1、家具公司生产、销售应付款全面预算管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 管 理 制 度 文件编号：生效日期：版 本 号：1.0页 数： 第1页，共5页文件标题： 预算管理制度1.0总则1.1全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。1.2全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合2、。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列的计划安排，对战略规划与年度经营计划执行情况进行监控。为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全休员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险、加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活3、动的事前规划，事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。促进资源优化配置，通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。1.3全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。1.4全面预算管理体系根据公司的实际经营条件和管理特点，全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标4、利润。2.0全面预算的管理体制与组织体系2.1全面预算管理体制公司实行统一规划，逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：统一规划原则。全面预算目标由公司统一规则，并由公司经营目标相一致，各级预算必须服从公司的战略目标和经营计划。分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标同公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。不调整原则。预算一旦5、确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃与合法性。2.2全面预算管理的组织体系全面预算管理委员会A. 全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。B. 全面预算管理委员会由公司董事长在内的领导班子组成；委员会主任由公司董事长担任，委员会委员由总经办、财务、生产、销售、开发等部门主管领导组成。全面预算管理委员会设秘书一名，由成本管理经理担任。全面预算管理委员会在董事长的授权下行使以下职责： 组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报董6、事长批准；组织召开预算研讨会议，对预算中心提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出意见，并就必要的修改与调整提出建议；审议全面预算中心提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，并上报董事长审批。审议全面预算中心提交预算方案；审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。2.6全面预算管理委员会的议事规则拟制/日期：审核/日期：批准/日期：管 理 制 度 文件编号：生效日期：2009/02/01版 本 号：1.0页 数： 第2页，共5页文件标题：预算管理制度全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算7、管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议，如主任因特殊原因缺席，由总经理代为履行上述职责。2.7预算管理办公室预算管理委员会内设办公室是全面预算管理委员会的执行机构。具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议；根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调8、整方案，上报预算管理委员会审议；向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持提出改进预算管理工作的意见；遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告2.8全面预算责任中心的划分根据全面预算管理需要及企业的组织架构，预算中心及为预算责任中心、预算责任中心是预算目标的责任单位也是具体的9、制定部门。我公司预算中心及责任人如下：2.8.1预算中心及责任人：销售预算（含应收账款预算、销售费用预算）：营销副总采购预算（含应付账款预算）：生产副总及采购经理生产预算（含材料预算、制造费用预算、及直接人工成本预算）：生产副总及生产经理管理费用预算：总经理开发预算：开发部经理资金预算：资金管理经理预计损益预算：预算管理办公室主任2.9全面预算期与全面预算编制期全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日12月31日全面预算的编制全面预算编制的主要内容如下：从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。A. 预测表是对外界市场情况和内部资10、源所优质的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。B. 计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。C. 预算表是在对市场情况及内部资源善充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财11、务预算两大类。A. 业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划内公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、维修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。B. 财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算，预算会计报表等。3.0全面预算的编制方法体系在编制全面预算的过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。拟制/日期：审核/日期：批准/日期：管 理 制 度 12、文件编号：生效日期：2009/02/01版 本 号：1.0页 数： 第3页，共5页文件标题：预算管理制度3.1销售预算在公司以销定产的经营策略下，销售预算是编制财务全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础进行编制，而公司在编制销售预算时，应根据市场需求及公司生产能力确定出有可能使公司经济效益最佳的销售量，同时还应考虑本公司产品的品种结构、新产品开发、现有存货和季节性等因素的影响。销售计划：根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品的定价制定销售量预测；价格预测：结合行业内产品的一般价格，公司的定价策略、本年度的实际销售价格以及业务人员对未来市场预测等因素制定价格预测。 对如下模块进行预算13、：A. 按产品的名称分类预算如，A：沙发类、 B：套床类、C：床垫类、S：床品类、V、*等。B. 按销售地区对专卖店预算如：北京、上海、广东等C. 按品牌预算：城市印象、尚域、佛伦劳斯。D. 按区域经理分类预算，然后进行归并汇集。备注：销售要先按1方式做总额预算，供生产分解，2、3、4则是销售内部预算的分解方式。3.2应收账款预算：综合考虑公司的信用政策及应收款政策应收账款预算是根据公司的销售预算和赊销比例及期限而编制。