1、高新技术集团绩效考核档案及申诉处理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 总则11.1考核的目的11.2考核的作用11.3考核的原则11.4绩效考核制度的使用1第二章 考核对象与考核周期22.1考核对象22.2考核周期2第三章 考核机构、考核时间与考核程序33.1考核机构33.2考核时间33.3考核程序3第四章 考核方法、考核主体、考核维度及权重54.1考核方法及考核主体的设计54.2考核维度的设计54.3考核维度的权重6第五章 考核结果的应用85.1考核结果应用的范围85.2考核结果应用的规定85.3新入2、职员工、调岗员工的考核8第六章 考核表及考核指标的说明96.1考核表的说明96.2考核指标及定义11第七章 绩效考核档案管理177.1绩效考核档案保存格式177.2绩效考核档案编号177.3绩效考核档案保存方法177.4绩效考核档案查阅权限17第八章 申诉及其处理198.1申诉198.2处理19第九章 附 录209.1一般人员直接上级绩效考核表20表9-1 一般人员直接上级绩效考核表209.2中高层管理人员直接上级绩效考核表21表9-2 中高层管理人员直接上级绩效考核表219.3中高层管理人员关键绩效考核指标22表9-3 总经理关键绩效考核指标表22表9-4 财务副总经理关键绩效考核指标表233、表9-5 营销副总经理关键绩效考核指标表24表9-6 采购物流副总经理关键绩效考核指标表25表9-7 生产副总经理关键绩效考核指标表26表9-8 投资管理副总经理关键绩效考核指标表27表9-9 投资发展副总经理关键绩效考核指标表28表9-10 行政副总经理关键绩效考核指标表29表9-11 党委副书记关键绩效考核指标表30表9-12 工会主席关键绩效考核指标表31表9-13 财务部经理关键绩效考核指标表32表9-14 党委办公室主任关键绩效考核指标表33表9-15 法律事务部经理关键绩效考核指标表34表9-16 供应部经理关键绩效考核指标表35表9-17 奶源部经理关键绩效考核指标表36表9-14、8 人力资源部经理关键绩效考核指标表37表9-19 审计部经理关键绩效考核指标表38表9-20 生产部经理关键绩效考核指标表39表9-21 市场部经理关键绩效考核指标表40表9-22 投资发展部经理关键绩效考核指标表41表9-23 投资企业管理部经理关键绩效考核指标表42表9-24 证券部经理关键绩效考核指标表43表9-25 质量部经理关键绩效考核指标表44表9-26 办公室经理关键绩效考核指标表45第一章 总则1.1考核的目的通过对员工在一定时期内担当工作职责所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配5、置人员，明确员工工作的导向；保障组织有效的运行；给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。1.2考核的作用合理调整和配置人员；职务的升降；提薪、奖励；教育培训、自我开发、职业生涯。1.3考核的原则以绩效为导向原则；定性与定量相结合的原则；公平、公正、公开的原则；多维度考核原则。1.4绩效考核制度的使用本制度与现行薪酬制度配套使用；对本制度所未规定的事项,按人力资源管理规章的有关规定实施。对本办法的规定有疑义时，由人力资源部负责解释；本制度的修改由人力资源部负责,报总经理批准后执行；本制度自公布之日起实施。第二章 考核对象与考核周期2.1考核对象公司所属员工均6、属考核对象。2.2考核周期本制度实行月度考核和年度考核。月度考核：主要内容是本月的工作业绩、工作能力、工作态度。月度考核结果与绩效工资直接挂钩。2.2.2年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力、工作态度，进行全面综合考核，年度考核作为晋升、淘汰、培训的依据。为此所有员工均进行年度考核。第三章 考核机构、考核时间与考核程序3.1考核机构公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、总工程师、总经理助理、财务经理、人力资源部经理。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。3.2考核时间 7、每月考核于次月五日前完成，考核周期为本月一日至本月三十（三十一）日；年度考核于本年十二月三十日前完成。3.3考核程序相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效工资，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。月度考核程序n 月度目标计划的制定（1）被考核人于每个月二十八日前，对照本岗位职位说明书填写与其相应的直接上级绩效考核评分表中的定性指标和定量指标部分；（2）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核8、人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为月度的工作指导和考核依据；（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的直接上级绩效考核评分表，直接上级必须及时掌握。n 评价（1）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个月目标；（2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；（3）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；9、（4）主管领导结合所管部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。n 审核（1）每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对月度绩效考核工作情况提出建议；（2）考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。3.3.2年度考核程序（1）所有人员的年度考核与每年最后一个月的考核同时进行，年度考核结果就是月考核结果的平均值；（2）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在本年十二月三十日前完成，由人力资源部负责收集汇总。第四章 考核方法、考核主体、考核维度及权重4.1考核方法及考核主体的设计考核方法是指对考核对象所采取的考核方式10、。包括考核主体、考核维度及权重。在本制度中采用的是直接上级考核法，部分采用同级考核法。考核主体是指对考核对象进行考核的人。由于在日常工作中考核对象接触的人不同，了解考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考核对象，考核主体也应不同。（见表4-1）表4-1考核对象考核主体高层管理人员总经理中层管理人员直接上级、同级人员一般人员直接上级4.2考核维度的设计绩效维度：指被考核人取得工作成果的体现。任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现；周边绩效：是对相关部门服务结果的体现；管理绩效：是对部门工作中的管理能力的体现。态度维度：指被考核人员对事业的态度和工作作风。n 考勤：是否符合公司11、规章制度；n 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度；n 服务态度：对相关部门服务过程的态度；n 合作精神：工作过程中与相关部门的合作情况。