1、文化传播公司绩效考核申诉、监督及循环管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则01第二章 绩效管理机构与组织体制03第三章 绩效管理体系05第四章 绩效循环07第五章 绩效考核申诉与监督19第六章 考核结果的运用21第七章 特殊情况处理23第八章 绩效制度的修订25第九章 附则27第一章 总则第一条 引言为促进厦门xx文化传播有限公司（以下简称xx）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本制度规定的绩效管理与考核的对象包括xx所有正式签约员工。第三条 绩效2、管理意义1xx战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将xx战略目标、年度经营目标逐级分解落实到xx各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个xx经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动xx业务发展和效益提高，最终实现xx经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则13、过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在xx内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如4、员工出现重大过失，应执行xx其他相关管理制度。第二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使xx的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理领导小组绩效管理执行小组绩效管理申诉中心第七条 绩效管理领导小组1绩效管理领导小组构成主 任：总经理成 员：各副总经理、总经理助理、人力资源与行政部总监2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理执行小组1绩效管理执行小组成员构成组5、 长：人力资源与行政部总监副组长：其他各部门负责人成 员：绩效薪酬管理专员、招聘培训管理专员2绩效管理执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条 绩效管理申诉中心1绩效管理申诉中心成员构成组长： 成员： 2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第十条 绩效管理组织体制1组织体制xx的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，6、隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者（1）人力资源与行政部人力资源与行政部负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效管理执行小组绩效管理执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理领导小组进行审核。第三章 绩效管理体系第十一条 公司关键绩效指标的设定1明确xx的战略及年度经营目标明确xx的长远战略目标，根据xx的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点（关键成功领域）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡计分卡的思路，从四个维度找出实现xx年度经营目标的关键成功因素。3确定7、与关键成功因素相关联的活动按照xx业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把xx的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成xx关键绩效指标体系（可逐渐建立起公司级关键绩效指标库）。由公司高层对公司级的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标8、前添加定语“部门”，如“预算达成率”变为“部门预算达成率”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职责提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职责，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标（指标值）确定（可逐渐建立起各部门关键绩效指标库）由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交绩效管理领导小组审核，并最终确认。第十三条 绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标值（指标值）的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相9、类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表1：目标与评分标准设定表（示例）KPI权重分值目标设定（指标值）评分标准税后利润3030分100万达到100万，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止；每高于目标5，加2分，最多加6分。员工流失率10105若实际值小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。内部客户对部门工作评价2020/注释：1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法；2、 评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关评价10、表，最后得分以实际评价得分为准；第四章 绩效循环第十四条 绩效循环的实施原则1高层驱动原则绩效管理与xx的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由xx的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十五条 绩效考核11、周期的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，xx公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；员工级绩效考核指标的考核周期设定为月度（项目管理例外，）；表2：xx公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部门级员工级考核周期年度季度月度第十六条 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核岗位设定一个具体的考核岗位，原则上由该岗位的直接上级担任，下表是xx的考核关系表。表3：xx考评关系表序号部门考核人岗位被考核人岗位考核周期1公司高层管理者董事长总经理2总经理营销副总经理、创作副总经理、总经理助理、财务部主12、任、项目中心主任、总经理秘书3营销副总经理市场部总监、销售部总监、客户服务部总监、各分公司负责人、采购部总监4创作副总经理企划部总监、创作部总监、软件技术部总监5总经理助理人力资源与行政部总监6市场部市场部总监品牌经理、品牌专员、市场分析员、招投标专员7销售部销售部总监销售经理、销售专员、仓库管理员、销售内勤员8客户服务部客户服务部总监客户服务经理、客户服务组长客户服务助理9分公司分公司负责人分公司各岗位10采购部采购部总监采购专员、采购助理11项目中心项目中心主任项目经理、项目管理专员12企划部企划部总监策划、文案、杂志主编、杂志编辑、网站总编、网站编辑、编剧、分镜脚本13创作部创作部总监美13、术指导、设计组长、平面设计师、网页设计师、视频组长、动画设计师、影视剪辑师14软件技术部软件技术部总监软件工程师、数据工程师、网络工程师15财务部财务部主任主办会计、会计、出纳16人力资源与行政部人力资源与行政部总监绩效薪酬专员、招聘培训专员、行政专员、前台、保洁员、后勤保障组长、司机、制作第十七条 绩效循环的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，xx绩效循环的基本工作流程分为八个环节，具体见下图：环节一 制定绩效计划1、个人绩效计划的制定过程1）各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标和相应的衡量指标；2）各级主管将设定的目标14、/指标填写到相应的绩效考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源与行政部备案；3）在绩效计划的制定过程中，考核人与被考核人之间需要就以下问题达成共识：期望部门（员工）达到的绩效标准，衡量绩效的方法和手段，实现绩效的主要控制点，实现绩效需要的资源和资源配备方法。