1、保险公司营销业务人员晋升考核绩效管理制度规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 营销业务人员管理规定(简本)第一章 总 则第一条 为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。第四条 本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。第二章 营销组织第八条 公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。第九条 分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖3个总监管理区，每个总监管理区下辖2、3个（以上）业务部。分公司设总经理和副总经理各1名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。分公司的称谓为：第十条 管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖3个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。第十一条 业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾问3人或见习学习顾问若干名。业务部的称谓：分公司名称序号（第）+业3、务部。第三章 业务人员的职级与组织归属关系第十二条 业务人员的职级（一）组织发展系列组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分10级（见附件六）。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。第十三条 业务人员的隶属关系（一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管理。各级学习顾问推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由分公司根据实际情况指定主管，指定4、后不得再行改动。（二）学习顾问晋升至经理时直接隶属于总监，与原业务经理不再有隶属关系。业务经理晋升至总监时直接隶属于分公司。总监晋升至总经理时直接由营销中心管理。（三）学习顾问晋升为业务经理时，由其直接或间接推荐入司且尚未晋升为业务主管的业务人员均应划归其管理。业务经理晋升为总监时，其任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理（尚未晋升为总监）及所辖业务部，均应一并划归其管理。总监晋升为总经理时，所有总监及所属管理区一并划归其管理。（四）总经理降为总监后，其本人及辖属人员新任总经理管理； 总监降为经理后，其本人及辖属人员归原区育成人管理；若原区育成人已不在总监则归上一代区育成人管理，依此类推；5、若无法找到任何仍在总监或以上职级的直接或间接育成人，则归分公司管理；或由分公司营销中心根据实际情况调整管理关系。经理降为学习顾问后，其本人及辖属人员归原室育成人管理；若原室育成人已不在业务主管职级，则归上一代部育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务主管职级的直接或间接部育成人，则归现上级主管管理；若无上级主管，则由营销部根据实际情况调整管理关系。（五）业务主管（不含总经理）转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，其辖属人员归相应的育成主管管理；若育成主管已不在相应职级，则归上一代育成主管管理，依此类推；若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归上级主管管理；若无上级主管则由营销中心6、根据实际情况调整管理关系。总经理转岗、离职或因其他原因（不含降级）不能履行督导职责时，由副总经理暂时代理行使总经理职责。第十四条 业务人员的育成关系（一）业务主管（育成人）直属的业务员或业务专务晋升为业务主任（被育成人）后，双方形成室育成关系。业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成部育成关系。业务主管（育成人）直属的业务经理晋升为督导（被育成人）后，双方形成区育成关系。第十六条 业务人员的变动（一）行政调动1、分公司不得随意调整业务人员的任何组织关系，确因实际情况需要调整的，应报总公司营销中心批准，经总公司书面同意后方可调整。2、经总公司审批同意后，分公司将业务7、主管调至新市场开拓业务的，该被调动主管辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。（二）个人变动个人变动是指：由个人提出申请，要求变动其本人在营销团队中的隶属关系。若申请变动的为业务主管，则变动后其本人原有的隶属关系、育成关系及组织归属关系不再保留，其辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。（四）离职人员的重新录用业务人员与公司办理了正式解约手续后再次申请入司，经分公司同意可重新被录用，分公司可根据其重新录用时的条件按本规定作相应的安排，重新录用人员的原业务和原组织关系不予恢复。