能力维度:是指被考核人员完成各项专业性的工作所具备的特殊能力。n 交际交往能力；n 影响能力；n 领导能力；n 判断能力和决策能力；n 客户服务能力。每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度。为了保证对被考核者的公平、公正的评价，考核主体只对被考核者熟悉并密切相关的部分进行考核。考核维度设计（见表4-2至表4-6）。4.3考核维度的权重权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对12、重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于突出重点，确定单项指标的评分值。突出重点目标在多目标决策或多指标评价中,突出重点目标和指标的作用,使多目标多指标结构优化,实现整体最优或满意。确定单项指标的评分值权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评分结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考核主体对不同的考核对象评分的权重不同。表4-2 中层以上管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重绩效任务绩效直接上级60%管理绩效直接上级20%周边绩效相关部门经理15%能力能力素质直接上级5%表4-3 一般人员考核维度、权重13、分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级10%能力直接上级10%表4-4 研发人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级10%能力直接上级20%表4-5 营销人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级90%态度直接上级5%能力直接上级5%表4-6 生产人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级10%能力直接上级10%第五章 考核结果的应用考核评分分为五级,即A、B、C、D、E，依据考核评分评出相应的考核等级,公司根据每个员工不同的考核等级（考核等级也就是最终的考核结果）14、，将考核结果应用于不同的范围。5.1考核结果应用的范围职务的升降、薪酬调整、奖励、教育培训、职业生涯规划。5.2考核结果应用的规定 职务晋升年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象。 职务降级年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内月度考核结果中有4个E或6个D者给予降职或解除劳动合同处理。 薪资晋升一年12个月中考核等级4个A或8个B，薪资可以晋升一档；高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。 薪资降档一年12个月中考核等级3个D或者2个E薪资降一档； 年度考核等级为D或连续两年考核为C薪资降一档。教育培训和个人发展根据公司的培训制15、度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，促进员工与组织共同发展。5.3新入职员工、调岗员工的考核新入职员工在试用（见习）期内，考核结果不应用于本制度中关于考核结果的应用范围，只应用于转正、定薪的范围；对调岗员工按新旧岗位分别进行考核。第六章 考核表及考核指标的说明6.1考核表的说明 直接上级绩效考核评分表n 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案；n 在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写；16、n 完成情况由被考核人在月、年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。单项指标考核评分标准n 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分；考核评分为A、B、C、D、E级，每级定义如下：(1) 定性指标 （如表6-1所示）表6-1定性指标定义与考核等级对应关系等级ABCDE定义超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果完成任务，达到预定的工作效果基本完成任务，接近预定的工作效果未完成任务，但接近预定的工作效果远未完成任务，未达到预定的工作效果(2) 定量指标分为两类（如表6-2至6-3所示）质量类指标（如开箱合格率、采购合格率、全年有无重大安全事故等）表617、-2 质量类指标定义与考核等级对应关系等级ABCDE定义超出预定的指标量；达到预定的指标量达到预定指标量90%以上达到预定指标量的70%-90%达到预定指标量的70%以下其他类指标（市场占有率等）表6-3 其他类指标定义与考核等级对应关系等级ABCDE定义超出预定的指标量达到预定的指标完成预定指标量的90%以上完成预定指标量的70%-90%完成预定指标量的70%以下n 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为E；n 考核评分表汇总到人力资源部后，由人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出各指标的得分；n 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项，人18、力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。考核评分、考核等级及考核系数的对应关系n 单项指标考核等级分为A、B、C、D、E五级。单项指标考核等级与单项考核评分的对应关系如表6-4所示。等级ABCDE定义超出目标完全达到目标基本完成目标接近目标未达成目标得分110分100分75分50分0表6-4 单项指标考核等级与单项指标考核评分对应关系月考核等级分为A、B、C、D、E五等。月考核评分与考核等级的对应关系如表6-5所示。表6-5 月考核评分与考核等级的对应关系等级A(优)B(良)C(中)D(基本合格)E(不合格)定义超越常规岗位要求；并超过预期达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工19、作目标 符合岗位常规要求；基本达成工作目标离岗位常规要求有差距，接近达成工作目标不符合岗位要求，不能达成工作目标得分100分以上90100分8089分7079分69分以下n 主管副总经理根据所管部门人数综合考虑，确定考核等级。在分管范围内考虑考核等级时，分管总人数的考核等级A10%，A+B30%；分管总人数5人,考核等级A+B1人。考核结果对应不同的考核系数，如表6-6所示，人力资源部根据考核系数计算绩效工资。