1、证券公司各部门分支机构考核管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 考核管理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织管理2第三章 考核办法4第四章 业绩合同9第五章 申诉及其处理13第六章 附则14第二部分 公司总部考核实施细则15第一章总部高层管理人员考核实施细则15第二章职能部门和研究所考核实施细则20第一节 职能部门和研究所部门考核20第二节 职能部门和研究所负责人考核25第三节 职能部门和研究所员工考核28第三章总部业务部门考核实施细则31第一节 总部业务部门考核31第二节 总部业务部门负责2、人考核33第三节 总部业务部门一般人员考核35第四节 资产管理部客户经理考核38第五节 投资银行部项目考核43第三部分 分支机构考核实施细则46第一章 地区业务总部考核实施细则46第一节 地区业务总部部门考核46第二节 地区业务总部负责人考核48第三节 地区业务总部一般人员考核50第四节 地区业务投资银行项目考核53第二章 营业部前台部门考核实施细则55第一节 营业部前台部门考核55第二节 营业部营销经理考核57第三节 营业部客户经理考核59第三章 营业部后台部门考核实施细则63第一节 营业部后台部门考核63第二节 营业部运行经理考核66第三节 营业部后台部门一般人员考核68第四节 营业部财务3、人员考核71第五节 营业部电脑人员考核74第四章 服务部考核实施细则77第一节 服务部部门考核77第二节 服务部负责人考核79第三节 服务部客户经理考核81第四节 服务部电脑管理员考核85附表1 业绩合同88附表2 业绩考核表91附表3 能力考核指标定义表94附表4 周边绩效考评指标定义表99附表5 考核关系简表100附表6 申诉流程图101附表7 员工申诉表102附表8 投资银行项目运作业绩考核表103附表9 投资银行项目客户评价表104附表10 投资银行项目开发贡献率标准105附表11 资产管理客户开发贡献率标准106第一部分 考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高xx整体4、经营业绩，实现xx证券有限责任公司（以下简称“xx证券”）的战略目标而制定本管理制度。第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于xx证券全体员工。第二条 考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原5、则考核工作遵循以下原则：（一） 战略一致性（二） 绩效导向性（三） 指标多元性（四） 平等公开性（五） 利益相关性第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核的组织管理第五条 薪酬与考核委员会及职责薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事会负责。该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。第六条 考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监和人力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （6、一） 公司考核管理制度审核；（二） 公司考核方案的制定、审定；（三） 员工考核申诉的最终处理；（四） 最终考核结果的审定。第七条 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；（三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（四） 对各部门的考核过程进行监督与检查；（五） 组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集，指导分支机构的考核数据收集；（六） 汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机构员工的7、考核评分和计算；（七） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。第八条 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运行经理职责（一） 本部门考评工作的整体组织实施及监督管理；（二） 提供部门考核数据；（三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；（六） 协调处理本部门员工的考评申诉；（七） 本部门考核工作的整体组织；（八8、） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章 考核办法第九条 考核周期分为季度考核和年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考核。第十条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 业绩考核业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见xx证券有限责任公司绩效考核指标库。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相关部门负责提供相应数据9、。GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。（二） 周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。（三） 能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源10、部作相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核主要包括以下几类：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识和技能能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。第十一条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一11、级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十二条 考核关系除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进行考核。各个岗位的考核关系参见附表5 考核关系简表。第十三条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条 考核形式对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式12、进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。第十五条 考核程序（一） 业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相13、互认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三） 考核的启动：1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算：（1） 季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者14、）进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和分支机构负责人的季度绩效工资。（2） 季度结束后的10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据和GS打15、分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩效工资。季度结束20天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。2. 年度考核数据收集和打分：（1） 年度决算结束后10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度GS考核、能力考核或周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内，人力资源部负责将16、总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。（2） 年度决算结束后10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核和能力考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据、GS考核和能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人17、员除外）年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。年度决算结束后20天内，分支机构将员工最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。3. 投资银行项目考核数据收集和打分：项目结束后5天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据项目考核要求组织收集本部门项目组成员KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核评分；客户评价在项目结束5天内收集完毕。项目结束8天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部）投行项目人员的KPI指标数据、GS考核和客户评价情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出项目人员的项目考核综合得分和项目考核系数，并根据薪酬18、制度计算项目奖金。地区总部在考核结束5内将考核结果上报人力资源部。4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源19、部指定的部门负责。第十六条 绩效考核结果应用：（一） 客户经理的季度销售统计作为销售提成的依据。（二） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年终奖的重要依据，项目考核是确定员工项目奖金的重要依据。（三） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（四） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。（五） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。