1、0 前言XX公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。1995年8月发行了方针管理的推进方法手册（部门篇）。因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面也做成日常管理和方针管理的推进方法手册。本手册的目标在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。表01，TQM中的工作是什么？体质改善的要点体质改善的目标形态（TQM中的工作）客户意识薄弱既满足客户要求2、，又满足经济质量要求共通目标只注重产出上工序的领导意识3K（理解力、经验、诀窍）重视结果目标分散治标不治本忽视人性品质第一要把下一到工序当作客户基于事实重视过程 工作内容突出重点源头管理尊重人性共通方法只有P、D，C、A很薄弱凭经验和理解进行判断进行PDCA循环灵活运用统计方法，基于事实进行判断共通探讨人为自己流、工厂流标准化人才培养系统化基石1 日常管理11.定义 “日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。补充说明 在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全3、公司、事业部、工厂，部的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在24“管理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。 就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。12.与方针管理的关系 只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必4、须有明确展开的具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。 在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪 图12表示方针管理与日常管理的关系想进行明显改善的项目如有异常，立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。（明确管理水平）（达到上一级结果关联项目很多5、）方针管理项目日常管理项目1-3.人才培养和标准化 为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话，那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据情况的不同，标准也必须修订。根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题6、），或者标准虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。总结上述内容，整理如下：标准化的实施与管理1) 标准必须书面化2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练。3) 标准必须进行改正在标准化中发现的不合理的原因1) 标准化不能被决定2) 标准已经决定了，但决定的方法不好。3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题）1-4.管理工具主要的资料和管理工具的关系，图示如下：业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具业务分管管理图表进度表日常管理项目一览表业务分担表日程表科长C&J报告书C&J会议、口头担当 注）只是7、事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。 日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明 图14 日常管理的主要表单与管理手段的关系日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”等。因此，要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥自己的启发和表率作用。日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工作体制的手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有效地活用很重要。2. 方针管理21.定义为了达成以公司方针(企业理念、领导方针8、等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。22.解说1) 方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。 