同调研合同等其他支持合同土地合同土地合同设计合同设计合同规划设计合同景观设计合同精装修设计合同专项设计合同设计审查合同相关支持合同关键点关键点3：招标采购实施流程：招标采购实施流程-七步法与四定七步法与四定分离原则分离原则 73 为什么一定要强调四定分离为什么一定要强调四定分离 74 定标定标+定商？定商？定商定商+定价？定价？定标定标+定价？定价？定商定商+定货？定货？没有绝对的风险，也没有绝对的风险，也没有绝对的控制没有绝对的控制 目的性技术标目的性技术标 价格风险价格风险 专业跨度大专业跨度98、大 履约监控风险履约监控风险 关键点关键点4 4：四评机制四评机制-实地考察与资格预审实地考察与资格预审 75 为什么要去为什么要去211招毕业生招毕业生“优中选优”“优中选优”招标采购中的第一个风险控制环节就是资格预审招标采购中的第一个风险控制环节就是资格预审 资质资质/证书证书 业绩业绩 财务状况财务状况 生产、施工能力生产、施工能力 作品考察作品考察 主要负责人（答辩或研讨）主要负责人（答辩或研讨）关键环节关键环节评标评标 76 案例分享案例分享5：龙湖对采购过程监控：龙湖对采购过程监控-三个维度评价体系三个维度评价体系 采购过程监控采购过程监控:-材料设备验收材料设备验收-建立过程评价99、体系建立过程评价体系-工程供方过程评估监督工程供方过程评估监督 安全文明施工检查 评分体系（综合评价）评价指标（数据输出）管理工具（数据输入）进度管理 质量管理 安全文明施工 甘特图与 进度跟踪 月进度 计划 隐蔽工程验收 检验批收测 月进度计划达成率（100%）隐检一次通过率（40%）收测合格率（60%）安全检查得分（100%）评价体系评价体系 安全文明违规罚款 质量问题罚款 罚款记录（-1分/1000元）罚款记录（-1分/1000元）进度管理得分（30%）质量管理得分（50%）安全文明施工得分（20%）评价得分评价得分 78 履约评价履约评价 各专业供方履约评估标准和方法不同，具体反映在各100、专业履约各专业供方履约评估标准和方法不同，具体反映在各专业履约评审表中。评审表中。A、工程类供方评估包括履约中评估和履约后，由工程管理部组织各相关部门采用飞行、工程类供方评估包括履约中评估和履约后，由工程管理部组织各相关部门采用飞行检查方式进行检查方式进行 成本配合10%实体质量40%安全文明20%土建总包单位评估评估问题及时整改完成率20%项目配合10%成本配合10%实体质量40%安全文明20%装修总包单位评估评估问题及时整改完成率20%工作质量10%监理单位评估评估问题及时整改完成率20%总包评估成绩加权得分25%专项工程检查加权得分15%监理现场执行情况40%工程类供方评估记录工程类供方101、评估记录 79 合作供方成本配合评分表合作供方成本配合评分表 监理单位评估检查评分表监理单位评估检查评分表 土建总包单位评估土建总包单位评估实体实体质量检查评分表质量检查评分表 土建总包单位项目配合评分表土建总包单位项目配合评分表 装修总包单位评估检查评分表装修总包单位评估检查评分表 关键点关键点5 5：供应商动态等级管理体系建立：供应商动态等级管理体系建立 80 供应商分为几级？供应商分为几级？级别的动态调整机制？级别的动态调整机制？各级别在具体项目的采购中如何应用？各级别在具体项目的采购中如何应用？关键点关键点6 6：供应商激励体系：供应商激励体系 81 现金激励现金激励 授予证书或奖杯等102、授予证书或奖杯等 中标优先选定承诺中标优先选定承诺 其他其他 激励造价咨询公司激励造价咨询公司 激励设计单位激励设计单位 常规机制 按照供应商类别，年度评选最佳合作伙伴，予以精神和物质激励；优秀级别供应商的激励。单项措施 在合作协议中规定有关经济激励措施；激励监理单位激励监理单位 激励总包单位激励总包单位 基于过程评价和履约评价的供应基于过程评价和履约评价的供应商激励机制商激励机制 83 标杆企业标杆企业7 7大阶段管理经验大阶段管理经验 项目拓展项目拓展 项目策划项目策划 设计管理设计管理 采购管理采购管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户服务管理客户服务管理 工程管理的目的是什么？103、工程管理的目的是什么？84 工程管理关键点工程管理关键点1：“策划先行”“策划先行”-质量不是管出来的，质量不是管出来的，是策划与生产出来的是策划与生产出来的 制定工程管理大纲：制定工程管理大纲：明晰项目目标明晰项目目标 对内及外部管理要求对内及外部管理要求 进度质量成本要求进度质量成本要求 目目 录录 1 项目概况项目概况.5 1.1 序言.5 1.2 项目概况.5 1.3 项目规划.6 1.4 工程及工程管理重点和难点.6 2 项目部管理架构及主要岗位描述项目部管理架构及主要岗位描述.6 2.1 部门主要工作内容.6 2.2 组织架构图.7 2.3 主要岗位职责.8 3、项目发展计划、项目104、发展计划.13 4 项目总控制进度计划项目总控制进度计划.13 4.1 项目施工管理流程.14 4.2 项目总控制计划.14 4.3 项目控制计划关键节点.14 5 施工单位和监理公司组织方案施工单位和监理公司组织方案.14 5.1 总承包商组织方案.14 5.2 监理公司组织方案.14 5.3 甲方直接分包工程组织方案.15 6、材料设备供应方案、材料设备供应方案.15 7 项目进度计划保证措施项目进度计划保证措施.16 