第四章 业绩合同第十七条 业绩合同是公司高层和中层管理人员（包括部门负责人和分支机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。第十八条 业绩合同是上级授权的特定管理人20、员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十九条 业绩合同包括KPI和GS指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。第二十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十一条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的21、位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十二条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十三条 关键业绩指标（KPI）的选择关键业绩指标22、是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条 业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十五条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。（二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第23、二十六条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条 工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化24、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条 工作目标设定（GS）的评分。（一） 得3分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献。（二） 得2分表示达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献。（三） 得1分表示未达到预期：受约人职责范围内关25、键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目标的实现。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效评分。第三十条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条 业绩合同签订：业26、绩合同的签订按管理权限进行，公司高层和部门负责人以及分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十三条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十四条 业绩考核分值计算1. 关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10030%2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进27、行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3. 工作目标完成效果评价分值计算GSj完成分值100+(Gsj实际评分值2)10030%为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。4. 业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j第五章 申诉及其处理第三十五条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会28、是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十六条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决29、的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三） 申诉流程申诉流程详见图附表6。（四） 申诉表格 是申诉表详见附表7第六章 附则第三十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十九条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬管理委员会批准。第四十条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十一条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。第二30、部分 公司总部考核实施细则第一章 总部高层管理人员考核实施细则考核范围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监、资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1 组织各部门收集、提供考核所需数据。2 组织高层管理人员的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1 财务层面KPI31、指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面KPI指标的数据，由公司相关部门根据考核要求提交，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出人员季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。高层管理人员的季度业绩分值除以100，得到季度考核系数。（五） 考核结果应用季度考核系数是计算季度绩效工资重要依据之一。（相关内容参见xx证券有限责任公司薪酬管理制度）第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式业务总监（包括资产管理业32、务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监的）考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和能力。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监）除了考核业绩指标和能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度业绩分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，下属部门周边绩效分值占10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条）。业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 公司高层能力考核评分表）。（二） 考核33、实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其GS和能力考核的评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）（三） 考核数据GS和能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。其余参考本章第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出人员年度考核总分。（参见表2-1-2 非业务总监34、年度考核总分表和表2-1-3 业务总监年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-1-1 公司高层能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识能力10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-135、-2 非业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分审核： 填表： 日期： 表2-1-3 业务总监年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%能力考核分值10%年度考核总分审核： 填表： 日期： 第二章 职能部门和研究所考核实施细则第一节 职能部门和研究所部门考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核36、（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（二） 考核实施者人力资源部负责组织和监督。具体负责：1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。2. 组织部门负责人的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。3. 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3. GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分37、，不需收集额外的考核数据。（四） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（五） 季度考核结果应用1 门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参38、见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1 力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。3 相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表3 能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表）。（三） 考核39、数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权40、重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表被考核部门考核部门职能部门总部其余所有部门负责人（包括业务部门），分支机构负责人研究所营业部营销经理表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的平均分）部门年度考核总分（加权值求和）审核： 填表： 日期： 第二节 职能部门和研究所负责人考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金41、融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。