1、公司工程合同、投标竣工结算管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 工程合同管理规定1总则为规范公司的合同管理,促进和加强公司合同管理工作的规范化与合法化，增强合同行为的预见性，规避合同风险，提高合同质量，特制订本规定。1.1 本规定主要依据中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招标投标法以及相关法律法规，并结合公司实际情况制订。1.2 本规定所指合同是指与业主或工程总包单位签订的工程施工合同。1.3 合同管理应当坚持的基本原则：1、合法管理原则。2、适当管理原则。3、全过程管理原则。4、诚信管理2、原则。5、风险预控原则。2合同管理机构2.1 市场商务部负责执行公司合同管理规定；制订本单位合同管理细则性文件；确立公司直营工程项目管理模式；负责公司直营工程项目的合同管理；指导和监督各公司所属项目部的合同管理；向公司报告合同管理情况。公司所属项目部应严格执行公司合同管理规定，无公司的批准授权严禁签订合同；全面管理本公司合同；所属项目部接受公司的监督管理；定期向公司汇总报告合同管理情况。2.2 公司市场商务部主管和主办公司合同管理的全面工作，其职责为：1、研究建设工程合同管理，负责组织宣传、学习贯彻中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招标投标法等相关法律法规。2、起草制订3、公司合同管理规定。3、指导、组织协调系统内各单位合同管理部门工作。4、根据公司的决定参与直营工程项目合同管理。5、其他。2.3 公司的工程部、人力资源部、财务部、法律事务部等部门按照业务范围协办合同管理工作。2.4 项目经理是具体工程合同管理的直接责任人，在授权范围内对具体工程项目合同的全面实际履行负责，包括竣工后工程款的回收、保修等。工程竣工后，仍有较大额度工程款未收回的，公司可与项目经理签订工程款回收协议，协议中可包括奖惩措施及相应担保措施。3合同评审3.1 本规定所指评审包括合同文件评审、合同重大变更评审。3.2 所有签约的施工合同必须提交公司评审。3.3 合同重大变更评审比照合同文件评4、审进行。3.4 合同文本（一）公司各部门起草的合同初稿应采用国家现行建设工程施工合同示范文本或当地政府颁布的示范文本。（二）在采用示范文本时，严禁订立的合同中留有未填写或删除的空行和选择性条文，删改的地方应加盖法定代表人或委托代理人章或签字予以确认。3.5 评审方式 各单位起草合同初稿。合同初稿经各单位合同评审小组评审会签，并将评审的合同初稿及评审意见提交公司市场商务部。公司市场商务部在收到合同评审表、合同与意见书对比表、合同销项表、合同初稿、招标文件、投标文件、中标通知书后组织评审，各单位必须派人参加汇报；重大工程，各单位主管领导和参与合同谈判的主要人员必须参加汇报。.1 公司在收到各单位评5、审资料后两天内将评审意见以书面形式反馈各单位。各单位根据公司评审小组提出的评审意见在修改合同初稿后送发包方。.2 各项目部经公司同意以原母公司名义签订合同的，携相关资料报公司评审，公司在收到各单位评审资料后两天内将评审意见以书面形式反馈各单位，评审通过后，再按原所属公司合同评审流程评审。 严禁各单位将应该经过公司评审的合同初稿在未经评审的情况下报送发包方，由此引起的损失由有关单位及其相关责任人承担。 公司结合在投标阶段的项目风险评估表、投标文件评审表进行评审。根据合同文件，明确发包方对工程项目的具体要求，逐一对比评审通用条款与专用条款的区别以及专用条款的权利赋予和限制性条款，重点就下列内容进行6、评审1、词语定义、合同文件及解释顺序、语言文字和使用的法律法规、图纸和规范。2、双方的权利和义务。3、施工组织设计和工期、质量与检验、安全施工、环境保护等。4、合同价款与支付方式以及货币和汇率、工程价款清单、材料和设备供应、工程变更、竣工验收与结算。5、违约、索赔、争议。6、熟悉工程图纸和技术规范，明确工程需要的新技术、新工艺和新材料。7、根据工程特点、现场条件和地理环境，确认应采取的施工方法和保证手段。8、现有条件对上述要求满足程度，包括资源和技术保证能力，保证能力不足时，如何采取措施。9、合同文件各个组成部分要求是否一致。参加评审的人员应对合同文件各项条款理解一致。各部门职责如下：市场商务7、部：对合同的可行性、合理性作全面审核；对合同条款进行全方位评审。重点评审：合同主体是否具备相应资质和履行合同能力，承包范围的明确性，承包价格的承受能力，工程计价和结算方式的合理性，违约责任及奖罚，合同条款与招标文件、投标书的差异条款分析。工程部：施工方案是否具备可行性、先进性。工期和质量目标是否合理，能否满足要求，材料和机械设备采购供应，违约责任及奖罚。人力资源部：审核合同中的人员配置是否符合招标要求，是否和投标承诺一致。财务部：工程款支付方式、资金承受能力和资金返还风险，保函、保险情况，违约责任及奖罚。法律事务部：审核合同中涉及的法律事项，对合同的合法性、科学性作全面审核。