管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环管理循环2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。 方针管理中的方针，如表22，是由课题、目标值、9、方策3项构成。表22 方针构成（3要素）方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策为了达成目标，将执行活动具体化。 并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的想法在图221中表示出大概的想法，实际上如图222一样，大体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。总裁方针目10、标 方策总裁副总裁（事业部副总、厂长）部长科长副科长、班长、担负人部门长方针目标 方策部长方针目标 方策课长方针目标 方策实施计划实施事项 日程计划 图221方针展开图 目标 方策（管理项目 ） 上级 上级的方策要成为下级的 目标的形式 目标 方策（管理项目） 下级 在系统图中一旦整合，联 系就能够检查，目标和方策样本 的关系不能很好的整合时， A 首先要将系统图试着画一下。 目标 方策/目标 方策/目标 厂长 班长，车间主任 负责 目标 方策（管理项目 ） 上级 重视目标（课题/方策）之间的联系、展开 目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中，矩阵图很适用，在纵线部门中，首 先用常规系统图11、进行整合 方策样本 B 上级 目标 下级 方策下级 目标 目标、方策系统图目标、方策展开的阿里斯托图方策方策方策目标目标目标目标目标方策方策目标展开系统图图222 目标方策展开图3) 方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方针，事业部工厂科分解下去，实施下去的方式和组织。 作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方针实施展开，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的责任分担是很重要的。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。上下左右意见的统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符合顾客至上的价值观，减少推诿责任的现象。以统12、一方针为基点，强化本部门的责任分担意识。关于左右的通信 上下的信息比较容易沟通，但XX公司内左右的信息沟通不太好办（为确保总裁方针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程复杂，在组织内难以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将课题分解至各种职位，明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。4) 方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执行下去，必须将这些有组织、有计划地持续地执行。因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就13、难以推行下去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标，即所谓的方针管理也就没什么意义了。5) 方针管理是开发员工能力的手段 通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止类似问题再度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把责任推给别人，这样的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。6) 为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程 23“方针管理与目标管理”中有陈述） 防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对应的目标达成）。 好的过程 好的结果 依据好的过程， （好的方策） （目标达成） 基本发生好的结果 不14、好的过程 不好的结果 依据不好的过程 （不同的方策） （目标未达成） 基本会发生不好的结果 看结果的经营体制 由于外部环境急变，本来决定的东西发生变化 图223 目标与方策的关系7) 对方针达成状况实施综合评价 放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的原因，在跟踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增加下次计划的精度和实行度。