1、公司员工工作及考核绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 某公司绩效管理制度第1章 总则1、目的充分调动员工积极性，将员工个人目标与企业战略目标相结合，实现双赢。 2、原则根本上符合企业战略需求，以岗位职责为主要依据，坚持：1） 上下结合，左右结合，定性与定量相结合原则（360度）；2） 公平原则（同一岗位同一标准）；3） 公正原则（客观）；4） 公开和保密相结合原则（过程公开，结果只对被考核人，直属领导和总经理公开）。3、用途了解员工的工作态度，能力以及对企业的贡献，调整薪酬和职位，依此提供培训。4、适用范围2、适用于除总经理之外的全体成员。第3章 考核组织、考核者、被考核者及考核方式1、考核组织者行政部作为绩效考核的组织者，负责组织月、季、半年及年度员工个人的绩效考核，监督整个考核过程，对考核内容及结果有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，报总经理批准后开始组织重新考核。2、根据员工所处职位不同，考核者、被考核者、考核范围、考核时间、考核内容以及考核实施都各有不同。（1）对企业高管人员的考核1）高管定义部门经理以上为高管，。2）考核者由总经理负责。3）考核时间根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于3、下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。4）考核内容一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。5）考核实施根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。（2）对各个部门管理者的考核1）考核范围企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另4、外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。2）考核者各个部门的直属上级。3）考核时间根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。4）考核内容各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。5）考核实施根据考核标准对部门管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果该管理者所在部门当5、月发生可控因素下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U”，影响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。（3）对员工的考核1）考核范围各部门具体员工。2）考核责任者所属部门管理者。3）考核时间根据各个企业自身情况确定对员工考核的时间。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。4）考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而对6、于销售人员的考核则根据其业绩的完成情况进行考核。5）考核实施根据考核标准对员工进行考核，并给出确切的考核等级。如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；如果员工当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“G”，则可视具体情况进行加分。（4）不参与绩效考核的企业员工绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而下列员工不在绩效考核范围之内。1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核期7、间出勤不满两个月者。员工绩效考核的内容分以下三部分： 重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由该任务布置者进行考评； 岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评； 工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外部客户进行考评。（5）绩效考核的分值计算企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。（6）分数与等级绩效分数与等级对照如表1-1所示。表1-1 绩效分数与等级对照等 级等级含8、义对应分值O杰出80分及以上V很好6079分G好4059分I需要改进1939分U不令人满意18分及以下第4章 绩效考核的一般程序及注意事项实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。（1）制定考核计划由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。（2）执行考核计划在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开始工9、作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不对计划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工作计划，并以新的工作计划为考核指标。（3）实施考核计划考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。（4）运用考核结果人力资源部门对考核结果进行整合及备案，并且根据相关规定将考核结果10、应用于绩效反馈和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。