主要包括：合同主体8、是否合格，合同内容和目的是否合法，有无损害国家、社会和第三人利益的条款；文字表述是否有歧义，是否有模糊不清的地方；合同文件的组成部分内容是否一致；合同和交易形式是否规范，是否满足法律规定的特殊形式的要求；合同条款是否完备，内容是否详尽准确；双方的责任和权益是否失衡，如何制约；合同是否存在与法律法规不符的条款。 各单位如因其他原因（如办理工程开工手续），需要办理两种版本的合同，必须将两个版本的合同草案(即标准合同、补充协议等)在评审会签后一并报公司进行评审。严禁各单位将两个版本的合同分批报公司评审，并尽量减少此种形式的合同，注意规避法律风险。同时要求两种版本的合同原件均须在在公司及项目部备案，妥9、善保管。备案合同各项条款必须优于执行合同，并且备案合同签订时间必须在实际执行合同之后。 凡经公司评审的合同初稿，合同谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取。特别是合同中的价格、工程款支付、违约责任、担保等条款，合同谈判人员不得随意更改并向发包方承诺。价格、工程款支付、违约责任、担保等条款如果与发包方不能达成共识，事先必须经公司同意，方能进行修改，事后以书面形式向公司汇报合同谈判情况。4合同书盖章4.1 以局股份公司名义签署的合同，在办理合同盖章前，应提供的资料有：（一）公司（经理部）的评审意见。（二）公司（经理部）合同销项表（三）合同与意见书对比表（四）审批权限领导批准的合同盖章申请表。各经10、理部在办理局股份公司盖章手续时，由公司市场商务部协助办理。4.2 所有合同经双方签署后，必须将合同原件、中标通知书、投标文件（可用电子版）留存公司财务部一份。（所签合同份数要求不少于甲乙双方各五份）以集团公司名义签署的合同，另外再提交合同原件两份、中标通知书、投标文件（可用电子版）留存局股份公司。4.3 我方已盖章而发包方尚未用印的合同文本应确保处于我方控制之下，由我方派专人同发包方办理签字、盖章手续。4.4 工作流程工程中标经理部起草合同初稿提供招、投标文件等相关资料市场商务部合同评审将合同初稿及评审记录报公司审核公司反馈意见合同修订及报送业主重要条款不能协商一致经理部组织合同谈判及时向公司11、汇报 达成一致，合同签订递交合同盖章申请公司经理部联络配合合同盖章5合同履约5.1 各级合同主管部门和工程项目部，必须设置专职或兼职合同管理人员，对合同实施全过程专业化管理。5.2 签订的合同原件，在合同履约过程中，必须保存在合同签署单位的市场商务部和财务部。5.3 实行合同交底制度。（一）签订合同的单位负责人，是合同交底的第一责任人。合同交底分为一级交底和二级交底。（二）合同一级交底的具体工作，签订合同的经理部负责人，是合同交底的第一责任人。经理部合同管理部门受第一责任人的委托，对工程合同进行一级书面交底，合同谈判以及合同签订后的履约过程中，分次分层向有关管理部门、项目部进行合同交底，交底内12、容包括合同主要条款、前期投标过程的相关信息、不利因素的风险化解方法和措施、有利因素的充分运用，业主关系的相关介绍等等，交底要充分，并形成相关交底记录。（三）合同二级交底是由项目经理对项目全体人员进行的交底。项目经理要在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，及时组织项目全体人员开展合同二级交底。交底要根据项目部人员的具体分工，按照分部分项工程逐项进行，做到具体、全面、有可操作性。并制定切实可行的措施和方法。（四）合同交底文件属企业商业秘密，应严格管理，任何人不得非法传播泄露。5.4 建立合同履约责任制。签署合同的单位负责人，是合同履约的第一责任人。项目经理是企业对外履行合同的现场代表，负责合同条13、款的具体实施。项目部的合同管理人员，同时接受项目经理和上级单位合同主管部门的领导，具体负责全部合同文件的收集、管理。及时向项目经理和上级单位合同主管部门汇报在合同履约过程中存在的问题并获得帮助，从法律角度协调其它专项管理行为。将合同中的各项职责分解到人，并确立相互衔接的工作程序。5.5 合同变更是指合同内容、主体的变更。5.6 工程施工过程中的一般变更，对履行合同影响不大的，由项目部确认后组织实施。5.7 合同履约中承包范围、计价依据、双方违约责任、工期、质量标准、处罚等条款发生变更，由项目部负责向合同主管部门、企业有关权力机构汇报，合同主管部门按本规定组织相关部门进行评审，有关人员协同项目部14、依据评审意见与发包方进行谈判，根据谈判结果，双方签订补充协议。协议管理按本规定执行。5.8 发包方主体发生变更，项目部要及时将信息报送公司合同主管部门，合同主管部门要及时组织公司相关部门进行项目盘点，对前期已经完成的工程进行结算。5.9 发包方主体发生变更，达成协议由我方继续施工时，要依照本规定进行管理。5.10 建立合同履约情况总结评估制度。项目经理在合同履约完毕后，对合同履约的执行情况、合同利弊的运用、争议的协商处理以及改进合同内容、改善合同管理的建议，写出详细总结报告。把对合同的贯彻实施状况和总结分析水平，作为检查考核其业务能力和工作绩效的依据和手段。6合同文件6.1 合同文件是指合同双15、方当事人在合同履行全过程中形成的，对双方具有约束力的，涉及双方当事人权利义务的文件。