1、-本资料来自 - 绩效管理手册福州金辉房地产开发有限公司绩效管理手册最新修订日期：2006-08-15编制审核批准谭文平xx目录第一章：绩效管理综述3第二章：部门绩效管理4第三章：个人绩效管理8第四章：项目考核12第五章：年度考核第六章：绩效考核数据管理13第七章：绩效指标管理13第八章：其他14第九章：附则14第十章：名词解释第十一章：附件第一章 绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。2、客观性原则：用事实标准说话2、，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的业绩状况，必须在规定的时间内完成各项考核指标的打分、绩效沟通、汇总、发布、绩效分析、绩效结果的综合应用及再下次绩效考核指标的目标值的设置。5、可操作性原则：强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。6、逐步完善的原则：不追过分求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。7、改进提升为导向的原则：不过分强调奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。第3、三条：绩效考核对象公司绩效考核对象分为部门和职位两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和职位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。第四条：绩效管理机构公司绩效、部门绩效主要由绩效考核委员会组织完成、个人绩效由被考核人的直接上级完成。其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。具体职责如（表一）所示：（表一）考核组织主要职责公司绩效考核委员会主任：集团总裁副主任：集团副总裁成员：总经理、副总经理、总监n 提出公司绩效考核总体要求n 对考核结果进行最终审批n 负责就部门考核过程中出现的申诉、争议进行仲裁n 负责考核体系的解释和修订n 负责对绩效合约调整的批准n 负4、责部门承担的考核指标影响到其他部门的考核成绩时，进行最终的裁决人力行政部n 部门考核和员工考核的组织实施n 各部门的员工考核提供指导和技术支持n 对考核结果进行应用提出具体方案n 提出考核方案的改进建议n 负责就基层员工就考核成绩提请的申诉、争议进行仲裁n 负责就部门提交的考核成绩汇总表进行审核并及时提交财务核算绩效工资部门经理n 本部门员工考核的组织实施n 对本部门员工实施考核n 本部门员工考核的绩效沟通n 提出绩效管理体系的改进建议n 负责汇总部门各职位的考核成绩项目经理工程部项目经理n 在项目不同阶段制定工作计划并对项目参与人员提出具体明晰的工作事项、确定工作目标及对工作完成状况进行考核5、n 对项目参与人员进行绩效沟通并提出改进建议n 汇总并向部门提交项目参与人员的考核成绩第五条：绩效管理体系构成如（表二）所示（表二）考核类别考核周期考核内容考核方法考核主体团队考核公司考核年度考核公司年度绩效指标BSC/KPI公司绩效考核委员会部门考核季度考核部门季度绩效指标BSC/KPI公司绩效考核委员会年度考核部门年度绩效指标BSC/KPI个人考核高层管理人员年度KPI述职报告BSC/KPI公司绩效考核委员会部门经理季度年度KPI能力素质BSC/KPI公司绩效考核委员会基层员工季度年度KPI指标能力素质BSC/KPI直属上级领导项目考核项目经理季度依据项目绩效指标MBO总经理项目参与人员季6、度月度绩效指标MBO项目经理员工考核（不参与项目人员）季度考核季度绩效指标KPI直属上级年度考核年度绩效指标KPI备注第六条：绩效指标的组成类型1、基于公司战略所产生的KPI指标：战略KPI指标是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的，部门承担的KPI指标可进一步分解到职位。2、基于部门职能、职位职责所产生的KPI指标：部门、职位所承担的KPI指标不能覆盖部门、职位的重点工作时，可从部门职能、职位职责当中予以补充，部门承担的KPI指标可进一步分解到职位。第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现7、。2、客观性原则：编制绩效指标时要以部门职能为依托，以职位职责为依据。3、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，考核指标的数据容易获得。4、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第二章 部门绩效管理第八条：编制公司战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图必须把上年度公司实施绩效状况、下一年度公司经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图。2、战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责制定负责部门草拟，应在128、月之前完成并提交总经理审核。战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，便于各部门理解、识别战略主题。