1、置业集团绩效考核沟通申诉管理方案及制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总 则3一、目的3二、组织名称用语3三、适用范围3四、绩效管理指导原则3五、绩效管理组织及职责4第二章 绩效管理方案5一、考核关系5二、考核周期与考核内容6三、组织绩效管理流程7四、员工绩效管理流程12五、业绩指标的考核评价标准15六、绩效指标的调整16第三章 绩效考核结果及应用17一、绩效考核结果等级划分17二、绩效考核结果应用17第四章 绩效沟通及绩效申述19一、绩效辅导及绩效沟通19二、绩效考核结果的申诉19附则21引用文件22、1配套模板与表格21第一章 总 则一、目的1. 将公司战略与经营目标在公司内部进行层层分解，对实施过程进行有效监控并进行经营分析与改进，促进公司目标的实现。2. 通过公司绩效管理体系的建立，有效管理公司绩效、部门绩效、各级员工的绩效，并将人力资源各模块进行有机整合，实现对员工的合理有效激励，吸引、保留人才，最终实现项目开发目标与公司持续发展的目的。3. 明确指引、有效追踪和改进员工的绩效和工作行为，使公司员工特别是各级管理者能够自觉承担起各自的责任，塑造职业化行为。4. 培养管理者与员工的绩效管理习惯，建立公司绩效管理文化。二、组织名称用语1. 集团/公司：特指安徽xx置业集团（含总部、各项目3、公司）2. 总部：特指安徽xx置业集团总部3. 部门：是指总部各中心、项目公司各部门4. 项目公司：是指安徽xx置业集团下属项目公司三、适用范围本手册适用于安徽xx置业集团（包括各项目公司）所有正式员工、试用期员工（考核结果作为试用期转正依据，但不作为绩效考核应用），但不适用于以下人员：兼职人员、特约人员（清洁工、炊事员、保安等）、临时工。四、绩效管理指导原则1. 战略导向：绩效管理服从于公司战略目标实现的需要，紧密围绕战略目标设计绩效管理体系，并选择能反映战略重点和关键成功因素的关键绩效指标，从而促进公司战略目标的实现。2. 聚焦关注：绩效考核只考核关键性目标或任务，而不是全面考核。3. 结4、果导向：秉持“结果导向”的理念，只讲结果，不讲客观，是否达成预定的绩效目标，是判断绩效结果的核心标准。4. 激励有效：在绩效考核结果的运应上，以正向激励为导向，考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力度，以达到保留、吸引公司发展需要的人才的目的。五、绩效管理组织及职责1. 绩效管理委员会1.1 组长：董事长1.2 副组长：总裁1.3 组员：副总裁、人事行政中心总经理、投资运营中心总经理组织机构职责边界绩效管理委员会1. 审批xx集团的绩效管理制度。2. 负责xx集团及项目公司的组织绩效考评。3. 监督绩效管理体系的实施和结果应用。4. 负责绩效管理过程中重大事项的讨论和决策。5. 对人事行5、政中心提报的考核申诉进行仲裁。人事行政中心/项目综合部1. 负责公司绩效管理制度的建立、维护和实施。2. 组织实施中心/部门负责人级（不含）以下员工的个人绩效考核。3. 负责制定职业行为考核（BPI）考核方案，并组织BPI考核。4. 负责汇总和审核员工绩效考核结果，并组织绩效考核结果的应用。5. 负责对各级人员进行有针对性的绩效管理培训和指导，检查、监督绩效管理的日常工作。6. 负责接收和处理员工有关绩效管理的投诉。投资运营中心1. 组织制定集团及各项目公司的各级计划（含项目计划、经营计划）。2. 负责定期（每月）对各中心、项目公司各部门的计划进行考评和统计工作。3. 组织实施集团和项目公司组6、织绩效考核，并将结果汇总后提交至人事行政中心。4. 组织实施中心/部门负责人级以上员工的个人绩效考核。总部各中心/项目公司各部门1. 各中心/部门负责人是所分管员工的绩效管理的第一责任人，负责协调、指导、监督和检查员工考核工作。2. 组织制定适合所分管员工的具体考核办法，确定考核计划、绩效目标和考核方式。3. 对被考核人进行绩效辅导、绩效考核。4. 与被考核人讨论确定绩效发展计划。第二章 绩效管理方案一、考核关系考核关系原则：直接上级考核、隔级上级决策。1. 