第一条 季度考核职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-242、-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表，和表2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。第三条 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）43、1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力5%2影响力5%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力10%6计划和执行能力10%7知识技能50%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-3 职能部门和44、研究所负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源45、部统一备案2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。其余参考本章第一节第一条相关内容。（四） 考核结果计算部门负责人将员工季度KPI和GS考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个46、人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考47、核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依48、据。表2-2-3-1 总部职能部门和研究所员工个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日49、期： 第三章 总部业务部门考核实施细则第一节 总部业务部门考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部、证券投资部。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（一） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，2. 部门负责人的上级负责部门GS的评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。3. 人力资源部汇总、计算考核结果并统一备案。（二） 考核数据1 财务层面关键50、业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（四） 季度业绩考核结果1 部门季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之51、一。第二条 年度考核年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），不考核周边绩效。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。考核过程参见本节第一条。通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。第二节 总部业务部门负责人考核考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的部门负责人。分为季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。第一52、条 季度考核总部业务部门负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。总部业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核(一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。(二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参53、见表2-3-2-2 总部职能部门负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。(三） 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能20%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义54、表表2-3-2-2 总部职能部门负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%业务部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 总部业务部门一般人员考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的员工（不包括资产管理部的客户经理）。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案55、。2 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员56、工季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。57、（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-3-3-1 总部业务部门员工个人能58、力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第四节 资产管理部客户经理考核 考核范围包括：资产59、管理部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。第一条 季度销售数据统计每个季度结束10天内，资产管理部负责统计、收集客户经理的季度销售任务情况（参见表2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表）。统计的内容包括合同金额、客户开发贡献率和成本情况。其中客户开发贡献率由部门负责人参考附表11 资产管理客户开发贡献率标准决定，如果涉及分支机构参与客户开发，则由资产管理业务总监和营销总监根据上述标准协商决定客户开发贡献率。统计完成后，数据应在2日内上报人力资源部。销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。第二条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS）60、，采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩61、分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第三条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源62、部统一备案。2 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（63、参见本章第一节相关内容）是计算资产管理部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人部门岗位季度合同编号类别完成情况第X季度合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）任务定义完成情况总计（万元）个人合同金额合同金额i客户开发贡献率i个人成本节省合同金额j（标准成本j资金成本j）客户开发贡献率j签字统计人：64、 年 月 日 审核人 年 月 日表2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总65、分审核： 填表： 日期： 第五节 投资银行部项目考核考核范围包括：投资银行部参与投资银行项目开发和运作的成员。包括项目开发考核和项目运作考核。（项目成员平时参与总部业务部门的考核，见本章第三节相关内容）第一条 季度项目开发完成情况统计每个季度结束10天内，投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参见表2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。客户开发贡献率由部门负责人参考附表10 投资银行项目开发贡献率标准决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行业务总监和营销总监根据上述标准协商决定。项目开发季度完成情况66、决定个人的季度项目开发提成。第二条 项目运作考核在项目结束5天内完成。（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS）和客户评价，各占50%权重采用考核表的形式（参见附表5 投资银行项目运作业绩考核表和附表9 投资银行项目客户评价表）。（二） 考核实施者投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。1.投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果并上报人力资源部统一备案。2.项目成员的考核由项目负责人和部门负责人对GS指标进行评分，取平均分作为最后GS得分；项目负责人由部门负责人进行GS指标评分（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。3.客户评价由客户主要负67、责人和项目负责人填写，取平均分作为客户评价总分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。客户评价在项目结束后10天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出负责人和项目成员个人项目业绩考核分值。（参见附表8 投资银行项目运作业绩考核表），并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。项目考核总分除以100得到项目考核系数。（五） 考核结果应用项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。