包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同书正副本、工程量表、预结算报表、会议纪要、签证、往来函件、协议等明确双方权利义务的文件。6.2 合同文件应当是书面形式，发包方以口头形式提出的技术变更、修改设计或与工程有关的其它要求时，接受发包方口头要求的项目部应立即把发包方的口头要求整理成书面文件，请发包方签字认可。电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等数据电文应及时办理签字认可手续。6.3 项目部应将合同文件管理作为项目管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体落实到个人。6.4 合同履约完后，实施该16、合同的基层单位的合同管理人员，必须会同相关部门将合同文件收集编订成册，附上简要说明，移交公司合同管理部门审核合格后归档。6.5 为满足经营工作的需要，合同管理部门可将招标文件、中标通知书、合同及补充协议、竣工验收文件、发包方出具的评价书等文件装订成册，原件按照规定立卷归档，复印件可留本部门备查。6.6 各单位凡以局股份公司名义承接的工程，与发包方办理的工程结算书、竣工验收证明材料的复印件，在每年年底前报公司市场商务部备案。6.7 公司市场商务部定期或不定期地组织有关部门，对本部各单位、经理部的合同文件管理进行检查，对检查结果进行通报。7合同争议处理7.1 各单位要减少和防止合同争议的发生，对已17、经发生的争议要积极处理。7.2 公司对合同争议，分以下三个层次处理：（一）项目部：负责合同履行中发生各类争议的协商处理。建立争议处理预案，争取将争议消除在项目；如不能解决，应及时向上级汇报争议产生的原因、项目已采取的处理办法、项目的建议，并配合上级单位及公司处理合同争议。（二）经理部：负责会同项目部执行本规定第6.6 条至第7.8 条。因争议引发诉讼、仲裁、行政复议的，由经理部法律事务部门在项目部协同下处理。（三）公司：负责指导处理合同履行中或工程完工后，发包人向我方提起反索赔超过10 万元以上索赔个案。不定期通报公司合同争议情况，对本部各单位合同争议管理工作进行监督、检查与指导。7.3 合同18、履行中发生重大、疑难、复杂或对合同履行及我方利益有重大影响的争议，项目部必须在争议发生后立即向上级单位汇报，并根据上级单位的指示处理。7.4 合同履行中，发包人未按合同约定支付预付款、进度款和提供施工配合或条件、导致施工无法进行的，项目部可采取停工措施。停工后，项目部应及时向本单位市场商务部、法律事务部通报停工原因、期限，市场商务部、法律事务部应及时介入协助项目部处理好后续事宜。7.5 有充分证据证明，发包人有可能破产、解散或涉及重大法律争议或资金隐患，有可能导致发包人不能按合同约定支付工程款或存在资金风险的，项目部应及时向本单位市场商务部、法律事务部通报。市场商务部、法律事务部经过调查后发现19、情况属实，可采取如下措施：要求发包人为我方履约提供担保，并支付拖欠的工程款；发包人不能提供履约担保和支付拖欠的工程款时，我方可停止施工和提起索赔，直至合同解除。7.6 合同签订后，因发包人或我方原因，合同需解除的，由项目部报本单位市场商务部、法律事务部处理。7.7 工程完工后，发包人未能按合同约定支付工程款，我方应要求发包人提供担保，否则工程不应交付使用。7.8 工程竣工后，因发包人原因导致工程结算在工程竣工或交付使用后3 个月内未能办理完毕的，项目部应及时将本工程的结算及付款情况向本单位市场商务部、法律事务部汇报。市场商务部、法律事务部调查后，根据实际情况并按法律要求主张行使工程优先受偿权。20、8合同管理的监督和检查8.1 合同管理的监督和检查包括公司总部对本部各单位、公司对其直营项目。8.2 公司市场商务部依据公司的决定或根据公司合同管理的需要，有权对公司内的合同管理情况进行检查。8.3 在合同监督、检查过程中对合同管理中存在的问题，公司对被检查单位下发工程施工合同整改单。8.4 对合同管理监督、检查中发现有下列情形之一的，公司市场商务部可向相关单位，直至向公司高管提出行政处理建议或司法处理建议。1、有贪污、受贿、徇私舞弊等犯罪嫌疑的。2、合同管理中存在特别重大问题的。3、对合同监督、检查中发现的问题拒绝整改或整改不认真、不彻底、敷衍了事的。4、其他重大问题。9合同管理责任9.1 21、各级员工应加强合同理论知识学习，各级合同管理人员应具有相应的业务能力和专业知识，遵纪守法，严禁借工作之便收受贿赂、假公济私。严禁签订违法合同、无效合同等存在瑕疵的合同。9.2 任何单位和个人均有权检举利用合同进行违法活动的行为。对检举揭发有功人员，单位应给予奖励并负责保密。9.3 对有下列情况之一的，根据情况追究有关责任人员的行政、经济直至刑事责任。1、在合同签订过程中，违反本规定，玩忽职守的。2、未经授权或超越代理权限，不依规定程序签订合同的。3、不按规定及时报送评审资料，通过各种手段改变资料真实性，误导评审小组，骗签合同的。4、在合同履行中，由于单位、部门或个人失职致使合同不能正常履行的。