组织绩效考核关系被考核部门组织部门直接考核人考核结果决策人xx集团投资运营中心绩效管理委员会董事长项目公司投资运营中心绩效管理委员会董事7、长集团总部中心投资运营中心分管领导总裁项目公司部门投资运营中心项目公司总经理分管领导2. 个人绩效考核关系公司被考核人组织部门直接考核人考核结果决策人总部总裁投资运营中心绩效管理委员会董事长副总裁投资运营中心总裁董事长中心总经理、中心副职投资运营中心分管领导总裁专业经理、专业副职投资运营中心人事行政中心中心总经理分管领导主管、普通员工人事行政中心直接上级分管领导项目公司项目公司总经理投资运营中心绩效管理委员会董事长项目公司副总经理投资运营中心总裁董事长部门经理、部门副职综合部项目公司总经理专业线中心总经理主管、普通员工综合部部门经理项目公司总经理二、考核周期与考核内容1. 集团总部不同考核对象8、的考核周期与考核内容组织/个人月度季度年度考核依据集团总部xx集团关键业绩考核（KPI）年度业绩合同述职报告总裁同上同上副总裁关键业绩考核（KPI）年度业绩合同述职报告集团总部中心计划总结计划考核(PPI)关键业绩考核（KPI） 40%+年度汇总（季度平均） 60%年度业绩合同季度绩效考核表中心总经理中心副职同上同上中心年度考核结果 85% +职业行为考核(BPI) 15% 同上专业经理专业副职重点工作计划考核(PPI) 85% +职业行为考核(BPI) 15%关键业绩考核（KPI） 20%+年度汇总（月度平均） 80%月度绩效考核表关键绩效指标主管普通员工重点工作计划考核(PPI) 85% 9、+职业行为考核(BPI) 15%年度汇总（月度平均）月度绩效考核表2. 各项目公司不同考核对象的考核周期与考核内容组织/个人月度季度年度考核依据项目公司项目公司关键业绩考核（KPI）年度业绩合同述职报告项目公司总经理同上同上项目公司副总经理关键业绩考核（KPI）年度业绩合同述职报告项目公司部门计划总结计划考核(PPI)关键业绩考核（KPI） 30%+年度汇总（季度平均） 70%年度业绩合同季度绩效考核表部门经理部门副职同上同上部门年度考核结果 85% +职业行为考核(BPI) 15% 同上主管普通员工重点工作计划考核(PPI) 85% +职业行为考核(BPI) 15% 年度汇总（月度平均）月度10、绩效考核表说明：1. 关键业绩考核KPI：即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任，来自于对企业总体经营目标的分解。2. 工作计划考核PPI：即计划业绩指标，工作计划包括项目类和管理类两种。3. 员工职业行为考核BPI:是对员工在工作中的行为表现与公司所倡导行为的一致性情况进行的考核，具体考核指标见附表员工职业行为考核评分附表。三、组织绩效管理流程1. 集团、各中心绩效管理流程1.1 集团、各中心年度业绩合同制定流程a) 每年第四季度，投资运营中心按照公司计划管理流程要求，组织编制下年度集团年度经营计划，按组织权责手册计划运营规定进行审批后，组织经营目标与计划在各中心的分解，确定集团、各中心的年11、度KPI指标，并完成集团、各中心年度业绩合同的签订工作。集团、各中心年度业绩合同由绩效管理委员会审议，董事长审批后生效。b) 年度业绩合同一式三份，分别由被考核组织负责人、考核组织负责人、投资运营中心保存。c) 每年中，投资运营中心可根据当年实际经营状况和外部市场情况，提出对集团、各中心年度KPI指标与年度业绩合同的调整建议，并报董事长审批后执行。1.2 集团的年度考核流程a) 投资运营中心于每年第二季度结束后，对集团年度业绩合同中上半年预计目标的达成情况进行统计，各中心配合提供数据，投资运营中心根据统计数据编制集团半年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审议后，作为集团年度考核的依据，并提交12、董事会备案。b) 每年第四季度后，总裁向绩效管理委员会进行年度述职，对年度业绩合同的履行情况进行总结。c) 投资运营中心依据集团年度业绩合同中确定的年度KPI指标，组织客观考核数据的收集，进行集团年度业绩达成情况评价，并编制集团年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审议后，董事长审批，并提交董事会备案。