有能检查方策的达成状况的管理项目，（在24管理项目中陈述）为了知道方策的达成度必须注意看重点应该有表示方案的推进程度的压力表。有必要选择可能限量的东西23.方针管理与目标管理 目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案15、，以社会科学为背景，为了达成目标，在动机上设置主要问题点。 为了自主达成在动机上很重要的 ，但是，方针管理更重要，“目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确实地达成”。 目标管理与方针管理的不同，见表23 表23 方针管理与目标管理的不同点方针管理目标管理管理的性质不仅关注结果，也要重视实施过程。 对为达成目标所采取的方策实施明确地管理 在结果的基础上，重视实施过程的管理重视结果 将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过“督催管理” 只管理目标，不管理方策。目标与方策不仅分解目标，还要分解方策。 对于目标达成，方策未达成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，16、但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。虽是好的OK结果，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。合意根据上下左右的交流、方策实施策划和展开。主要以上下交流为基础，设定目标 但是，目标管理决不是一种不好的手法，在进行必达目标体质方面，有可供参考部分。作为本公司，要留下目标管理的优点，还必须落实方针管理。24.管理项目1) 管理项目 通过最终目的对实施过程进行判断，为了采取必要的行动而确定项目，（评价尺度）。 这里需要注意的是：能把握彻底的实施PDCA 循环的评价尺度及定量的管理项目计划和实际业绩的差异，通过迅速反映能够采取行动。即可以说是能管理。 对未进行定量化确定的项目，要明17、确报告方法和确认周期，明确定性的评价标准是很重要的。2) 管理项目的种类 把握能否确保品质结果的管理项目，以及为了实行品质确保的手段即要因系统是否很好管理的管理项目并将其分开。把点检项目与后者分类的时候，本公司全部定义成“管理项目”在头上标明“管理项目”与结果系统、要因系统分开。 并且，与日常管理项目、方针管理项目和结果系统、要因系统的关系，在图24上有表示。在这里必须注意的是：“结果系统”、“要因系统”这种语言从其应该的实施过程来看，能区别开。 并且在活动计划书记载里称作“关于目标的管理项目”、“关于方策的管理项目”。从这个职位的人员来看，管理目标值的达成情况和管理方策的进度状况，也仅仅是敢18、于区别叫法。 表24 日常管理、方针管理与涉及结果和涉及原因的管理项目的关系涉及结果的管理项目涉及原因的管理项目日常管理希望维持的销售台数、良品率索赔件数确定的管理水准管理这个过程构成要素（人、物、设备）等的状态的项目确定管理水平方针管理希望改善的制品不良率、损耗费、新产品的销售量确定目标值制定改善方案和对细节展开等问题的达成情况和推进情况的管理项目方案和细节展开项目的实行目标水平等目标值的设定3) 注意点 领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标（包括经营的基本管理，与企业效率直接相关的日常经营管理的项目），在领导的内涵的背后除选取基本管理项目的基本方针外，作为日常管理项目，期待第一的水准19、，还有选择适合的手段和方法，这也是重要的。 在管理图和管理图表上，对管理水准的期待，结果如何可进行必要的判断。如果发现有的数字有差异，要对原因进行必要的行动。此时，对重要原因进行把握，对防止差异的再次发生找准对策，采取力求标准化及防止再次发生的对策是很必要的 。 对管理项目不止是有目标值，还要对现状情况进行说明，这是很重要的。通过对现状水平充分认识和明确表示，也可以使目标和方案达成水平的重要性和难易度加深印象并变的简单。25.诊断1) 诊断在方针管理使用的时候，调查企业的健康状况判断管理状况品质诊断是：对于顾客来说，为了更有效地开发、生产、销售、服务好的产品，以品质管理活动的改善为目标调查现状20、，力求进行高水平的活动。 方针管理是在公司全体员工中围绕PDCA展开的基本活动。在这个阶段中，检查阶段与社内诊断相当。诊断者就是经理、部门长、工厂长/事业部长、部长、课长。在XX公司，社长、部门长诊断叫做领导诊断。2) 诊断的目的（关于各职位诊断的共同目的） 上级的经营方针在被诊断的部门确实被理解了吗？ 关于被诊断部门的负责人被分担的业务及理应解决的课题方面，要给予进行创意的条件，考虑更适合的方法，进行以更有效的工作方法改善的良好的机会。 诊断者确认业务目标达成状况的同时，要明确必要的指导和支援。 领导亲自去现场，与被诊断部门进行对话。对于领导考虑的方法，被诊断部门要彻底理解。3) 诊断的阻力21、和效果 计划目标达成的推进 方针管理实践适用方法的传播执行 诊断者有必要学习TQM 提高目标达成的能力3. 挑战和实践31.定义一般层（从监督者、总务到新员工）对日常业务认真执行，管理者对实际情况进行把握管理的结构。