22、5、在签订、履行合同中，利用职权和工作之便，索贿受贿，徇私舞弊的。6、在没有解决工程合同争议和办完某项清算之前，未经批准与建设单位或者分包单位办理终结性手续的。7、合同管理不善，造成损坏、丢失、泄密的。合同签订指导意见书为指导公司的合同签约工作,规避工程合同风险，提高签约质量，总结以往的签订的合同中经常出现的问题、经验及教训，特制订本指导意见书。一、签约准备：工程中标后应立即启动合同签订公关工作，争取3 天内摸清业主合同谈判人员，必须明确是在和业主谈判而不是跟合同条款谈判，当关系不到位时不忙于签合同。二、合同洽谈：合同洽谈时要提前策划，制定合同谈判策略，各项条款掌握好进退策略，提前同业主主要人23、员进行沟通，哪些条款可以让步，哪些条款要坚持，不能一味地退让。对可以免除业主责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款。认真执行合同评审制度，按公司相关规定执行，还要把评审落到实处，不仅仅签字了事。相关部门必须真正参与评审并对此负责，集思广益，从不同角度理有歧义或描述不清的条款，最大限度的化解合同风险。三、合同条款注意事项为有效控制签约风险，在合同条款谈判过程中，必须注意和达到以下的事项：1、发包人：必须具备法人资格，若不具备法人资格，发包人上级主管单位或政府机关出具相关委托或证明。2、奖罚：凡业主把其他非我方施工内容打包进主合同的，奖励条款中的奖励基数要为打包后的合同24、额，如写明“合同总价”的%；罚款条款要力争写明“自行完成部分”的%。违约金：如工期违约不能仅签订罚款比例，应写明违约金数额和计算方法，如每延迟一天乙方应支付多少，要写成“因承包方原因工期每拖延一天罚款%，总额不超过元或%。合同条款中所有罚款必须有限额，不得出现无限制的罚款条款，所有罚款累计总额原则上不得超过合同总价的2%。3、价差调整：价差：高价中标时：力争合同为开口合同；低价中标时：确保合同为开口合同，这是必须遵守的基本原则。闭口合同：不得出现“无论市场价格变动，政府调价等均不调整”等文字，要写明“按政府、造价协会调价文件规定执行”。4、月度付款、签证及变更：月度付款不少于75%，各类签证及25、变更付款同进度款一同支付，且结算时不予优惠。当出现“工程的设计变更、现场签证，所发生的工程量增减在一定范围内不予调整” 时，在合同中一定要强调此增减范围非单项、单次变更，而是累计的变更量，同时明确甲方代表批准和支付的时间等同时要求，因此增加的费用随当月进度款一并支付。5、竣工结算在合同中必须写明以下内容：“发包人对工程结算进行审计时，必须确定唯一的审计单位为最终审计”。“承包方施工范围内的工程完工后，发包人需在3 个月内对结算审核完毕，并签字盖章确认结算金额。3 月内不能结算完，承包方所报金额为最终结算金额”。6、甲供材或设备：约定甲方甲供材或设备供货地点为施工现场，且在补充条款约定保管费的收26、取比例。7、工程保修保修条款必须达到：工程完工后付款必须达到结算总价的95%以上，保修金等余款回收期限不得超过2 年，力争1年,可以注明: “在保修期内承包方保修责任不免”。8、其他约定：优惠：工程预留金、暂定价、各类规费、税金、认质认价不在优惠范围内。方案：经甲方和监理批准的施工方案（特殊施工方案）可作为结算依据。四、合同保管：如工程存在两种版本的合同，根据最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释第二十一条规定“当事人就同一建设工程另行订立的建设工程施工合同与经过备案的中标合同实质性内容不一致的，应当以备案的中标合同作为结算工程价款的根据”。所以两种合同相关原件均需妥善27、保管。（备案合同各项条款必须优于执行合同，并且备案合同签订时间必须在实际执行合同之后）五、专业分包在合同中必须写明以下内容：与专业分包配合，只能在总包当时现场现有条件下进行配合，配合费至少按2-5%收取，总包管理费5%收取，由业主直接支付。同时写明我方免责内容，如“甲方自行分包部分，分包单位需对分包范围内的安全、质量、进度等负全部责任，由分包单位自身原因造成的相关事故或损失与总包单位无关”。六、评审报送本指导意见书“三、合同条款注意事项”中所列内容均应作为公司合同谈判及评审的重要内容，若出现不能实现的条款，应向公司做出专门汇报。公司领导专门出面协调，仍不能解决的才能签订合同。工程投标管理办法128、 总则1.1 为了规避工程投标风险，提高投标工作质量，明确各部门职责及统一工作流程，加强过程控制力度，特制定本管理办法。1.2 本办法的工程投标管理范围包括：跟踪信息评审、协调、项目投标申请、资格预审文件评审、招标文件评审、组织编制投标文件工作流程、投标文件评审主要工作内容。1.3 公司投标管理工作，由市场商务部主管和主办，工程管理部、技术部、人力资源部、财务部、法律事务部、安全部等部门按照业务管理范围协办，经公司经理批准后实施。1.4 评审的权限根据工程规模、承接方式，项目部、经理部公司、三级评审制。2两级机关职责2.1 公司职责 公司市场商务部职责：1）信息评审：依据经理部或跟踪人填写的投29、标项目申请表和工程信息评审表组织评审，并将公司工程信息评审表评审意见三日内反馈经理部，根据公司总经理的批示向经理部提供相关资料或办理相关事宜。