d) 绩效管理委员会根据集团年度业绩合同评价报告及总裁的年度述职，对集团进行年度业绩评分。评分结果报董事长审批。e) 人事行政中心根据审批的年度绩效考核结果实施结果运用。1.3 各中心的考核流程1.3.1 各中心月度工作计划制定与总结管理流程a) 各中心月度工作计划制定与审批，根据公司公司计划管13、理流程具体执行。b) 各中心负责人负责对中心月度工作计划完成情况进行总结，统计月度计划达成率，填写月度工作计划表，经分管领导审核后，提交投资运营中心。c) 投资运营中心对各中心提报的月度工作计划表进行审核，核实计划完成情况，形成公司上月中心工作计划总结月报，报总裁审批后发各中心分管领导、中心负责人、人事行政中心，作为各中心季度计划考核的依据。1.3.2 各中心月度工作计划的考核方式a) 在月度工作计划表中，明确月度工作计划需要包含的内容与分值，具体如下：计划项目分值说明项目计划 二级计划10分/项公司重点关注内容三级计划5分/项各中心根据项目计划及中心月度计划协调会提出的要求填报，由投资运营中14、心核实职能计划月度中心重点工作（原则上不低于10项，不超过20项）2分/项各中心填报，分管领导审核，事务性的工作不纳入追加计划公司月度经营会与月度计划协调会安排的工作2.5分/项由月度会议主持人同意安排的工作，投资运营中心核实突发事件3分/项根据实际情况确定b) 在对中心进行月度工作计划总结与评价时，对各项具体计划只给出“完成”或“未完成”的评价。c) 月度计划达成率的计算公式为：月度计划达成率=（实际完成工作项总分值/应完成工作项总分值）100%1.3.3 各中心季度考评流程a) 投资运营中心发出进行各中心季度考评的通知。b) 投资运营中心根据各中心的月度工作计划表计算各中心季度计划达成率，15、填写各中心中心/部门季度绩效考核表。计算公式如下：季度工作计划达成率=（月度计划达成率/3）c) 各中心季度计划达成率与季度考核分数的对应关系：各中心季度计划达成率直接对应各中心的考核分数（如季度计划达成率为95%，则该中心的季度考核分数为95分）。d) 投资运营中心将中心/部门季度绩效考核表与各中心核对确认后，报分管领导审核、总裁审批。e) 人事行政中心根据审批确定的绩效考核结果实施绩效结果运用。1.3.4 各中心年度考评流程a) 投资运营中心发出进行各中心年度考评的通知。b) 投资运营中心依据各中心年度KPI指标，组织考核数据的收集，各相关中心配合收集并提供数据。c) 中心负责人根据年度K16、PI指标实际完成情况进行自评后，由分管领导对各中心年度KPI指标完成情况进行评分。d) 各中心负责人根据年度KPI指标考核成绩及季度考核成绩，填写中心/部门年度考核表。其中年度KPI考核成绩占权重40%，季度考核平均成绩占权重60%。中心/部门年度考核表由分管领导审核后报投资运营中心。e) 投资运营中心对各中心年度考核成绩进行核准后，报总裁审批。f) 人事行政中心根据审批确定的绩效考核结果实施绩效结果运用。2. 项目公司及项目公司各部门绩效管理流程2.1 项目公司及项目公司各部门业绩合同制定流程a) 每年第四季度，投资运营中心按照公司计划管理流程要求，组织编制并下达下年度项目公司年度经营目标与17、工作计划、年度KPI指标，并组织签订项目公司年度业绩合同，年度业绩合同由绩效管理委员会审议，董事长审批后生效。b) 投资运营中心指导项目公司各部门分解经营目标、计划及指标，确定各部门的年度KPI指标，并完成各部门年度业绩合同的签订工作，年度业绩合同报项目公司总经理审核，分管领导审批后生效。c) 年度业绩合同一式三份，分别由被考核组织负责人、考核组织负责人、投资运营中心保存。d) 每年中，投资运营中心可根据当年实际经营状况和外部市场情况，提出对项目公司年度KPI指标与年度业绩合同的调整建议，并报总裁审核，董事长审批后生效；投资运营中心根据公司年度KPI指标与年度业绩合同的调整情况，提出对各项目公18、司部门年度KPI指标与年度业绩合同的调整建议。2.2 项目公司的年度考核流程a) 投资运营中心于每年第二季度结束后，对项目公司年度业绩合同上半年预计目标的达成情况进行统计，各部门配合提供数据，投资运营中心根据统计数据编制项目公司半年度业绩合同评价报告，由绩效管理委员会审议后，作为项目公司年度考核的依据，并提交董事会备案。