7.1 项目进度计划关键节点.16 7.2 甲方进度计划编制.16 7.3 总包施工进度计划审核.16 7.4 施工过程中施工进度计划审核.16 7.5 总包施工协调管理.105、16 7.6 奖惩机制.17 7.7 甲分包施工进度计划控制.17 7.8 甲方计划内部协调.17 7.7 甲分包施工进度计划控制.17 7.8 甲方计划内部协调.17 7.9 总包计划控制.17 7.10 现场交通情况.18 7.11 民扰情况.18 7.12 外协工作.18 8 项目质量保证措施项目质量保证措施.18 8.1 图纸审查制度.18 8.2 施工单位质量保证体系.18 8.3 监理公司职责.19 8.4 设备材料进场验收制度.20 8.5 样板制度.21 8.6XX 项目质量管理要点.21 8.7 技术方案先行制度.21 8.8 质量通病处理.22 8.9 日常质量管理.22 106、8.10 设计协调问题.23 8.11 质量事故处理.23 8.12 品质设计和管理.23 8.13 100细部检查与整改.23 9 项目成本控制措施项目成本控制措施.24 9.1 项目成本控制目标.24 9.2 项目成本控制措施.24 10、安全文明施工管理、安全文明施工管理.24 10.1 施工现场 CI 标识系统.24 10.2 施工过程管理.27 11 成品保护措施成品保护措施.27 12 信息协调管理信息协调管理.27 12.1 项目印章管理.27 工程施工过程管理工程施工过程管理-过程控制过程控制 说明：重新梳理时代现行做法，制定过程控制的方法及工作标准。说明：重新梳理时代现行做法107、，制定过程控制的方法及工作标准。前期策划前期策划 过程控制过程控制 验收移交验收移交 工程维修工程维修 质量检查质量检查 12.3.31 87 项项目工程管理基本单元目工程管理基本单元 工程管理工程管理架构架构 一、制度与要求 现场质量技术管理 质量管理 质量策划 质量、技术交底 实体质量的实测实量 施工和交付样板管理 质量问题整改 工程技术管理 图纸和施工技术方案的审核 现场生产管理 进度管理 销售配合 编制、控制、调整项目三级计划 现场进度控制 内外部协调（红线内）安全文明 现场文明、安全施工，制定安全文明措施，并监督执行 预防、控制、杜绝重大安全事故 项目内业管理 项目信息 项目信息采集108、及文档内业管理 质量技术管理质量技术管理 质量技术工程师 项目经理 土建工程师 水电工程师 项目信息岗 现场生产管理现场生产管理 项目内业管理项目内业管理 推动以项目质量管理为主要职能的工程管理模式 质量工程师职责质量工程师职责 12.3.31 88 质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导 定定位位:项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管理第一责任人。项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管理第一责任人。组织项目工程师、监理、施工单位质量组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术管理人员开展项目质量、技术技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。管理工作。具体职责具体职责:（1 1）牵头编制109、落实项目管理策划书中质量）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。技术管理部分。（2 2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。（3 3）工序样板及交付样板管理。）工序样板及交付样板管理。（4 4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训训 （5 5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。（6 6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。）检查、监督现场质量问题，跟踪落实110、质量问题整改。（7 7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。（8 8）组织建立分户质量档案，总包）组织建立分户质量档案，总包100%100%、监理、监理30%30%建立分户质量检查档案。建立分户质量检查档案。策划先行策划先行-制定项目质量管理目标制定项目质量管理目标 89 序号项目目标备注1公司过程管理评估得分得分目标不低于82分2区域评估得分得分目标不低于78分3公司及区域评估质量风险等级目标不低于B4质量问题整改封闭率封闭率不低于75%5渗漏率（第一次淋水）户均不多于5点6渗漏率（第二次淋水户均不多于2点7渗漏率（第111、三次淋水）户均不多于0.5点8一次交付成功率 计划目标不低于95%9案例编制每年不少于8篇项目质量管理目标工程品质管理的工程品质管理的“标准精细”“标准精细”技术交底及图纸会审技术交底及图纸会审 明晰建造标准做法明晰建造标准做法 过程质量管理过程质量管理 过程样板管理过程样板管理 供方过程监控与激励供方过程监控与激励 工程管理大纲 事前制定精细标准事前制定精细标准 事中进行精细管理事中进行精细管理+案例分享：中海工程质量管理手册案例分享：中海工程质量管理手册 1.