（5）绩效考核中的一些其他注意事项 员工的直接上级一般为该员工的考评负责人，具体执行绩效考核的程序； 员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分； 考核结束时，考核者必须要与该被考核员工单独进行考评沟通； 在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。第5章 考核结果运用1）根据绩效考核的结果对员工有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能够进一步开发、发展员工的能力。2）将员工考核结果作为考察员工工作及环境适应能力的参考依据，并可根据考核结果对员工进行适当而合理的工作调配和岗位调动11、。例如，部门管理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“U”，或者连续两次考核结果为“I”，则应采取调岗或下岗处理。而普通员工连续两次绩效考核结果为“U”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部员工除外，但也可以根据企业自身情况进行相应规定。在调岗后可以给予一定的观察期限，若在观察期内仍不能胜任则可以考虑做降职或者辞退处理。3）根据员工的绩效考核结果，可对员工进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩罚）。4）对薪酬的增减可以事先制定，具体如表1-2所示。表1-2 工资调整比例参考等 级等级含义分布比例工资调整比例O杰出10%+10%V很好20%0G好50%0I需要改进15%-10%U不令人满12、意5%-20%第6章 其他事项1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。2）考评时期原则上根据每个企业的自身情况设定，如果是进行月度考评，则每月根据事项所指定的时间节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。4）各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。在极有必要的情况下可以在企业部门内部公示，公示前需经过企业部门管理者及被考核者讨论批准。6）人力资源部对于绩效考核结果及13、相关文件进行存档备案。7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。8）本制度自颁布之日起实行。 绩效管理制度范本（二）某公司绩效管理制度第1章 绩效考核总则（1）绩效考核的目的绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与企业的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。（2）原则根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合企业的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。（3）绩效考核组织管理部门企业内部的绩效管理最高权力组织为企业的人力资源部门。该部门监督实施企业的绩效考核，并对绩效考14、核的结果进行记录备案。第2章 考核对象和考核方式企业的绩效考核要针对不同的考核对象采取不同的考核方式。（1）针对企业各个部门员工的绩效考核考核时间：每季度首月4日。绩效考核工资标准：绩效工资的制定标准通常可以根据不同的企业制定不同的标准。例如，可以将员工每季度应发工资总额的5%作为绩效考核工资，根据该季度员工的绩效考核结果以事先确定的绩效工资发放比例来确定绩效工资的具体金额。如果该员工是领取年薪制的话，那么其绩效考核工资标准则为：年薪480%5%；考核内容：该被考核员工本季度绩效指标完成情况及总体工作的综合表现。考核方式：可以实行分等级考核，由直属上级对被考核者进行直接考核，并由更上层级的管理15、者进行最终审核。例如： 企业总经理考核副总经理； 副总经理考核各个部门的负责人及其直属的分管部门； 各个部门负责人考核其所在部门的直属员工，并由其上级分管管理者最终审核； 财务部门人员由集团企业财务审计部负责考核，由企业提供相关参考依据。（2）针对各个部门员工的绩效考核流程对员工进行绩效考核的流程由制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分组成。1）制定工作计划。每季度首月2日，员工根据所在部门的部门负责人制定好的本部门的季度工作计划制定自己的季度工作计划，并与直属上级制定好自己的绩效目标，然后将该绩效目标交给人力资源管理部门备案。2）执行工作计划。开始执行自己的工作计划，努力16、达到之前设定的工作目标和绩效目标。3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对员工进行绩效考核，并且由直属上级与员工沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。4）绩效反馈。每季度首月7日人力资源管理部门将员工的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在10日开始与员工进行绩效沟通。（3）针对各个企业部门的考核考核时间：每季度5日。绩效奖金标准：为部门每季度设定一定额度的奖金作为绩效考核奖金，根据该季度工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。考核内容：考核该部门本季度内工作完成情况及部门综合表现，如果是业务部门则侧重考察该部门之前制定的业绩目标，如果是职17、能部门则侧重考察该部门之前制定的项目计划和完成情况。考核方式：实行分级考核，由该部门的负责人进行自评，结合直接上级对该部门进行考核，并由分管管理者最终评定。（4）针对企业各个部门的考核流程对企业各个部门的考核流程基本上分为制定工作计划、执行工作计划、进行绩效考核和绩效反馈4个部分。1）制定工作计划。每个季度首月1日由部门负责人及上级主管共同商讨，根据企业的战略规划和业绩目标制定好本部门的季度工作计划和业绩目标，并将该工作计划和业绩目标交给人力资源部门备案。2）执行工作计划。