表2-3-5-1 投资银行项目开68、发任务完成情况统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人部门岗位季度合同编号类别完成情况第X季度合同金额（万元）项目开发贡献率（%）合同金额（万元）项目开发贡献率（%）合同金额（万元）项目开发贡献率（%）任务定义完成情况总计（万元）个人合同金额总计合同金额i项目开发贡献率i签字统计人： 年 月 日 审核人 年 月 日第三部分 分支机构考核实施细则第一章 地区业务总部考核实施细则第一节 地区业务总部部门考核 考核范围包括：温州业务总部。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（一69、） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 部门负责人的上级负责对部门GS的进行评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。（二） 考核数据1 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 季度考核结果计算人力资源部负70、责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（四） 季度考核结果应用1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），不考核周边绩效。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。考核过程参见本节第一条。通过考核得到部门年度业绩分值和部门71、年度考核系数。部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。第二节 地区业务总部负责人考核考核范围包括：温州地区业务总部总经理。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核地区业务总部总经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。地区业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日72、常工作情况评分（参见表3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-1-2-2 地区业务总部负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。（三） 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%73、2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能20%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-1-2-2 地区业务总部负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%业务部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 地区业务总部一般人员考核 考核范围包括：温州地区业务总部所有一般员工（不包括与营业部兼职的财务部门和综合部门人员）。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（74、包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者地区业务总部负责人负责考核的组织，人力资源部负责监督。1. 地区业务总部负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算75、部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-1-3-1 地区业务总部员工个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门负责人负76、责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-1-3-2 地区业务总部员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个77、人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-1-3-1 地区业务总部员工个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表78、3-1-3-2 地区业务总部员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第四节 地区业务投资银行项目考核 考核范围包括：地区业务总部投资银行项目的成员。考核在项目结束后进行。（项目成员平时参与地区业务总部一般人员的季度和年度考核，参见本章第三节）第一条 季度项目开发任务统计每个季度结束10天内，地区业务总部投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参见表2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。客户开发贡献率79、由部门负责人参考附表7 投资银行项目开发贡献率标准决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行部和分支机构根据上述标准协商决定。项目开发季度完成情况决定个人的季度项目开发提成。第二条 项目运作考核在项目结束5天内完成。（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS）和客户评价，各占50%权重采用考核表的形式（参见附表5 投资银行项目运作业绩考核表和附表6 投资银行项目客户评价表）。（二） 考核实施者地区业务总部投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 地区业务总部投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果，经地区业务总部审核后，上报人力资源部统一备案。2. 项目80、成员的考核由项目负责人和部门负责人对GS指标进行评分，取平均分作为最后GS得分；项目负责人由部门负责人进行GS指标评分（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。3. 客户评价由客户主要负责人和项目负责人填写，取平均分作为客户评价总分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。客户评价在项目结束后10天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出负责人和项目成员个人项目业绩考核分值。（参见附表5 投资银行81、项目运作业绩考核表），并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。项目考核总分除以100得到项目考核系数。（五） 考核结果应用项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。第二章 营业部前台部门考核实施细则第一节 营业部前台部门考核 考核范围包括：所有营业部的前台部门。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（一） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 部门的上级部门负责人（市场营销部经理82、或地区业务总部总经理）负责部门GS的评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。（二） 考核数据1 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（四） 季度考核结果应用1. 季度考核结果是部83、门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），不考核周边绩效。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。考核过程参见本节第一条。通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。第二节 营业部营销经理考核 考核范围包括：营业部的营销经理。分为季度考核和84、年度考核。第一条 季度考核营业部营销经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。季度考核结果是计算营业部营销经理的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-2-2-1 营业部营销经理年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-285、-2-2 营业部营销经理年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。（三） 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-2-2-1 营业部营销经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能20%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-2-2-286、 营业部营销经理年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%业务部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 营业部客户经理考核 考核范围包括：营业部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。第一条 季度销售数据统计每个季度结束10天内，营业部营销经理统计、收集客户经理的季度销售情况（参见表3-2-3-1 营业部客户经理销售任务完成情况统计表，相关业务部门与营业部共同协商确定客户开发贡献率数据。营业部营销经理负责将数据核实，核对无误后，上报人力资源部备案。销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。第二条 季度考87、核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。业绩考核指标不包括销售任务指标，只考核其他工作业绩。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1.部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2.部门负责人对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和G88、S考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第三条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。