关键管理流程关键管理流程 2.管理项目管理项目 3.检查内容及标准检查内容及标准 4.通病防治通病防治 91 92 项目 主控项目 112、检验方法 一般项目 检验方法 金 属 门 窗 安 装 工 程 金属门窗的品种、类型、规格、尺寸、性能、开启方向、安装位置、连接方式及铝合金门窗的型材壁厚应符合设计要求。金属门窗的防腐处理及填嵌、密封处理应符合设计要求 观 察 尺 量检查；产品合格证书、性 能 检 测报告、进场验 收 记 录和 复 验 报告；隐蔽工程 验 收 记录。金属门窗表面应洁净、平整、光滑、色泽一致，无锈蚀。大面应无划痕、碰伤。漆膜或保护层应连续 观察 金属门窗框和副框的安装必须牢固。预埋件的数量、位置、埋设方式、与框的连接方式必须符合设计要求 手扳检查；检 查 隐 蔽工 程 验 收记录。铝合金门窗推拉门窗扇开关力应不大于113、 100N 用 弹 簧 称检查 金属门窗扇必须安装牢固，并应开关灵活、关闭严密，无倒翘。推拉门窗扇必须有防脱落措施 观察；开启和 关 闭 检查；手扳检查。金属门窗框与墙体之间的缝隙应填嵌饱满，并采用密封胶密封。密封胶表面应光滑、顺直，无裂纹。观察；轻敲门 窗 框 检查；检查隐蔽 工 程 验收记录 金属门窗配件的型号、规格、数量应符合设计要求，安装应牢固，位置应正确，功能应满足使用要求 观察；开启和 关 闭 检查；手扳检查。金属门窗扇的橡胶密封条或毛毡封条应安装完好得脱槽。观察；开启和 关 闭 检查 有排水孔的金属门窗，排水孔应畅通，位置和数量应符合设计要求。观察 工程品质管理关键点工程品质管理114、关键点2：图纸会审及技术交底图纸会审及技术交底 组织设计技术交底组织设计技术交底 对图纸会审对图纸会审 砌体施工要求砌体施工要求 一、施工依据 1.砌体工程施工质量验收规范（GB50203-2002）；2.建施总说明及结施总说明中对砌体部分的要求；3.经过审批的砌体施工专项方案；4.砌体固化图；二、砌体工程用材料 1、蓝湖郡砌体工程使用的材料有：a、普通烧结砖，外形尺寸：240mm115mm53mm；b、普通烧结空心砖（KP 砖），外形尺寸：200mm190mm115mm；c、普通烧结配砖，外形尺寸：200mm95mm53mm；d、C10、C20 混凝土；e、6.5HPB235 钢筋 f、植筋115、胶；g、预制门窗过梁；注：以上各砖的名称为专用统一名称。2、材料要求 对于进场的砌体工程材料，应有产品的合格证书和产品的性能检测报告，并按规范要求对进场的材料进行进场复验和材料报验，并按照规范要求对砌筑砂浆进行试配，对砌筑用砂浆强度进行试块留置和抽检。3、植筋抗拔检测 根据相关规范，按确定的组数和部位对砌体拉结筋植筋进行抗拔检测，并将报告报 技术交底记录表 工程名称 郡 3 期 编 号 2006-09 交底项目 玻纤网格布埋设 交底单位（德国）-上海申得欧有限公司 被交底单位技术负责人 交底人 温建 项次 交 底 内 容 1 防护砂浆（SSD-462）是一种无机干粉类砂浆，25kg 袋装。使用116、前重量比为 4.55：1（干粉：水）的比例加水搅拌均匀即可使用。2 在大墙面劈刮防护砂浆前，应将所有反包的网格布用防护砂浆固定在保温板表面，窗口处挂网见下图。3 施工时应在 1.10 m1.20m的宽度范围内，由下至上将搅拌好的防护砂浆(SSD-462)均匀地涂抹到保温板上，涂抹厚度为 3mm4mm。4 在防护砂浆尚具有良好的工作性的时间范围内，及时地将玻纤网格布压入防护砂浆中，并将从网格中挤出的防护砂浆抹平。玻璃纤维网格布应充分地为防护砂浆所包裹。一方面玻璃纤维网格布应尽量靠近防护层的表面，另一方面，玻璃纤维网格布不得裸露于防护面层的表面，以能看到网格布的格子而看不到网格布的颜色为准。5 施117、工时应边涂抹防护砂浆，边埋置玻璃纤维网格布，以保证在防护砂浆尚具有良好的工作性的时间范围内，及时地将玻璃纤维网格布压入防护砂浆中，并将从网格中挤出的防护砂浆抹平。9 在门窗的做法，按下图 1 施工，并做加强处理。10 阳角及阴角区域可以做普通网加强，加强网 200mm 宽，每边 100mm。11 挂好网的墙面不许漏网，网与网间搭接宽度 100mm。12 不应在大风环境中或夏天阳光直射的墙面上施工，以避免材料在施工过程中失水过快而产生毛细裂缝。若天气炎热和干燥，应用滚筒滚水养护防护面层，2 天后即完全干燥硬化。13 避免雨水的冲刷。必要时应对新施工的墙面加以保护。14 以上这些仅是施工要点，具体118、施工时参见施工技术指导书。门窗洞口门、窗框EPS板 玻纤网格布窗洞口EPS板排布及网格布加强 被交底人签名 1 1：xxxx工程土建及安装建造标准工程土建及安装建造标准 A A、xxxxxx建筑外装作法建筑外装作法 B B、xxxx住宅建筑标准作法住宅建筑标准作法 C C、xxxx住宅安装配置标准及选材住宅安装配置标准及选材 D D、xxxx车库建筑标准作法车库建筑标准作法 2 2：施工过程控制：施工过程控制 3 3：各关键点细部做法：各关键点细部做法 A A、土建重点管控点细部做法、土建重点管控点细部做法 B B、土建重点管控点细部做法、土建重点管控点细部做法 交付标准交付标准 建造标准建造119、标准 过程控制过程控制 细部做法细部做法 关键点关键点3 3：明晰建造标准做法：明晰建造标准做法 关键点关键点4 4-技术管理的技术管理的4 4化化 1)、技术管理先行，实现四化。