通过以下三点实现目标 对日常进行管理，和与部下进行充分的交流。 对部下的能力进行培养 队部下要公平对待，有理解性的进行充分的评价。32.解说（详情参见A00发行的C&J手法指南1) 详细情况1966年，以部长课长、事务人员、技术人员为对象，导入自己的申告制度，1987年导入方针管理方法，与原有的申告制度和业务计划有关联，为达成年度计划，作为补充手段，加入了许多内容。1986年，以班22、长为对象导入了C&J制度，1993年，将事务人员、技术人员、管理人员的自己的申告制度合并在一起，成为新的C&J制度。1996年，对指引书进行了大幅修改，添加了与业务相关的C&J和一般层的定位。管理者根据本手册内容进行工作，自己申告的部分是以全体从业人员为对象和以前一样灵活运用C&J，并系统性的进行了整理。2）C&J这个词的由来导入当初是用(挑战和实践)这两个词的英语的第一个字母来表示即(C&J)来表示,接下来添加了更确切的日常管理和进行管理的有效的实践这一意思.2) C&J概要C&J从大的方面来说主要由业务计划和自己申告两大要素构成业务计划是活用C&J-P(Performance),自己申告是23、活用C&J-C(Career) 的资料. 33.与日常管理和方针管理的关系在图33中说明了各种表单体系的大概关系，本手册事先说明红色的部分，关于C&J，在人才开发部发行的C&J手册中有说明，并且具体的活用需与部门的实际情况相结合。 业务自己申告方针管理项目 日常管理项目总裁副总裁副总经理事业部长工厂长等中期经营计划部门中期计划部门活动计划书回顾书1、2部门管理项目一览表部长科长部长，科长的C&J-P1与方针管理的组织整合课活动计划书回顾书1、2科管理项目一览表部门管理项目一览表部门活动计划书部门中期计划回顾书1、2C&J-C1班长一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顾书2重要的一24、个项目重新返还C&J-P3C&J-P2C&J-P1业务计划书C&J-C4C&J-C3C&J-C2标准化状况 全社编（未经标准化） 部门编的手册 C&J入门 图33 主要资料的体系概略图图例 主流程 在表单名前 表单名后面 投接目标 标记：必须 （添加资料号） 反馈 标记：想要4. 方针管理的推进方法41.方针管理的体系上级管理工厂长/事业部长在责任部门进行追加副总裁部长科长班长主要表单、标准方针策定企业理念 前面活动的回顾 中期经营方针部门经营方针 部门中期经营计划中期经营计划 4重新总结上年的活动 年度目标值提 示 5对于目标方策的检讨部门目标值提 示7重新总结上年的活动4年度部门长方针 年25、度部门活动计划 部长方针年度部活动计划 重新总结上年的活动副总裁、部长方针的展开 7 年度课活动计划班长、副科长C&J 实施以日、周、月为单位运行PDCA循环与部门实况相对应的营运诊断部长诊断（最少1次/3个月）厂长/事业部部长诊断领导诊断（1次/3个月）科长诊断科长C&J面谈部门经营会议定期例会（品质、成本、交货期）部经营会议方针管理手册 总结书（资料1、2） 方针书 中期经营计划书4系统图矩阵图（资料3）5 目标方策提案书 年度活动计划书（资料4）7 目标、方策系统图 班长的C&J管理项目一览表进度管理表管理图表公司内诊断手册改善报告（资料6）品质管理实施状况（资料6）方针管理水平评价检查26、报告诊断结果报告书方针展开实施评价处置42.解说 方针管理的组织是指：在个人立场上来看，PDCA的周期循环是为了在全公司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。 本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织的方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是，不是要追求形式，理解表单的目的，有效地活用才是目的。本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。关于表单的形式，项目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。在使用表单的说明中，如以下的表中27、，关于作者、时间、使用目的等都有详细的说明。重要度表单名（资料号）形式编制人编制时间目的解说MUST/WANT栏MUST 在这一时间必须编制WANT 没有也可，但是希望尽量编制形式统一栏MUST 希望统一形式WANT 希望尽量统一，但部门独立使用也可以。对编制时间原则上要记述清楚，但也可根据部门实际情况进行设定。编制人就是对编制负责的人，有的是本人编制，有的是本人部下编制的，此时，本人也要承担责任。但初稿最好是本人亲自编制。1) C(关于检查) 方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行，这样说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA。 