业绩考核指标包括销售任务指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-2-3-2 营业部客户经理个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1.部门负责89、人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2.部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算营业部营销经理负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-2-3-3 营业部客户经理年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容）是计算营业部客户经理当期90、年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-2-3-1 营业部客户经理销售任务完成情况统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门第X季度经纪业务任务定义完成情况（万元）个人考核利润净佣金收入分摊成本资产管理业务合同编号类别完成情况合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）任务定义完成情况（万元）个人合同金额合同金额i客户开发贡献率i成本节省合同金额j（标准成本j资金成本j）客户开发贡献率j投行业务合同编号类别完成情况合同金额（万元）项目开发贡献率（%）合同金91、额（万元）项目开发贡献率（%）任务定义完成情况（万元）个人合同金额合同金额k项目开发贡献率k签字统计人： 年 月 日 审核人 年 月 日表3-2-3-2 营业部客户经理个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-2-3-3 营业部客户经理年度考核总分表考核期间： 92、年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三章 营业部后台部门考核实施细则第一节 营业部后台部门考核 考核范围包括：所有营业部的后台部门。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），部门负责人代表本部门作为受约人。（一） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2 部门的上级（经纪业务运行总监）负责部门GS的评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核93、指标库）。（二） 考核数据1 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（四） 季度考核结果应用1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2. 部门季度考核系94、数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表3-3-1-1 营业部后台部门年度周边绩效考核评分表）。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督。1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2. 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（如果95、部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。3. 所在营业部的营销经理对后台部门进行周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表3 能力考核指标定义表，）。（三） 考核数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表3-3-1-2 营业部后台部门年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。表3-3-1-1 营业部后台96、部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表3-3-1-2 营业部后台部门年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的平均分）部门年度考核总分（加权值求和）审核： 填表： 日期： 第二节 营业部运行经理考核 考核范围包括：营业部的运行经理。分为97、季度考核和年度考核。第一条 季度考核营业部运行经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。季度考核结果是计算营业部运行经理的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-3-2-1 营业部运行经理年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参98、见表3-3-2-2 营业部运行经理年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。（三） 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-3-2-1 营业部运行经理年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能20%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-99、3-2-2 营业部运行经理年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%业务部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 营业部后台部门一般人员考核考核范围包括：营业部后台部门所有一般员工（不包括电脑和财务人员）。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者营业部后台部门负责人负责考核的组织和人力资源部负责监督。1 营业部后台部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 100、员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度101、绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-3-3-1 营业部后台部门员工个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标102、定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-3-2 营业部后台部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是营业部后台部门一般员工当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-3-3-1 营业部后台部门员工个人能力考核评分表考核103、期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-3-3-2 营业部后台部门员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第四节 营业部财务人员考核考核范围包括：所有营业部财务人员。分为104、季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者总部财务清算部负责考核的组织和人力资源部负责监督。1 总部财务清算部负责人负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 总部财务清算部负责人和员工主管对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由财务清算部组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常105、工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算财务清算部部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和营业部后台部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-3-4-1 营业部财务人员个人能力考核评分表106、）。（二） 考核实施者财务清算部负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 财务清算部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和财务清算部对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算财务清算部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-4-2 营业部财务107、人员年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算营业部财务人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-3-4-1 营业部财务人员个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 108、月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-3-4-2 营业部财务人员年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第五节 营业部电脑人员考核考核范围包括：所有营业部电脑人员。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。（二） 考核实施者总部信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。1 信息技术部负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 信109、息技术部和员工主管对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。（三） 考核数据KPI数据由信息技术部负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算信息技术部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工110、资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-3-5-1 营业部电脑人员个人能力考核评分表）。