b) 每年第四季度后，项目公司总经理向绩效管理委员会进行年度述职，对年度业绩合同的履行情况进行总结。c) 投资运营中心依据项目公司年度业绩合同中确定的年度KPI指标，组织客观考核数据的收集，进行项目公司年度业绩达成情况评价，并编制项目公司年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审19、议后，董事长审批，并提交董事会备案。d) 绩效管理委员会根据审批后的项目公司年度业绩合同评价报告及项目公司总经理的年度述职，对项目公司进行年度业绩评分。评分结果报董事长审批。e) 人事行政中心根据审批的年度绩效考核结果实施结果运用。2.3 项目公司各部门的考核流程2.3.1 项目公司各部门月度工作计划制定与总结管理流程a) 根据公司公司计划管理流程具体执行。b) 项目公司总经理主持各部门填报月度计划，形成项目公司月度工作计划，填写月度工作计划表，根据公司公司计划管理流程提交审批后，提交总部投资运营中心。c) 项目公司各部门负责人对部门月度工作计划完成情况进行总结，统计项目公司月度计划达成率，并20、填写月度工作计划表，提交总部投资运营中心。投资运营中心对项目公司提报的月度工作计划表进行审核，核实计划完成情况，并形成项目公司上月工作计划总结月报。d) 总裁对项目公司计划完成情况进行评分，由投资运营中心下发各项目公司。e) 项目公司综合部根据项目公司月度计划考核得分计算各部门月度考核得分，经项目公司总经理审批后，提交总部各专业中心、投资运营中心、人事行政中心备案。部门月度考核得分=部门计划考核得分40%+项目公司计划考核得分60%f) 项目公司综合部根据审批的月度考核结果实施绩效考核应用。2.3.2 项目公司各部门月度工作计划的考核方式a) 在月度工作计划表中，明确月度工作计划需要包含的内容21、与分值，具体如下：计划项目分值说明项目计划 二级计划10分/项公司重点关注内容三级计划5分/项各部门根据项目计划及部门月度计划协调会提出的要求填报，由投资运营中心核实职能计划月度中心重点工作（原则上不低于10项、不超过20项）2分/项各部门填报，项目公司总经理审核，事务性的工作不纳入追加计划公司月度经营会与月度计划协调会安排的工作2.5分/项由月度会议主持人同意安排的工作，投资运营中心核实突发事件3分/项根据实际情况确定b) 进行月度工作计划总结与评价时，对各项具体计划只给出“完成”或“未完成”的评价。c) 月度计划达成率的计算公式为：月度计划达成率=（实际完成工作项总分值/应完成工作项总分值22、）100%2.3.3 各部门季度考核流程a) 项目公司综合部发出进行季度考评的通知。b) 项目公司综合部根据各部门的部门月度工作计划考核表计算各部门季度计划达成率，填写各部门中心/部门季度绩效考核表。计算公式如下：季度工作计划达成率=（月度计划达成率/3）c) 各部门季度计划达成率与季度考核分数的对应关系：各部门季度计划达成率直接对应各部门的考核分数（如季度计划达成率为95%，则该部门的季度考核分数为95分）。g) 项目公司综合部将中心/部门季度绩效考核表与各部门核对确认，经项目公司总经理审批后，提交总部各专业中心、投资运营中心、人事行政中心备案。d) 项目公司综合部根据审批确定的绩效考核结果23、实施绩效结果运用。1.3.4 各部门年度考核流程a) 投资运营中心发出进行各部门年度考核的通知。b) 投资运营中心依据各部门年度KPI指标，组织考核数据的收集，项目公司综合部配合数据收集，各相关部门根据考核表要求提供数据。c) 项目公司各部门负责人根据年度KPI指标实际完成情况进行自评后，由项目公司总经理对各部门年度KPI指标完成情况进行评分。d) 项目公司各部门负责人根据年度KPI指标考核成绩及季度考核成绩，填写中心/部门年度考核表，其中年度KPI考核成绩占权重30%，季度考核平均成绩占权重70%。中心/部门年度考核表由项目公司总经理审核后，报投资运营中心。e) 投资运营中心对各部门年度考核24、成绩进行核准后，报分管领导审批。四、员工绩效管理流程1. 集团总部员工绩效管理流程1.1 集团总裁年度绩效管理流程集团总裁的年度绩效结果直接采用集团的年度绩效结果。