本节中所谓的28、回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出计划与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。特别是对QC流程现状把握的部分，本公司很薄弱。在以数据为基础的重点指向中，追求现状的实际情况是很重要的。并且，原因追求不严格，在组织和管理问题上，反复追求这是很重要。数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）。本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变29、化做出相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的备注回顾书每次都必须有活动计划书(资料1)副总部长，科长（各职位）1011月6月全体总结方策检查目标和方策的关系作为下次活动计划具体的实施方策原则是总结在活动计划书中提到的所有管理项目基本上每期都编制，但也有些部门每四个半期制作一次。回顾书副总裁 /各事业部长/厂长用目标方策提案书代用的情况很多。主要在实践部门（课长）中活用(资料2)部长，科长（各职位）1011月6月对重要项目和未达项目进行深层次的分析，在下期的对策中反映出来。作为下次活动计划具体的实施方策。通过QC流程进行把握分析现状，关于组织问题点要30、着手解决。特别是关于方策的回顾，要把握根据计划已经完成的和无法完成的，分析为什么没有完成。2) 关于行动 如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象，而未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。 上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析,那么在提出方针目标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能.因此，重要的是提高改善力，问题的解析力。 问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析上必须执行下级向上31、级的交流。 对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。无论怎么做，也提不出具体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候,不仅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多。（在分担责任的时候，作为活用的表单，活用阿里斯托图和系统图法的时候也有。方针管理、阿里斯托图、目标、方策系统图。）重要度表单名（资料号）格式编制人编制时期目的解说回顾书（1）（资料1）在检查项目中记述回顾书（2）（资料2）目标、方策提案书（资料3）提案部署管理人跨越部、科间的32、课题对下一年的编组进行提案。上级以这个提案书为基础，关于提案者和资源投入进行检讨。代用回顾书（2）也是可以的主要的活用部门是，对于跨越部科重组的课题，成为事务局部署。特别是在设定新的管理项目中活用。3) 关于计划在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者没有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之，到现在为止，一样的工作方法不应该是好的。 努力是在一时会产生效果，但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策就是在管理职位上应该进行的改善活动。方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划，各个效果预测要充分，因此，前33、面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“行动计划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度管理很难的情况下，执行计划书也很必要。更重要的是，每个职位管理项目一览表的制作。不仅是方针管理项目，作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕PDCA循环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管理方法的标准书应该就是管理项目一览表。重要度表单名（资料号）格34、式编制人编制日期目的解说方针解说书自由部门领导事业部长厂长1011月明确领导方针，并贯彻到全员。关于制作方针背景等的解说，与其相比，传达上面的想法是重要的年度活动计划（方针书）（资料4） 副总裁部长，科长（各职位）1011月将领导方针和重要目标贯彻到负责人明确责任分担12月是一般展开的时期（为了从1月开始活动）展开和诊断在12月份实施。1011月份从上层开始制作，有必要按顺序向各下部门分担开。当然，制作回顾书后，制作活动计划书。执行计划书自由部长，科长（各职位）11月左右特别是关于方策，没有具体化方针管理项目，明确怎么做。