1、公司生产工作、成品检验管理流程制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 生产工作管理流程规定 第一条：为了加强公司内部各方面的沟通和交流，增进相互之间信任和了解，更好地形成政通人和的工作局面，促进各项工作有序有效地顺利开展，合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本流程规定。第二条：生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。第三条：本制度使用于公司全体生产、技术人员、各2、管理人员和其他相关人员。第四条：生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时生产的先进管理办法。第五条：生产过程管理是公司各级管理人员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。第六条：生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。第七条：生产、技术管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。第八条：各管理人员明确客户要求后，应立即通3、知准备生产资源（包括材料、工具、模具）。第九条：生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。第十条：车间主管每天必须如实编写生产日报表，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。第十一条：产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。第十二条：生产厂长要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、安装工程运行、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问4、题要及时向总经理反映。 第十三条：生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向业务部总监反映，同时报到总经理，并采取紧急措施予以处理。第十四条：生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想，掌握员工思想动态；组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。第十五条：公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。第十六条：鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。第十七条：本生产工作管理流程规定依据GB/T19001质量管理体系要求和家具产品制造厂专业质量5、管理体系要求标准的规定，结合本公司具体情况编写。本公司质量管理体系的范围是：家具的生产。第十八条：本生产工作管理流程规定是向客户及有关方面证实本公司有能力稳定地提供满足顾客要求和产品生产过程的能力。第十九条：生产管理流程标准1、 GB/T19000-2005 ISO9000:2005质量管理体系基础和术语 2、 GB/T19001-2008 / ISO9001:2008质量管理体系要求 第二十条：本流程程序由设计师负责起草和完善，经总经理批准后实施。一、生产工作流程程序1、生产过程各职能模块配合流程应以销售为主，会审订单，制定生产计划订单工作流程采购工作流程工艺技术策划程序生产任务下达设计工作6、流程目前出现问题较多，停工待料工艺流程生产准备程序生产检验程序作业计划程序生产执行程序返工制定劳动定额加强物料领用管理和物料消耗定额纠正、预防程序产品检验程序不合格品控制程序产品入库程序产品内部质量审核程序销售工作程序产品出库程序售后信息反馈程序2、劳动定额管理程序技术准备计划工艺编排产品设计产品明细图样工艺加工流程劳动定额研究工艺难度分析时间耗用分析试行初步定额NO是否合格YES确定正式定额上级审批执 行说明：今后在生产过程中逐步完善劳动生产及材料消耗定额管理，对于车间尤为重要。