第九条：部门绩效指标词典的建立1、战略地图确定后，每个职能部门依据公司的战略地图识别与本部门有关的战略主题并寻找出衡量的考核指标。结合部门职能所产生的KPI指标，最终对每个KPI指标进行定义，形成每个职能部门的KPI指标辞典。2、在此期间人力行政部提供技术支持工作，组织对部门就绩效管理的难点进行培训，确保绩效管理工作的顺利实施。第十条：部门绩效考核指标的确认1、公司级的绩效指标确认公司绩效指标由总经理提出并经绩效管理委员会确认，提报集团总裁批准后予以实施。2、部门绩效指标确认部门的绩效指标9、由部门负责人提出，经直属领导审核并提交总经理批准。公司绩效指标、部门绩效指标经确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第十一条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考核指标，最多不超过8 个考核指标。2、KPI的权重总数为100分，所有KPI指标的合计分数为100分。因KPI指标完成出色，实际获得分数可以高出100分，但最高最高不超过130分，超过130的按照130来计算。3、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，首先要体现公司战略导向，其次体现部门和职位的重点职能、职责。 战略导10、向性的指标权重最高，其次是体现部门和职位的重点职能、职责的指标。单个指标权重最高不得超过30，最低不得低于10的原则来进行指标权重分配。第十二条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现绩效考核的严肃性。（2）将个人对绩效负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。2、在绩效考核周期开始之前，人力行政部经绩效管理委员会授权，组织对职位绩效合约的签署。绩效合约一旦签署即刻具有约束力，在考核周期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经被考核人申请人、直属上级审议11、，绩效考核委员会批准，可予以酌情调整。3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。第十三条：部门绩效考核等级转换部门季度、年度绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。部门考核等级卓越优秀良好合格需改进部门等级代号SABCD部门考核分数M1201191001009090706960部门考核系数1.312111006绩效考核等级的说明l 卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/职位职责分工的需求，在计划/目标或部门/职位职责分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。l 优秀（A）：实际业绩达到或超过预期12、计划/目标或部门/职位职责分工的要求，在计划/目标或部门/职位职责分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。l 良好（B）：实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/职位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于计划/目标或部门/职位职责的成绩。l 合格（C）：实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/职位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。l 需改进（D）：实际业绩未达到预期计划/目标或部门/职位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。M小于60分以下的为0，不计发季度绩效工资和年度奖金第三章 个人绩效管理第十四条：个人绩效指标词典的建立1、职位13、考核指标分为三类：分别是体现公司战略目标的KPI指标、体现职位关键职责的KPI指标和基于不同职族的员工素质指标。2、KPI从上级承担的战略指标分解得到，当职位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从职位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。关键绩效指标一般为4-6个，最多不超过8个。3、员工的素质指标以职位说明书当中员工任职资格为制订依据，由所在部门主管组织本职位员工讨论制订，并报上级主管与人力行政部审核确认。第十五条：个人绩效指标的确认1、 个人绩效考核指标分为两级确认，分别为部门经理经理确认部门员工的绩效考核指标，公司总经理确认副总经理、总助等高层管理人员的考核指标。2、 部门考核指标等同于部门经14、理的考核指标，其指标的确认可参见本制度第十条的相关内容。3、 公司总经理的考核指标，可由集团总裁直接下达。第十六条：个人指标数量和权重个人绩效考核指标的数量和权重，可参见本制度第十一条并由部门经理加以确认。第十七条：绩效计划绩效计划是为了帮助职位承担的KPI指标得以实现所制定的行动计划，是对过程的掌控。员工的上级领导必须对绩效计划进行动态的管理，随时给予检查并进行工作指导。