方策明确，在相关联人员中严格展开执行。没有必要决定应该做的事，到什么时候35、，怎么做能够实施。C&J班长副科长担当12月将科的活动计划和日常管理项目向个人严格展开，为了跟踪活用。个人能力的年间业务计划书，不仅是部门的方针，有必要明确分担哪部分的日常管理项目。管理项目一览表（资料5）副总裁部课长（各职位）1011月改订要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA的循环是如何运转的）。关于方针/日常管理项目的记载，一旦制作的话，日常管理项目就不会随管理者变更而改变。一年就一次改订。方针管理矩阵图矩阵图各部门/各部的事务所11月整理上下目标、方策的关系，为了活用。事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长和科长的责任，整理像这样的2阶段间的关联的情况是有效的。即使不使36、用，如果把其分发下去，没有必要无理使用。目标、方策系统图系统图法事务局部长，科长11月整理上下目标、方策的关系，为了活用。核对包括3阶段以上的连锁。事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长课长的责任，这样的3阶段以上的关联的情况是有效的。首先，劝初学者将其活用。生产线部门用系统图、工作人员部门用矩阵图的有效情况很多。4) 关于执行（DO） 这里所说的D（执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有问题，立即解决是重要的。 因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。 但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览表是为了37、整理出如何高效的更好的管理。考虑到工具想法是正确的。从什么到什么并不仅仅是用管理图表进行管理，报告书和口头传达，会议也可以想让重要项目和全员认识的项目等。用强弱的目视管理希望在工作地点构筑出来。重要度表单名（资料号）格式编制人编制时期目的解说管理项目一览表（资料5）在P（计划）的项目中有记述OK与部门实际情况相对应12月准备适宜记入严格跟踪管理项目比起用目视管理，应该弘扬全员管理意识。事先明确在管理项目一览表中使用进度管理表进行管理的事情。发生异常的时候，应立即采取行动，并留下记录。管理图表与部门实际情况相对应12月准备适宜记入严格跟踪管理项目比起用目视管理，应该高扬全员管理意识。事先明确在管38、理项目一览表中使用进度管理表进行管理的事情。发生异常的时候，应立即采取行动，并留下记录。关于管理图表的写法通过别的途径展开活用上述表单和传票的同时，按每月、每周、每日的管理周期进行循环是重要的。比起这个，到期末之后未达目标的解释的资料的制作花费大量的工时，这种事情应该逐渐减少。5) CA（诊断） 诊断的目标前面已陈述，要点是没有特别准备来诊断日常管理状态，因此，活用日常说明表单是很重要的，使用这些表单，想能够说明日常的管理状态。 作为使用表单，并且有追加的表单，要有改善报告（资料6）、品质管理实施状况（资料7）方针管理水平评价方案、诊断结果报告书等。重要度表单名（资料号）格式编制人编制日期目的39、解说改善报告书（资料6）部长，科长担当适宜将改善成果好好保留下来，用于改善。通过QC流程要掌握改善的习惯高层诊断和QC诊断的同时，为了研究管理的改善力，因为被活用的情况很多，建议将平日的改善活动累积起来，总结出来。品质管理实施状况（资料7）部长，科长（各职位）1112月活动的详情以及计划要经过很多年才能发现这个部门的品质管理的实施状况。，要做到一眼就能看出是什么程度。D赏的审查和QC的诊断是必要的。在职员部门和设计、开发、生产技术部门，要经过很多年熟悉业务。用这种形式来制作中期计划。回顾书和年度计划制作之后必须把它的主要意思写进实施状况书里。水平评价的检查汇报别途部长，科长（各职位）适宜活用自40、己的管理水平客观的进行检查并，考虑与下次的对应。作为诊断时的参考资料活用。首先，自己试着做一下，使用的同时，一点点深刻理解诊断结果报告书部门完全委托部长，科长（各职位）诊断后1周以内诊断的履历要好好地保留下来，明确面向下一阶段的改善课题。活用下次诊断的检查资料。形式是部门完全委托。在纸上（或是计算机）有记载，即使代替管理者，有必要将其持续下去。6) 其他方针管理体系图P16参考事务局12月明确在部门/事业部/工厂方针管理是怎么实施的并对部长科长进行贯彻实施。即使是70分也可以制作实施的同时，每年进行维护，提高实施水平是重要的。形式参照P16。5.表单填写要领目 次资料1： 回顾书（1）资料2：41、 回顾书（2）资料3： 年度活动计划目标、方策提案书资料4： 年度活动计划书（方针书）资料5： 管理项目一览表资料6： 改善报告表（QC流程）资料7： 品质管理实施状况年度活动计划的目标/方策提案书（从年度开始作为目标重新设定的项目年度活动计划的目标/方策提案书（从年度开始作为目标重新设定的项目1. 课题（目标名想改善什么样的课题、目标表现。6. 