、技术管理先行，实现四化。2)、实施总包管理制度，促进现场管理效率、实施总包管理制度，促进现场管理效率 3)、施工验收、施工验收:xx城一二期花园洋房及别墅交房工程观感质量检查城一二期花园洋房及别墅交房工程观感质量检查 表表及相关说明及相关说明.doc 4)、关键工序的清理、关键工序的清理 车库施工工序清理车库施工工序清理 联排叠拼内外装工序清理联排叠拼内外装工序清理 花园洋房内外装工序清理花园洋房内外装工序清理 变120、更洽商图纸化 图纸讲解制度化 监理实施细则分部分项化 竣工图纸及时化 总分包管理制度（附件）总分包管理例会（总包组织，监理列席）总分包工序交接检查制度，成品保护责任制度（附件）.关键点关键点5:规范采购过程验收监控确保采购材料设备质规范采购过程验收监控确保采购材料设备质量量 96 1、施工单位向监理单位、项目部提出工程材料/构配件/设备报审表（省通表）和材料进场申请表；2、项目部组织监理单位和施工单位对材料进行验收，首批材料需要对照样板；3、材料验收形成材料设备验收单 关键点关键点6：建立过程质量监控体系：建立过程质量监控体系 之一：之一：制定质量检查指引制定质量检查指引 1.地基与基础工程质121、量检查指引地基与基础工程质量检查指引；2 砌体结构工程质量检查指引砌体结构工程质量检查指引；3 钢筋砼结构工程质量检查指引钢筋砼结构工程质量检查指引；4 装饰工程质量检查指引装饰工程质量检查指引；5 门窗工程质量检查指引门窗工程质量检查指引；6 楼地面工程质量检查指引楼地面工程质量检查指引；7 屋面和防水工程质量检查指引屋面和防水工程质量检查指引；8 幕墙工程质量检查指引幕墙工程质量检查指引；9 给排水及燃气工程质量检查指引给排水及燃气工程质量检查指引；10 电气工程质量检查指引电气工程质量检查指引；11 通风与空调工程质量检查指引通风与空调工程质量检查指引；12 电梯工程质量检查指引电梯工程122、质量检查指引。关键点关键点6：建立过程质量监控体系：建立过程质量监控体系 之二：之二：设计停止点检查清单设计停止点检查清单 1.工程招投标前应制订停止点检查清单工程招投标前应制订停止点检查清单，作为招标技术文件内容作为招标技术文件内容 2.在项目的月、周工作计划中，在项目的月、周工作计划中，将停止点检查作为专篇列入计划中。将停止点检查作为专篇列入计划中。3.涉及到交付效果时应通知营销部、涉及到交付效果时应通知营销部、研发部、造价部有关人员参加。研发部、造价部有关人员参加。4.检查前应按检查表格式填写检查计划检查前应按检查表格式填写检查计划 包括检查项，甲方、监理、施工方人员包括检查项，甲方、监123、理、施工方人员 分组名单、检查重点、标准等信息分组名单、检查重点、标准等信息 5.以专题会总结方式宣读检查情况，以专题会总结方式宣读检查情况，汇总并得出结论，结论限于通过、汇总并得出结论，结论限于通过、有条件通过、不通过三种。有条件通过、不通过三种。序号分部工程子分部工程样板停止点编制责任人配合人无支护土方有支护土方地基处理桩基底板防水基层处理效果；胎体增强层的布设方式和部位；转角部位增强层的构造宽度；导墙的构造作法底板防水完成后止水带、止水钢板样板伸缩缝、施工缝灌缝前外墙防水搭接部位墙体防水施工前验线放线后（钢筋绑扎前）首次钢筋绑扎底板钢筋、墙体钢筋、楼板钢筋，重点关注坡屋面的钢筋绑扎混凝土124、浇注前砌体基础回填前：回填部位清理、土质、夯实机具回填后：密实度、灰土比例劲钢(管)混凝土钢结构地上部分第一次钢筋绑扎支模前地上楼面、墙体、顶板模板支设拼装木模、定制大钢模板支设方式是否合理，圆柱、企口、圆弧洞口、坡屋面处的模板重点关注混凝土浇注前屋面钢筋绑扎支摸浇注前劲钢(管)混凝土结构砌体结构砌筑施工外维护墙体、填充墙、分户隔墙部位；不同材料的砌筑砌体完成、抹灰开始前：构造做法钢结构木结构网架和索膜结构1地基与基础2主体结构地下防水混凝土基础停止点检查清单停止点检查清单房心、肥槽、车库顶板、市政道路、园区混凝土结构回填土样板回填土检查项人员检查内容技术标准方法结果结论 项目工程停止点检查表125、项目工程停止点检查表关键点关键点6：建立过程质量监控体系：建立过程质量监控体系 之三：之三：建立样板先行规则建立样板先行规则：9999 100 示例 样板先行管理指引样板先行管理指引 1 1、分项工程样板完工、分项工程样板完工后后 ，由项目部、监理单，由项目部、监理单位对样板工程进行验收位对样板工程进行验收确认确认 2 2、细化验收表、细化验收表,形成各形成各工程样板确认表工程样板确认表,明确明确验收的内容及标准验收的内容及标准 毛坯毛坯 施工样板确认表施工样板确认表 记录编号：工程名称工程名称 合同名称合同名称 合同编号合同编号 施工单位施工单位 样板施工部位样板施工部位 样板施工样板施工时126、间时间 年年 月月 日日 做法：做法：此处由此处由总包单位总包单位填写填写施工质量标准（附我方的毛坯交楼标准）施工质量标准（附我方的毛坯交楼标准）检查重点：检查重点：（此处提醒验收人员的验收时的重点，主要为对照交楼标准）（此处提醒验收人员的验收时的重点，主要为对照交楼标准）施工样板房的做法和材料是否与交楼标准一致；总包是否已弹好建筑标高m 线，墙体 50 控制线；给水管是否已做好标识，封堵密实，无渗漏，地漏排水或排水管排水通畅，封堵好 阳台等已贴砖部位排水坡度足够，排水通畅，不积水 阳台、露台等贴砖无破损现象，勾缝好 