2）招标文件评审：依据经理部或跟踪人提供的招标文件和经理部招标文件评审表组织相关部门对招标文件内容进行风险评估，将公司招标文件评审表评审意见在三日内反馈经理部。3）投标评审：依据经理部提供的投标文件（投标文件包括：投标报价书、施工方案等）和经理部项目投标评审表、投标项目申请表、项目成本分析、法律意见书等组织相关部门评审、并将评审意见两日内反馈经理部。4）对商务标书的符合性和招标文件中合同条款进行全方位评审，重点是企业业绩、承包范围的明确性、工程计价原则、30、项目单价分析和组成、成本测算、投标策略以及进度款支付和结算方式的合理性、违约责任及奖罚进行评审等。5）协调各经理部投标所需的工程合同原件、企业荣誉证书、工程获奖证书的交叉使用，尽量满足项目投标的需要。 公司技术部对施工方案的可行性、技术措施、总平面布置等是否科学合理进行评审、对施工方案提出意见和修改的要求。 公司工程部对招标文件工程质量要求、材料设备供应方式等进行评审，综合评定我公司是否有能力满足招标文件的要求。 公司人力资源部对拟投入项目班子及主要管理人员是否满足招标文件要求进行评审和说明。 公司安全管理部对安全与环境管理是否满足要求进行评审和说明。 公司财务部对招标文件付款方式、开具投标保31、函和履约保函、综合管理费、利润进行评审，并提出意见和对策。 公司法律事务室对招标文件程序的合法性、业主资格的合法性、工程款支付及工程款垫资的法律风险，合同条款的合法性、合理性和风险进行评审。 公司分管经营负责人对项目投标申请、招标文件、投标文件全方位评审提出意见。 公司总经理对项目投标申请、招标文件、投标文件全方位评审并进行评审结论。2.2 经理部职责 对所有跟踪信息、资格预审文件、招标文件、投标文件组织评审，对重点跟踪的的项目进行策划。 分管经营负责人1）负责组织资格预审、投标报价、投标标函、技术方案的总体策划。2）负责投标工作的安排，内容包括编制人员组成和分工、编制时间、评审时间、上报时间32、装订时间、送标时间及各项工作的责任人，并形成记录。3）负责投标报价策略的制定，主持投标评审。4）工作内容的安排主要有：报价书编制、标函编制、技术方案编制、答疑资料的收发确认、投标保函的办理、现场勘探安排、市场人材机询价、项目班子人员组成。5)负责组织工程投标后的分析工作，总结中标经验或落标原因，不断提高投标策划和评审的水平。 分管技术负责人负责施工方案编制工作的安排和落实、审核和评审施工方案。 商务部门负责投标报价、标函的编制工作，负责资料的保存、发放、上报。 技术部门负责现场勘探、编制技术方案。 财务部门负责投标保函、投标保证金的办理。 经理部经理对项目投标申请、招标文件、投标文件全方位评33、审并进行评审3资格预审文件评审资格预审文件评审权限。公司重点关注项目由经理部填写项目投标申请表，提前三天交公司市场商务部按公司相关规定执行。4招投标文件评审4.1 招标文件、投标文件评审权限。4.1.1 公司原则上不同意跟踪下列工程：1）土建工程造价1 亿元以下、单独安装工程造价2000万以下的项目；2）联营项目；3）月进度付款比例不少于75%的项目；4）造价低于成本价的工程5）合同约定工期低于定额工期40%的项目；6）合同约定质量标准严重超过其自身条件允许范围的项目；7）需要提供较高金额现金担保/违约罚款额度较大的项目；8）要求垫资、业主资信不好、工期质量罚款无上限、罚款风险较高的项目；如工34、程项目规模较大，业主有一定的信誉度和知名度，判断其有支付工程款的能力，则由经理部评审后报公司，根据经理部提供的资料组织评审尽快将评审意见反馈至经理部。4.1.3 公司认为有必要评审的其它特殊工程。4.2 评审的内容意见必须形成记录。5评审内容5.1 拟投标项目申请前评审的主要内容：5.1.1 工程概况：建筑面积、结构类型、层数、高度、规模、工程造价、工期和质量要求等；5.1.2 业主的资信情况：主要包括营业执照、资质证书、注册资金及当前运营和履约情况等（必要时提供复印件）；5.1.3 项目的进展情况：主要包括项目立项审批情况、土地征用拆迁情况、资金来源及落实情况、初步设计或施工图设计情况，预计35、招标时间和计划开工时间等；5.1.4 项目跟踪情况：主要包括项目跟踪责任人、联系人、项目跟踪情况分析；5.1.5 需要垫资的特殊项目:对信誉好、投资额大、垫资额度小、实力强有后续工程的大业主的项目，必须经公司严格评审后才能考虑投标。经理部应对垫付资金的来源、垫资风险的化解措施、业主对垫付资金的担保方式进行分析和评审，并以书面形式向公司汇报。5.2 招标文件的评审内容：5.2.1 招标的工程范围、投标报价的编制依据、报价风险。5.2.2 招标工期、质量、资源是否能满足要求。5.2.3 工程款的支付方式、投标保函和履约保函的风险、业主支付工程款的能力。5.3.4 工程业绩、企业荣誉、资信等满足评标36、办法的程度。5.3.5 市场风险、违约责任的风险。5.4 投标文件的评审内容：5.4.1 标函：资质和业绩资料是否满足招标文件和评标法。5.4.2 商务标：承包范围、计价依据和市场价取定、市场风险、经济指标、成本测算、评分办法等。