表6-6 月考核结果与考核系数对应表考核结果ABCDE考核系数1.210.80.506.2考核指标及定义素质能力考核指标定义如表6-7所示一般人员态度考核指标定义如表6-8所示周边绩效考20、核指标定义如表6-9所示表6-7 素质能力考核指标定义指标定义人际交往能力关系建立ABCDE易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可发展的可信赖的关系能够与他人建立合作关系较为自我，不易与他人建立长期关系不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成有时不能与他人很好合作共事，但不影响任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够较好解决已发生的矛盾，顺利开展工作有时解决矛盾的方法欠妥，但不致于对工作产生大的负面影21、响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性主动关心他人，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之适当的言行对他人较关心，领会他人的请求，能想办法帮助解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人, 有请求时,才会有言行不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响能力团队发展ABCDE易于他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展能与人较好合作，促进工作的开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力用较好的表达方式表述自己的观点和理由,很容易让人接受自己的观点能够22、表述清楚理由，比较容易的说服别人接受自己的观点大多数时间能说服下级、同事、上级接受自己的观点说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变能根据公司的变化，完成基本工作对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极地影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时不能用自己的言行影响别人，但不防碍工作完成影响能力不够, 带领大家完成工作有23、因难对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估ABCDE能合理评价他人的技能和绩效，使下属信服并明确努力的方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，并指出其不足之处能够按公司要求对他人作评估有时不能客观评估他人无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展大多数时间能利用反馈和培训的手段,帮助他人不能很好地利用反馈和培训的手段, 帮助他人对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作经验和知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作经验和知识，完成任务能分配工作与权力，24、基本完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务完成偶有难度不善于分配工作与权力，缺乏指导部属的方法，不能完成任务激励了解他人的需求，关于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工的积极性有制度，但执行不力,员工积极性得不到提高有一定的制度，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令和指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够与员工进行简单沟通,订立基本的工作目标和标准与员工沟通不够，订立的工作目标和分配的任务不明确无法给员工建立期望25、责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助与员工极少沟通，只注重任务的完成放任自流沟通能力口头沟通ABCDE简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，无需多解释语言欠清晰，但尚能表达意图表达意图不够清晰，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白基本上能倾听别人的想法倾听不够，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需26、修改补充，比较准确的表达意见基本能表达清楚主要意图文章不够通顺，表达主要意图不够到位文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCDE能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，无法判断工作上可能出现的机会和挑战仅限于了解公司的现状创新能力工作能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能有一些合理化建议按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法27、因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，基本上能够去想解决办法， 发生问题，有时抓不住关键, 解决有困难遇到问题，束手无策推断和评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估基本能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估 对事物的判断,缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当确定决策时机，提出可行方案，大多数日常事务处理果断得当能确定决策时机，但很少提出可行方案，常要求助幕僚28、基本上能确定决策时机，但在权衡、选择时偶有失当遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCDE能够按计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按计划执行，比较注意减少细节上的差错 能大致按计划执行，不太注意细节偶有差错发生并能迅速改正工作缺乏计划，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意,常出差错效率时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量工作效率较低,需要付出比别人多的努力，才能完成任务工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的29、指挥下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障能制定计划和组织实施，基本上完成工作任务制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力客户服务了解客户需求ABCDE善于与客户沟通，准确、敏锐地把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求与客户沟通不够，了解客户需求很少与客房沟通有困难，不能了解客户需求客户管理通过完善的客户管理控制客户信用30、风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信有简单的客户管理，与客户建立关系不够，分析客户资信不够无客户管理，不了解客户信用状况谈判能力较高的谈判技巧，能把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功虽然谈判技巧平平，但谈判中表现努力，大多数时候能促成谈判达成谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息31、，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足有市场开拓意识，但了解竞争对手情况不够，开发新客户的同时不能完全保持老客户无市场开拓精神，不能掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户表6-8 