室内已通水；空调孔洞已留设，位置合理 地面清理干净，无垃圾和水泥砂浆 抹灰质127、量：墙面平整度：2MM;天花平整度：5MM，房间地坪：3MM;一米线误差：2MM 大小头误差：0.5%;阴阳角方正：2 空鼓 4;抹灰外观较好、无明显色差和修补现象 砂浆强度足够 洞口处砂浆无碰损现象 墙面踢脚线收口好笔直 铝合金门窗安装无明显问题，开启灵活，成品保护好 入户木门安装无明显问题，开启灵活，成品保护好 楼梯贴砖和室内标高合理%跳闸（停止付款）跳闸（停止付款）总额控制总额控制 （按相对值）（按相对值）总额差值总额差值 1%x(1%x(总额总额-土地费）土地费）预警预警 总额差值总额差值 3%x(3%x(总额总额-土地费）土地费）跳闸（停止付款）跳闸（停止付款）二级费项二级费项：指土128、地费，前期工程费，配套设施费，基础设施费，建安装修工程费，工程相关费；营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。某集团采用的预警和跳闸方式进行监控某集团采用的预警和跳闸方式进行监控 过程预警动态监控过程预警动态监控-建立成本预警和跳闸机制建立成本预警和跳闸机制 151 过程进行动态成本监控过程进行动态成本监控 合同及变更签证统计表合同及变更签证统计表填报日期：2005.4.30份数份数估价估价份数份数估价估价份数份数估价估价金额（129、万元）份数金额（万元）份数（份）（万元）（份）（万元）（份）（万元）本月发生00.00累计414136.96360184.221062371.0730.54本月发生00.00累计8,693.461447,881.9711820679.3613844.91687310.5743.49本月发生00.00累计6,925.871066,372.7174261.1711149.90113111.0720.42本月发生00.00累计8,332.91716,889.2450230197.8000.00230197.8027.89本月发生156.502156.5023633.284517.008150.28累130、计4,230.34324,194.92243633.284517.008150.2811.69本月发生4.081186.20105.002811.20累计648.3343469.6116186.20105.002811.207.82本月发生119.612119.6121324.005012.846336.84累计4,742.48144,740.33121324.005012.846336.845.20本月发生9.6019.601累计9.6019.6010.00本月发生121.7000.00121.70累计2,043.18371,984.4724121.7030.19151.892.42本月发生131、280.195276.11479.0065.18105.0034.84184.00100.02累计35,626.1835,626.1844844832,542.8532,542.85319319930.90930.90540.46540.46717.00717.00314.06314.062,278.902,278.901,090.711,090.7123.22合同签约合同签约其中：招标其中：招标确定的合同确定的合同709291432343022三期四期六期7798小学五期七期70910八期15518项目名称一期二期城市花园城市花园1215037140654385现场签证现场签证合计合计建筑建132、筑面积面积（M2)每平米每平米变更签变更签证造价证造价设计变更设计变更469795合计首先需要对设计变更及现场签证的及时跟踪首先需要对设计变更及现场签证的及时跟踪 152 分析动态成本变化的原因并对应到合同分析动态成本变化的原因并对应到合同 金 额比 率（万元）(%)一 一土地获得价款土地获得价款513513153153514514153.1153.1514514153.1153.1514514153100.00%0 00.20.2二 二开发前期准备费开发前期准备费9279272762761,0201,020303.96303.961,0421,042310.27310.27854854254133、81.95%6 634.134.1三 三主体建筑工程费主体建筑工程费3,7113,711110511053,9933,993118911894,0144,014119611961,5031,50344837.46%6 690 90四 四主体安装工程费主体安装工程费825825246246876876260.9260.9863863257.1257.167967920278.62%(4)(4)11 11五 五社区管网工程费社区管网工程费40940912212240940912212240940912212242 421210.15%0 00 0六 六园林环境费园林环境费28828885.6685134、.66 28828885.6685.66 28828885.6685.66 36 361112.55%0 00.00.0七 七配套设施费配套设施费1,5081,5084494491,5081,5084494491,5081,5084494491,0521,05231369.77%0 00 0八 八开发间接费开发间接费79779723723779779723723779779723723789 892711.20%0 