3、劳动工时消耗构成机动时间机手动时间基本时间作业时间手动时间辅助时间照管工作地时间定额时间休息和生理需要时间全部7、时间消耗准备和结束时间非生产工作时间非工人造成的损失时间非定额时间工人造成的损失时间4、原材料验收管理流程程序采购计划反馈供应商付款原料入厂品质对质量验收仓储对数量验收NO是否合格YES原材料入库通知使用通知财务5、进料过程检验操作流程采购材料程序收料前通知检验抽样作业检验是否合格NO填写检验异常报告YES材料需求研究是否作特采YES财务仓库填写收料单NO采购模块退货程序制造品保登录检验结果报告输入ERP系统仓储入库单据分发6、进货检验不合格处理程序进货检验不合格报告填写审理单交审理员审理让步接收拒 收返工返修YESNO复 检入 库退回供方7、供应计划工作流程生产计划生产管理模块门仓储准备采购8、准备长期合约采购准备市场临时采购准备确定经常储备量确定安全库存量采购渠道确认掌握库存现状采购方式方法确认编制物资储备计划编制采购计划审核与批准计划的执行8、生产过程组织设计流程设计准备生产要素分析生产过程分析专业化设置生产布局运输工序工艺工序检验工序严格工艺纪律，防止设备的不合理使用。NO是否合理YES劳动组合时间组织班次组织是否合理NOYES实 施9、生产制程质量检验流程生产任务下达首件取样再次取样检 验异常问题处理数据分析判断NO是否合理异常分析检验YES检验报告继续生产异常问题处理抽样检查NO是否合理异常分析检验YES正常生产10、产品生产质量控制流程用户提出要货要求销售支持组织合同评审9、接受否特殊要求质量控制系统技术部提出处理办法生产部编制生产计划物流组织原材料合格品出厂生产制造质量控制入库前产品检验出厂前检验YESNO产品入库NO11、成品出货质检流程程序通知使用出货送检通知OQC检验返工处理OQC执行检验NGNO是否需量产试验退 货测试是否符合要求NG出货12、仓储管理工作的基本流程供应商送货发货清点数量支付货款退 货通知质检销售商NO是否合格财务部YES成品出库发货通知入库单物料入库成品仓库原材料库存零配件库铸造车间设备部成品入库13、设备管理流程与责任图（使用单位）申请购买可行性必要性分析（生产、技术、财务部）预算是否5万元YESNO投资项目申请固定资产购置申请（部门10、负责人、总经理）NONO审核、审批（制造工艺设备模块或设备项目组）购置（制造工艺设备模块、设备部）安装、调试、计量验收NO（生产、技术、财务、设备部）YES（制造工艺设备模块、财务部）建卡编号入账使用与日常保养（使用单位操作者）（使用单位）保养修理申请（维修工）一级保养与修理是否同意YESNO（维修工）二级保养与修理（维修工）设备大修（制造工艺设备模块、财务部）报 废（制造工艺设备模块、财务部）销 账14、设备使用的管理程序使用前事项制定保养计划规定安全使用事项制定操作规程操作者培训使用中事项按操作顺序启动启动前安全检查紧急状况正确处理注意异常情况发生使用后事项做好交接班对异常现象检查润滑保养11、设备清扫做好运行记录二、生产过程各职能配合分解1、生产计划接单流程总经理 总经办 研发设计师 生产部 销售部 技术部开始提供生产及工装资料提供技术成本资料意向洽谈相应生产与客户沟通相应技术与客户沟通实质商谈相互协调相互协调分析研究工艺及降低成本方案分析生产进度方案签订合同审核批准审核编制工艺编制计划收取定金审核配合执行结束相关资料存档2、月度生产计划流程图总经理 总经办 生产部 采购部 销售部 各生产工段 办公室审批审批审批审定审定签字开始制月年度生产计划分解为单位周计划汇总月订单用料 计划生产过程 调度汇总、分析 统计报表生产总结 报告结束原材料采购月度销售 计划周销售计划 产品入库 发货生12、产用料 计划组织生产编制计划 