第十八条：绩效辅导1、在绩效考核周期中，主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。2、考核主管应对被考核员工的绩效计划进行动态评估和调整，对被考核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员15、工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以便更好的绩效目标。第十九条：绩效考核1、绩效考核周期结束，主管应根据被考核员工的工作绩效完成情况进行考评。2、绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签字确认、考核汇总、考核结果发布等。3、绩效考核的时间要求如下：2）季度考核：必须在季度结束后10个工作日内完成上季考核工作。 3）年度考核：必须在年度结束后10个工作日内完成上年度的各项绩效考核工作。4、主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字生效，当意见不统一时，主管可依据绩效实事进行打分，员工如认为有失公平，可依据本管理手册第提出绩效申诉。5、人力16、行政部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。第二十条：员工考核结果的等级评定员工年度考核等级卓越优秀良好合格需改进员工年度等级代号SABCD员工年度考核分数M1201191001009090707060员工年度考核系数高管人员1.6141,00.70部门经理1.31211100副经理1.31211100部门主管1.312111006基层员工1.312111006第二十一条：绩效沟通1、绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点17、的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。2、绩效沟通的实施：每个绩效周期结束后由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。绩效沟通的时间以15至30分钟左右为宜。3、绩效沟通的要求：1）绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。2）绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力行政部。3）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。4、绩效沟通内容建议18、沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）。（1） 确认工作目标和任务1）计划完成情况及效果、目标是否实现2）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标应相应采取的措施3）被考核者向考核者提出工作建议或意见（2） 考核者对被考核者做出评估1）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等2）讨论工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法3）讨论对被考核者的要求或期望4）讨论可以完成工作目标必须得到的支持和指导（3） 改进措施1）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法2）需19、明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。（4）绩效沟通的流程绩效考核结果沟通拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。改进措施确认主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提20、出改进的设想；主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。第二十二条：绩效考核资格认定1、公司正副总经理等高级管理员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：1）年度公司绩效考核总分低于60分时。2）经公司鉴定认为本人有严重失职行为的。3）在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。4）其它经公司绩效管理委员会认定需取消绩效考核资格的。2、部门经理、副经理级员工考核资格认定。出现以下情况之一，取消当期考核资格，不计发当期绩效薪酬：1）部门21、内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。2）部门季度KPI业绩系数低于0.4的。3） 当季被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的，查证属实并经总经理审批。4）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。5）任职时间少于1个月的。6）在绩效考核中弄虚作假的。7）被公司解除劳动合同的。8）出现严重失职行为的。9）其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。