1、化工有限公司员工绩效考核管理制度附全套表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总则3第二章 绩效管理3第三章 绩效考核431绩效考核关系432绩效考核周期533适用对象534绩效考核程序635绩效考核内容636绩效考核评分737绩效考核结果运用738绩效沟通839绩效申诉8附录9附件10附件一：月度/季度考核表10附件二：年度考核表11附件三：考核结果汇总表13附件四：部门KPI辞典错误！未定义书签。附件五：员工工作态度表15附件六：员工工作能力表16第一章 总则第一条 目的为了在xx化工有限公司（以下简称2、：xx化工）内部建立工作行为和目标成果评价尺度，强化责任结果导向，引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，在公司中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，不断增强公司的整体核心竞争力，特制订本制度。通过对部门和个人绩效进行管理和评估，促进员工团队合作，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标第二条 原则xx化工绩效管理坚持责任导向原则和客观性原则责任导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。绩效管理是以绩效考核为基础，通过不断改进以达到更好的绩效。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合。第二章 绩效管理第三条 概念以绩3、效考核为主体的、对员工达到何种目标和为什么要达到这种目标达成的共识、承诺，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。第四条 绩效管理过程绩效管理过程坚持PDCA循环过程：即绩效计划、绩效辅导、绩效考核及报酬。第五条 绩效计划在绩效计划阶段，直接上级与下属员工就下一个绩效周期的工作内容、绩效指标及绩效标准等达成共识，并签字确认。如果无法达成一致，由审核者协调解决。绩效计划是在xx化工完善的计划管理基础上逐级分解的。xx化工应有年度经营计划书、月度整体工作计划，各部门分解整体工作计划形成自己的计划，部门经理在进一步分解部门计划至下属员工。为了确保xx化工整体目标的实现计划必须自上而下进行分解当每位员工的4、工作目标实现后，就能保证部门工作目标的实现，部门目标实现才能支撑组织目标的实现第六条 绩效辅导在此阶段，直接上级调动相关资源，指导和帮助下属员工完成工作计划从而实现绩效目标。同时直接上级收集和记录员工行为/结果的关键事件和数据。双方可根据实际情况修改期初的绩效计划。第七条 绩效考核及报酬直接上级综合收集到的数据和信息，对下属员工的工作做出公正合理的评价。直接上级按照规定将评价结果反馈给下属员工。员工根据评价结果获得绩效工资、调薪、晋职和培训等报酬。第八条 组织保障总经理办公会是绩效管理的最高决策机构，公司设企管部。总经理办公会、企管部和直线经理是实施绩效管理的组织保障第九条 职责分工总经理办公5、会：审议家远化工绩效管理和薪酬管理方案；讨论决定部门经理年薪及目标责任；评价xx化工职能部门绩效；复议绩效异议；企管部：修订和完善绩效管理制度；开发绩效管理工具；组织实施绩效考核培训和考核工作；汇总考核结果，保存考核记录直线经理：制定绩效计划；建立和完善绩效指标；建立绩效标准；实施绩效考核；实施绩效面谈企管部与直线经理共同：细化绩效管理方案；绩效指标库的完善；第三章 绩效考核31绩效考核关系第十条 考核关系绩效考核由被考核者直接上级实施，隔级审核。考核者：是各级管理人员。被考核者：总经理以下所有员工。审核者：考核者的直接上级审核考核者对下属员工的考核工作。具体考核关系见表1。第十一条 考核责任6、在考核实施过程中，各考核主体承担不同的考核责任。考核者：需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。被考核者：在规定的时间完成工作总结，并填写好考核表中由被考核者或须与考核者协同填写的部分，主要是指工作业绩及其指标。审核者：对考核结果的审核，在绩效管理专员的协助下受理被考核者对考核结果的申述。企管部绩效管理专员：提供技术和档案支持，复核并统计考核结果；监督考核过程的公正与公平。32绩效考核周期xx化工绩效考核分为月度考核、半年度考核和年度考核。第十二条 月度考核在每月初第一个星期，考核者就被考核者在上个月的工作绩效进行考核，适用月度考核的员7、工见表1。第十三条 半年度考核在每年7月初，由总经理你公会对考核者实施绩效评价。适用半年度考核的员工见表1。半年度考核以述职方式进行。年中述职以上半年工作计划完成情况及下半年工作调整情况为主；年末述职以全年工作计划完成情况及下一年度工作计划为主。第十四条 年度考核是考核者对被考核者在本年度的工作绩效、工作态度和工作能力作出评价，在次年1月完成，所有员工都适用年度考核。33适用对象第十五条 绩效考核适用对象绩效考核适用于xx化工除以下员工外的所有员工：试用期员工临时工表1：考核关系及考核周期表被考核者考核者审核者考核周期副总、总经理助理、企管部经理总经理/总经理办公会半年/年度各部门及部门经理企8、管部总经理办公会半年/年度部门内部员工部门经理分管副总或总助月度/年度34绩效考核程序第十六条 xx化工绩效考核按以下步骤执行：第一步：绩效管理专员按时将考核所用表格发放到部门经理，部门自评结果提交企管部第二步：考核者根据被考核者的工作总结和平时事件记录及相关数据对考核者的工作表现做出考核和评价并给出一个合理的分数。 