在实际工作中，公司根据自己的财务能力，往往采用国际贸易信用证/TT、内销月结及总监担保的方法来销售产品，所在当期的销售账款往往有一部分不能立即收回，从而形成一部分应收账款。为了14、便于编制现金预算，通常在销售预算编制完成后，还应编制应收账款预算。应收账款预算包括年度内各季度、各月份销售额的应收额和实收额。3.3生产预算公司的生产必须根据市场需求量（销售量）来决定，所以生产预算应根据销售预算，按品种分别编制的。由于公司的生产和销售不能做到“同步同量”，必须设置一定的存货，以保证均衡生产，生产预算应根据以下公式计算确定： 预计生产量=预计销量+预计期未存货-预计期初存货生产预算要综合考虑一下因素：生产量和库存量之间应保持一定的比例（良性库存），以免储备不足、产销脱节，同时也要控制超储积压，形成呆滞品。3.4材料耗用和采购预算材料耗用预算是以生产预算为基础编制的，同时要兼顾公15、司的存货政策。材料的耗用量和采购量的大小不但与生产量和材料存货量的大小直接相关，还与材料市场的供求关系和价格水平相关。材料的耗用量是根据生产量和单位产品耗用材料量计算确定的，而材料的采购量是根据以下公司计算确定：预算材料采购量=预计材料耗用量+预计期末库存量-预计期初库存量其中：预计材料耗用量=单位产品材料耗用量*预计生产量同编制生产预算一样，编制材料采购预算也要注意材料采购量、耗用量和库存量保持一定的比例关系，以避免材料的供应不足或超储积压。3.5应付账款预算应付账款预算是根据公司的材料采购量和供应商提供的商业信用确定的。在实际工作中，当期采购的材料，其款项并不一定在当期全部支付，这样就产生16、了应付账款。为了编制现金预算，公司在编制出材料预算后，应立即编制应付账款预算。应付账款预算与上述应收账款预算相类比，也应包括预算年度内各季度、各月份应付账款的应付额和实付额。3.6直接人工预算直接人工预算也是根据生产预算编制的，是用来确定预算期内人工工时的消耗水平和人工成本水平的。在生产预算中，预计的产量*标准工时或定额工时，就可得出预计直接人工工时，然后再乘以标准工时或定额工时工资率，应可得到预计的直接人工成本。3.7制造费用预算 制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的一切生产费用的预算。这一预算的编制基础也是生产预算，主要是由于制造费用中既有变动费用，也有固定费用，要根据生产计划进17、行合理预计。3.8产品成本预算 成本预算的编制依据为生产预算、材料预算和直接人工成本预算。单位产品的耗用标准，因此，很容易计算出单位产品变动成本。单位产品变动成本既可作为计算销售成本的依据，又可用来计算确定期末库存产品成本。拟制/日期：审核/日期：批准/日期：管 理 制 度 文件编号：生效日期：2009/02/01版 本 号：1.0页 数： 第4页，共5页文件标题：预算管理制度3.9销售费用、管理费用、开发费用及财务费用预算（期间费用预算）这一预算的依据是销售和生产预算。这三项费用按成本类型考察也包含变动费用和固定费用，因此，其编制方法类似于制造费用预算。3.10资金预算资金包括库存现金、银行18、存款和其他货币资金。资金预算是公司财务预算体系中的核心，其编制依据是应收账款、应付账款、直接人工、制造费用、销售及管理费用和其他现金收支等预算。从某种意义上讲，资金预算是上述诸项预算的现金收支量的总括，它综合地反映了公司在预算期内资金流转的预计情况。资金预算一般应逐月、逐周甚至逐日编制，以此来说明公司不同时日的资金所需数量和变动情况，综合说明资金的增减原因，它是公司财务管理人员最重要的资金调控工具之一。资金预算由四部分组成：A. 资金收入。如现销收入、预收款、收回的应收账款及其他收入等。B. 资金支出。如采购材料支出货款、支付工资、支付部分制造费用、支付销售费用、管理费用、交纳税金、以及资本性19、支出（在建工作、设备购置费）等。C. 资金收支差额。D. 资金的筹集与运用3.11编制预计资产负债表、损益表、现金流量表根据上述诸项预算，财务部经过整理、概括应可以编制出反映公司预计综合财务状况和经营成果的资产负债表、损益表和现金流量表。根据我公司实际情况只需编制预计损益表。财务目标一旦确定，公司应要根据各个预算之间的约束关系，按照一定的程序编制总预算。4.0全面预算的执行、控制与分析公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。4.1全面预算控制预算指标是制定业绩合同和考核设计方案的重要依据，根据预20、算执行情况对责任人进行考核、奖惩。费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如紧特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经董事长审批纳入预算外支出。预算内资金控制A. 预算人支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；B. 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。4.2预算外资金控制A. 预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。董21、事长对各责任中心的预算外行为进行审批控制.B. 财务部应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行，不得与预算科目想混淆，以免影响预算的权威及准确性。4.3预算分析预算管理办公室主任每月第三周周五下午15：00召开预算分析会议。对预算完成情况进行通报，对于预算与实际完成情况的差异；通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制。有效降低公司的营运成本。便于管理层在过程中22、控制和监督业务执行情况，及时发现执行过程中存在的偏差并确定偏差的大小。5.0全面预算调整的原则5.1全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请。全面预算调整的条件如下：当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严惩影响全面预算的招待时，可按规定的程序申请进行全面预23、算的调整：拟制/日期：审核/日期：批准/日期：管 理 制 度 文件编号：生效日期：2009/02/01版 本 号：1.0页 数： 第5页，共5页文件标题：预算管理制度A. 董事长调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；B. 公司总经办决定追加（或缩减）任务；C. 市场形势发生重大变化，需调整相应预算；D. 国家相关政策发生重大变化；E. 生产条件发生重大变化；F. 发生不可抗力的事件；G. 董事长、总经理全面预算管理委员会诊断应该调整的其他事项。5.2全面预算调整权限公司全面预算的调整权属于董事长；5.2.2董事长对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目24、标不变的前提下，月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。5.3全面预算调整方式由上而下的全面预算调整，当内外环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和实现情形差异重大时，公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。由下而上的全面预算调整，在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。全面预算调整申请中心必须包括：A. 导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）；B. 已经采取的其他弥补措施和效果；C. 调整内容；D. 调整后的预算方案。5.4全面预调整的程序预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交总经理签字审核。预算调整申请部门将总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司董事长审批；5.4.3财务部留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。8.0附则8.1本制度由财务部拟定，公司全面预算管理委员会审核，经董事长批准后实施。预算编制流程图拟制/日期：审核/日期：批准/日期：