3、普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的当期考核资格：1）考核期内因工作失职，严重影响部门KPI实现的责任人。2）季度考核期内考核成绩低于50分时4、当员工出现（公司正副总经理列外）下列情况之一时，取消员工22、的当期考核资格：1）考核期内违反公司劳动纪律累计达 次的员工。2）考核期内请事假累计超过 天的员工。3）考核期内请病假超过 天（含公休日）的员工。4）解除劳动合同的员工。5）对绩效考核中弄虚作假的。6）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。7）其它经考核主管认定需取消绩效考核资格的。4、人力行政部门认为个人出现取消考核资格的事项时，可提请绩效管理委员会进行裁决。第二十三条：绩效改进计划1、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核主管与被考核员工共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。3、考核主管指导、跟踪被考核员工绩效改进计划的落实情况，监23、督业绩改进效果。4、如属于国家法律、法规发生重大调整及其他外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因造成实际业绩低于预期目标，在进行充分调查的基础上，可由被考核员工提出业绩目标的调整意见，报考核主管及上一级主管批准后实行。第二十四条：绩效申诉1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。当对人力行政的绩效申诉裁决不服时，可向绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会的采集具有最终的效力，员工不得再通过其他方式与途径提请申诉。2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。3、申诉处理人力行政部在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈24、申诉人。第四章：项目考核第二十五条：项目考核分为对项目经理的考核和对项目参与人员的考核。项目经理的考核被考核人考核周期考核方式考核属性考核组织者考核结果应用项目经理月度工作计划过程考核工程部项目奖金项目终结项目终结时的KPI指标结果考核地产公司总经理项目参与人员的考核被考核人考核周期考核方法考核属性考核组织者考核结果应用项目参与人员月度工作计划过程考核项目经理项目奖金项目结束项目终结时的KPI指标结果考核第二十六条：项目参与人员在参与项目的过程中，项目经理设置的工作目标与项目参与人员承担的KPI指标发生重叠时，以KPI的考核成绩作为项目参与时的考核成绩。第四章：季度绩效考核结果的应用第二十七条25、：绩效结果应用的意义1、使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据2、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的透明度和工作效率3、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向4、为员工绩效奖金的发放提供依据，平时考核与绩效津贴挂钩，年度考核与年终奖金挂钩5、为员工的薪资层级调整提供依据（详见薪酬管理手册）6、为员工的管理层级和职位调整提供依据（详见员工能力发展体系）7、为员工的职业发展提供依据。第二十八条：部门季度绩效的计算1、部门季度绩效考核分数计算：部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考26、核分数2、部门季度绩效工资的计算：部门季度绩效工资总额部门单个员绩效工资部门季度绩效考核系数第二十九条：员工季度绩效的计算1、部门正副经理季度绩效工资发放额 正副经理季度绩效工资部门季度绩效考核系数某员工绩效工资员工季度绩效考核系数2、员工季度绩效工资 部门季度绩效工资总额单个员工绩效工资员工季度绩效考核系数 3、员工季度绩效工资的挂钩详细规定参见福州金辉地产公司薪酬福利管理办法第三十条：项目绩效考核分数计算1、 项目经理的考核成绩1）项目经理月度/季度考核成绩项目经理月度/季度考核得分2）项目终结绩效考核分数=项目经理KPI绩考核分数3）项目终结时项目经理的考核成绩项目奖终结时KPI指标得分27、权重（每个考核周期得分/N）权重2、项目参与人员考核成绩1）项目参与人员季度考核成绩 月度/季度考核得分2）项目结束时项目参与人员的考核成绩项目经理考核成绩权重 每个考核周期得分权重3、项目奖金根据项目赢利状况结合考核成绩进行核算，详细规定参见金辉项目估算及项目团队激励办法第三十一条：内部调动人员的考核在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的职位的要求进行考核。第五章：年度考核1、年度考核目标如何来的？2、素质和能力如何进行综合考核？3、考核结果应用？4、年度目标调整？第三十二条：团队年度考核：团队年度考核是指只对公司和部门进行的考核。一、公司考28、核1、公司考核只考核关键业绩指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。