企管部对部门当期工作业绩评出得分 部门经理评估下属员工工作业绩，部门员工平均得分不得高于部门业绩得分第三步：按计划与被考核者沟通对被考核者的工作表现和工作改进方法提出建议，并与被考核者一道商定下一考核周期的工作计划和绩效标准。第四步：把考核表提交到企管部。第五步：由企管部绩效管理9、专员汇总考核结果，填写考核结果汇总表。35绩效考核内容第十七条 月度考核内容月度考核内容是以考核初期工作计划为出发点的关键业绩指标（KPI），重点选47个最能反映被考核者工作业绩的指标。员工月度考核内容中包括工作态度考核第十八条 半年度考核内容半年度考核内容为各部门完成半年度计划的程度、经验总结及下个半年度计划（包括上个半年度绩效改进计划）第十九条 年度考核内容员工年度考核内容包括：年度平均考核得分和工作能力得分，每位员工都要考核工作态度，并由相关部门（服务对象部门）共同评分部门年度考核内容：本年计划目标完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划平均业绩得分：年度平均考核得分，由企管部10、计算能力考核：对被考核者所需要的知识技能的定性评价36绩效考核评分第二十条 考核赋分考核赋分标准为：当一项目指标正好按约定标准完成时，赋分8089.9之间，在未按要求完成或超标准完成，视完成的程度在8089.9上下浮动第二十一条 部门考核得分部门月度考核得分是由总经理/总经理办公会和企管部分别对各部门评出的原始分数。部门年度考核得分为部门年度工作表现得分20%+月度平均业绩得分80%。第二十二条 员工考核得分员工月度考核得分=部门经理评出业绩分数90%+工作态度得分10% 员工年度考核得分=月度平均业绩得分90%+工作能力得分10%第二十三条 考核等级评定根据季度和年度考核得分，按表2转换成相11、应考核等级表2：考核分数与考核等级及系数对照表得分959以上90959808997079970以下等级SABCD系数1.51.21.21.1110.80.90.50.8第二十四条 等级强制分布考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%。如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行，如果得分整体偏高或偏低，则全体被考核员按得分排序。在划分等级时，S级可以空缺，但D级不可空缺当员工的考核等级为S和D级时，由总经理审12、定37绩效考核结果运用第二十五条 绩效工资和利润分享依据月度考核等级，按表3比例享受绩效工资。表3：考核等级与绩效工资发放比例对照表考核等级SABCD发放比例150%120%120%110%100%100%80%90%50%80%依据年度考核等级，按表4比例享受应得年终奖表4：考核等级与利润分享比例对照表考核等级SABCD发放比例150%120%120%110%100%100%50%90%00第二十六条 薪酬调整根据年度考核等级，员工下年度薪酬按xx化工薪酬管理方案调整。第二十七条 职位升降当上级职位出现空缺，或竞聘上级职位时，只有年度考核为S和A级的员工有资格。连续2年年度考核为C级的员工和13、当年年度考核为D级的员工，适用公司员工待岗管理办法规定。第二十八条 培训考核等级为S级和A级的员工，有资格享受金华公司安排的提升培训。考核等级为B级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。考核等级为C级的员工，必须参加由公司安排适职培训。38绩效沟通第二十九条 绩效诊断考核者就被考核者绩效从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行分析，找出被考核者实现绩效目标的问题所在。第三十条 绩效面谈考核者与被考核者就上一考核周期中存在的问题、改进问题的思路和方法，以及下一考核周期的工作计划和目标及标准进行面谈，达成共识。并不得随意改变，如确实需要改变应及时通知被考核者。39绩效申诉第三十一条 申14、诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核面谈结束后3天内直接向企管部申诉。第三十二条 申诉形式员工填写考核申诉表，提交企业部；企业部绩效管理专员负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交企管部部长。第三十三条 申诉审定企管部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人审核人和企管部长组成的申诉评审会，对申诉评审处理。第三十四条 责任承担如申诉事实成立，对考核者降低一个考核等级。情节严重的并行适用相关处罚规定。第三十五条 申诉反馈绩效管理专员在申诉评定后2日内将申诉评定结果反馈给申诉人。第四章 附录第三十六15、条 考核文件保存考核结果以文件形式由企管部统一保存，除考核者和被考核者外对第三者保密。对考核文件设置查阅权限，并应有相应记录：部门负责人不得跨部门查阅考核文件，但在下列情况下可以查阅：了解下属员工历年绩效情况；在职位调动过程中，为了解相关员工的绩效水平。总经理有权查阅所有员工绩效考核文件，副总经理在限定权限内可以查阅相关员工绩效考核文件。第三十七条 考核制度修订由于实际情况发生变化需要对绩效管理制度修订时，由企管部组织修订后提交总经理办公会讨论通过，经总经理批准后执行。