1.2 集团总部分管领导的绩效管理流程1.2.1集团总部分管领导的年度KPI指标与业绩合同制定流程a) 每年第四季度，集团及各中心年度目标与年度KPI指标确定后，投资运营中心组织制定集团分管领导的年度KPI指标，并完成分管领导年度业绩合同的签订工作，分管领导年度业绩合同由总裁审核、董事长审批后生效。b) 年度业绩合同一式三份，分别由考核人、被考核人和投资运营中心保存。1.2.2 集团分管领导的年度考核流程a) 投资运营中心发出进行年25、度考核的通知。b) 各分管领导向绩效管理委员会进行年度述职，对年度业绩合同的履行情况进行总结。c) 投资运营中心依据集团分管领导年度业绩合同中确定的年度KPI指标，组织客观考核数据的收集，进行分管领导业绩达成情况评价，并编制分管领导年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审议后，董事长审批，并提交董事会备案。d) 总裁根据审批后的分管领导年度业绩合同评价报告及分管领导的年度述职，对分管领导进行年度业绩评分。评分结果报董事长审批。e) 人事行政中心根据审批的绩效考核结果实施结果运用。1.3 集团总部各中心负责人绩效管理流程a) 集团总部各中心负责人的季度考核结果，直接采用各中心季度考核结果，不再别26、外再进行考核。b) 每年年度考核开始后，人事行政中心负责组织分管领导对各中心负责人进行职业行为（BPI）考核。c) 人事行政中心根据审批通过的中心/部门年度考核表及各中心负责人的职业行为评分，填写中心/部门负责人年度考核表。其中中心年度考核结果权重为85%，职业行为考核指标权重为15%。考核结果经分管领导审核、总裁审批后，由人事行政中心实施结果运用。1.4 集团总部各中心员工考核管理流程1.4.1 集团总部各中心员工的月度考核管理流程a) 每月初各中心月度工作计划确定后三天内，中心负责人组织员工填写员工月度考评表，并明确员工月度重点工作计划考核内容与员工职业行为考核指标。其中月度重点工作计划考27、核权重为85%，职业行为考核指标权重为15%。b) 根据员工月度重点工作计划的相对重要性，中心负责人与员工沟通确定每项月度重点工作计划的权重；职业行为考核指标由人事行政中心统一确定，共计五项，每项指标权重为3%。c) 每月结束后5日内，中心负责人组织完成员工上月考核。月度重点工作计划由被考核人自评，被考核人直接上级审核；职业行为由被考核人直接上级评分，中心负责人审核。评分之后确定员工月度绩效分数、绩效等级与系数，经人事行政中心核准后，分管领导审批。d) 人事行政中心根据审批确定的绩效考核结果实施结果运用。1.4.2集团各中心员工的年度考核管理流程a) 投资运营中心发出年度考核通知。b) 投资运28、营中心依据各专业经理年初确定的年度KPI指标，组织客观考核数据的收集，并组织各中心负责人对专业经理业绩达成情况进行评价，填写专业经理年度考核表。其中年度KPI指标考核结果权重为20%，月度考核平均成绩权重为80%。考核结果由投资运营中心核准后，报分管领导审批。c) 各中心经理级以下员工月度绩效考核分数的平均值，直接作为员工年度绩效分数。员工填写员工年度绩效考核表，各中心依据员工月度绩效考核分数，整理并得出该员工年度绩效分数并确定绩效等级与系数，经人事行政中心核准后，分管领导审批。d) 人事行政中心根据最后确定的绩效考核结果实施结果运用。2. 项目公司员工绩效管理流程2.1 项目公司总经理年度绩29、效管理流程a) 项目公司总经理的年度绩效结果直接采用项目公司的年度绩效结果。2.2 项目公司副总经理年度绩效管理流程2.2.1项目公司副总经理的年度KPI指标与业绩合同制定流程a) 每年第四季度，项目公司年度目标与年度KPI指标确定后，投资运营中心组织制定项目公司副总经理的年度KPI指标，并完成项目公司副总经理年度业绩合同的签订工作，年度业绩合同由总裁审核、董事长审批后生效。b) 年度业绩合同一式三份，分别由考核人、被考核人和投资运营中心保存。2.2.2项目公司副总经理的年度考核管理流程a) 投资运营中心发出进行年度考核的通知。b) 项目公司副总经理向绩效管理委员会进行年度述职，对年度业绩合同30、的履行情况进行总结。