报表月度经营目标3、生产计划管理标准名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料制定年度生产计划C2程序一、公司发展战略规划二、公司年度销售计划三、公司年度生产计划由生产部组织下属各生产单位负责人召开年度生产计划会议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划，制定当年的生产计划3个工作日内报生产副总审核，生产副总应提出自己的意见和建议1个工作日内报公司总经理审批即时重点制定年度生产计划的过程标准控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种齐全，符合客户要求分解季度生产计划C3程序一、公司季度销售计划二、公司季度 生产计划年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织13、下属各生产单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划1个工作日内每季度一次季度生产计划会议重点生产任务按品种、型号、规格、数量进行分解标准控制产销平衡，填写生产计划统计报表制定月度生产计划C4程序一、公司月度 销售计划二、公司月度 生产计划由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制定月度生产计划2个工作日内每月召开一次月度生产计划会议重点制定月度各生产单位的生产作业计划标准生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各种计划同时下达汇总原材料使用计划C5程序一、用料计划单二、生产部用料汇 总单各下属生产单位向14、生产部上报生产用料的品种、型号、数量、质量等计划一个工作日内生产部汇总各下属生产单位用料计划一个工作日内报财务部进行费用审核一个工作日内根据购买额度及公司的审批权限，报公司总经理审批一个工作日内计划批准后，由生产部统一报采购部，准备生产用原材料一个工作日内重点生产用料的汇总、核实标准填写采购原材料计划单生产过程调度C7程序生产部对各下属生产单位的生产过程进行平衡、控制，合理调度公用工程系统、人力等资源，对生产现场及时进行监督、管理依生产过程确定生产调度会议，每月 日召开各下属生产单位按计划组织生产；按季度、月度召开生产调度会议，对生产过程中的问题进行平衡、协调、调度，生产严格按计划进行，产成品15、通过质检入库重点生产过程中的安全、质量、成本等因素的控制标准检查、控制生产过程的记录汇总统计报表C9程序一、生产统计报表二、公司生产统计报表各下属生产单位按要求填报生产统计报表一个工作日内生产部汇总公司的生产统计报表以及计划完成情况的分析报告一个工作日内报总经理审批，并提出自己的意见一个工作日内标准报表的汇总和计划完成情况的分析报告程序报表准确及时，原因分析确切其它经济技术指标的统计4、生产计划安排流程操作者技术、质量情报制定计划研究计划步骤计划标准日程工时计划负荷计划审批作业指令执行开始结束价格情报技术、品管部总经理生产部销售部审批审批相关标准、资料汇总分析安排计划5、生产过程检验流程开始检16、验参 加配 合一般问题安排整改整 改反馈检 验检 验审批继续生产质量报表质量报表重大问题审批临时会议参 加参 加制订措施审核审批限期整改安排整改整 改结束发现问题各生产班组生产部品质部研发设计师总经理6、成品检验管理流程总经理各车间班组开始自 检申请检验检 验检 验返工不合格不合格合格检验结果整改问题分析配合配合配合配合结束审批执行执行执行品质部生产部研发设计师审批拟定解决措施限期整改7、质量改进管理流程总经办研发设计师开始汇总质量信息并分析整理配合审批负责实施配合配合是否研究措施研究措施组织实施组织实施实施发现问题修订措施修订方案审核审批组织实施组织实施继续实施反馈质改报告技改报告审核审批存17、档存档结束拟定质量改进计划生产部品质部技术部总经理8、车间生产目标管理流程开始年度目标发展战略配合形成草案审核审批目标协议目标协议目标分解审批执行执行监督检查配合接受考评年终考评审核审批相应奖惩相应奖惩结束审核年中考评实施奖惩总经办生产车间生产班组生产部总经理9、车间生产调度管理流程结束制定调度计划职能部门 信息生产过程的技术问题审批执行调度 计划现场提出处理指令调度指令生产现场发生问题执行突发事件处置预案突发、重大 事件评价接受资源 调配审核生产任务完成情况现场解决方案指示指示紧急处置 