1、房地产集团绩效管理周期目标设定及考核内容制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度第一章总则第一条为了正确评价职员的工作业绩、能力及适应性，保证职员的晋升、调动、培训安排、绩效奖金发放等工作的公正合理，真正调动职员的积极性和创造性，培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立集团高绩效的管理文化,特制定本政策。第二条本政策适用XX集团总部各职能部门、各地区公司、集团批准成立的小组或机构、全体职员。第二章绩效管理的目的第三条建立执行文化，确保战略实施。推动集团管理理念、管理方法的变革，并建立高绩效的企业文化，提升战略决2、策与执行的能力。第四条使集团、公司、部门与职员个人目标达到高度统一，在确保目标层层分解的基础上，切实传导经营压力，以保证集团总体目标的实现。第五条理顺总部各职能部门、地区公司各部门职责、明确各岗位以及职员的岗位目标，突出集团总部核心职能，提高工作效率。第六条强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。第七条促使职员养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升职员工作能力的目的。第三章绩效管理的原则第八条既兼顾全面，又突出重点。即绩效管理必须兼顾工作的方方面面，并且要重点突出，使重点工作内容突显出来。第九条既尊重客观，又结合主3、观。即绩效考核既要尊重客观事实，考之有据，又要把事实背后隐藏的问题找出来，因而也需要进行主观判断。第十条既简化程序，又注重细节。即绩效考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者运用自如，又要对具体细节进行详细考核。第十一条即标准化，又结合单位特点。即绩效考核既要有一定的标准化的指标和程序，便于规划管理和衡量业绩，又要根据不同公司不同项目进行具体情况具体分析，设计合理的考核指标和客观的评价。第四章绩效管理周期第十二条以年度作为绩效管理的一个完整周期。第十三条总部以季度作为绩效考核的周期。以每年7月初、10月初、1月初作为出具上个季度绩效考核结果的时点。第十四条各公司以半年作为绩效考核的周期。以每年4、10月初、4月初作为出具上个半年绩效考核结果的时点。每一年的4月初作为出具上年度绩效考核结果的时点。第十五条绩效管理过程主要包括四个环节，即设定绩效目标、沟通和反馈、绩效考核和考核结果应用。第五章绩效目标的设定第十六条总部各职能部门、各公司负责人依据集团的发展战略、年度工作目标与直属上级共同制定各单位年度/季度重点工作目标。填写年度（季度）重点工作目标指标表第十七条总部各职能部门、各公司负责人根据本公司/部门年度工作目标的要求，组织召开本单位绩效目标计划会。全体职员都应与其直接主管进行充分沟通，共同设定当年的绩效目标、目标权重、衡量标准、指标说明等内容，并于每年3月20日前填写职员年度绩效目标5、计划书，经双方沟通无误后签字确认，作为本年度绩效管理的依据。第十八条根据职员年度绩效目标计划书，各部门组织职员将年度计划任务分解到各季度，以设定季度绩效目标计划，职员每季度填写职员绩效考核评议书第一部分。第十九条各公司、各部门在季度考核中，应注意年度绩效目标修正工作，以保证年初设定的目标能随着环境的变化而调整。第二十条在设定目标的过程中，重点关注的目标必须是上下级一致认同的,所有的目标都获得上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。第二十一条目标必须符合SMART原则:具体的(Specific),目标必须尽可能具体,缩小范围；可衡量的（Measurabl6、e），目标达到与否有可衡量的标准和尺度；可达到的（Achievable），目标设定必须是通过努力可达到的；相关的（Relevant），所有目标必须是有联系的、一致的；以时间为基础的（Time-based），计划目标的完成程度必须与时间相关联。第六章绩效考核第二十二条绩效考核与权限：(一)总部职能部考核：总部各职能部的季度考核由集团绩效促进委员会完成；(二)地区公司考核：地区公司的半年/年度考核由集团绩效促进委员会完成。(三)职员：A.总部各部门负责人每季度考核一次，绩效考核由分管执行总裁完成，并经双方确认后报总裁审阅；B.地区公司负责人每半年考核一次，绩效考核由集团总裁完成；C.其他职员的绩效7、考核由部门负责人完成。第二十三条绩效考核内容：(一)地区公司：半年重点评估主要工作绩效目标的完成情况,年度重点评估各项关键业绩指标的完成结果。(二)(三)总部各部门：重点评估季度各部门主要工作绩效目标的完成情况。职员：重点评估职员年(季)度主要工作绩效目标的完成情况，兼顾评价职员的工作能力适应职位要求的程度、工作态度等。第二十四条考核结果的应用考核结果将为薪金调整、奖金发放、职务晋升等人事决策提供重要依据。具体参照集团相关制度执行。第七章反馈与辅导第二十五条绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。第二十六条反馈是帮助职员8、了解他们的行为对公司绩效或他人产生的影响。反馈应当及时进行，而且应关注行为。管理者应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对职员个人进行攻击。反馈应围绕职员有能力改变的事情进行探讨。第二十七条辅导是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，重点在于培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助职员获得用于工作实践的新技能或新知识。第二十八条反馈与辅导主要围绕年（季）初制定的目标展开，是双向沟通的过程。如果职员表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于职员工作中出现的问题也应及时进行提醒。第八章绩效考核结果存档与申诉第二十九条总部各部门季度考核表由集团人力资本经营部统一保管；总部职员的职员绩效考9、核评议书一律由集团人力资本经营部存档统一保管,原则上不公开。除集团领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经集团人力资本经营部负责人批准。第三十条地区公司年(半年)度绩效考核表由集团人力资本经营部统一保管；地区公司全体职员的职员绩效考核评议书一律由地区人力资源部存档统一保管，原则上不公开。除地区公司领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经地区总经理批准。第三十一条各类考核结束后，被考核人有权了解本人的考核结果，考核人有向被考核人通知和说明考核结果的义务。第三十二条如果地区公司被考核人对自己的考核结果有意见，可以向直接上级的上一级领导申诉；如果仍然存在异议，可向集团人力资本经营部申诉。第三十三条如果总部被考核人对自己的考核结果有意见，可以向直接上级的上一级领导申诉；如果仍然存在异议，可向集团人力资本经营部负责人申诉。第九章附则第三十四条各公司、各部门应在本制度指导下开展绩效管理工作。第三十五条被考核人如因人事变动而调离原部门的，其绩效考核视其在绩效管理周期的时段决定在原部门或新的部门进行，相关部门需做好衔接。第三十六条本制度由集团人力资本经营部负责解释。第三十七条本制度经总裁办公会议审议，集团总裁批准后于X年X月X日起生效。相关表单：1、重点工作目标指标表2、职员年度绩效目标计划书