第三十八条 制度解释本制度由企管部负责解释第三十九 制度实施本制度自2004年 月 日开始实施附件附件一：月度考核表1部门月度16、用表被考核部门部门主管考核指标标准描 述权重得分KPI1：KPI2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：总 分改进建议被考核部门主管（签字） 考核者（签字）年 月 日 年 月 日2员工月度用表被考核者所在部门考核维度考核指标标准描 述权重得分工作业绩（A）KPI1：KPI2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：得 分工作态度（B）考核指标描 述权重得分责 任 心20服务意识30敬业精神20团队意识30得 分综合得分（A90%+B10%）改进建议考核者 年 月 日被考核者年 月 日附件二：年度考核表1 部门用表被考核部门部门主管考核维度考核指标标准描 述权重得分年度工作业绩KPI1：KP17、I2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：月度工作业绩得分（A）季度平均业绩得分（B）合 计（A80%+B20%）改进建议被考核部门主管（签字） 考核者（签字）年 月 日 年 月 日2员工用表被考核者所在部门考核维度描 述得分工作业绩（A）全年月度考核平均分工作能力（B）考核指标描 述权重得分计划执行能力30创新能力30一次做对能力20知能20合 计综合得分：（A90%+B10%）改进建议：考核者被（签名） 考核者（签名） 年 月 日 年 月 日附件三：考核结果汇总表1月度汇总表部 门姓 名得 分等 级主任员工部长员工部长员工部长员工汇总人（签字） 汇总日期： 年 月 日2 年度汇总表部 18、门姓 名年度业绩得分工作态度得分工作能力得分月度/季度平均业绩得分总分等级主任员工部长员工部长员工部长员工汇总人（签字） 汇总日期： 年 月 日附件四：员工工作态度表考核指标考 核 标 准 描 述权重得分责任心有极强的责任心，对工作一丝不苟，勇于主动承担责任，并能身体力行影响下属员工和同事。（1620分）20%有较强的责任心，认真完成本职工作，愿意承担责任。（815分）责任心较差，需要在主管及同事的督促和监督才能较好的完成本职工作。（07分）服务意识能积极有效地与其它部门互动，为其它部门提供有较强针对性的服务，充分体现职能部门服务功能。（2630分）30%在保证本部门工作计划有效完成的前提下，19、能站在其它部门的角度考虑问题，为其它部门提供有针对性的服务。（1625分）多数情况下只关注本部门工作计划的完成情况，不能站在其它部门的角度考虑问题。（515分）敬业精神在完成工作的前提下，力争把工作做得更好（16-20分）20%能够充分利用和创造条件，按照约定的时间和标准完成工作。（815分）基本能够按时间和标准完成工作，但总是不令人十分满意。（07分）团队意识团队意识强，在完成本职工作的前提下，能够积极主动地协助同事工作，与同事关系融洽，能为提高团队工作效率和团队绩效出谋划策。（2630分）30%团队意识较强，能在可能条件或工作需要前提下协助同事工作，工作衔接良好，很少出现责任推诿现象。（120、025分）基本上只关注本职工作，除主管要求，很少协助同事工作，工作衔接经常存在问题，往往需要主管协调。（09分）附件五：员工工作能力表考核指标指 标 描 述权重得分计划执行能力计划执行能力较强，能够正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，根据既定的计划出色完成工作。（26-30）30%计划执行能力尚可，基本上正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，能根据既定的计划完成工作。（10-25）计划执行能力较差，常常不能正确地理解上级工作计划，本部门或个人工作的计划性较差，工作经常没有头绪。（0-9）创新能力有较强的创新精神，经常性地提出创造性地解决问题的方21、法和途径，注重推动本部门的创新活动。（26-30分）30%有一定的创新精神，能够提出一些新观点和新思路，在工作中能够看到一些创新的迹象。（10-25）创新性较差，大多数时候只能做到照章办事，整个的工作没有新意。（09分）一次做对能力能够对工作中所遇到的各种问题进行正确地分析和判断，并且能够迅速采取各种措施圆满地加以解决，大多数时候能够一次做对。（16-20分）20%基本上能够对工作中所遇到的问题进行正确地分析和判断，大部分时候能够在不需要上级帮助的情况下使问题得到解决，有时需要采取补救措施。（815分）对工作中遇到的各种问题经常不能做出正确的分析与判断，自行解决问题的能力也略显不足，多数时候不22、能一次性把事情做好，经常需要上级出面帮助解决问题。（07分）知识技能业务知识非常丰富，知识面广，对本职工作所涉及到的知识有较为深入和全面的了解，对下属员工或同事的工作能够提供有效的建议和指导性意见。（1620分）20%业务知识基本上能够满足工作的需要，有时能够给下属员工或同事提供一些建设性的指导意见。（815分）业务知识明显存在不足，对与工作有关的许多业务知识掌握不够，很难有效完成本职工作。（07分）附件六：部门绩效计划表部门： 部门经理：直接上级（签字）：日期： 年 月 日序号工作项目工作内容所需条件责任人预期成果计划变更完成情况经验教训附件七：员工工作绩效计划表职位：姓名：直接上级（签字）：日期： 年 月 日序号工作项目工作内容所需条件预期成果计划变更完成情况经验教训