c) 投资运营中心依据项目公司副总经理年度业绩合同中确定的年度KPI指标，组织客观考核数据的收集，进行项目公司副总经理业绩达成情况评价，并编制项目公司副总经理年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审议后，董事长审批，并提交董事会备案。d) 总裁根据审批后的项目公司副总经理年度业绩合同评价报告及项目公司副总经理的年度述职，对其进行年度业绩评分。评分结果报董事长审批。c) 人事行政中心根据审批的绩效考核结果实施结果运用。2.3 项目公司部门负责人绩效管理流程a) 项目公司各部门负责人的季度考核结果，直接采用各部门季度考核结果，不再另外再进行考核。b) 每年年度考核开始后，项目公31、司总经理负责对各部门负责人进行职业行为（BPI）考核。c) 综合部根据审批通过的中心/部门年度考核表及各部门负责人的职业行为评分，填写中心/部门负责人年度考核表。其中部门年度考核结果权重为85%，职业行为考核指标权重为15%。考核结果经项目公司总经理审核、分管领导审批后，由综合部实施结果运用。2.4 项目公司各部门员工考核管理流程2.4.1 项目公司各部门员工的月度考核管理流程a) 项目公司综合部发出进行各部门员工月度考评的通知。b) 每月初各部门月度工作计划确定后三天内，部门负责人组织员工填写员工月度考评表，并明确员工月度重点工作计划考核内容与员工职业行为考核指标，员工职业行为考核成绩占总成32、绩15%的权重。c) 根据员工月度重点工作计划的相对重要性，部门负责人与员工沟通确定每项月度重点工作计划的权重；职业行为考核指标由集团总部人事行政中心统一确定，共计五项，每项指标权重为3%。d) 每月结束后3日内，部门负责人组织完成员工上月考核。月度重点工作计划由被考核人自评，被考核人直接上级审核；职业行为由被考核人直接上级评分，部门负责人审核。e) 员工月度综合考核成绩=（月度重点工作计划考核得分40%+项目公司月度计划考核得分60%）85%+月度职业行为考核得分f) 项目公司综合部确定员工月度绩效分数、绩效等级与系数，报项目公司总经理审批。g) 项目公司综合部根据审批确定的绩效考核结果实施33、结果运用。2.4.2 项目公司各部门员工的年度考核管理流程a) 项目公司综合部发出进行各部门员工年度考评的通知。b) 员工填写员工年度绩效考核表，各部门员工月度绩效考核分数的平均值，直接作为员工年度绩效分数。各部门依据员工月度绩效考核分数，整理并得出该员工年度绩效分数并确定绩效等级与系数，经综合部核准后，报项目公司总经理审批。c) 项目公司综合部根据最后确定的绩效考核结果实施结果运用。五、业绩指标的考核评价标准绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。公司业绩指标的考核评价标准包括如下几类：1. 定量指标类评分标准对于易量化的定量指标设立基准值、目标值34、和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0分；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为90分；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为100分。指标计算公式为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 0 当实际完成值 挑战值时，考核得分 100 当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分 90实际完成值/目标值 当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 90（10(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)） 2. 定性类指标评价方法（同时适应于工作任务完成情况的考核）定性指标一般从主要评价要素（如数量、质量、时效性、节约资源、上级/客户评价等）去衡量，并进行等级评价。