开始执行本部门的工作计划，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。3）进行绩效考核。由直属上级根据事先制定好的绩效考核目标对18、部门的整体绩效进行考核，并且由直属上级与该部门负责人沟通考核成绩，最后签字确认，并且交给人力资源管理部门备案。4）绩效反馈。每季度首月8日人力资源管理部门将部门的绩效考核成绩交给企业高层管理者进行审批，并在11日将绩效成绩反馈给各个部门。第3章 考核结果的应用1对员工考核结果的应用（1）绩效考核结果的分级对员工的考核结果以分数来确定，最终转换为O，V，G，I，U五个等级，并且应以该员工所在部门的分管负责人的最终评定为准。各个等级对应的分数及基本标准如下。O级：超过本季度额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。V级：全面完成本季度额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。G级：基本完成本季19、度的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。I级：未完成本季度的绩效目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。U级：不但没有完成本季度绩效目标，综合表现非常差，而且在工作中出现重大失误。各等级对应的考核分数如表1-3所示。表1-3 各等级对应的考核分数参考最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U（2）奖惩办法绩效考核结果与员工薪酬挂钩，各考核等级的工资发放比例如下。绩效考核结果为O级：绩效工资按100%发放，以及该员工季度工资的5%进行发放。并且对该员工发放月工资的50%作为奖励工资。绩效考核结果为V级：绩效工资按100%发放。绩20、效考核结果为G级：绩效工资按60%发放。绩效考核结果为I级：不予发放绩效工资。绩效考核结果为U级：应当考虑调岗或者根据企业规定予以一定惩罚。注意：每季度绩效考核为O级的员工比例不应超过企业员工总数的10%，基本原则为各部门不超过1人。在绩效考核中，季度考核等级为I的员工可以留任原职查看；但如果绩效考核成绩累积两次达到I的员工，则转为试用员工；如果累计达到三次的，则可以给予解聘或辞退。考核结果为G级如果累计达到或超过三次的，可根据该员工的实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工绩效考核结果也可以作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。2对部门考核结果的应用（1）部门绩效考核组成及分级对21、部门的考核标准主要由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、对下属员工的督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律能力（5%）、团队精神（5%）。根据组成的比例由部门负责人自评，结合分管负责人考核形式，分别打分，并将部门绩效考核成绩分级，如表1-4所示。表1-4 各等级考核分数参考最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U（2）奖惩办法绩效考核结果与部门的绩效奖金挂钩各考核等级的绩效奖金发放比例如下。绩效考核结果为O级：绩效奖金则按100%发放到部门，部门负责人再进行分配。绩效考核结果为V级：绩效奖金按50%发放。绩效考核22、结果为G级：绩效奖金按20%发放。绩效考核结果为I级：不予发放绩效奖金。绩效考核结果为U级：根据企业规定对该部门主管予以一定的处罚。注意：企业应根据各个部门每次绩效考核的表现以及全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据企业当年效益情况，给予部门适当奖励。企业应对绩效考核较差的部门以及年终考评较差的部门，根据实际情况，对部门负责人予以降职、降薪或解聘处理。第4章 考核方法辅导在进行绩效考核前应对相关人员进行绩效考核方法的辅导。1）绩效考核辅导对象：对主管的辅导和对员工的辅导。2）绩效考核辅导内容：对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的23、辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 3）绩效考核数据收集：对各类绩效指标按照事先规定的比例给出测评分值，并加以收集整理。对与各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，要注意关键事件要有记录。考核者的数据收集要在考核日节点前上交。4）绩效考核成绩分布：无论部门还是员工个人的考核成绩最后都应按强制比例分布进行统计。按强制比例分为O，V，G，I，U五个等级。 第5章 其他注意事项（1）绩效考核的投诉与申诉员工可以在绩效面谈后对自己产生争议的成绩进行投诉。有异议的员工可以向直属上级的上级主管投诉，或者向人力资源部门的相关人员投诉。接受投诉者应在一周之内给出明确的答复。有异议的员工在进24、行投诉时还可以查阅公开的量化指标统计结果，并请求进行重新计算复核，如有错误应及时进行修改。对于根据关键事件进行的主管评价一般不予查阅。但如果被考核者的绩效评定等级为I或者U的，那么考核者则必须向该申述员工出示关键事件的记录，并且给出合理的解释。（2）绩效考核成绩调整对于没有异议并且经考核者与被考核者双方签字的考核成绩不予更改。对于经过复核出现差错的考核结果要上报人力资源管理部门，并经过正式的决议后方可以予以更改。同时对考核者给予纪律处分。 绩效管理制度范本（三）某公司绩效管理制度第1章 绩效考核总则（1）绩效考核目的绩效考核是通过有效的、客观的、实用的衡量标准对企业中员工在一定期间的工作表现采25、用科学、动态的衡量方式进行考核。通过对员工进行绩效评定，并在此基础上制定相应的薪酬调整及职业发展等激励手段，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。