1、公司绩效管理制度及工作流程附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 绩效管理制度1.0目的为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本办法。2.0范围：本办法适用于公司各部门及所有非计件员工。3.0职责管理中心协助公司总经理制定公司绩效管理制度，对各一级部门进行绩效管理，依据公司绩效管理制度对各部门绩效管理监督指导。4.0原则4.1绩效管理过程中要保证客观、公开、公正；4.2绩效管理作为管理工具落实推进目标计划达成同时，要把促进绩效不断提升作为目标，支持公2、司战略实现。4.3绩效管理中实施流程化和精准化管理，保证针对性、动态性、激励性；4.4绩效管理过程实施一级半管理，上级对下级进行绩效考评，再上一级主管进行指导和复核，并有20浮动调整权限；4.5绩效结果综合应用与公司晋升机制、激励机制紧密联系。5.0政策5.1绩效管理组织5.1.1绩效管理职能归口部门为管理中心，协助公司总经理对各一级部门进行组织绩效评估和中心高层以上人员绩效考评，指导和监督公司各部门的绩效管理运行； 各中心(事业部)综管部为各体系绩效管理的具体实施部门，协助中心权责主管对本体系进行绩效管理，并接受管理中心对本体系绩效管理的指导、监督、抽查；实行矩阵式管理的经营实体内各支持部门3、分支机构人员的绩效管理原则上以实体部门为主，管理中心给予协调考评权限的划分。5.1.2总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；复核二级部门主管以上人员的绩效考评，终裁二级部门主管以上人员的绩效申诉。5.2绩效管理环节5.2.1按步骤分别为：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效改进与提升、绩效评估结果的应用。5.2.2目标分解（1）公司的年度总体目标根据公司战略规划和年度发展状况编制。各部门根据公司董事会批准的年度计划与预算目标，分解制定本部门内部长短期组织绩效目标，同时形成各岗位年度目标责任书及各月度目标责任书。一级部门由管理中心起草，总经理4、最后审定，二级部门由各中心（事业部）制定，管理中心最后复核指导；（2）组织绩效以季度为考核周期，重点考核该部门承载年度目标实现和整体职能发挥、体系间协同情况，由管理中心根据部门职能定位评估，总经理审核。（3）岗位绩效目标根据岗位职责和部门阶段性目标要求，上级分解制定。5.3绩效计划5.3.1各部门在年度计划和预算目标基础上形成组织绩效目标，把目标分解到每个岗位/员工，并最终形成组织绩效目标及各岗位绩效目标责任书。（1）各一级部门KPI：由管理中心协助公司总经理根据公司的年度经营计划和预算目标予以审定；（2）各单位和岗位KPI：源于一级部门组织绩效目标和实时经营管理策略，由上级主管负责分解、制定5、；（3）各部门在绩效计划分解时，要充分考虑人员调配、部门预算、体系间协同等因素，以便在实现个人绩效的同时达成组织绩效。5.3.2计划程序（1）各级部门根据公司战略规划，制定绩效周期内本部门组织绩效达成目标，可体现在工作计划中或单独的目标体系；同时确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。（2）每绩效周期开始前，各级部门主管建立本部门下绩效周期的KPI指标，并填写绩效目标责任书。（3）发约人和受约人在绩效目标责任书上签字认可。5.3.3绩效目标责任书的构成（1）绩效目标责任书是公司进行绩效管理的正式文件，各一级中心（事业部）权责主管需分别签订年度及月度目标责任书，由管理中心负责协助总6、经理制定及修改；各中心（事业部）二级主管签订年度及月度目标责任书由各中心（事业部）负责制定及修改。（2）年度目标责任书主要是综合结果性指标，包括25项指标；月度目标责任书可含有过程控制性指标，一般包括58项指标。指标总体分经济类、管理类、成长类三类，每一类指标中又可包括若干个指标项。（3）各部门制定KPI指标和绩效目标责任书要与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相一致。