公司定性35、类指标按如下表格所定义的等级进行评分：得分100-9594-9080-8970-7969-0评分标准提前完成计划任务，质量成果非常满意，对公司（或部门）和项目工作的整体推进有重大积极影响按时或提前完成计划任务，工作成果超出基本要求按时完成计划任务，工作成果达到公司和领导基本要求未能按计划完成任务，但对公司（或部门）和项目整体工作尚未产生较大负面影响结果与设定的目标水平存在重大偏差，给公司（部门）和项目的整体工作造成较大负面影响3. 扣分类指标评价标准对于基层员工，如有处理报表、文档处理重复性等工作的指标，可以采用扣分类指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况，对于因工作失误造成36、的质量事故也可以采取扣分类评价标准。4. 其他以上不尽完善的，考核人可根据工作需要设置其他一些考核标准，在与被考核人沟通后执行，自行设定的考核标准需征询人事行政中心意见。六、绩效指标的调整1. 绩效指标调整的必要条件：a) 在绩效实施期间，绩效指标在执行期内原则上不进行调整，当影响被考核人完成指标的条件发生变化时（包括但不限于：政府政策发生重大变化导致计划延误、发生不可抗力因素导致计划延误、公司与政府、股东间协调问题导致计划延误、公司提出的主动调整等），按公司规定程序审批通过后可准予调整，最迟建议和调整完成时间应不得晚于考核期过半。b) 规定在指标调整时间节点前需完成的指标项不得调整。c) 考37、核双方须协商一致。d) 因个人原因（如请假缺席）不能完成当期工作，不允许调整指标。2. 绩效指标的调整需要履行以下程序：a) 考核人与被考核人均可提出调整年度业绩合同的申请。b) 被考核人和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在此基础上，双方重新制定绩效指标和权重。c) 调整后的指标，需按照签订审批程序重新进行审核、审批。d) 审批后的年度业绩合同报投资运营中心、人事行政中心/项目公司综合部备案。第三章 绩效考核结果及应用一、绩效考核结果等级划分1. 绩效考核结果分为5个等级，并设定相应的绩效考核系数，绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数对应关系如下：绩效考核分数100-9538、94-9089-8079-7069-0绩效考核等级A卓越B优秀C合格D需改进E不合格绩效考核系数1.310.80.70.52. 绩效排名规定a) 为了适当增加压力，避免考核流于形式，个人月度绩效考核成绩实行中心/部门内部强制排名。b) 连续两次月度绩效排名为末位的员工，将扣除其第三个月BPI绩效考核得分的40%，即：总部员工：月度绩效考核实际得分=月度计划考核得分85%+月度职业行为考核得分60%项目公司员工：月度绩效考核实际得分=（月度重点工作计划考核得分40%+项目公司月度计划考核得分60%）85%+月度职业行为考核得分60%c) 如次月该员工继续维持末位，则在上月扣分基础上再扣其BPI考39、核得分的40%（依次类推），即：总部员工：月度绩效考核实际得分=月度计划考核得分85%+月度职业行为考核得分60%2项目公司员工：月度绩效考核实际得分=（月度重点工作计划考核得分40%+项目公司月度计划考核得分60%）85%+月度职业行为考核得分60%2d) 如次月该员工部门排名有所进步，则按其BPI原始得分计算总绩效。e) 每月部门绩效成绩排名均采用BPI得分扣减之前的绩效原始得分。f) 对于部门只有一名被考核人的情况，连续两次月度考核成绩为D及以下时，按上述条款执行。二、绩效考核结果应用1. 考核结果决定绩效工资、年终奖金的发放1.1 绩效工资的发放a) 员工个人月度绩效工资=个人月度绩效40、工资基数个人月度绩效系数 b) 中心/部门负责人季度绩效工资=3个人月度绩效工资基数个人季度绩效系数 c) 中心/部门负责人/专业经理年度绩效工资=个人年度绩效工资基数个人年度绩效系数d) 公司经营管理层年度绩效工资=个人年度绩效工资基数个人年度绩效系数1.2 年终奖金的发放 详见xx集团薪酬管理制度。2. 考核结果应用于员工工作岗位的调整a) 用于员工晋升：原则上年度考核结果必须达到A级（含）以上，且季度或月度考核不出现E级，才可获得晋升机会。