1、集团人力资源部绩效治理目标设定、考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: HR700绩效管理制度总则为了正确评判职员的工作业绩、能力及习惯性，保证职员的晋升、调动、培训安排、绩效奖金发放等工作的公平合理，真正调动职员的主动性和制造性，培养治理者与职员的绩效治理习惯，建立集团高绩效的治理文化,特制定本政策。本政策适用沿海集团总部各职能部门、各地区公司、集团批准成立的小组或机构、全体职员。绩效治理的目的建立执行文化，确保战略实施。推动集团治理理念、治理方法的变革，并建立高绩效的企业文化，提升战略决策与执行的能力。使集2、团、公司、部门与职员个人目标达到高度统一，在确保目标层层分解的基础上，切实传导经营压力，以保证集团总体目标的实现。理顺总部各职能部门、地区公司各部门职责、明确各岗位以及职员的岗位目标，突出集团总部核心职能，提升工作效率。强化治理者的日常治理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯。促使职员养成“自我治理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升职职员作能力的目的。绩效治理的原则既兼顾全面，又突出重点。即绩效治理必须兼顾工作的方方面面，同时要重点突出，使重点工作内容突显出来。既尊重客观，又结合主观。即绩效考核既要尊重客观事实，考之有据，又要把事实背后隐藏的3、咨询题找出来，因而也需要进行主观判定。既简化程序，又注重细节。即绩效考核既要简单容易操作，使考核者与被考核者运用自如，又要对具体细节进行详细考核。即标准化，又结合单位特点。即绩效考核既要有一定的标准化的指标和程序，便于规划治理和衡量业绩，又要按照不同公司不同项目进行具体情形具体分析，设计合理的考核指标和客观的评判。绩效治理周期以年度作为绩效治理的一个完整周期。总部以季度作为绩效考核的周期。以每年7月初、10月初、1月初作为出具上个季度绩效考核结果的时点。各公司以半年作为绩效考核的周期。以每年10月初、4月初作为出具上个半年绩效考核结果的时点。每一年的4月初作为出具上年度绩效考核结果的时点。绩效4、治理过程要紧包括四个环节，即设定绩效目标、沟通和反馈、绩效考核和考核结果应用。绩效目标的设定总部各职能部门、各公司负责人依据集团的进展战略、年度工作目标与直属上级共同制定各单位年度/季度重点工作目标。填写年度（季度）重点工作目标指标表总部各职能部门、各公司负责人按照本公司/部门年度工作目标的要求，组织召开本单位绩效目标打算会。全体职员都应与其直截了当主管进行充分沟通，共同设定当年的绩效目标、目标权重、衡量标准、指标讲明等内容，并于每年3月20日前填写职员年度绩效目标打算书，经双方沟通无误后签字确认，作为本年度绩效治理的依据。按照职员年度绩效目标打算书，各部门组织职员将年度打算任务分解到各季度，5、以设定季度绩效目标打算，职员每季度填写职员绩效考核评议书第一部分。各公司、各部门在季度考核中，应注意年度绩效目标修正工作，以保证年初设定的目标能随着环境的变化而调整。在设定目标的过程中，重点关注的目标必须是上下级一致认同的,所有的目标都获得上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标治理，企业的目标就一定能够实现。目标必须符合SMART原则:具体的(Specific),目标必须尽可能具体,缩小范畴；可衡量的（Measurable），目标达到与否有可衡量的标准和尺度；可达到的（Achievable），目标设定必须是通过努力可达到的；有关的（Relevant），所有目标必须是有联系的、一致的6、；以时刻为基础的（Time-based），打算目标的完成程度必须与时刻有关联。绩效考核绩效考核与权限：总部各职能部的季度考核由集团绩效促进委员会完成；地区公司的半年/年度考核由集团绩效促进委员会完成。职员：总部各部门负责人每季度考核一次，绩效考核由分管执行总裁完成，并经双方确认后报总裁批阅；地区公司负责人每半年考核一次，绩效考核由集团总裁完成；其他职员的绩效考核由部门负责人完成。绩效考核内容：地区公司：半年重点评估要紧工作绩效目标的完成情形,年度重点评估各项关键业绩指标的完成结果。总部各部门：重点评估季度各部门要紧工作绩效目标的完成情形。职员：重点评估职员年(季)度要紧工作绩效目标的完成情形，7、兼顾评判职员的工作能力习惯职位要求的程度、工作态度等。考核结果的应用考核结果将为薪金调整、奖金发放、职务晋升等人事决策提供重要依据。具体参照集团有关制度执行。反馈与辅导绩效治理系统的一个关键特点是提供连续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于以后的，为提升绩效而进行的双向讨论。反馈是关心职员了解他们的行为对公司绩效或他人产生的阻碍。反馈应当及时进行，而且应关注行为。治理者应做到客观、诚实，力求与事件紧密有关，不应对职员个人进行攻击。反馈应围绕职员有能力改变的情况进行探讨。辅导是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，重点在于培养能力和提升总体绩效水平。辅导能够关心职员获得用于工作实践的新技能或8、新知识。反馈与辅导要紧围绕年（季）初制定的目标展开，是双向沟通的过程。如果职员表现杰出或取得了重大进展，应及时给予确信。同样，关于职职员作中显现的咨询题也应及时进行提醒。绩效考核结果存档与申诉总部各部门季度考核表由集团人力资本经营部统一保管；总部职员的职员绩效考核评议书一律由集团人力资本经营部存档统一保管,原则上不公布。除集团领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经集团人力资本经营部负责人批准。地区公司年(半年)度绩效考核表由集团人力资本经营部统一保管；地区公司全体职员的职员绩效考核评议书一律由地区人力资源部存档统一保管，原则上不公布。除地区公司领导外，任何部门和人员查阅有关考核结果，须经9、地区总经理批准。各类考核终止后，被考核人有权了解本人的考核结果，考核人有向被考核人通知和讲明考核结果的义务。如果地区公司被考核人对自己的考核结果有意见，能够向直截了当上级的上一级领导申诉；如果仍旧存在异议，可向集团人力资本经营部申诉。如果总部被考核人对自己的考核结果有意见，能够向直截了当上级的上一级领导申诉；如果仍旧存在异议，可向集团人力资本经营部负责人申诉。附则各公司、各部门应在本制度指导下开展绩效治理工作。被考核人如因人事变动而调离原部门的，其绩效考核视其在绩效治理周期的时段决定在原部门或新的部门进行，有关部门需做好衔接。本制度由集团人力资本经营部负责讲明。本制度经总裁办公会议审议，集团总裁批准后于2005年10月1日起生效。有关表单：1、重点工作目标指标表2、职员年度绩效目标打算书