通过绩效考核可以使企业的各级管理者清楚地了解下级员工的工作状况，及时为出现的问题提出指导和帮助，以使企业的战略目标得以更好地实现。（2）绩效考核用途通过绩效考核清楚地了解员工的工作态度、能力以及对企业的贡献，根据优胜劣汰的规则，调整员工的职位和薪酬，并以此为依据为员工提供培训。（3）绩效考核原则1）公开原则：将考核的过程公开化、制度化。2）公平性原则：采用相同的考评标准对于同一岗位的员工进行考核。3）全方位原则：以职务分析为主26、要依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，并且将定性考核与定量考核相结合。4）客观性原则：避免由于主观或者偏见等造成考核的误差，主要以客观事实为依据。5）保密性：绩效考核的结果和考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公开。6）反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。7）时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。第2章 绩效考核的具体安排1考核组织人力资源部门作为绩效考27、核的组织者，组织企业员工个人的绩效考核，并对考核成绩进行数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，经过企业高层管理者审批后予以实施。负责执行月、季、年考核，并且将考核结果进行公布。监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大，可以提出申诉，并且报高层管理者批准后开始组织重新考核。2考核对象高层管理人员（除总经理外的高层管理人员）；中层管理人员（各部门经理）；基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：到考核期为止并未转正的员工，以及考核期内休假超过考核期1/5的员工及离职人员。3绩效考核周期（1）员工绩效考核周期月度、季度考核和年度考核：月度考核的28、周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。（2）员工绩效考核时间安排1）月度考核时间为：每个月5日前；员工考核时间不超过7个工作日；月度考核需在下月15日前完成。2）季度考核时间为：每个季度首月（具体时间可以根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。3）年度考核时间为：每年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员工考核时间为15个工作日；年度考核需在第二年1月前完成。4绩效考核体系的结构对企业员工的绩效考核主要由以下3个部分组成。1）业绩考核，指对各个岗位员工所取得的工作业绩的考29、核。2）能力考核，指对各个岗位员工所具备的各种能力素质进行考核。3）行为考核，指对各个岗位员工的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。5绩效考核指标（1）绩效考核指标制定流程由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，经过集体讨论及与员工的沟通制定绩效考核指标，最终经过企业高层审核确定绩效考核指标。绩效考核指标不是一成不变的，可以根据企业的发展以及员工的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。一般情况下，在每年进行年度考核后，根据企业下一年度的战略和工作重点进行调整。（2）绩效考核指标制定原则1）专业化原则：根据各个员工的岗位职责制定绩效考核指标。2）可衡量原则：绩效考核指标一定30、要具有可衡量性，否则就无法对员工进行绩效考核。3）可操作性原则：绩效指标不能够超过实际情况，要可以为员工所能达到。4）与其他目标的相关性原则：绩效指标不能够脱离其他的工作独立存在，因此绩效指标要具有与其他目标相关性的原则。5）相对稳定性原则：制定好绩效考核指标后，一定要保持相对的稳定性，不可随意更改，否则会造成企业工作的混乱。6）可调试性原则：为了适应企业不同发展阶段的要求，绩效考核指标应该可以随企业发展阶段产生变化。（3）绩效考核指标的分类绩效指标可以分为硬指标和软指标。1）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩31、效考核的分数。硬指标优点：具有客观性和可靠性高的优点，因为硬指标只需要通过计算公式来计算并且保证数据来源正确，那么对任何员工进行的考评都能够保证公平的原则。硬指标缺点：由于硬指标评价主要依靠基础统计数据，因此对于数据的正确性要求很高，所以对于基础性工作的要求非常高。但是，在有些不能够量化的考评硬指标难以将员工的绩效表现客观准确地反映出来。硬指标考评过程不够灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。2）软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全是利用考评者所具备的知识和经验对员工做出判断和评价。软指标优点：可以发挥考评人的有效判断，从更多的角度对被考核者进行评价。当32、考核所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考评就发挥出重要的作用。软指标缺点：由于软指标评价比较容易受到考核者主观意识的影响以及其经验的局限，因此欠缺客观性和准确性。评价结果主要靠考评者的素质决定，因此考评的稳定性不够，有可能会影响考核的公平性。第3章 绩效考核具体实行细则1员工业绩考核的内容业绩考核由员工业绩与部门业绩两部分过程，而不同类型的员工对应的考核内容也有所不同。1）企业高层管理人员对应的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核企业的战略实施和利润情况。2）企业中层管理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其负责部门的业绩。3）企业基层管理人员的业绩考核内33、容除了有个人业绩外，还包含考核其所在团队的一些相应指标。