解析（为了解决重点课题，分析什么样的方策有效）根据现状分析，关于列入重点课题的解析。解析是按照大致的程序推进的 要因分析和验证提出人员、资源合理化的分析结果，列入重点课题的阻害要因。用可能得到的事实数据来检验因果关系，结合成主要原因（散布图的活用。方42、案的检讨 为了改善主要原因（阻害要因），深究检讨一下推进什么样重点活动（方策）好呢？2. 现状把握设定对应目标的定量管理指标把握已设定的管理指标的现状及现状如何 希望有日常管理的数据，但是如果没有可根据调查取得数据。这种情况下，在今后的业务中采用什么样的数据，明确这种方法是很重要的。与其它公司、工厂的比较，要明确现状恶化的状况，作为目标设定的参考。新车展开等这样的事情，PDCA循环要花费很多年，把握过去的实绩值。将现状把握的结果记入图表等。考察记入现状把握的结果及已明白的事情。记入已成为目标值提案的根据。3. 年度目标值提案记入年度的目标值和达成时期4. 现状和年度目标的分离 分离是指表现出问43、题很大，要明确年度只改善什么。5. 现状分析（由人员、资源分析等引起的重点课题）在现状分析中，比起将现状要明确什么是改善的重点。分类的方法：以下面为目标进行分层别类。 各部门（车体、涂装、组装等）与部课的目标设定有联系。各现象具体的把握不好的现象，要明确重点改善什么现象（加入重点课题），尽可能的为了将重点课题成为横向课题，在分类上下功夫。7. 年度活动计划的方策和管理项目提案 从上记解析的结果中，记入活动计划书的“方策的文章”和“管理项目”将其研究，提案。 方策的表现是以？向上（低减等）为基本的。 （表现丰策管理项目的表） （表现重点活动的表）资料-4*方针书也可以，但是在总帐簿中只记方针管理44、项目。 年度 活动计划书（方针书）记号年 月 日记 事*部门/工厂/事业部记入年度活动口号，部记入部长方针、科记入管理上的想法、口号，（注）科的管理口号可以没有，那时可以空着。*将部门长/工厂长/事业部长方针记入部门/工厂/事业部以及部的活动计划书。*将主管部长方针记入科活动计划书。*将方针的重点归纳为5点一下。*方针用“用。进行。工作”这样的表现明确目的（目标）和手段（工作组织的改善） *因为部长判断、部门长、工厂长、事业部长判断及目标值变更引起的内容变更要保留记录。 目标方 策责任分担对策的管理项目课题（目标名）目标的管理项目和目标值（现状值）达成时间区分目标值（现状值）*参照领导者的活动45、计划书，自部门的回顾及下年度的环境，决定下年度的重点实施项目。*领导者的活动计划书责任分担的课题是必须邀编入的，其他的则根据重点意向进行归纳（注：此文件最好是一页纸）*与其考虑有效的利用资源，不如把“想做的事”和“要做的事”分开。*归纳项目的重点有以下几个内容：1） 特别是没有新的对策，采用和以前相同的做法的时候2） 不是部（科）全体的项目，只是特定的系（团体）的重点项目3） 别的部门作为重点项目提出来的，自己部门是他的合作部门*目标值用别的说法也叫做结果系列的管理项目。*目标值是结果系列的，并定量设定。*检验最低每月设定一次可能的目标值。*设定目标值时，根据过去的实绩考虑下年度本部门的环境，46、设定对于现状的实力值努力时可以实现的水准。*考虑目标值和资源的平衡，胡乱的设定过高的目标值是有害的。*数值要标上单位。*尽可能记入现状值。*只记载方针管理项目，最好没有区分栏。*与日常管理项目一览表作为一套来活用的话，这个区分就没必要要了。暂定措施将来*在目标值和对策这一组中，要记入方针管理项目（方）或日常管理项目。*即使是领导者针对方针管理提出的课题，部下也可能有日常管理项目。*方针管理项目和上记的部门长/工厂长/事业部长方针、部长方针的内容有关联。*部门长/工厂长/事业部长及部长可以自己设定管理项目，但科长不可以。*基本上对于一个目标值，要提出几个具体的对策，然后研究实施的可能性和效果，选47、择最适当的（复数也可以）。*采用“用。来做。事”这种表现方法来明确手段和目的。*用可以使人明白具体行动意图的表现方式来进行说明*继续课题是由方策内容的回顾书（1）或（2）导出的。*对策的管理项目，换一种说法也可做要因系列的管理项目。*对策实施状况的管理中，对于一个对策最低设定一个对策达成可能很高的管理项目。（注）对于一个对策，如果选择多个管理项目的话，管理就会散慢。*设定定量的管理项目，因为PDCA循环。*最低每月设定一次检验可能的管理项目。*管理项目的目标值要记入单位。*目标值在年度末以外的情况不要记入其中。*尽可能把现状值也加入其中。主管部门是指：具有报告责任和归纳责任的部门或人（用来识别48、）*和下级讨论后，决定各个方案的担当者。*部科的场合时，明确部长科长的作用。记号年月日记事资料-5年度管理项目一览表方针管理项目课题(目标名)管理项目管理方法处置限界检查机能处置方法管理项目名区分频度工具报告机关频度报告责任者以活动计划书为基础，记入方针管理项目的目标名方策的管理项目记入目标值或方策的管理项目区分最少一个月一次进行核对记入管理图、管理图表、报告书等管理手段*对于目标的处置限界的宽度、应用管理图的想法是好的，但是不能应用的时候，作为经验或是方针、政策进行设定。 应用管理图的想法的时候，将过去分散的考虑进去，引进一面2S。S：标准备差弄清上述的方针、政策。 