第五章 业务人员职责第二十三条 各级业务员职责（一）履行个人代理保险合同约定的事项；（二）遵守中国太平洋8、人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员管理规定（以下简称基本法）；（三）完成相应的培训、勤务等活动率指标及业务指标：1、严格完成当地公司规定的开发新客户量及拜访量2、严格按要求填写工作日志3、完成基本法规定的业务考核指标（四）按要求参加公司组织的培训及其他活动；（五）为客户提供优质的服务：1、售前咨询2、在规定时间内及时送达保单3、在规定时间内做好续期收费4、根据客户要求协助做好保单保全工作5、配合公司做好理赔及给付工作（六）推荐新人，并按要求进行陪访与辅导；（七）完成上级主管布置的其他工作。第二十四条 业务经理职责（一）学习顾问职责；（二）业务部管理职责：1、带领属员完成职涯目标及晋升考核指标9、2、督促属员完成活动率指标3、带领属员参加晨会4、做好增员选才工作，保证本室人员的有效增加5、执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志6、做好陪同作业、辅导、培训和激励工作7、做好本业务室的客户服务工作（三）协助总监做好其他工作；（四）推动公司政策的落实。第二十五条 业务总监职责（一）学习顾问及经理职责；（二）总监管理职责：1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标2、规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标3、根据市场动态，制定年、季、月工作计划4、组织好晨会和其它有关会议5、做好增员选才工作6、做好本业务部的客户服务工作7、对业务主任的管理工作给10、予指导和检查8、辅导和训练属员展业、增员及组织发展技巧9、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见10、建立业务部分工协作的工作关系（三）协助总经理做好其他工作；（四）推动公司政策的落实。第二十六条 总经理职责（一）总经理管理职责：1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标2、贯彻公司的各项政策，根据营销部的要求，编制督导区工作计划，并定期向营销部汇报本督导区的业务发展情况3、负责督导区的管理和业务推动工作4、做好本督导区的客户服务工作5、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见6、建立督导区分工协作的工作关系（三）完成公司交办的其他任务。第六章 业务人员的从业规范第二十七条 业务人员有下11、列情况之一，公司将视情况给予嘉奖（奖励标准由各级营销部自定）：（一）代表公司参加社会公益活动并为公司争得荣誉；（二）为维护国家和公司利益或保护国家、公司财产见义勇为；（三）为公司发展提出合理化建议并被采纳；（四）业绩优秀、无投诉且在公司长年服务；（五）服务品质优良，为公司赢得良好声誉。第二十八条 若业务人员发生下列情形之一，公司有权采取不同程度的处罚措施：扣除佣金或其他报酬待遇、降级、取消晋升资格、扣留保证金、解除个人代理保险合同等，造成公司经济损失的，应承担赔偿责任。业务人员违反国家法律法规者依有关法律程序处理。（一）违反国家法律、法规，受到刑事处罚；（二）违反代理人从业守则；（三）违反公司12、制度和规定；（四）发现曾受刑事处罚或犯有经济案件的历史纪录；（五）伪造保险单、收据以及其他保险凭证或文件；（六）挪用或侵占保险费，或滞缴保险费数额较大、时间较长；（七）以欺骗、不实说明等不正当手段强迫、引诱或者限制投保人、被保险人投保或转换保险公司，严重损害投保人和被保险人利益；（八）对客户作不正确的或误导性的宣传，受到保险监管机关、行业组织查处；（九）向投保人收取保险费以外的额外费用；（十）泄漏涉及客户个人隐私的信息；（十一）未受公司委托，私自收取到期或未到期款项；（十二）未按公司规定及时向客户送达各类有关资料，或办理其他与客户有关的手续，致使客户利益受损；（十三）同时代理两家及以上保险公司13、的保险业务，代理再保险业务或兼做保险经纪业务，经教育无效；（十四）串通投保人、被保险人或受益人欺骗公司；（十五）策划、鼓动业务人员脱离本公司；（十六）未经许可而以公司名义招募人员；（十七）被投诉、举报（理由成立），且对本行业、公司或客户造成不良影响；（十八）其它有损公司形象和利益的行为；（十九）以不正当手段争抢业务（如回佣等）；（二十）泄漏公司秘密及业务信息；（二十一）未履行展业时初步核保的责任，经手保件发生短期非意外伤害死亡，经查明有过失责任；（二十二）编造假业绩或恶意集中、分散业绩，骗取公司的佣金、津贴；（二十三）将本团队业绩挂靠在下一代育成主管名下，使上一代育成主管的收入减少，从而达到个14、人目的；（二十四）保险监管机关、行业组织及公司认定的其他情事。第二十九条 业务人员发生下列情形之一，公司应立即解除个人代理保险合同；造成公司直接经济损失的，应予以赔偿；公司在其全额赔偿损失前，可暂不返还重要凭证保证金：（一）具有二十八条中第（一）、（四）、（五）、（六）、（七）、（八）、（九）、（十三）、（十四）、（十五）、（二十二）、（二十三）项所述的行为；（二）具有二十八条中其他条文所述行为，情节严重；（三）两次（含）以上犯有二十八条所述行为。第七章 业务人员的报酬项目第三十条 见习学习顾问的报酬（一）佣金2、续卡业务管理规定第三十一条 学习顾问的报酬（一）佣金第三十三条 经理的报酬（一）15、佣金（二）底薪（五）绩效津贴为鼓励各级业务主管做好业务室（或直辖业务室）的管理工作，公司按其下辖全体业务人员（含本人及业务专务）当月FYC的一定比率向其支付津贴。业务主任个人月出勤率低于70%的，不得领取当月业务主任津贴。