b) 年度考评为D级的员工，应帮助其提高绩效，对于连续两年年度考评为D或E级的员工，应降职（中心或部门副职及以上人员）或劝退（必要时解除劳动合同）。341、. 考核结果应用于员工薪酬的调整a) 年度考核的考核结果直接作为加薪的依据，具体按照xx集团薪酬管理制度执行。4. 年度考核结果应用于员工培训a) 考核人和被考核人基于考核结果和绩效改进计划，提出的以提高本职位绩效为目的的培训建议，是人事行政中心/项目公司综合部制定下年度员工培训计划的重要依据。b) 人事行政中心/项目公司综合部每季度根据员工绩效及相关反馈信息，对员工年度培训方案实施情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。5. 其他应用建议a) 考核结果可应用于年度评优表彰（如评优秀员工奖、优秀管理者、卓越绩效奖等）。第四章 绩效沟通及绩效申述一、绩效辅导及绩效沟通1. 考核者与42、被考核者应在绩效计划制定、绩效辅导阶段、考核评估、考核结果确认及应用等绩效管理各个环节进行充分及时的沟通。2. 绩效沟通的形式和内容a) 绩效沟通，可由各级管理人员根据实际情况自行决定形式，建议以一对一面谈沟通形式为主。b) 考核者与被考核者在考核初期，应对考核的各项内容进行沟通达成共识。c) 考核期内各级管理人员有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常工作中予以及时指导和帮助。d) 考核期末，考核者得出被考核者的考核成绩后，应在考核成绩报批前告知被考核者，并对被考核者就考核结果提出的问题做出合理解释或及时修正，如未能达成一致意见时双方签字确认或写明各自意见,进入考核申诉流程43、。3. 绩效沟通要求考核者应至少每季与被考核者进行一次绩效面谈，并填写绩效面谈记录表；公司高层也应与间接下级中绩效考核成绩优秀和较差的员工进行必要的绩效沟通。二、绩效考核结果的申诉1. 申诉条件a) 提起申诉的被考核者应首先与其考核者进行过充分必要的沟通，难以协调达成一致意见时，可进行申诉。b) 被考核者有申诉要求时，可在考核期间或考核结果下发5个工作日内直接向人事行政中心/项目公司综合部申诉（人事行政中心/项目公司综合部员工可以向分管领导提出申诉申请），逾期视为默认考核结果。c) 不符合上述申诉条件的，人事行政中心/项目公司综合部应予以提示和协调。2. 申诉处理a) 人事行政中心/项目公司综44、合部在接到申诉后2日内应与申诉人确认已收到考核申诉请求，并对其申诉请求进行审核，分析导致申诉的原因。b) 人事行政中心/项目公司综合部首先复核数据信息的收集和计算是否错漏，如属于此种情况，向人力资源分管领导做相关说明，经批准后，可直接修改考核成绩，并及时书面通知申诉人及其直接上级。c) 确实属于认识偏差、意见难以统一的，人事行政中心/项目公司综合部应进行意见征询和协调，通过沟通协调达成一致意见，经人力资源分管领导审核、总裁/总经理批准后，可直接修改考核成绩。d) 通过以上程序难以协调统一的，人事行政中心/项目公司综合部做好情况汇报说明，报绩效管理委员会裁决。如果发现考核人在考核过程确有不公平行45、为，公司可以采取相应的处罚措施。附则1. 本制度解释权在安徽xx置业集团人事行政中心。2. 本制度自颁布之日起正式执行。3. 本制度与公司薪酬管理相关制度配套使用，未尽事宜按公司有关规定办理。引用文件1. xx集团薪酬管理制度2. 公司计划管理流程配套模板与表格1. xx-HR-xx01集团年度绩效考核表2. xx-HR-xx02项目公司年度绩效考核表3. xx-HR-xx03分管领导年度绩效考核表（包括集团总部与各项目公司）4. xx-HR-xx04 月度工作计划表5. xx-HR-xx05中心/部门季度考评表6. xx-HR-xx06中心/部门年度考核表7. xx-HR-xx07中心/部门负责人年度考核表8. xx-HR-xx08专业经理年度考核表9. xx-HR-xx09总部员工月度考评表10. xx-HR-xx10项目公司员工月度考评表11. xx-HR-xx11员工年度绩效考核表12. xx-HR-xx12员工职业行为考核评分附表13. xx-HR-xx13绩效考核申诉表14. xx-HR-xx14绩效面谈记录表