2、公司考核的考核主体为公司薪酬绩效委员会，由公司薪酬绩效委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。3、年度绩效只与公司年度发放奖金挂钩。二、公司绩效考核分数计算：1、公司年度绩效考核分数单个KPI指标得分x权重2、公司年度绩效考核分数公司总经理（副总经理）绩效考核分数 三、公司年度奖金总额的确定1、公司年度奖金总额公司年度奖金发放基数公司绩效考核系数，公司年度奖金发放基数详细规定参见福建金辉集团化薪酬体系方案。2、公司年度考核系数公司年度考核分数/100% 四、部门年度考核分数的计算1、部门年度绩效考核分29、数单个KPI指标得分x权重2、部门年度绩效考核分数部门经理年度（副经理）业绩考核分数 五、部门年度奖金总额的确定1、部门年度奖金总额公司年度奖金发放基数公司绩效考核系数，公司年度奖金发放基数由集团公司控制，详细规定参见福建金辉集团化薪酬体系方案。2、部门年度考核系数公司年度考核分数/100%第三十三条：个人年度考核一、 个人年度考核分为对高层管理人员、部门经理、基层员工的考核。二、 高层管理人员的年度考核1、 高层管理人员是指：在公司担任总经理、副总经理的管理人员。2、 高层管理人员的年度绩效考核分数 = 高层管理人员年度业绩考核分数80% + 述职报告20%3、 高层管理人员的年奖金数额公司30、年度绩效系数奖金分配基数，高管人员的奖金分配基数由公司绩效薪酬委员会确定。三、 部门经理人员的年度考核1、 部门正副经理统称为部门经理人员2、 部门经理人员的年度绩效考核分数 = 部门经理人员年度业绩考核分数80% + 能力态度20%3、 部门经理人员的年度奖金数额部门经理年度个人绩效系数奖金分配基数，部门经理人员的奖金分配基数由公司绩效薪酬委员会确定。四、 基层人员的年度考核1、 部门主管（含）以下人员统称为基层人员2、 基层人员的年度绩效考核分数 = 基层人员年度业绩考核分数80% + 能力态度20%3、 员工年度奖金发放额（员工年度考核分数x年度考核系数/部门员工年度考核分数x年度考核系31、数）部门年终奖金发放额度第三十四条：年度员工任职资格考核 1、年度员工任职资格考核的内容包括员工年度内接受的各类培训、工作技能、岗位知识三个部分。 2、员工任职资格的考核每年测评一次，具体时间安排在每年元月15日之前进行。3、员工任职资格具体测评办法及相关表单详见员工任职资格评价与素质提升管理办法第六章：绩效考核数据管理第三十四条：在考核周期结束之前，KPI指标数据的提供部门或者职位，必须将考核数据按照人力行政部的要求及时予以提交，延迟提交、不提交或者提交的考核数据有瑕次的，人力行政部门按照具体的情节可扣出部门020的考核分数。第三十五条：当KPI指标数据的采集由两个以上的部门或者职位提供时，32、人力行政部门可制定一个作为数据的采集部门或者。第三十六条：数据提供部门或者职位有责任、义务将KPI指标承担者就指标完成情况进行详细的工作记录，保证提交的数据客观、公正、及时。第七章 绩效指标管理第三十七条：绩效考核指标的过程管理1、 责任关联索赔：在绩效考核评价的过程中，如果出现部门考核指标无法完成的原因是其他部门造成的，则因对责任部门或者职位扣出相应的分数补偿到相关部门或者职位，具体2、 政策变化：职位承担的考核指标由于国家政策、法律、法规发生变化或者发生其他不可抗力而导致不能完成的，可取消该项指标的考核，其余考核指标则可调整指标权重进行考核。3、 上述（1）、（2）事项发生时，可由申请人提33、出申请，并经直属领导批准后，可向绩效管理委员会提出申请答复，绩效管理委员会应该在接到申请书之日起，在5个工作日内给予书面答复。第八章 其他第三十八条：集团绩效管理手册可参照本方案另行制定并执行。第三十九条：人力行政部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。第四十条：超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源管理部门有权提请绩效管理委员会对部门考核成绩进行扣分处理。第四十一条：指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写绩效指标变更表，并取得批准。第四十二条：内部投诉。34、当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。第四十三条：内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。第九章 附则第四十四条：本手册自集团总裁核准后正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。第四十五条：本手册由公司人力行政部起草，并负责监督实施。第四十六条：本手册最终解释权属公司人力行政部及绩效管理委员会。第十章 名词解释第四十七条：（1）关键绩效指标KPI （KEY PERFORMANCE INDICATOR），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次35、的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。（2）公司级KPI：是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。（4）部门KPI：部门KPI来源于对公司战略主题的识别并转化为相应的考核指标，该项指标可以逐级分解到下属相关职位。（5）职位KPI：来源于部门KPI，不需要再次分解。