5.3.4计划调整涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，如需调整必须向管理中心提出申请，根据情况管理中心做出评估意见，报经公司同意后执行；管理中心根据实际运营情况发现需要调整目标计划时，向公司总经理提交修订方案，经总经理7、签字同意后发布通知执行。5.4绩效实施5.4.1绩效沟通。持续的绩效沟通是绩效信息传递、反馈过程，以达到管理者和员工协作。沟通内容包括目标进展情况、工作现状、潜在的障碍和问题、可能的解决方案以及管理者如何才能帮助员工提升等。5.4.2 绩效沟通的方式包括：书面报告、定期面谈、非正式的沟通、工作进展总结与回顾。5.4.3绩效信息收集和分析。绩效信息收集是绩效沟通的基础，各部门必须建立一套方便可控的KPI数据收集体系和以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，作为绩效评价及相关决策的基础。5.4.4绩效信息的内容 最基础的绩效信息包括：目标和标准达到（或未达到）的情况；员工因工作或其他行为受到表扬和处8、理的情况；工作绩效突出和不良所需的具体事实；对找到问题原因有帮助的数据；绩效面谈记录。5.5绩效评估5.5.1评估基本原则（1）以提高员工绩效为导向。 （2）坚持客观、公正、公开、实事求是的原则；对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。（3）定量和定性相结合的原则。（4）一致性原则，评估结果要得到被评估者的基本认可。5.5.2评估方式：实行自我评估与直接主管审核相结合，双方通过有效沟通并达成一致的结果，上下级间的绩效评估结果以直接主管审核为准；最终评估结果由再上一级复核，并有基于已审得分基础上20%的上下调控权限。5.5.3评估的频率：岗位绩效每月一次；组织绩效每季度一9、次；签订年度目标责任书的加年度评估一次。5.5.4评估流程：绩效评估严格执行流程化管理。5.5.4.1自评 绩效周期结束5日内，受约人填写绩效评估表交给直接上级。 被评估人根据自己在工作中有待改进和支持需求的内容，提出改进与提升计划。部门组织绩效自评由部门权责主管提交，按照部门组织绩效评估表进行。5.5.4.2上级审核（1）在绩效周期结束7日内，结合员工自评，由发约人对受约人的工作目标完成情况进行评估，填写在绩效评估表中审核位置。（2）各二级部门主管以上的绩效评估表由上级审核后经管理中心交总经理复核，以总经理签字的中高层绩效评估得分表形式确认；二级部门主管以下员工的中基层绩效评估得分表经部门主10、管审核签字，以一级部门主管签字确认为准，转交人力资源部、财务会计核算部备案。（3）为保证目标一致性，无特殊情况，下级平均得分与上级绩效得分浮动不得超过+/-15%。（4）在绩效周期结束7日以内，部门主管应根据年度工作计划，与被评估人面谈，并对已定下绩效周期的绩效目标责任书修正。5.6绩效反馈与面谈5.6.1绩效面谈内容（1）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，方式效果如何，双方达成对评估结果一致的看法；（2）探讨绩效未达成的原因并制定绩效改进计划；（3）总结本绩效周期内成功的经验，并在一定范围内推广；（4）管理者向员工传递组织的期望；（5）双方对下一绩效周期的目标进行探讨，修正下11、周期绩效目标责任书。5.6.2绩效面谈的程序（1）绩效反馈：受约人就绩效周期内绩效表现和遇到的障碍、困惑等向发约人反馈； （2）绩效评价：发约人将员工在本绩效周期内的业绩达成、综合表现等信息传递给受约人； （3）总结分析症结所在、达成下个绩效周期内的改进目标；（4）确立下绩效周期的主要绩效目标和注意事项。5.7申诉5.7.1被评估者如对评估结果持有异议，应首先通过沟通方式解决，不能达成一致时，员工有权逐级申诉，中基层申诉由管理中心最终裁定，二级部门经理以上的申诉上报公司分管的副总经理处理。申诉时需提交绩效申诉表及相关说明材料。5.7.2管理中心自接到员工申诉后2个工作日内做出是否受理的答复。申12、诉受理后，应首先对员工申诉的内容展开调查，提出意见，然后与员工直接上级、共同上级进行协调沟通，确认最终结果。