5.4.3 技术标：针对招标文件、工程对象、评标办法编制施工方案，重点评审项目经理、项目管理人员、劳动力安排、周转架料、机械设备、进度计划、平面布置、安全文明施工、质量、工期等是否满足招标文件的要求。5.5 评审流程5.5.1 项目投标申请（含资格预审）评审流程1）公司（经理部）根据跟踪人提供的工程信息进行评审。2）经营人员根据投标要求，填写项目投标申请表，申请单位在37、项目投标申请表上签字加盖单位公章报公司市场商务部评审。3）公司市场商务部根据项目投标申请表填写的内容提出部门意见后报送公司领导审批，并在三日内将评审意见反馈经理部。4）公司市场商务部根据领导批示，提供相关证书和办理相关事宜。5.5.2 招、投标标文件评审流程1）经理部领取招标文件后，必须对招标文件进行评审，确定是否参与该项目的投标。2）公司依据以经理部提供的招标文件评审表和招标文件进行评审，经理部在购买招标文件后三日内，将招标文件报送公司市场商务部（电子版），同时由公司报送局，按照相关评审流程进行评审。3）公司市场商务部将招标文件电子版发相关部门和公司领导信息通用平台邮箱评审，并填写招标文件评38、审表，在三日内将领导批示反馈至经理部。7投标工作流程7.1 招标文件通过评审后,由公司（经理部）分管经营负责人主持，市场商务部（市场部）组织召开投标前工作会，正式进入投标阶段。7.2 在标前工作会中，应明确本单位市场、商务、技术、财务、材料、人事各部门的工作内容和责任人，以及编制标书、答疑、现场勘探、评审、投标保函的办理、装订、送达的日程安排，并形成记录工程投标工作安排表发至相关责任人。7.3 参与投标人员应认真仔细阅读招标文件内容和熟悉图纸，对招标文件和图纸模糊不清的地方提出疑问，报价人员应提出询价的材料名称和自有的图集是否满足本次投标需求。7.4 市场商务部将招标文件和招标图纸所有疑问收集39、汇总后统一打印并加盖单位公章，送达招标方。7.5 商务部门负责组织技术人员、编制报价的土建、安装预算人员参加业主召开的答疑会议，并将业主回复的答疑资料发至各相关人员。7.6 市场部门负责投标标函、商务部门负责商务报价的编制工作。7.7 技术部门负责组织现场勘察、施工方案的编制工作。7.8 财务部门负责办理投标保证金及保函的相关事宜。7.9 材料部门负责拟建项目所在地主要材料和特殊材料的询价工作以及市场人工费的询价。7.10 人力资源部门提供拟建项目管理人员名单、证书和个人简历（包括年龄、学历、专业、工作业绩等）。7.11 分管经营负责人主持，市场商务部门组织投标报价、投标标函的评审工作，确定投40、标报价金额，并填写投标成本分析、投标文件评审表、项目投标申请表，报领导审批。7.12 分管技术负责人主持，技术部门组织施工方案评审，根据评审意见，修订施工方案。7.13 商务部门负责投标报价书打印、市场部门负责投标标函的打印工作。7.14 技术部门负责施工方案的打印工作。7.15 市场部负责，技术部门和商务部参与标书的装订工作。7.16 公司市场商务部协助经理部到局市场商务、办公室办理盖章和密封等事宜。7.16 市场商务部负责将投标文件在招标文件规定时间内送达招标单位。附表：注：1、本表报送时后必须附招标文件，以局股份公司名义投标的需附2 份招标文件；2、经理部评审后报公司市场商务部评审备案；41、3、根据工程对象，分管经营负责人可另行增加主管部门或人员评审；注：1、附投标项目成本测算书、施工组织设计电子版。2、经理部评审后报公司市场商务部评审备案；3、根据工程对象分管经营负责人可另行增加主管部门或人员评审；4、评审意见可另附页中标项目资料装订指导意见书目录1、资格合格通知书2、招标书、招标修改文件、招标补遗3、答疑纪要4、招标图纸5、投标书、资质材料、履约类保函6、往来函件、承诺书及双方盖章确认的会议纪要7、开标记录8、中标通知书9、投标成本分析说明：以上资料项目中标后3 天之内，按照上述目录资料整理装订成册封存经理部市场商务部。投标成本分析目录1、工程概况和主要指标情况表2、投标成本42、测算汇总表3、投标成本测算明细电子文档（2亿元以上打印装订）4、投标报价书电子档（2亿元以上打印装订）5、投标说明（仅2亿元以上作书面资料）：1）招投标特点2)投标运作模式、运作过程3）投标过程工作安排4）成功和不足之处工程投标报价及压价意见指导书依据当地建筑市场工程量清单招标办法，为了规范我司工程投标管理，现结合我司投标管理的实际情况，提出如下指导意见：一、参与投标报价的单位都是我司联盟单位1、在有上限价的情况下应基本接近上限价报价；在无上限价的情况下报价应不低于成本价的112 %；2、无论有无上限价，中标第一候选人与次候选人报价总价要有差距，第三候选人总价可以和第一候选人总价接近，但措施费43、或者其他部分报价要明显高于第一候选人；3、投标报价压价不能对每项压价，分析招标文件和业主意图，对业主要分包工程、要认质认价的材料等技术处理，且形成压价清单备案，在合同谈判或者二、三次经营时解决。二、若参与投标报价的单位部分是我司联盟单位1、联盟单位超过半数，报价不低于成本价的108%；联盟单位未过半数，报价不低于成本价的107%；2、采取不平衡法报价时，要形成报价记录清单，如：确定投标总价后，在项目技术措施费实施降价处理，降价部分在分部分项工程量清单进行处理，不得均匀分摊，分摊在确保施工的清单几个子项上。