4）企业的普通员工的业绩考核内容主要包含工作业绩。2员工业绩考核的方式（1）高层管理人员业绩考核的方式高层管理人员月度个人业绩考核：在每月初制定本月工作计划，在月末将本月计划完成情况向总经理进行汇报，再由总经理对高层管理人员的业绩考核进行评分。高层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将考核期间内的月度考核结果进行汇总平均，并报总经理复核。高层管理人员年度个人业绩考核：年末高层管理人员向人力资源管理部门进行年度工作汇报，将本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩进行总结，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。人力资源部门34、组织考核小组和总经理对该高层管理人员进行打分，总经理评分权重占20%，其他评分权重占80%。（2）中基层管理人员业绩考核的方式中基层管理人员月度个人业绩考核：在每月根据本月部门工作内容实际完成情况，由其直属上级根据财务报表、部门月计划目标，以及布置重大任务进行考核评分。中基层管理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将月度考核结果进行汇总平均，报总经理复核批准。中基层管理人员年度个人业绩考核：各月度业绩考核得分的平均值为其年度考核的分值。3员工能力考核的内容能力考核是对员工在岗位实际工作中所具备的能力的考核，根据被考核者表现的工作能力，参照能力素质考核标准，对被考核者进行考评。企业对员工的能力素35、质考核主要针对该员工所在岗位需要的核心能力指标进行考核，该核心能力指标的内容与权重应随岗位工作内容变化而变化。4能力考核方式考核者应综合该员工在本月度、季度、年度工作中的表现出的各种核心能力素质进行考核打分。5各级员工的绩效考核具体实施办法（1）高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核分为月度考核、季度考核与年度考核。1）高层管理人员的月度考核由向总经理汇报月度工作计划完成情况以及高层管理分管的责任部门的月度考核两部分组成。2）高层管理人员的季度考核为月度考核的加权平均数。 3）高层管理人员年度考核由3部分组成：年度工作汇报、高层管理者分管责任部门年度考核成绩和高层管理人员能力考核。高层管理人36、员绩效考核各项内容所占权重如表1-5所示。表1-5 高层管理人员绩效考核各项内容所占权重考核期限考核内容权重考核得分月度考核月工作完成情况占40%；分管责任部门业绩占60%月度工作计划完成情况得分40%+分管责任部门考核得分平均值60%季度考核将月度考核得分进行平均月度考核得分3年度考核年度工作汇报占40%，分管责任部门业绩占40%，能力考核占20%年度工作述职得分40%+分管责任部门考核得分平均值40%+能力考核得分15%+行为考核得分5%高管绩效考核等级的确定。根据高层管理人员的季度和年度考核得分，确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为O；考核得分列第二名的高管考核得分37、为V；考核得分列最后一名的高管，可视情况给予I或者U。（2）中层管理人员的考核中层管理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核。1）中层管理人员的月度考核由该管理人员负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核。2）中层管理人员的季度考核由月度考核分数的平均分数组成。3）中层管理人员年度考核由两部分组成：该管理人员所负责的部门年度考核和能力考核。中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重如表1-6所示。表1-6 中层管理人员绩效考核各项内容所占的权重考核期限考核内容权重考核得分月度考核该部门的业绩考核占40%；月度工作报告占30%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得季度考核将月度考核得分进行平均38、月度考核得分3年度考核该部门业绩占70%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得中层管理人员的考核等级由其季度和年度考核成绩来确定。中层管理人员所在部门的考核成绩如果是O，那么该中层管理人员的等级则为O或者V；相应的如果该部门的考核成绩是I，那么该中层管理人员的等级为I或者U。（3）企业员工的绩效考核企业员工绩效考核分为月度、季度和年度考核。1）企业员工月度考核主要进行个人业绩考核、月工作报告和能力考核。2）企业员工的季度考核由月度考核各分数的平均分数组成。3）企业员工的年度考核由两部分组成：个人业绩考核和能力考核。企业员工绩效考核所占权重如表1-7所示。表1-7 企业员工绩效考核所占权重考核39、期限考核内容权重考核得分月度考核该部门的业绩考核占40%；月度工作报告占30%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得季度考核将月度考核得分进行平均月度考核得分3年度考核个人业绩占60%；能力考核占40%各部分得分乘以权重所得企业员工考核等级的确定如表1-8所示。表1-8 企业员工考核等级的确定最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U第4章 绩效考核的实施企业绩效考核时，要使绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解，熟练掌握考核的基本流程和操作实务，并且还要对考核者进行沟通和交流技巧的培训，使考核者掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。培训内容包括绩40、效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第5章 绩效考核结果的运用1月度绩效考核结果的运用根据员工绩效考核的等级确定本月绩效工资的发放：如果等级达到O，则按照100%发放绩效工资；如果等级达到V，则按照80%发放绩效工资；如果达到G，则按照50%发放绩效工资；如果等级为I，则按照25%发放绩效工资；如果等级为U，则不发放绩效工资。