制定绩效计划绩效反馈与辅导考核信息收集绩效考核绩效面谈绩效申诉与处理考核结果归档考核结果运用2、个人关键绩效指标的设计个人关键绩效指标由以下两类指标构成1）业绩指标（具体参考KPI手册）个人业绩由两部分组成，一是来源于部门的整体绩效得分；二是来源于考核期内的工作绩效得分。部门负责人及以上级别人员，其主要业绩均来源于部门绩效得分；其他普15、通员工只有部分业绩来源于部门的整体绩效得分。2）能力指标（具体评定等级定义参考附件1）工作能力的考核。xx员工绩效考核成绩构成情况详见下表：表4：xx个人绩效考核指标权重分配表（示例）序号部门名称岗位名称公司/部门绩效个人关键业绩能力1公司高层岗位总经理100%2营销副总经理100%3创作副总经理100%4总经理助理100%总经理办公室总经理秘书5市场部市场部总监6品牌经理7品牌专员8市场分析员9招投标专员客户服务部客户服务部总监客户服务经理客户服务组长客户服务助理销售部销售部总监销售经理10销售专员11销售内勤员12仓库管理员14项目中心项目中心主任15项目经理16项目管理专员企划部企划部总16、监策划文案杂志主编杂志编辑网站总编网站编辑编剧分镜脚本创作部创作部总监美术指导设计组长平面设计师网页设计师视频组长动画设计师影视剪辑师软件技术部软件技术部总监软件工程师数据工程师网络工程师分公司各分公司负责人具体岗位17采购部采购部总监采购专员18采购助理19财务部财务部主任20主办会计21会计22出纳23人力资源与行政部人力资源与行政部总监24绩效薪酬专员25招聘培训专员26行政专员前台保洁员后勤保障组长27司机28制作环节二 绩效反馈与辅导1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在绩效指标执行的过程中，必须及时向员工提供绩效反馈与辅导；2、绩效反馈与辅导的基本内17、容：反馈员工的绩效执行情况；根据绩效执行过程中遇到的困难和问题，向员工提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况；为员工提供资源支持；开发员工技能，促进绩效的更好实现和员工的个人发展。环节三 考核信息收集对于部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息，上级主管需要进行及时的信息收集和记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行绩效面谈，面谈的主要目的在于：肯定成绩，指出不足，为员工18、职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理（具体见第五章）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源与行政部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（XXXX），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以通过公司进一步协调。环节七 考核结果归档考核资料必须严格管理，考核结束后，人力资源与行政部须将原始表格归入19、员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。环节八 考核结果运用（具体见第六章）考核结果可以运用于绩效工资的发放，员工薪资调整，员工培训，岗位调动与晋升等方面，具体使用方法见有关管理规定。第十八条 绩效管理流程各环节时间安排表5：xx绩效管理工作任务安排表绩效管理流程各环节时间安排公司部门员工1、设定年度绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上年度12月份第三周上年度12月份最后一周上年度12月份最后一周2、设定季度（月度）绩效目标/指标，并确定具体评分标准；上季度最后一周上季度最后一周上月度最后一周3、绩效反馈与辅导；/考核期内考核期内4、考核信息收集；/考核期内考核期内5、统计考核数据，并进行绩20、效考核；01月份第一周每季度第一周每月第一周6、绩效面谈/每季度第二周每月第二周7、绩效申诉与处理/每季度第三周每月第三周8、考核结果归档/每季度第四周每月第四周9、考核结果运用01月份每季度第四周每月第四周第十九条 考核成绩的计算1、季/月度考核成绩的计算对于员工的季/月度考核成绩由考核者先进行绝对业绩的计算，再进行相对业绩的计算。绝对业绩指的是每个员工根据自身业绩目标的完成情况而获得的分数。当考虑绝对业绩时，管理者必须根据预定的目标和指标来评定业绩。相对业绩指的是将所有员工的绝对业绩评估出来之后，为保证部门间的可比性，而进行的强制性分布。经过强制性分布后处于同一等级的员工将获得相同比例的绩21、效工资。xx考核结果等级划分方法：绩效考核成绩90120分为A等（优秀，约占10%）；绩效考核成绩7589分为B等（良好，约占70%）；绩效考核成绩5074分为C等（一般，约占15%）；绩效考核成绩49分及以下为D等（需改进，约占5%）；2、年度考核成绩的计算年度绩效成绩为前四个季度绩效成绩的加权平均，具体计算见下表：表7：年度绩效成绩计算表（示例）季度绩效第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效成绩权重20202535员工（示例）9085706090*0.2+85*0.2+70*0.25+60*0.3573.5分（C档）第五章 绩效考核申诉与监督第二十条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为22、受到不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源与行政部或绩效管理申诉中心申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告（填写附件2人事申诉表），人力资源与行政部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。第二十一条 申诉处理（附件3绩效管理申诉处理记录表）1绩效管理申诉中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人的上级领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如23、果发现绩效考核人在考核过程中确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理领导小组进行申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效管理领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组保留进一步调查处罚的权利。第二十二条 申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第二十三条 考核24、结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，绩效管理执行小组可随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，绩效管理执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体处罚标准由相关部门另行规定。25、第六章 考核结果运用第二十四条 浮动薪酬分配1、xx员工的整体收入构成员工总薪酬基本工资绩效工资补贴福利2、绩效工资收入的计算绩效工资收入绩效工资基数个人绩效系数绩效工资的基数由薪酬体系确定，具体详见薪酬管理制度。个人绩效系数的确定见下表：表8：个人绩效系数确定表绩效成绩ABCD个人绩效系数1.31.10.80.5注：优秀、良好、合格、需改进的确定，公司可依据绩效实际得分来确定，也可采用强制分布方式确定。第二十五条 薪酬档级的调整xx的薪酬档级分为5档，可每年进行一次调整。表9：薪酬档级调整表（参考实例）上年绩效成绩ABCD第五档酌情加薪连续2年，可酌情加薪维持不变降一档第四档进一档连续2年，26、可进一档维持不变降一档第三档进一档连续2年，可进一档维持不变降一档第二档进一档连续2年，可进一档维持不变降一档第一档进一档连续2年，可进一档维持不变留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。第二十六条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效等级进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应27、考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十七条 员工培训与发展l 培训内容各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交人力资源与行政部门，人力资源与行政部确认培训计划。