三、对于在投标报价的其他情况的指导意见1、优化施工方案，降低工程成本；2、对于工程量清单报44、价方式，采用固定单价合同时，对主要工程量进行复核，如果清单工程量与施工图实际工程量差别较大，则采用不平衡报价法进行报价;3、甲方有暂定价的材料及工程：工程量分部分项清单综合单价按甲方暂定价进行组价，有可能认价材料可采取不平衡报价策略，其利润及企业管理费可计入其它报价子项中，保证项目预期利润不流失；4、投标编制说明：注重投标报价说明的编写工作，对于招标图、招标文件中存在的问题及报价的处理方式在报价说明中进行明确，以降低投标风险，对材料的档次、品牌、颜色、规格、型号进行详细的描述，切不可照搬招标文件投标报价说明，若在分项工程量清单中进行说明处理的要记录备案（例如1、：石材、地砖、外墙砖、注明合格品45、及颜色，同一品牌里优等品、合格品有较大的价格差异。例如2、涂料同一个品牌有很多颜色，业主一般不会标注颜色，我司报价时标注为白色，只要颜色一变就可以进行价格重新认价）；5、充分了解业主意图，对业主可能指定分包的项目，采取低报价的方式，但不宜低于成本价，其利润及企业管理费可计入其它报价子项中，保证项目预期利润不流失；6、充分了解设计信息，对设计可能变更的项目，采取低报价的方式，但不宜低于成本价，其利润及企业管理费可计入其它报价子项中，保证项目预期利润不流失；7、在编制投标书时，针对投标图和招标文件（含答疑纪要等）中存在的问题，在报价说明中策略性地进行描述，为后期的签证索赔埋下伏笔，图纸和招标文件不46、一致的，以价格低的计入报价，如果甩项处理，确保变更；8、前期的了解，预计业主要进行设计更改、业主指定的品牌市场无法购买的，价格低报，节约的金额摊报在业主无法扣除的子项里；9、房地产项目，充分了解业主意图，业主指定分包的或者变更的可做低价处理，做甩项处理要有充分理且由确保项目预期利润不流失；10、预留金：预留金执行招标文件规定；11、工程措施费：建议措施项目费中的单价合理偏高报。工程竣（完）工结算办法1总则1.1为了加强和规范工程竣（完）工结算工作，强化集约型管理，维护企业的合法利益，依据中华人民共和国合同法、建设工程价款结算暂行办法特制定本办法。1.2工程竣（完）工结算是指建设工程的发承包合同47、进行约定和依据合同约定进行工程竣（完）工结算的活动。1.3本办法适用于公司经理部和项目的结算工作。2职责2.1公司市场商务部门。1）公司市场商务部门是工程结算的业务主管部门。2）负责编制年度工程结算计划。3）负责业务指导、检查、统计工作。4）组织召开工程结算评审会议，确定送审结算金额。5）与项目经理、预算员签订工程结算责任合同6）每年度对结算工作进行分析总结，不断提高工程结算工作的质量。2.2项目经理1）项目经理是负责工程结算的第一责任人，无论岗位是否有变化，其责任不可改变，工程完工前两个月，负责成立结算小组，组织召开工程结算会议，对所完成的工程量、变更、签证等资料进行清理。2）确认项目所发生48、的成本总额。3）预测项目后期成本。4）初步制定“确保结算金额、力争结算金额”的实施办法。5）报送公司（经理部）市场商务部门评审。6）与市场商务部门签订工程结算责任合同（附件2）。7）负责结算期间同业主及其主办人员的沟通。2.3项目预算员1）预算员必须持有当地主管部门颁发的造价员资格证或全国注册造价师资格证。2）无证人员编制的结算书必须由持证人员审核签字，并对工程结算书负责。3）负责工程项目经营资料的收集、整理、归档，编制工程结算书。4）与市场商务部门签订工程结算责任合同。5）负责与业主、监理、审计单位核对工作，确保结算目标的实现。3工程竣（完）工结算编制依据3.1为了使竣（完）工结算符合实际情49、况，避免少算、漏项，预算人员必须在施工过程中经常深入现场，了解工程情况，并与施工人员密切配合，随时了解和掌握工程修改和变更情况，为竣工结算积累和收集必备的原始资料。竣工结算的编制依据主要有以下几个方面：1）招标书、招标答疑、招标图纸。2）投标书、中标通知书、承诺书、压价、调价清单。3）工程合同、补充协议书。4）施工图纸，并与投标图纸进行对比和增补工程量。5）隐蔽验收记录，确保建设与监理双方签证确认，手续完整有效，其结算工程量与竣工图一致。6）工程设计变更及图纸会审纪要、施工中发生工程变更，我方按照经业主认可的变更设计文件，进行变更施工及量价调整。变更价款按下列方法进行：1）合同中已有适用于变更50、工程的价格，按合同已有的价格变更价款。2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更价款。3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由我方或业主提出适当的变更价格，经对方确认后执行。4）其它材料代用、调换及现场决定工程变更等项目的原始记录也作为结算的编制依据。7） 工程现场签证现场签证的内容是：凡属施工图预算未能包括的工程项目，而在施工过程中实际发生的工程项目，按实际增加的工程量填写工程签证单，并经建设单位和监理单位代表签字加盖公章。