（二） 考核实施者信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。1. 信息技术部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 营业部电脑主管和信息技术部对员工的GS指标和能力进行评分，分别取平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公111、司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计算信息技术部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-5-2 营业部电脑人员年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算营业部电脑人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-3-5-1 营业部电脑人员个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位112、部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-3-5-2 营业部电脑人员年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第四章 服务部考核实施细则第一节 服务部部门考核 考核范围包括：所有服务部。分为季度考核和年度考核。第一条113、 季度考核考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），可以采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（一） 考核实施者营业部营销经理负责考核的组织，人力资源部负责监督。1 营业部营销经理负责组织收集、汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果，报地区总部负责人审核后，报人力资源部统一备案。2 营业部营销经理和运行经理负责部门GS的评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库）。（二） 考核数据考核数据由营业部前台部门统一汇总。1 财务层面关键业绩指标的数据由营业部财务部门根据考核的要求提供。2 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，114、由营业部前台部门收集，或采取问卷、测评等方法获取。3 GS考核，由营业部营销经理和运行经理根据受约人日常工作情况评分，取平均分作为季度GS得分，不需收集额外的考核数据。（三） 季度考核结果计算人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。（四） 季度考核结果应用1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。第二条 年度考核业绩考核（包括KPI和GS），可采用业绩合同的形式（参见附表115、1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。考核过程参见本节第一条。通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。第二节 服务部负责人考核考核范围包括：所有服务部的负责人。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核营业部运行经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。季度考核结果是计算营业部运行经理的季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的116、权重。部门年度考核参见本章第一节中相关内容。能力考核，由营业部营销经理根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-4-2-1 服务部负责人年度能力考核评分表）。（二） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-4-2-2 服务部负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。（三） 年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-4-2-1 服务部负责人年度能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 117、月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力10%5判断和决策能力20%6计划和执行能力20%7知识技能20%能力考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-4-2-2 服务部负责人年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%业务部门负责人年度考核总分审核： 填表： 日期： 第三节 服务部客户经理考核考核范围包括：所有服务部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。第一条 季度销售数据统计每个季度结束118、10天内，服务部负责人统计、收集客户经理的季度销售情况（参见表3-4-3-1 服务部客户经理销售任务完成情况统计表，相关业务部门与服务部共同协商确定客户开发贡献率数据。服务部负责人将数据核实，核对无误后，上报营业部营销经理，并上报人力资源部备案。销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。第二条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。业绩考核指标不包括销售任务指标，只考核其他工作业绩。（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备119、案。2 部门负责人对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。（三） 考核数据KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第三条 年度考核（一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（120、包括KPI和GS）和个人能力考核。业绩考核指标包括销售任务指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-4-3-2 服务部客户经理个人能力考核评分表）（二） 考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。（四） 考核结果计121、算营业部营销经理负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-4-3-3 服务部客户经理年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容）是计算营业部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-4-3-1 服务部客户经理销售任务完成情况统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门第X季度经纪业务任务定义完成情况（万元）个人考核利润净佣金收入分摊成本资产管理业务合同编号类别完成情况合同金额（万122、元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）合同金额（万元）客户开发贡献率（%）资金成本（%）标准成本（%）任务定义完成情况（万元）个人合同金额合同金额i客户开发贡献率i成本节省合同金额j（标准成本j资金成本j）客户开发贡献率j投行业务合同编号类别完成情况合同金额（万元）客户开发贡献率（%）合同金额（万元）客户开发贡献率（%）任务定义完成情况（万元）个人合同金额合同金额k项目开发贡献率k签字统计人： 年 月 日 审核人 年 月 日表3-4-3-2 服务部客户经理个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力1123、0%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-4-3-3 服务部客户经理年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 第四节 服务部电脑管理员考核考核范围包括：所有服务部的电脑管理员。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核(一） 考核指标和考核形式业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表124、的形式（参见附表2 业绩考核表）。(二） 考核实施者信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。1 息技术部负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 信息技术部和营业部电脑主管对员工的GS指标进行评分，信息技术部和主管的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。(三） 考核数据KPI数据由信息技术部负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由信息技术部和营业部电脑主管根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。(四） 考核结果计算信息技术部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员125、工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。(五） 考核结果应用员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。第二条 年度考核(一） 考核指标和权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-4-4-1 服务部电脑管理员个人能力考核评分表）。(二） 考核实施者信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。1. 