一般人员态度考核指标定义考勤ABCDE全月无迟到、无早退、无旷工、无事假记录，年事假不超过二天全月无迟到，无早退、无旷工，月事假不超过4小时；年事假不超过三天全月迟到不超过一次，无早退、无旷工；月事假不超过一天，年事假不超过四天全月迟到不超过二次，早退或旷工不超过一次；月事假不超过二天，年事假不超过五天全月迟到超过二次，早退或旷工超过一32、次；月事假超过二天，年事假超过五天服从安排完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，不需要督促基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务有时需要督促才能够执行经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行不服从上级工作安排，对上级交办的任务需要督促才肯执行遵守制度严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为遵守公司规章制度，能履行制度规定义务，没有违规行为基本能遵守公司规章制度，履行制度规定义务，有时对自已的行为不能严格要求基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违33、规行为不能遵守公司的规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为表6-9 中高层管理人员周边绩效考核指标定义考勤ABCDE全月无迟到、无早退、无旷工、无事假记录，年事假不超过二天全月无迟到，无早退、无旷工，月事假不超过4小时；年事假不超过三天全月迟到不超过一次，无早退、无旷工；月事假不超过一天，年事假不超过四天全月迟到不超过二次，早退或旷工不超过一次；月事假不超过二天，年事假不超过五天全月迟到超过二次，早退或旷工超过一次；月事假超过二天，年事假超过五天服从安排完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，不需要督34、促基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务有时需要督促才能够执行经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行不服从上级工作安排，对上级交办的任务需要督促才肯执行遵守制度严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为遵守公司规章制度，能履行制度规定义务，没有违规行为基本能遵守公司规章制度，履行制度规定义务，有时对自已的行为不能严格要求基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为不能遵守公司的规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为主动性ABCDE总是主动承担本部门义务，经常主动与相关部门协调关系，从不需催办主动承担本部门义务，主动协调35、与相关部门关系，不需催办大多数时间能承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，从不主动协调与其他部门的关系，总是等待催办响应时间每次及时多次及时少数及时极少数及时从不及时解决问题时间远低于预期时间在预期时间接近预期时间远超出预期时间根本未解决信息及时反馈每次及时多数及时少数及时极少数从不及时服务质量服务方非常满意服务方满意服务方基本满意服务方不太满意服务方不满意第七章 绩效考核档案管理7.1绩效考核档案保存格式绩效考核文件的分类绩效考核文件分二类：月度考核文件和年度考核文件；员工绩效考核档案内的考核文件按年度顺序排列，各年内的月度考核文件按时间顺序排列；员工的36、绩效考核档案统一整理保存在人力资源部，由人力资源部统一编号。7.2绩效考核档案编号绩效考核档案的编号由部门代码、员工编号组成。例：某部门员工的绩效考核档案编号为A001。A部门代码；001员工编号。绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号、月编号组成。例：某员工2004年3月份的考核文件编号为：04/03，04年度； 03月份。绩效档案首页为目录,以方便查阅。7.3绩效考核档案保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，并以绩效考核档案形式和电子文档形式存档，在员工离开公司1年后可销毁；在月度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档；在年度绩效考核完成后2037、天内，人力资源部必须将所有参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档； 人力资源部需要妥善保管员工每年度的绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核档案查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为借阅和复印两种。各部门经理在以下情况有权阅读其下属考核文件，但不得跨部门查阅；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况，主管领导有权查阅分管部门员工的绩效考核文件；总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件；部门经理有权查阅本部门绩效考核文件；总经理有权复印全体员工绩效考核文件，或在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。第八章38、 申诉及其处理8.1申诉被考核者对考核结果持有异议，可以先向人力资源部提出申诉请求；人力资源部接到申诉请求后两日内，作出调查分析说明；人力资源部在调查分析的基础上,对申诉请求作出基本事实的判断,并立即与被考核人作积极的沟通和协调处理；若与被考核人沟通、协调无效，由人力资源部报考核委员会讨论。8.2处理考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查；考核委员会依据审查结果，讨论作出处理意见，并将处理结果通知申诉者。第九章 附 录9.1一般人员直接上级绩效考核表如表9-1所示表9-1 一般人员直接上级绩效考核表考核时间： 年 月 日考核项目权重上级打分本项得分任务绩效80%重要任务合计定性39、指标合计定量指标合计态度10%1.考勤3%2.服从安排4%3.遵守制度3%合计能力10%1.人际交往能力2%2.影响能力2%3.沟通能力2%4.计划和执行能力2%5.专业知识及技能2%合计总分考核者签字9.2中高层管理人员直接上级绩效考核表表9-2 中高层管理人员直接上级绩效考核表考核项权重上级评分同级评分本项得分任务绩效60%（70%）重要任务完成情况15%（20%）1.2.3.4.5.