工程签证的项目和内容，常见的有以下几种：1）施工中旧有建筑物或障碍物的拆除。2）基础及基坑内的积水或地下水的处理。3）基坑开挖过程中，基底土质与业主提供51、的勘探资料不符时，所发生的余土外运、零时用工等。4）由于建设单位或设计单位原因造成的返工。5）施工过程中不必进行设计修改的一些小的变更项目。6）由于业主原因违约造成的索赔事项。7）与工程有关的会议纪要等相关事项。4工程结算方式4.1依据合同条款约定的方式进行结算。4.2若业主有相关要求，则以业主的具体要求为主。4.3工程竣（完）工结算一般按地下结构工程（土石方工程、基坑支护、地下室结构等）、地上结构工程（混凝土及钢筋砼工程、砌筑工程等）、装饰工程（可分为地下、地上两部分）、屋面工程（防水与装饰、广告等）来划分，再根据变更资料、现场签证资料编制相应阶段的补充结算。5工程结算时间5.1工程竣（完）52、工后20 天内将工程结算书编制完毕，报经理部市场商务部门评审，根据评审意见调整工程结算书，并将结算书在工程竣（完）工后30 天内送达业主。5.2完成工程结算时间1）依据工程合同约定的时间办完工程结算。2）依据中华人民共和国合同法规定的办理期限完成工程结算工作。3）依据建设工程价款结算暂行办法（财建2004369号）规定的结算时间执行。6工程结算流程6.1在施工过程中，项目预算员应依据工程合同、经业主确认的变更、签证等相关资料，及时编制工程结算书，为项目最终的工程结算书编制工作打好基础。6.2工程竣(完)工前两个月由项目经理组织项目预算员、成本员、内业技术员、材料员、各专业工长召开结算会议，以单53、位工程为基础，对设计变更、现场签证、基础隐蔽（验槽记录）、索赔等资料分别进行检查和核对，如发现资料不全或漏掉，应及时进行补充。界定业主审计人员，策划结算工作的总体安排。6.3项目经理、成本员、预算员核实项目已发生的实际成本，预测项目后期成本。6.4制定和策划结算的策略，初步确定工程结算的确保金额、力争金额。6.5项目预算人员根据编制依据，将各专业的单位工程（包括土建工程、安装工程、钢结构工程等）结算书进行汇总形成整个完整的工程项目竣工结算书。按规定时间报经理部和公司评审批准、备案后方可报出。同时必须以总承包方的名义对外报送。6.6报公司（经理部）市场商务部门进行结算评审，并填写工程竣工结算书报54、审表。（经理部评审时须邀请公司相关领导及部门共同参与评审，以提高评审效率）6.7公司（经理部）市场商务部门组织项目管理人员进行评审，并签署意见，公司（经理部）领导批示后，市场商务部门根据批示意见与项目经理、项目预算员签订工程结算责任合同。6.8项目预算员根据评审结果，调整工程结算书，并在工程合同约定的时间内送达业主。6.9项目预算员在与业主、监理、审计部门办理结算时，未经批准不得任意削减工程竣工结算书报审表（附表1）中的确保金额。6.10若业主违约，项目仍与业主进一步交涉作好文字记录，同时及时将具体情况以书面形式上报公司（经理部）市场商务部门，由项目或商务部门尽快制定并实施有效的对策和措施。655、.11项目结算相关责任人员应尽职尽责，从合同、设计变更及签证等资料中挖掘并利用对项目结算有利的信息，圆满完成项目结算。6.12结算完毕，项目预算员将结算书原件、结算资料原件按档案管理要求排序、立卷，按公司档案管理规定将经营资料移交档案室。并将工程最终结算审计报告（最终结算书）报送市场商务部门和财务部门签收。6.13经理部商务部门将最终结算书封面（复印件）报送公司市场商务部门。6.14公司市场商务部门对全司的工程结算作好统计工作，报送相关领导阅知。6.15按照奖罚办法，项目预算员申报工程结算奖，经所属经理部评审后报公司审批，公司在15 天内将审批意见反馈给经理部。7附则7.1本办法自发布之日起试56、行。7.2各单位在施行过程中，如有建议和意见请及时反馈至公司市场商务部门。7.3本办法由公司市场商务部门负责解释。工程结算责任合同A 方：公司（经理部）B 方：项目部为增强工程结算的时效性及准确性，并通过工程结算达到为企业增创效益的目的，经双方协商签订本合同。一、工程名称：二、工程内容：三、结算方式：四、合同造价：五、送审工程造价：六：结算造价：1、确保金额：（按公司结算奖罚管理办法规）2、力争金额：（按经理部讨论的可行数字报公司批准后行）3、争取金额：（按经理部讨论的可行数字报公司批准后行）七、结算完成时间：（按公司结算奖罚管理办法规）八、双方职责：（一）A 方：1、在B 方办理工程结算过程中进行策划指导、督促及检查工作；2、必要时委派具有相关经验的人员参与与业主或审计方的谈判工作；3、对B 方的结算成效进行确认。（二）B 方：1、收集、整理工程结算资料；2、负责工程结算书的编制与校队；3、确保工程竣工后30 天内将工程结算书编制完毕，报公司（经理部）商务部门进行评审；4、确保工程竣工后30 天内将评审调整后的结算书送交业主或审计单位；5、如需A 方或有关领导参与结算谈判，应准备详细的谈判资料，为领导提供决策依据；6、工程结算完毕，应及时办理经营档案资料，编制目录汇编装订成册送交公司（经理部）商务部门审核后移交档案室。