信息技术部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结126、果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直接上级主管和信息技术部对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见xx证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。(三） 考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。(四） 考核结果计算信息技术部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-4-4-2 服务部电脑管理员年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。(五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和服务127、部部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算服务部电脑管理员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。表3-4-4-1 服务部电脑管理员个人能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力10%6计划和执行能力10%7专业知识10%8专业技能10%9工作技能10%10学习能力10%年度能力考核评分签字考核人： 年 月 日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表3-4-4-2 服务部电脑管理员年度考核总分表考128、核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核： 填表： 日期： 附表1 业绩合同合同编号： 业绩合同受约人姓名部门/业务单元职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位第1季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第2季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位129、基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第3季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第4季度关键业绩指标指标编号和130、名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 年度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值131、100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10030%GSj实际评分：3分为超过目标，2分为实现目标，1分为未达目标GSj完成分值100+(Gsj实际评分值2)10030%业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或不合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计附表2 业绩考核表被考核人姓名部门/业务单元职位级别考核人姓名（1）职位考核年度考核人姓名（2）职位第1季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目132、标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第2季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第3季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名133、称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第4季度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 年度关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设134、定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS22323一票否决类指标是否合格季度业绩分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值- KPIi基本目标值）（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）10030%GSj实际评分：3分为超过目标，2分为实现目标，1分为未达目标GSj完成分值100+(Gsj实际评分值2)10030%业绩分值KPIi权重iGSj权重j一票否决类指标完成情况为不合格或不合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计附表3 能力考核135、指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间10112085100708470以下人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较136、关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，137、很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和138、反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够139、与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，140、无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工141、作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法142、和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完143、成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握144、本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务145、知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成146、绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附表4 周边绩效考评指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标参考分值1301008060分以下主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时147、间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表5 考核关系简表季度、年度业绩完成情况统计KPI客户经理上级、部门负责人GS年度部门负责人能力项目结束业绩完成情况统计KPI投行项目人员上级、部门负责148、人GS客户客户评价年度部门负责人能力季度、年度业绩完成情况统计KPI其他一般员工部门负责人GS年度部门负责人能力季度、年度部门考核部门负责人季度、年度业绩合同完成情况统计KPI总部业务部门、地区总部业务部门、营业部营销部门总裁、直接上级GS年度相关部门负责人周边绩效总裁、直接上级GS年度总裁、直接上级能力年度上级能力季度、年度业绩合同完成情况统计KPI公司高层上级GS季度、年度业绩合同完成情况统计KPI总部职能部门和研究所、地区总部职能部门、营业部运行部门考核主体考核周期考核维度考核对象附表6 申诉流程图不满意考核结果考核领导小组人力资源部是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否149、协调裁决解释原因附表7 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表1-6-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附表8 投资银行项目运作业绩考核表被考核人姓名部门项目职务级别考核人姓名（1）职位项目名称考核人姓名（2）职位关键业绩指标指标编号和名称权重单位基本目标挑战目标实际业绩完成分值加权分值备注KPI1KPI2工作目标设定指标名称权重基本目标挑战目标实际评分完成分值加权分值备注GS123GS2150、2323项目业绩考核分值签字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 附表9 投资银行项目客户评价表客户项目名称评价人姓名职务时间考核指标权重评分备注方案合理性（方案是否符合客户实际需要，并具有可实施性）20%进度（是否能在进度上达到客户的要求）10%技术能力评价（项目组成员的整体技术能力）20%成本（方案是否有效地为客户节约了成本）20%沟通与服务（是否能通过有效沟通了解客户需求，提供优质周到的服务）20%附加值（除合同承诺之外，是否提供了附加价值）10%客户评价总分说明：100120分为优异，80100为合格，080为差。意见、建议与综合评价1、 对售后维护、技术支持的建议2、 对本项目151、的评价附表10 投资银行项目开发贡献率标准项目开发贡献率信息提供正式开发10%90%5%10%10%30%30%-50%90%标准提供项目信息，以及客户主要项目负责人联系方式协助项目开发，但并非项目开发组正式成员作为项目开发组成员参与项目开发作为项目开发组负责人领导项目开发独自开发注： 标准的试用对象为客户经理和投资银行项目开发与运作人员 计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功 如信息提供者参与项目开发，其贡献率按两部分之和计算 对于一个项目合同，所有相关人员的贡献率之和应为100%附表11 资产管理客户开发贡献率标准项目开发贡献率信息提供深入洽谈10%90%5%10%10%30%30%-50%90%标准提供项目信息，以及客户主要项目负责人联系方式为深入洽谈提供帮助，但并未参与深入洽谈非第一负责人参与深入洽谈并导致签订合同作为第一负责人领导深入洽谈并签订合同单独谈判并签订合同注： 标准的试用对象为客户经理和资产管理部的客户开发人员 计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功 如信息提供者参与客户谈判，其贡献率按两部分之和计算 对于一个资产管理合同，所有相关人员的贡献率之和应为100%