00 08977.978977.972674.22674.29404.299404.29280128019433.719433.71281028104768476814201420135、50.55%9 9136136序号成本项目修订后目标成本修订后目标成本上月动态成本上月动态成本总成本（万元）单位成本（元/平米）总成本（万元）单位成本（元/平米）总成本（万元）单位成本（元/平米）本月成本发生变化的原因本月成本差异与目标成本差异单位成本（元/平米）单位动态成本差异说明合计合计本月动态成本本月动态成本动态成本中已发生部分动态成本中已发生部分 工程量 工程量 单价 单价(元元)合价 合价(万元万元)合同状态 合同状态 合同金额 合同金额 施工单位 施工单位 付款情况 付款情况 合同调整金额 合同调整金额 合同结算状态 合同结算状态 与目标成本差值 与目标成本差值 量差 量差 价差 136、价差 调整金额 调整金额 原因分析 原因分析01-01土地费土地费01-01-01土地取得价款土地取得价款01-02前期工程费前期工程费01-02-01勘测设计费勘测设计费01-02-01-01 勘测费地貌测绘合同地质勘察合同坐标放线及竣工勘测合同房屋、土地测绘合同01-02-01-02 工程设计费概念设计合同方案设计合同初步设计合同施工图设计合同01-02-01-03 景观设计费景观概念设计合同景观方案设计合同景观初步设计合同景观施工图设计合同01-02-01-04 精装修设计费精装修设计合同01-02-01-05 专项设计费人防设计合同费项费项成本项目成本项目责任岗位责任岗位 目标成本 目137、标成本 合同执行情况 合同执行情况 差异分析 差异分析按照成本项目分析按照成本项目分析 对应到合同分析对应到合同分析 过程中通过经营过程中通过经营例会跟踪例会跟踪 153 评估考核制订考核标准，对各部门责任成评估考核制订考核标准，对各部门责任成本执行情况进行考核排名本执行情况进行考核排名 成果指标管理指标特殊加减分合计设计部2038057-120工程部5340093-1140采购部393978项目部2426050700成本部35380731970成果指标管理指标特殊加减分合计设计部29380661420工程部414033114-265-165采购部563995项目部4126067-10成本部4138、03807800累计超目标成本本月超目标成本城花城花2 2期期各部门评分情况各部门评分情况责任主体得分（一期）责任主体得分（二期）累计超目标成本本月超目标成本责任部门花城2期花城3期花城4期花城5期城花1期城花2期蓝山万科城1期8月份平均得分设计部472334485766492243工程部6872496093114736975采购部939988927895637385花城项目部8374695270城花项目部506759蓝山项目部5757科学城项目部5757成本部766173737378787073154 建立责任成本考核体系建立责任成本考核体系:由简单开始由简单开始 A项目4期各部门评分情况A139、项目4期各部门评分情况 责任主体 得分 累计超目标成本 本月超上月动态成本 成果指标 管理指标 特殊加减分 合计 设计部 采购部 项目部 成本部 责任主体责任主体 权重权重 成果指标成果指标 管理指标管理指标 设计部、工程部 采购部、项目部 70%30%成本部 部门的工作成果50%，上述4个部门的平均评分20%30%考核指标 责任部门 目标成本（万元）上月动态（万元）本月动态（万元）作业目标完成率 40 目标成本相对变动率 40 单项目标成本异常差异率 20 考核总分 排名 项 目 发展部 设计部 工程部 项 目 经理部 营 销 策划部 成本部 财务部 重点关注成本目标的变动重点关注成本目标的140、变动 155 考核体系需要根据公司能力由粗到细考核体系需要根据公司能力由粗到细 有效管控：管理闭环有效管控：管理闭环-分析与后评估分析与后评估 龙湖项目成本分析与后评估：龙湖项目成本分析与后评估：-总部组织对所有项目有关费项成本进行对比分析，通过分析提出未来管理的建议总部组织对所有项目有关费项成本进行对比分析，通过分析提出未来管理的建议 -项目结束后专业部门对成本进行后评估，形成后评估报告项目结束后专业部门对成本进行后评估，形成后评估报告 -万科：万科：成本管理知识体系成本管理知识体系-案例库案例库 156 无效成本分析无效成本分析 157 原因 造价 份数 分类原因 造价 份数 设计失误 1141、97.02 102 材料工艺不当 5.42 3 对设计效果把握不准 118.10 42 多工序设计图矛盾 43.63 36 设计变更下达不及时 29.87 21 施工过程 35.26 22 非关键线路抢工 11.33 6 工程质量管理不善 7.80 5 施工安排错误 16.13 11 施工准备 5.00 1 施工节点计划不合理 5.00 1 销售承诺 55.44 6 展示资料有误 55.44 6 销售过程 0.16 1 改变房屋用途 0.16 1 158 标杆企业运营管理的两个重要体系 标杆企业运营管理的两个重要体系 成本管理成本管理 计划运营管理计划运营管理159 第一层面：项目成功：第一层142、面：项目成功：项目销售净利润率项目销售净利润率20%20%项目内部收益率项目内部收益率IRR69%IRR69%一次性交房成功率一次性交房成功率98%98%项目一级计划达成率项目一级计划达成率 80%80%第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成形成PMOPMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建 设计划管理模板、报批报建流程模板设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项143、目团队输送人才不少于项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5 5人。