（6）指标量化：可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。（7）战略地图：就是利用平衡计分卡的四个纬度（财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长）对公司发展战略进行的描述。（8）战略主题：每一个战略主题都构成独36、特的目标单元，是公司战略地图的有机组成部分。第十一章 附件第四十八条：1、战略地图制定流程2、部门考核实施流程3、员工绩效考核流程4、战略主题识别表5、KPI定义表6、KPI评分表7：任职资格考核表8：行动计划表（过程检查表）9：绩效指标变更表10：绩效计划表11：职位KPI提取表12：项目经理/项目参与员工过程考核表13：部门年度考核目标卡用于每年末各部门与上级领导确定下一年度考核标准14：高管人员述职报告15：部门经理述职报告16：管理人员能力素质测评表17：执行岗位能力素质测评表-本资料来自 -19附件1：战略地图制订流程附件2：部门绩效考核流程附件3：员工绩效考核流程-本资料来自 -绩37、效管理手册附件4：战略主题识别表部门名称战略主题附件5：KPI定义表职位名称编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明附表6：KPI评分表KPI评分表被考评对象： 考评周期：200 年 季 指标编号关键绩效指标（KPI）计算公式必须达成值期望达成值实际得分备注说明绩效总得分：签名数据提供部门确认：期：日被考核部门确认：期：日考核结果审核部门审核：期：日附件7：任职资格考核表任职资格考核表序号纬度衡量标准指标分数自评得分总经理确认得分总计/附件8：行动计划表（过程检查表）行动计划表（过程检查表）部门/职位 KPI/绩效指标行动计划评分策略/措施/手段时期自评上级评注：本38、表用于对考核指标进行过程管理时用，评分部分在考核时填写，其余部分在绩效计划时填写，空间不够，可另附页。附件9：绩效指标变更表申请部门申请时间指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后比较变更前：变更后：绩效指标变更后风险评估受影响的其它指标受影响的部门对公司总体目标的影响评估人力行政部审核意见总经理审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门：附件10：内部投诉表投诉部门投诉人投诉时间投诉原因说明对本部门的影响期望解决方案人力行政部审阅意见及可验证事实说明被投诉部门处置意见总经理审阅意见-本资料来自 -30附件11：职位KPI提取表公司（ ）部门（ ）职位KPIp搜集表战略指39、标分解 没有 有分解到本职位的指标名称上级指标名称：上级指标名称：职位关键工作结果领域（KRA）KPI提取的纬度指标名称时间质量数量成本必须改善的工作弱项 没有 有指标名称1、工作事项2、工作事项指标汇总（审议并确定考核的指标）备注：填表注意事项1、 职位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据职位职责确定关键结果领域并进行指标衡量；从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标；当职位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从职位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超过5个，最多不超过8个。2、 依据关键结果领域进行指标寻找，可从时间、质量、数量、成本四个纬度分别40、进行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬度并写出指标名称3、 对所有寻找到的指标由直属上级审议，最终确定需要考核的指标并进行指标的汇总。附件12：项目经理/项目参与员工过程考核表项目经理/项目参与员工过程考核表序号工作事项权重计划完成时间完成标准完成情况记录及评分考核人签字：附件13：部门年度考核目标卡部门名称年度工作目标指标名称指标值数据来源权重是否可以分解到季度附件14：高管人员述职报告模板姓名： 职务： 报告时间：述职内容本年度的主要工作成绩及其经验总结（结合年度工作计划及岗位职责进行，包括经营目标的完成及管理改进两个大的方向，经营目标完成主要是基于策略重点落实而制定的运41、营指标的完成情况，管理改进的评价要素可参考：计划管理、文化管理、流程建设和周边协调、人才培养与人员调配管理、绩效改进、职业素养与工作态度等方面，原则上不要超过10件）本年度需要检讨的主要问题及其教训分析（同上，原则上不少于3件）下年度工作重点与计划（在对上年工作总结分析及本年岗位职责定位基础上，明确下一年的工作方向、重点及主要计划）附件15：部门经理述职报告模板业绩指标及完成状况年度考核指标指标值达成状况原因分析改善计划部门内部管理1、 制度建设及执行状况2、 人员培训及执行状况3、 部门管理的经验与教训4、 下一年度部门管理计划与措施对相关部门的支持与服务1、 支持与服务的事项做的如何？2、 原因分析3、 改善的具体措施附件16：管理人员能力素质测评表部门名称 岗位名称 能力素质指标板块指标名称权重能力素质等级得分管理能力业务能力素质/态度指标合计100附件17：执行岗位能力素质测评表部门名称 岗位名称 能力素质指标板块指标名称权重能力素质等级得分业务能力素质/态度指标合计100