2季度绩效考核结果的运用员工季度业绩奖金发放，根据考核等级确定各部门本季度业绩奖金，并根据员工考核等级进行分配。如果部门绩效考核等级为O，那么按照绩效考核基金的35%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级41、为V，则按照绩效考核基金的30%作为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为G，则按照绩效考核基金的20%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为I，则按照绩效考核基金的10%为员工绩效考核奖金，员工个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为U，则没有绩效考核奖金。3年度绩效考核结果的运用（1）员工薪资级别调整根据员工绩效考核的等级调整员工的工资，如果连续两年年度考核为O，那么应该提高该员工工资；如果年度绩效考核为U，那么应该相应降低工资级别。人力资源部应在年度绩效考评结束后的2周内向企业总经理提交员工调薪计划并得到总经理的批42、准后方可实施。（2）员工晋升年度绩效考评结果是管理部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工，管理部通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。总经理会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单。管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者。（3）员工培训人力资源部门应该在员工年度绩效考核结束后20天内将员工的能力考评结果进行整理，并且根据这一结果制定员工的年度培训计划，并上报企业批准。（4）工作调动根据员工年度绩效考评结果对员工进行工作职位的调整，调整计划应在年度考评后1个月之内制定并报请企业进行批准，批准后方可实施。（5）辞退根据员43、工年度考评结果，对于没有达到企业要求的员工，企业与其终止签订下一年度的劳动合同。辞退工作应在年度考评结束后30天内完成。第6章 绩效考核制度的修订1绩效考核修订内容企业可以根据所需达成的战略目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。调整内容可以包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。2绩效考核修订程序（1）修订议案的提出企业员工均有权向人力资源管理部门提出修改绩效考核的题意，可以根据企业规定提出相应的书面报告，交由人力资源管理部门同意交给企业高层进行审批。（2）修订议案的受理人力资源部门在收到绩效考核修改提议后在1周以内组织相应的会议进行讨论，然后将讨论结果提交给上一级进44、行审批。（3）制度修订过程在企业的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行审批，无论审批结果如何，人力资源管理部门应该对提议的发出者给予反馈。第7章 绩效考评申诉（1）申诉条件员工如果对于考核结果不满意，认为有不公平的考核事实存在，那么员工有权在考核结束后一周内向人力资源管理部门提出申诉。（2）申诉形式员工需要向人力资源管理部门提出书面申述报告，人力资源管理部将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录存档。（3）申诉处理人力资源管理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见交给总经理。如果申诉内容属实，则可以根据该事实情况对该员工进行重新考核。并对考核过程中出现的不公平的现象保留追查的权45、利和处罚的可能。（4）申诉反馈人力资源部门在接到申述后1个月内将最终考评结果反馈给申述人，如果申述人在1周内没有提出第二次申述，人力资源管理部门将此视为申述人接受该考评结果。 绩效考核风险防范某企业绩效考核风险防范第1章 操作原则1）在进行绩效考核前，要制定完整的绩效考核制度。2）将制定好的绩效考核制度公示告知全体员工。3）及时将绩效考核结果与绩效反馈情况与员工面谈，并且让员工签字确认。4）根据绩效考核的结果对岗位、薪酬的调整要合情、合理、合法。5）需要注意的是，在面谈时要注意态度、方式方法，要善待被调整员工，不要让被调整员工对企业产生敌意。不要产生过激行为。6）在对各项政策进行解释时，要做到46、上下口径一致。7）对于一些敏感的人员或者特殊的问题应该放到最后的阶段来处理，避免激化矛盾。8）注意将调整人员的手续和办理的材料进行存档保留。9）员工内部调动时注意事项如下。 企业应采取鼓励的态度来对待员工在企业内部流动。员工在内部调动时须连续计算工龄，即调入单位应认可其在调出单位的工作年限，并且将其视为本单位的工龄。 如果要在不同法人的单位之间调动的话，原单位应与该名员工解除劳动合同关系，并且新单位应按内部员工调动的手续办理，这时需要重新签订劳动合同，但不再约定试用期。 各单位于员工签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，导致原劳动合同无法履行，在企业以书面形式通知员工变更相关内容时，员工47、在30天内逾期不答复的，视为员工同意履行劳动合同。第2章 具体操作中劳动法规风险防范1）考核目标制定完毕则要让被考核者即目标完成人以书面的形式确认月度、季度或者年度考核目标。2）对于被考核者可以根据月度、季度或者年度绩效目标来进行考核。3）如果被考核员工犯错误或绩效下降，则需要员工对此进行工作改进的说明。4）绩效考核要以员工确认的岗位说明书为重要的衡量标准。5）绩效考核最终要达成量化的数据，这种量化数据的主要依据是工作中的关键事件证据与目标。6）在必要时可以将考核结果进行内部公布，以达到强化考核结果与考核制度的目的。7）对于员工岗位的调整应根据员工本人的核心能力进行调整，并且要与被调整员工作好沟通，对于其职位的调整要做到合情合理。