合计其他任务绩效45%（50%）12345合计管理绩效20%123合计周边绩效15%（5%）1234合计能力5%能力素质合计专业知识技能合计总计考核人签字9.3中高层管理人员关键绩效考核指标 如表9-3至表940、-23表9-3 总经理关键绩效考核指标表考核指标 指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额30%满足股东盈利性要求是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标）董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否完成董事会下达的市场占有率指标董事会应收帐款10%保持合理的现金流量，防止财务危机应收帐款周转率=销售收入/当年平均应收款，大于 %董事会重要任务完成情况20%董事会下达的其他任务任务目标与完成情况对比董事会管理绩效15%预算控制5%保证公司预算控制的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人41、员流失率5%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率，小于 %董事会全员劳动生产率5%提高生产效率和经营效益劳动生产率=销售收入/全员人数，较上年提高 %董事会能力5%能力素质董事会表9-4 财务副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70% 财务报表完成及时性5%保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息的有效性10%为管理决策提供依据向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5%提高财务工作准确度会计核算、财务报表未出现差错总经理财务预算控制情况5%进行全公司费用控制严格审核各42、部门预算总经理税务处理效果5%合理税务策划充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷）总经理资金供应及时性10%及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺严重影响经营活动造成损失总经理公司经营计划的制定与督促实施10%及时制定公司的各项经营计划并进行过程的控制因经营计划的原因严重影响经营活动而造成损失总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件43、数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-5 营销副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%销售收入15%保证公司年度经营目标的实现是否达到预定销售收入指标（否决性指标）总经理市场占有率10%保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理市场推广策划5%全面监控公司年、季、月度专项市场推广策划及公关活动年初计划目标是否完成总经理客户满意度1044、%保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因引起的客户投诉次数，不超过 次总经理应收帐款10%保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款，大于 次总经理预生产需求预测准确性5%保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于 %，成品库存周转天数不超过 天总经理媒体宣传5%公司对外形象宣传的成果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体的次数目标衡量总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行45、为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能表9-6 采购物流副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%采购合格率15%保证采购物质的质量合格物质数量/采购物质数量，不低于 %总经理采购及时率20%及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值*100%，不低于 %总经理材料库存周转天数46、10%降低材料库存成本材料库存周转天数=360天/（销售成本/平均库存），不高于 天总经理供应商的考查5%按权限审批确定供应商，建立长期合作关系；因供应商的原因造成供货或产品质量方面的问题总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总47、经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-7 生产副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%产品供货及时率10%及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值*100%，不低于 %（否决性指标）总经理开箱合格率5%保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量*100%，不低于 %总经理废品率5%降低生产过程中的原材料浪费废品率=（生产投入-生产产出）/生产投入*100%，不低于 %总经理半成品库存周转天数5%降低半成品库存成本库存周转天数=3648、0天/（半成品/平均库存），不高于 天总经理开发任务完成情况10%产品开发任务的及时完成开发任务里程碑（包括截止期限、阶段性成果、完成质量），期未通过技术管理委员会评审情况总经理新产品立项数5%检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较总经理改造项目的立项和实施5%主持公司改造项目的立项和实施；是否完成预定目标总经理新产品投入市场的技术稳定性5%提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量问题导致技术更改次数，不超过 次总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管49、理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-8 投资管理副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%外派人员的绩效管理10%公司对外投资企业外派人员的业绩进行绩效考核有考核体系；有奖惩制度；有实施50、效果总经理审核、审批20%及时准确审批或审核对外投资企业提报的各项申请，并监督执行；3个工作日完成审核、审批；准确度100%总经理被投资企业人员的管理10%解决公司与被投资企业间在人员管理、业务指导、政策落实等方面问题对被投资企业人员每周进行一次业务培训总经理协调关系10%负责完善投资企业的法人治理结构，协调公司与被投资企业董事会的关系因关系的不协调影响投资项目的进展而导致经济损失总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况51、总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-9 