l 培训的组织以上内容的培训由人力资源与行政部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源与行政部的工作提供必要的支持。l 公司评优公司各员工绩效考核的结果可以作为xx内部评优的重要标准。第七章 特殊情况处理第二十八条 绩效环境变化下的绩效计划表的变更1绩效计划表变更前提条件由于受xx业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，28、员工绩效计划表可以在考核期内进行修改。2绩效计划表变更程序规定（1）绩效计划表的被考核人或考核人的任一方认为绩效计划表需要进行调整时，需向另一方提出申请。（2）绩效计划表的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效计划表的影响进行讨论。若双方同意对原绩效计划表进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效计划表的原因，并将提议修改绩效计划表的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效计划表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。（3）若绩效管理委员会同意修改此绩效计划表，需出具书面意见。此绩效计划表签约双方在得到绩效管理委员会的书面29、确认后修改绩效计划表。若绩效管理委员会不同意修改绩效计划表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）绩效计划修改完毕后，修改后的绩效计划表、前述一方提议修改绩效计划表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报人力资源与行政部备案。（5）在对绩效计划表进行修改以前，原绩效计划表仍然有效。第二十九条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效计划表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原绩效计划表的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩30、效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效计划表。考核期末，由员工新岗位的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第三十条 员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开xx，xx根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效计划表确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源与行政部审批后，根据xx薪酬管理规定向员工支付浮动工资。第三十一条 解聘情况下的绩效考核由于xx客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效计划表同时终止，xx向员工支付绩效工资。第三十二条 开除情况下的绩效考核按照xx的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效计划表同31、时终止，xx不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，xx仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十三条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行xx相关制度规定：1因渎职给xx造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从xx工作安排的；5其他严重违反xx纪律或损害xx利益的行为。第八章 绩效管理制度的修订第三十四条 绩效管理制度修订的组织1绩效管理制度修订的意义绩效管理委员会负责修正xx现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据xx发展需要进行前32、瞻性的制度规范，从而使xx绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织年终考核结束后，绩效管理委员会汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门经理、人力资源与行政部相关员工组成，人力资源与行政部经理担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十五条 绩效管理内容修订流程1修订议案的提出任何对xx考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理执行小组提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理绩效管理执行小组接到提交33、的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后2周是广泛收集xx员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源与行政部集中转交制度修订小组，人力资源与行政部针对修订提议收集基础资料；人力资源与行政部经理将在随后的1周内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之34、二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源与行政部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由人力资源与行政部经理签发后生效。 第九章 附则第三十六条 生效时间本制度自正式颁布之日起实施。第三十七条 解释权如对本制度内容有疑问或意见，请与人力资源与行政部联系，人力资源与行政部拥有本制度的解释权。附件1工作能力考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对下属放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，比较准确的35、表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法； 善于确定决策 时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决；善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不住关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案， 常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制 定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工 作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的36、要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组 织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划， 缺乏组织能力学习知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件2人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期附件3绩效管理申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容37、面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附件4 年度绩效计划表基本信息姓名所在部门现任岗位考核期间员工号直接上级业绩目标 指标权重指标值行动计划发展目标 能力权重能力发展目标行动计划目标签署员工直接上级人力资源与行政部签署时间签署时间签署时间备注：季/月度绩效计划中不包括发展目标，季/月度绩效计划表其它格式与上表相同。绩效考核评估表编号：被考核人信息：考核人信息：姓 名姓 名部 门 部 门岗 位 岗 位考核时间200 年第 季度（200 年 月 日 至 200 年 月 日）序号指标名称分值指标值计分规则得分一、部门绩效（ 分）1部门绩效考核得分二、个人业绩（ 分）234567三、工作能力（ 分）8910得 分 合 计100被考核人签字考核人签字签字日期：200 年 月 日签字日期：200 年 月 日附件5