措施调度会组织均衡生产现场紧急处置、解决分析原因总结经验善后处理开始厂长生产班组职能服务单位生产部总经办118、2、车间生产进度控制流程开始生产计划审核审批分解计划执行计划进度措施汇总措施进度措施审批组织执行执行发现问题汇总问题进度调整审核审批调整进度执行是否制订措施执行结束生产副总生产班组生产车间生产部13、班组生产任务安排流程操作者是开始生产计划审批分解计划接收计划品种搭配审批审核下达任务接收任务传达汇总解决措施审批组织执行重新下达执行任务否反馈反馈任务报告审批结束生产部工段生产部长是否存 在异议14、安全生产管理流程一般是否开始结束制定年度安全计划指标审 核审 批生产过程安全检查执行安全计划下属单位安全生产指标发生安全事故事故原因分析执行事故处理办法审 核审 批审 批重大制定事故处理办法汇总安全报19、表编写安全报告审 批审 核制定生产安全新措施安全委员会事故原因分析 月度、季度、年度安全报表生产副总安全委员会下属单位安全员总经理生产部安全主管15、安全事故处理流程总经办开始发生事故事故定性审核审批形成报告上报接收组织会议主持会议参加研究制定措施审批组织执行执行执行调查配合调查，并接受处理审批反馈总结报告审核审批存档审批结束填写报表生产部总经理政府安管部门生产单位16、设备维护管理流程结束定期检查各种设备提出设备维护期限定期维护各种设备设备维护技术支持要求外部维修配合审核审批联系有关维修单位接受维护邀请洽谈维护合同洽谈维护合同审批签订维护合同签订维护合同进行设备维护进行相关配合提出设备维护验20、收进行设备维护验收审批设备维护验收手续接收维护验收手续投入使用开始总经办生产部设备部外部维修单位三、生产流程管理规定生产及流程管理规定一、 生产管理流程图 客户设计图 NO家具工艺图配件图 外协追踪外协计划合同 YES 生产计划 YES编制物料采购计划核实库存数量 NO核实原料库存 审核 NO NO物料采购 YES YES编制生产作业计划 各生产工序实施生产生产计划追踪生产异常 NO YES通知业务部客户订单变更，插单 生产计划变更 YES 生产计划完成 NO 三、生产管理及流程 （一） 目的为规范生产运作程序，使产销得到合理的协调及安排，提高生产效率、降低库存和生产成本，以满足客户订单要求，21、特制定本制度。 （二）范围适用于本公司生产运作体系。 （三）定义1、产能评估：依据现有的订单情况及现有生产能力，作出排程分析。2、品质评估：依据现有技术资源、设备水平等多方因素，作出品质保障能力分析。3、 产能、质保协调：当产能和质保能力不能满足订单要求时，依据延长生产时间、外协加工、增加人员、增加设备等方法提高生产、技术、质保等能力，以满足订单按时、按质、按量交货。（四）相关部门职责1、业务部1.1、 负责客户订单的承接、审核。1.2、组织订单评审，负责客户的沟通及交期的协调等工作；1.3、 订单变更事宜的管理。2、生产部2.1、负责生产计划、生产作业计划、物料采购计划、产品外协计划的编制及22、审核。负责产销评估及协调，主持生产协调会的召开，负责生产协调及跟进生产达成情况；制订产品生产周期。负责外协产品的技术、质量检测跟进；2.2、合理组织公司相关部门和资源，执行、完成生产任务，协调生产进度。2.3、负责技术资料的确定或变更。2.4、制度品质保障方案，处理品质异常情况，监控物料及产品品质，保障、提升成品质量。3、采购部3.1、负责物料采购计划、产品外协计划的报审;3.2、制订物料采购周期，负责采购订单、外协订单的制定、发出及跟进，协调外购物料、外协品的进度和品质保障；供应商（加工商）的开发与评估、考核。4、技术部4.1、负责公司技术文件的管理，工艺文件的编写。4.2、对生产技术进行指23、导、监督，对工艺纪律进行检查。5、品质部职责5.1、负责组织实施体系运行方面的纠正与预防措施，并进行跟踪验证；5.2、负责对质量目标完成情况开展测量活动。5.3、负责公司计量器具的管理。6、仓库 负责物料进出仓作业、提报准确库存信息、合理保管物料；安全库存材料最低库存量的清理和信息填报，物料欠料的补购达成情况跟进。（五）作业程序1、生产计划的制定1.1、生产计划制定的依据4、 销售部所接客户订单，客户样品试制单，公司计划内订单，长线产品库存需要；5、 公司计划新品开发任务。1.2、生产计划的制定1） 销售部接到客户订货单应尽快安排时间组织相关部门进行订单评审。