投资发展副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%发展战略和投资策略研究15%提出研究报告，供领导决策研究报告每季至少一份总经理投资项目的成功率20%及时准确地完成投资项目可行性分析报告五个工作日内完成总经理投资项目的实施和管理15%52、投资项目实施效果评定及分析报告每个投资项目必须都有效果评定及分析报告总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-10 行53、政副总经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%公司环境卫生状况5%检查公司环境保持状况卫生检查，抽查不合格记录数总经理员工满意度5%检查员工对后勤服务的满意度员工满意度调查与上年相对比情况总经理人力资源部问卷调查公司安全情况10%检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生火灾、盗窃、车祸等事件的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患（否决性指标）总经理人员的合理配置10%根据产量，以岗定编冗员冗岗不高于 %总经理考核、薪酬的管理10%绩效考核的实施，以岗位价值体现薪酬水平每月、季、年的考核结果归档、使用，与薪酬紧密挂钩兑现总经理培训效果10%培54、训计划执行情况培训效果满意度调查总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金、是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-11 党委副书记关键绩效考核指标表考核指55、标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%非主业公司的管理15%审核非主业公司提报的年度经营计划，并监督实施是否完成预定的经营目标总经理公司党委会记录5%参加公司党委会并做好记录会议纪要48小时内完成党委书记党员管理10%加强党员的素质提高全年无一例违法违纪党委书记德天泉乳品报10%负责每期德天泉乳品报的审校无差错党委书记团员管理10%加强团员的素质提高全年无一例违法违纪党委书记组织中心理论组学习5%有计划有实施按党委规定的时间和内容进行，检查中心理论组学习记录党委书记重要任务完成情况20%公司下达的重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查56、是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金、是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-12 工会主席关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效70%维护员工的合法权益10%接受员工投诉，提供法律咨询是否有员工的合法权益受到侵犯总57、经理文化、娱乐、体育活动的开展10%丰富员工生活、增强员工体质按年度的工会工作计划，如期开展各项文体活动，查活动记录总经理劳动竞赛和技术创新活动的开展15%负责经济技术创新成果的评选、展示、交流；定期组织全公司的劳动竞赛活动按年度的工会工作计划如期开展，查活动记录总经理职工代表大会的召开10%职工代表大会的组织和落实每半年召开一次总经理工会会员调研活动5%及时掌握工会会员的思想动态每半年写一份调研报告总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资58、金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理人力资源部统计周边绩效5%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行同级同级能力5%能力素质专业知识技能总经理表9-13 财务部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%财务报表完成及时性5%保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成率，不低于 %财务副总经理财务信息的有效性10%为管理决策提供依据向总经理提供支持决策的财务分析报告财59、务副总经理财务监督情况5%提高财务工作准确度会计核算、财务报表未出现差错财务副总经理财务预算控制情况5%进行全公司费用控制严格审核各部门预算财务副总经理税务处理效果5%合理税务策划充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷）财务副总经理资金供应及时性5%及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺严重影响经营活动造成损失财务副总经理公司经营计划的制定与督促实施10%及时制定公司的各项经营计划并进行过程的控制因经营计划的原因严重影响经营活动而造成损失财务副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成财务副60、总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况财务副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量财务副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %财务副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能财务副总经理表9-14 党委办公室主任关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%公司党委会记录15%参加公司党委会并做好记录61、会议纪要48小时内完成党委书记党员管理10%加强党员的素质提高全年无一例违法违纪党委书记德天泉乳品报10%负责每期德天泉乳品报的审校无差错党委书记团员管理10%加强团员的素质提高全年无一例违法违纪党委书记重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成党委书记管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况党委书记下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量党委书记人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，62、流失率低于 %党委书记周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能党委书记表9-15 法律事务部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%合同的草拟和审查15%合同草拟和审查的规范性和及时性，草拟合同不超过5个工作日；审查不超过3个工作日主管副总经理法律知识的培训10%对相关部门的法律知识培训每年12次主管副总经理对外纠纷的处理10%对外纠纷处理的及时性接到对外纠纷后3个工作日出法律意见主管副总经理诉讼案件的处理10%诉讼案件处理的及时性2个工作日出具证据收集指导意见；7个63、工作日完成立案准备文件；10个工作日内到法庭立案主管副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %主管副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专64、业知识技能主管副总经理表9-16 