从一开始加入5% 10%49、等。*没有必要引入两面的管理水准，考虑行动结果再设定。记入定例会议体等的报告机关最少一个月一次的报告*要明确在什么样的状态下、在哪、谁、怎么处理。*出现不好的结果的情况下，为了防止再度发生目标没有达成采取的挽回处理方法*出现好结果的情况下，为了维持下去，应采取处理方法日常管理项目课题(目标名)管理项目管理方法管理水准(UCL、CL、LCL)检查机能处置方法(行动基准）频度工具报告机关频度报告责任者*定量的东西是管理图的考虑方法.*没有定量的东西,以过去的实绩为基础,明确取得行动结果情况下的判断基准.管理 *如有将管理委交给下属的项目，要明确这个项目和管理的委托地。核对实施结果的同时要注意核对实50、施结果，进行评价的时候，下面两项必须分开进行评价：1）计划（方策）是不是好？ 现状把握之误解方策选择之误解寄与率之误解实施能力之误解2）通过计划是否能实施？ 计划的展开理解的不足统率力、工作的调整不足资源的不足必要的教育、训练不足核对之后应同时注意的：1）暂定对策要明确的区分2）恒久对策3）要因的检验*对重要的要因和特性的关系进行调查或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进行推定。*检验使用的数据 尽量用计量值（尽可能不用计数值） 使用日常、正在管理的数据，无论如何也没有的时候进行调查取得 新产品等的大量生产前的问题采用实验计划法等手法*对如何进行检验说明得通俗易懂*关于解析的结51、果进行研究这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之后，对它产生的背景进行有无管理组织的缺点的调查。主题填写:QC的深入研究,解决重要问题,取得了目标效果. 部 课 课 长 （ 活 动 期 间 ）*背景记入：记明与方针的关系。*记明为什么这样做的理由。1提出理由*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。* 1）收集数据 计数值：Vilfredo Federico Damaso Pareto图计量值：拄状图偏差的问题、平均值的分歧问题 突发的问题2）延长时间轴 推移图表看是否有周期性、是慢性的还是突发的降到目标目标线或管理界限线必须记52、入图表*根据现状把握的结果记入考察2现状把握*将解析的结果和对策的内容自然联系到一起。*明确具体要做什么。5对 策*明确效果相对于目标值有多大程度的提高。*采用和现状把握相同的图表*因为对策是针对要因来进行的，所以首先要明确要因是如何变化的，接下来明确当初的问题的改善程度。*效果确认的时间使之和现状把握的时间程度大体相同。*现在的效果如何（在维持管理下吗？），做在背景数据进行总结。*如果有无形效果、波及效果的话，对之进行陈述。6效 果明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么3目标设定1） 要因分析 *用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。 *作为要因分53、析的方法一般采用特性要因图，特性要因图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确，对于特性的要因有物理的机械图来说明的情况，用系统图来表示就可以。其他的根据特性情况也使用关系图等工具。2） 总结*从要因分析进入检验前要进行总结。4解 析陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。7制 动 器*记入本课题结束后的课题。*与下年度的活动没有矛盾。8今后的课题1） 成为对应问题点的指标2） 96年度以后的目标，关于在95-97中期计划等有记载明确的事项3） 时间图表：以年度为单位（横轴），将实绩情况记载在纵轴上，并且将94年度的实绩事先记录下来。54、 例）94959697年度94年度实绩值管理指标实施事项*活动计划年度959697在94年度活动计划期间，将记入最重点努力活动的第二位95-97中期计划等关于明确目的的事情，有所记载区分对应现状的问题点例）*工程品质向上活动 *工数低减活动1） 在94年度的课活动计划中，将最重点的方策每一项目中记入2-3个事项2） 关于制作改善事例的预定的东西，使用黑体字，头上有印在95-97中期计划等，有所记载关于明确实施的事情。效果问题点只是关于实绩的记入预定部分就空着活动经过以及活动计划部科 9597年度 品质管理实施状况 科长 XX 太郎现状的问题点 在94年末时点上陈述问题点表现结果不好的地方，例：向后工程流出的不合格品没有减少。 下面是作为问题点受理的项目是（重点是3-4项）：*与95-97部门/工厂/事业部中期计划目标对比的问题点（品质向上、生产性向上、从业员的满足度向上）；*到94年度在“品质管理实施状况”中遗留的问题点。 制造课的情况：将品质、原价、现场管理作为必须项目受理。活动的重点 对应问题点为了解决问题点,95-97年度重点推进什么样的活动进行陈述. 用”手段加目的”表现：例)；根据要因管理的彻底性 流出不具合的降低 手段具体方策成为实施事项 目的、效果的指标N变番年.月.日记事