人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前5 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前单项目年度销售额进入前5 5 P:P:项目营运目标项目营运目标-项目成功的标尺项目成功的标尺 TQC：项目计划模版：项目计划模版 160 基于成果（基于成果（Q)Q)导向，融合导向，融合TQC(TTQC(T时效、时效、QQ阶段成果、阶段成果、C C关键决144、策）关键决策）T Q C Q 阶段性成果管理阶段性成果管理 计财（投资分析专员）发展项目负责人研发造价工程营销1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果 7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、项目投资建议书2、项目预案3、项目投资分析模型（土地）4、项目定位报告5、成本敏感分析、价值分配及目标成本预设8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书10、景观方案设计任务书7、项目一二级进度计划20、精装房方案设计任务书6、售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划15、成本测算及验算12、方案设计成果13145、景观方案与建筑方案的配合及指导意见16、投资验算（方案）17、初步设计任务书19、景观方案设计成果21、投资验算及分析（初设）22、项目目标成本23、项目销售指标24、项目管理指引25、三通一平实施方案26、施工、监理单位筛选及评估报告27、招投标、计价方案、合约规划28、项目营销策略方案29、售房合同配置标准30、售房合同附图31、价格表及付款方式32、交房方案33、商业移交方案34、资产管理方案设计成果会审及交底纪要35、项目后评估报告项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，146、对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息项目上会土地中标通知书取得方案设计任务书发出方案设计完成初设任务书发出初步设计完成施工图设计开始平场基础开工方案设计完成项目开盘向物业移交交房交房交房后半年11、精装房定位、限价以及建设实施方案14、精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有）“运营监控”在“计划运营体系”中的位置“运营监控”在“计划运营体系”中的位置 公司战略规划公司战略规划 年度经营计年度经营计划划 公司年公司年度管理度管理计划计划 项目运营目标书项目运营目标书 各各部门部门年度职能计划年度职能计划 三三级节点计级节点计划（专项计划（专项计划）划）二级节点计147、划二级节点计划 部门季度部门季度/月月度工作计划度工作计划 岗位季度岗位季度/月度月度工作计划工作计划 项目经营和开项目经营和开发监控发监控 项目经营和开项目经营和开发评估发评估 对职能计划进行对职能计划进行情况的跟踪情况的跟踪 对职能计划完成对职能计划完成情况的考核情况的考核 P&D C A“3”类连续型管理之一：侧重产品工程品质”类连续型管理之一：侧重产品工程品质目标达成的项目实施检查目标达成的项目实施检查 163 常见的检查内容：项目实施过程中的工程现场、产品质量和常见的检查内容：项目实施过程中的工程现场、产品质量和安全文明管理安全文明管理 项目实施检查需要形成“发现问题项目实施检查需要148、形成“发现问题解决问题解决问题跟踪检查”的闭环管理机制跟踪检查”的闭环管理机制 164“3”类连续型管理之二：信息收集和监控”类连续型管理之二：信息收集和监控 165 定期信息包括：业务信息月报业务信息月报、客户关系月报、投诉月报、财务财务月报月报、资产负债月报资产负债月报、物业经营信息月报、成本月报成本月报、资金周报资金周报、现金流量月报现金流量月报、地价支付简表地价支付简表、项目现金流量计划情况分析项目现金流量计划情况分析、月度资金计划月度资金计划、销售周报、营销月报销售周报、营销月报、设计月报设计月报、工程月报工程月报、采购月报采购月报、法律信息月报和物业月报十九种。即时信息包括：项目关149、键节点快报项目关键节点快报、公司荣誉、重要会议纪要、新项目发展信息通报、项目开发计划及其重大变更项目开发计划及其重大变更、区域、定点战略采购通知、工程管理指导书、项目防水及保温体系设计与施工方案、物业管理即时信息、外聘法律顾问合同备案十种。突发及预警信息是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的讯息类文件。