供应部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%采购合格率10%保证采购物质的质量合格物质数量/采购物质数量，不低于 %主管副总经理采购及时率15%及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值*100%，不低于 %主管副总经理原材料库存周转天数10%降低原材料库存成本材料库存周转天数=360天/（销售成本/平均库存），不高于 天主管副总经理控制采购、物流成本5% 对采购、物流的过程控制规范管理按年初预定目标主管副总经理供应商的管理5%从与供应商的谈判到长期合作的过程控制因供应商的原因造成产品65、供货或质量方面的问题主管副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %主管副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能主管副总经理表9-66、17 奶源部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%采购成本控制20%按公司用奶供应计划，依据牛奶数量、质量与价格的关系，追求最佳效益按预定成本控制目标主管副总经理奶源供应15%按公司供应计划及时提供奶源是否因奶源供应给公司生产经营造成损失主管副总经理建立奶源基地10%建立奶源基地，并维护和监控奶源基地的供需运行按预定的目标主管副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算67、的情况主管副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %主管副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能主管副总经理表9-18 人力资源部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%人员供应10%保证人员供应主管以上、研发、营销等关键岗位空缺率，不高于 %行政副总经理招聘费用预算达成率5%达到招聘效果，节约招聘成本68、(实际招聘费用/计划费用)*100%，不低于 %行政副总经理培训效果5%培训计划执行情况培训效果满意度调查行政副总经理人员教育结构提高程度5%促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数行政副总经理考核、薪酬的管理10%加强考核、薪酬的管理力度和过程控制每月、季、年考核结果使用、归档，与薪酬挂钩的奖惩兑现行政副总经理人力成本总额控制率5%严格控制人力成本实际人力成本/计划人力成本*100%，达到 %行政副总经理劳动纠纷的处理5%及时有效处理发生的劳动纠纷劳动纠纷发生2日内提出调解方案行政副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质69、量标准），期末检查是否按期完成行政副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况行政副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量行政副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 %行政副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力50%能力素质专业知识技能行政副总经理表9-19 审计部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%项目审计1570、%审计项目及时进行按规定的工作日主管副总经理完善内控管理制度10%审计建议及时准确，完善内控管理制度中的不足审计建议在2个工作日内完成，无差错主管副总经理审计部的整改意见 10%使公司在整改前后取得较为明显的经济效益和管理效益达到预定的目标主管副总经理离任审计10%公司管理层领导离任时均要进行任期内审计查有关审计报告主管副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成主管副总经理预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况主管副总经理管理绩效20%下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门71、出勤率、违规事件数量主管副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 %主管副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能主管副总经理表9-20 生产部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%产品供货及率20%及时供货，提高客户满意度，产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值*100%，不低于 %（否决性指标）生产副总经理开箱合格率15%保证产品质量开箱合格新产品数量/交付客户的产品72、总量*100%，不低于 %生产副总经理半成品库存周转天数5%降低半成品库存成本库存周转天数=360天/（半成品/平均库存），不高于 天生产副总经理废品率5%降低生产过程中的原材料浪费废品率=（生产投入-生产产出）/生产投入*100%，不低于 %生产副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成生产副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况生产副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量生产副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人73、才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %生产副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能生产副总经理表9-21 市场部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%空白市场的进入10%空白市场占有目标完成率空白市场占有目标完成率=（空白市场占有数/空白市场目标数）*100%，不低于 % 营销副总经理市场占有率15%确保旧市场，开发新市场是否完成市场占有率指标营销副总经理媒体宣传5%公司对外形象的宣传的成果以预定的市级以上地方媒体或专74、业媒的次数目标衡量营销副总经理品牌的新品开发计划10%提供相应的支持理由；协助产品研发 全年提出品牌的新品开发计划数营销副总经理品牌管理5%负责考核品牌管理工作、进度和A&P运用成效 以半年为单位督促所属提出品牌经营报告营销副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成营销副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况营销副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量营销副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人75、员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %营销副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能营销副总经理表9-22 