5.7.3对所有申诉，受理后最长7个工作日内要向对申诉人做出答复。5.7.4如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估人承担责任，其个人绩效评估结果将因此据情节轻重被扣减分数。5.8绩效改进和提高5.8.1 管理中心应在每绩效周期向各部门反馈绩效综合评估情况，对上周期绩效情况做出综合评价、信息沟通、发现问题。5.8.2 员工在自评和上级评估中明确个人绩效改进计划，写入绩效考评表中；应至少包含KPI提升目标、技能方法改进重点、个人能力素质提升建议及上级相关辅助。5.8.3管理中心13、每季度对公司绩效体系有效性进行综合评估，向总经理提交评估报告。管理中心每半年进行一次员工绩效运行满意度调查，特殊阶段可随时调研。5.9评估结果的整合与应用5.9.1评估得分依据绩效目标责任书中的核算方式计算，在绩效评估表中得出，以最终审核得分为准。5.9.2计分方式（1）完成比率算法。按实际完成情况的比率乘以权重进行计算。（2）直线加、减分算法。按指标项完成情况直接加、减分。（3）等级/区间评价法。按完成结果落入的等级区间得分。5.9.3绩效评估结果的应用：.1员工月度绩效得分可根据公司薪酬制度用以核算月度绩效薪资；年度绩效得分可用以核算年度绩效薪资；.2 组织绩效结果的应用将在公司资源投入、14、政策倾斜、部门设置、主管任免等方面给予体现。.3个人和部门可根据绩效结果情况提出调岗、调薪申请，调薪、调岗总体按照按人力资源管理制度流程进行。.4选拔后备人才、培训开发计划、职业规划等可参考组织绩效和员工绩效结果，具体按照人力资源相关机制执行。 末位淘汰机制每月必须根据绩效得分和核心KPI进行部门内同级别或同类岗位排名，月度绩效得分连续两次60分以下或绩效排名倒数第1名两次的，由管理中心提交绩效资料给人力资源，进行评估以提出警告、调岗、降职或劝退处理。5.9.5保密条款（1）评估结果只对评估人、被评估人、人力资源负责人、财务会计核算部、本部门综合管理部、副总经理以上管理人员公开； （2）评估结15、果及相关文件交由管理中心、各部门综合管理部保存，人力资源部备案。6.0其他6.1本制度中组织绩效管理模式自2008年第二季度起实施；6.2管理中心负责对各部门绩效管理执行情况指导和监督,对抽查发现违规现象视情节对管理者进行处理；6.3本制度的解释权、修订权限归管理中心。7.0文件与记录附录一：绩效管理具体工作流程附录二：绩效评估得分表附录三：绩效面谈表与绩效申诉表 附件四：绩效计划与评估细则附录一 绩效管理具体工作流程计划指标、权重算法确认绩效改进 和导入实施任务执行沟通互动绩效反馈面谈反馈评价沟通达成共识考评绩效评估绩效审定岗位职责组织目标结果应用 通过沟通改进工作、薪酬和奖金、职务调整、是16、否断续聘用、培训与再教育当前任务1、绩效管理主流程形成一个循环，每个环节都要落实到位才能不断循环提升改进。2、绩效管理的主体是各级主管与其直接下属，人力资源、管理中心协助、指导和监督。是3、绩效申诉流程：解决达成一致直接主管的上级个人填写绩效申诉表 更 管理中心调查处理否流程如上所示，中高层的绩效申诉可直接汇报总经理。附录二：绩效评估得分表 月份中高层绩效评估得分表部 门层级姓 名岗 位自评得分评估得分公司总经理裁定得分营销中心高层营销中心总经理中层市场部部长营运中心高层营运中心总经理中层技术中心高层技术总监行政人事中心中层财务管理中心高层财务总监提交部门：管理中心 总经理批示： 提交日期：年17、月日 附录三 绩效面谈表与绩效申诉表 绩效面谈表部门：岗位：姓名：绩效周期面谈内容个人自评上级评价总体KPI完成情况成功经验和以后要改进的方面个人优势和缺点分析希望公司或上级提供哪些帮助来提升对KPI有什么意见下绩效周期特别强调的重点上级签名面谈日期：注：1、此表格面谈双方各一份，面谈开始前可以根据情况填写部分信息，面谈后要整理备案。2、面谈前上级必须要对面谈内容做好准备，把握下属关键KPI等绩效完成情况。3、一般每次面谈时间在1030分钟之间。 绩效申诉表部 门申诉人岗位上级主管提交申诉日期受理日期申诉内容及理由与上级沟通情况共同上级意见管理中心调查情况管理中心意见最终结果上级主管签字： 管理中心签字：日 期： 日 期：