经评审后，若无法满足订单交期或其它24、需求，则由销售部相关人员与客户协商处理。2） 生产部负责人将评审过的订单根据其具体情况，立即制定生产计划，并报公司生产副总核准排产。2、 物料准备1） 生产部主管在订单评审后1天内做好生产任务单与物料采购计划、产品外协计划，并及时将信息传递到采购部；2） 仓管员收到生产任务单和物料采购计划、产品外协计划后0.5个工作日以内，将库存量进行核准，并及时将信息传递到生产部；生产部在收到库存信息后0.5个工作日内对物料采购计划和产品外协计划进行调整审核；3） 采购部接到物料采购计划、产品外协计划后须在0.5个工作日内制作采购订单、外协订单，会同物料采购计划、产品外协计划，经总经理批准后交至采购员进行采25、购作业合外协作业，并对材料回厂时间和外协产品进度予以跟进。生产部对外协产品的技术要求和品质保证予以跟进。4） 物料进度跟进:生产部在制定物料采购计划后按物料需求日期先后顺序进行排列，提前二天进行跟催，对采购部采购员实施交期预警，针对延期未回物料重点跟催并限期采购回厂。同时每日仓管员做好物料回厂情况记录，并将物料回厂状况反馈给生产部主管。3、 产前准备1） 生产作业计划制度：每周六制造部生产主管，将订单汇总排产进度表中各生产工序生产完成日期排在下周的所有订单，加上本周不能按计划完成的订单，按交期的先后或订单紧急程度进行排序，分生产工序进行产能负荷评估分析，结合到料情况，制定出生产各工序下周生产作26、业计划。2） 生产部要及时跟进外购材料回厂进度；采购部要及时通知品质部安排来料的品质检查；3） 生产部主管依生产作业计划及物料到料情况，提前一个工作日准备安排生产，同时检查库房是否已经备齐次日生产所需物料，并发放到生产部相应的生产车间（班组）。4） 生产部各车间（班组）按生产作业计划做好人员调配、物料交接、机械设备、工装模具、技术资料等产前相关准备工作。4、生产作业及生产计划追踪1）生产准备工作完成后,生产车间工段长（班组长）按计划安排生产；生产部跟进生产进度，协调产能；2）品质部品管员依据产品检验标准对生产产品进行制程检验作业；3）生产车间（班组）及时将经品管员检验合格的产品进行转序，合格的27、产成品开具成品入仓单交成品仓办理成品入库；4）各车间工段长（班组长）须在每日上午10：30时前上报前一日生产日报表至生产部；5）成品仓库同生产部办理完成品入库手续后,在0.5个工作日内更新成品库存信息,以便销售部查询及安排出货6）生产数据统计与分析: 生产部每日对各生产单位生产数据进行统计,定期计算出各生产单位的每周/月生产计划的达成率，并作为各生产车间的产能分析指标，同时对产品质量、成本指标的完成进行统计分析。针对未达成项，协同生产车间（班组）进行原因分析，提出改善对策，制定落实措施。5、生产异常处理1）在生产过程中若出现超2小时仍无法解决的生产、品质异常或机器设备故障等情况时，生产责任部门28、以生产异常通知单的方式通知生产部和公司生产主管领导。由公司生产副总在半小时内组织相关部门负责人，召开“生产异常协调会”议定解决办法。若影响订单交期时，由生产部以工作联络单的方式报销售部,作订单交期协调。2）生产过程中发现物料存在品质问题需退/补料时，生产单位物料员应及时将不良品物料整理归类后开立生产退料单，经品管员判定后，交生产部主管审核，进行退/补料作业。生产部主管针对所退不良品查询库存状况,如果有库存及时通知仓库发放给生产部门；如果没有库存,立即采取应急措施（寻找替代品、补购等）。 3）公司生产副总每周定期组织召开生产协调会,针对生产异常和物料进度异常等进行协调处理。4）若遇客户订单变更、急件插单需要生产计划调整时，销售部需填写异常联络单注明需要调整原因，报公司生产副总批准后可变更生产计划。6、出货安排1）销售部每周五前依据成品库存信息，交货日期，拟定下周出货计划,经总经理批准后，将周出货计划表派发到生产部。销售部依据出货计划表在出货前一天16点前制作出货通知单，经财务审核、总经理批准后转仓库，并组织出货具体事宜。2）生产部接到出货计划表后,核对相关项目完成情况。如有不能按计划出货的，必须提前二天向销售部反馈，以便销售部及时调整出货计划。3）成品仓库接到销售部下达的出货通知后开立成品出仓单，实施成品出货作业。同时及时更新成品库存信息。