投资发展部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%发展战略和投资策略研究10%提出研究报告，供领导决策研究报告每季至少一份投资副总经理投资项目的成功率15%及时准确地完成投资项目可行性分析报告五个工作日内完成投资副总经理投资项目的实施和管理10%投资项目实施效果评定及分析报告每个投资项目必须都有效果评定及分析报告投资副总经理对外投资项目的实76、施管理10%对外投资项目的具体实施、谈判、起草协议每个投资项目必须都有效果评定及分析报告投资副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成投资副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况投资副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量投资副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %投资副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关77、部门评价相关部门能力5%能力素质专业知识技能投资副总经理表9-23 投资企业管理部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%外派人员的绩效管理10%公司对外投资企业外派人员的业绩进行绩效考核有考核体系；有奖惩制度，有实施效果投资管理副总经理审核、审批15%及时准确审批或审核对外投资企业提报的各项申请，并监督执行；3个工作日完成审核、审批；准确度100%投资管理副总经理被投资企业人员管理10%解决公司与被投资企业间在人员管理、业务指导、政策落实等方面问题对被投资企业人员每周进行一次业务培训，投资管理副总经理协调关系10%负责完善投资企业的法人治理78、结构，协调公司与被投资企业董事会的关系因关系的不协调影响投资项目的进展而导致经济损失投资管理副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成投资管理副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况投资管理副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量投资管理副总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %投资管理副总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司79、业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能投资管理副总经理表9-24 证券部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%对外信息披露的及时性10%及时向外界批露应该批露的信息按照章程规定的时间向外界批露总经理股东及董事满意度5%股东及董事对董办工作的满意度满意度调查总经理信息更新延误率5%信息更新时间是否依照规定时间执行信息更新延误率为0总经理公司股票分析10%公司股票二级市场的走势每周一份股票表现分析总经理充分及时掌握相关政策、法规的变化5%对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 是否有差错、有延误总经理董80、事会和股东大会工作10%为董事会决策提供意见或建议监督董事会决议无违法总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理人力资源部统计关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %总经理周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技81、能总经理表9-25 质量部经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%ISO9000认证通过情况10%确保公司通过ISO9000系列认证和年检以期初确定的认证里程碑或是否通过年检来评价（否决性指标）主管副总经理年检不合格项5%质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项，不超过 项主管副总经理质量培训情况5%加强质量意识，提高质量水平质量培训计划执行情况和培训效果人力资源部调查质量结果管理5%加强过程管理生产中未出现重大质量事故主管副总经理质量档案管理的完整性5%加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱82、合格率10%保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量*100%，不低于 %主管副总经理顾客投诉的统计分析5%收集顾客对有关质量方面的信息每起顾客投诉是否都有处理结果和分析报告主管副总经理重要任务完成情况20%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 83、%主管副总经理人力资源部统计周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能主管副总经理表9-26 办公室经理关键绩效考核指标表考核指标指标类型指标项考核目的/内容考核方法考核主体绩效任务绩效60%公司环境卫生状况10%检查公司环境保持状况卫生检查，抽查不合格记录数行政副总经理员工满意度10%检查员工对后勤服务的满意度员工满意度调查与上年相对比情况行政副总经理人力资源部问卷调查公司安全情况15%检查公司消防、保卫、出车等安全情况 发生火灾、盗窃、车祸等事件的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐隐（否决性指标）行政副总经理制度84、建设的完善性5%制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求行政副总经理及时上传下达5%及时下达公司的各项决议；及时向公司反映基层的工作情况是否因上传下达工作的不及时，给公司某项工作造成严重后果行政副总经理重要任务完成情况15%公司下达的重大活动期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标准），期末检查是否按期完成行政副总经理管理绩效20%预算控制情况8%控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金是否有超预算的情况行政副总经理下属行为管理6%严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量行政副总经理关键人员流失率6%保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员，流失率低于 %行政副总经理人力资源部统计周边绩效15%部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常进行相关部门评价相关部门负责人能力5%能力素质专业知识技能行政副总经理