包括紧急法律事件快报诉讼、媒体负面曝光、重大投诉、事故灾祸四种。某标杆集团总部需要收集的信息：反映项目运营的信息 反映公司业务运营的信息 项目运营信息收集的重点：项目现金流情况、销售经营情况、各专业进度 标杆企业在信息收集方面的经验标杆企业在信息收集方面的经验 166 制定统150、一的传送路径、时间和模板，提高效率制定统一的传送路径、时间和模板，提高效率 “2”种阶段性的管理机制之一：运营会议决”种阶段性的管理机制之一：运营会议决策体系策体系 167 类型 半年年度总结会半年年度总结会 月度运营会月度运营会 项目周例会项目周例会 作用 以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺 项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出判断、决策 有哪几种类型的项目运营会议？有哪几种类型的项目运营会议？以城市型公司为例：以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度151、的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺 关键点决策会议关键点决策会议 通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达成决策意见 操作和决策分离的运营监控型集团总部如何通操作和决策分离的运营监控型集团总部如何通过运营会议体系监控项目？过运营会议体系监控项目？168 案例：某集团化初期的总部参与的项目运营管理会议案例：某集团化初期的总部参与的项目运营管理会议 方案 设计 初步设计 施工图设计 工程管理 营销管理 物业管理 项目 策划 项目经营项目经营策划评审策划评审会会 项目启动会项目启动会 项目整体项目整体开发计划开发计划书评审会书评审会 项目总结项目总结报告会报告会152、 明确项目启动10个工作日 启动会后30个工作日 取得单体方案审查意见通知书后10个工作日 项目交房之日起半年内 1.项目决策型会议项目决策型会议 2.项目专项成果评审会：概念和规划方案、单体建筑、景观概念和规划方案、产品项目专项成果评审会：概念和规划方案、单体建筑、景观概念和规划方案、产品策划、开盘方案、销售定价、推广方案、策划、开盘方案、销售定价、推广方案、3.项目例会：项目月度管理会、项目半年度和年度总结会项目例会：项目月度管理会、项目半年度和年度总结会“2”种阶段性的管理机制之二：运营报告分”种阶段性的管理机制之二：运营报告分析机制析机制 169 管理精细化程度高运营报告的要点：管理精153、细化程度高运营报告的要点：关注项目经营情况：销售目标达成情况、开发计划达关注项目经营情况：销售目标达成情况、开发计划达成率、开发进度成率、开发进度 关注产品的竞争优势表现情况：如万科对客户端调研关注产品的竞争优势表现情况：如万科对客户端调研和分析、满意度分析、对供方的管理和分析、满意度分析、对供方的管理 关注产品的短板：如万科对质量的关注关注产品的短板：如万科对质量的关注 关注项目风险风险防范：如销售风险的公示、现场管关注项目风险风险防范：如销售风险的公示、现场管理风险理风险 案例：对项目经营情况的高度量化分析案例：对项目经营情况的高度量化分析 170 核心是基于营运资本周转率、资源占用回报率154、的经营分核心是基于营运资本周转率、资源占用回报率的经营分析和自我改善建议，反映出该阶段公司高度成熟的经营析和自我改善建议，反映出该阶段公司高度成熟的经营管理能力管理能力 原因和结果影响分析高度量化，将项目运营过程对经营原因和结果影响分析高度量化，将项目运营过程对经营效益的影响用数字清晰的表现效益的影响用数字清晰的表现 关注整个公司的经营风险，量化经营风险和改进措施对关注整个公司的经营风险，量化经营风险和改进措施对经营的影响，便于做出决策经营的影响，便于做出决策 适用于项目操作团队相对独立，项目经营开发的“三位适用于项目操作团队相对独立，项目经营开发的“三位一体”管理体系成熟的企业一体”管理体系155、成熟的企业 房地产卓越流程管理房地产卓越流程管理 目录：目录：1.0房地产开发流程特点及流程体系设计方法房地产开发流程特点及流程体系设计方法 1.1 房地产开发流程及流程管理的特点房地产开发流程及流程管理的特点 1.2房地产流程体系设计方法房地产流程体系设计方法 2.0 房地产关键流程控制点方法房地产关键流程控制点方法3.0房地产流程实施与跟踪房地产流程实施与跟踪 流程实施的流程实施的5步法步法 流程执行考核指标落实 流程分专业培训与考试 计划与流程执行一体化跟踪 信息化支撑 年度流程审核与改进 172 1 1 2 2 5 5 4 4 3 3 推推 拉拉 引引 跟跟 合合 优优 如何组有效的培训与考试如何组有效的培训与考试-谁去培训？谁去培训？-培训什么？培训什么？-如何提升效果？如何提升效果？-如何考试？如何考试？173 如何进行有效的审核与优化如何进行有效的审核与优化-如何进行审核的策划？如何进行审核的策划？-如何开展审核的过程？如何开展审核的过程？-如何进行纠正？如何进行纠正？-如何进行体系的优化？如何进行体系的优化？174 谢谢！谢谢！赢商网-运营中心，最专业“商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：http:/