第三十四条 总监的报酬（一）佣金（五）绩效津贴为鼓励各级业务经理及督导做好业务部（或直辖业务部）的管理工作，公司按其下辖全体业务人员（含本人、业务专务及直辖业务室）当月FYC的一定比率向其支付津贴。业务经理个人月出勤率低于70%的，不得领取当月业务主任津贴及业务经理津贴。第三十五条 总经理的报酬（一） 佣金（二） 底薪（十四）督导津贴为鼓励各级督导做好督导区的管理工作，公司按16、其下辖全体业务人员（含本人、业务专务及直辖业务室、直辖业务部）当月FYC的一定比率向其支付津贴。督导个人月出勤率低于70%的，不得领取当月业务主任津贴、业务经理津贴及督导津贴。第八章 业务人员的考核与晋升办法第三十六条 本规定所称“考核”，包括业务素质考核及综合素质考核两方面。业务考核主要指对个人或团队的业绩、人力、育成、保单继续率等业务指标进行的量化考评；综合素质考核主要指对业务人员遵纪守法、社会公德、文化素质、展业及团队管理能力等多方面进行的综合考评。第三十七条 业务人员的主要考核指标第三十八条 业务人员的考核期及晋升、降级办法（一）本规定中，业务人员的考核期包括维持考核期和晋升考核期。业17、务人员在维持考核期内，不符合相应职级的任一维持条件，则应降低一个职级；业务人员在晋升考核期内，达到相应职级所有晋升条件的，可在晋升考核期结束后申请晋升。（二）符合相应条件的业务人员可以跳级晋升；业务人员业绩连续低下、管理混乱、辖属人员违规违纪严重、或使公司声誉受到影响，营销部可对其连续降级直到解除个人代理保险合同。（三）新设立的县级及以上营销网点，应给业务人员一段适应期（一般在九十五个月），在适应期内，对业务人员的考核及晋升要求可适当放宽（须经总公司书面同意），但适应期过后应严格按照管理规定进行考核。（四）各职级业务人员的维持考核期和晋升考核期如下（具体分析和举例见附件五）：1、见习业务员的维18、持考核期为3个月，并按3月滚动。2、见习业务员晋升为业务员的考核期为3个月，并按月滚动，入司不满2个月的见习业务员不能晋升为业务员。3、业务员维持考核在每自然季末进行，任职未满2月者，并入下一考核期。4、业务员晋升为业务主管（业务专务）的考核期为6个月，并按3月滚动，固定在每年的自然季末进行，任职未满5月者，并入下一考核期。5、各级业务主管及业务专务维持考核期为6个月，在每年的6月底和12月底进行固定考核，任职未满5月者，并入下一考核期。6、各级业务主管及业务专务晋升考核在每自然季末进行，考核期为3个月，任职未满2月者，并入下一考核期。第三十九条 业务人员晋升与降级程序（一）晋升：营销部通知被19、考核人达到某职级晋升考核要求，由本人提出晋升申请，上级主管签署意见，营销部审批并公布。（二）降级：营销部确认降级后，通知被考核人考核结果并公布。（三）同业人员加入我司后的职级套接办法见附件十一。注：维持与晋升考核的具体标准见业务人员的考核标准（附件二）。第九章 附 则第四十条 本规定下发后，于2001年12月26日起正式实施。实施的方法以公司下发的文件为准。第四十一条 本规定中业务人员的报酬标准和考核标准分为A、B、C三类；总公司根据分公司所在地经济发展水平、个人寿险市场竞争情况以及各司处寿险营销业务的经营情况划分（每六个月调整一次），各司处应根据本规定确定的类别执行不同的标准。第四十二条 本20、规定由中国太平洋人寿保险股份有限公司个人业务部负责解释。本规定的修订以中国太平洋人寿保险股份有限公司的文件为准。附件一：报酬项目操作细则（B类）一、见习业务员的报酬项目1、佣金具体发放标准以总公司下发的文件为准。2、学习津贴领取条件：见习业务员每月完成FYC300元及以上，当月可领取学习津贴。见习业务员完成的FYC可在三个月内累计。领取标准：学历在大专以下的见习业务员，每月领取200元；学历在大专或大专以上的见习业务员，每月领取300元；学历在高中（不含）以下的人员，不享有学习津贴。电大专科、函大专科、夜大专科、职大专科、业大专科、管理干部学院专科、自学专科或大专肄业者均视同“大专以下”学历。21、如入司时伪造学历，一经发现，向其追缴多领取的学习津贴，并可立即解除个人代理保险合同，3年内不再重新录用。领取时间认定：（1）每月3日前（含3日）入司的见习业务员，则当月即作为其领取学习津贴的第一个月。（2）每月3日后（不含3日）入司的见习业务员，如当月FYC已超过300元，则当月即作为领取学习津贴的第一个月。（3）每月3日后（不含3日）入司的见习业务员，如当月FYC未超过300元，则下一月作为领取学习津贴的第一个月。学习津贴计算举例某见习业务员（学历为本科）于2002年7月12日入司，7月12日到25日完成FYC150元，7月26日到8月25日完成FYC100元，8月26日到9月25日完成FY22、C500元，9月26日到10月25日完成FYC100元，现分析其应领取的学习津贴：该见习业务员于7月3日后入司，且当月FYC未达到300元，故应将8月作为其领取学习津贴的第一个月，到8月底为止，一共完成FYC250（100150）元 300元，故其当月不领取学习津贴；到9月底（第二个月）为止，一共完成FYC750（250+500）元，不仅当月FYC超过300元，且前2月累计FYC已超过600（3002）元，故当月不仅可领取9月学习津贴300元，还可补领8月学习津贴300元；10月份（第三个月）FYC未达到300元，且3个月累计FYC850（750100） 900元，故10月份不领取学习津贴，且23、今后不再补领。注：（1）FYC：即First Year Commission，指个人寿险初年度业务佣金。（2）新人入司后若直接任业务员或以上职级，则不享受学习津贴。（3）如见习业务员入司第一个月FYC达到2700元，可一次性支领三个月的学习津贴。但以后两月不再领取。3、增员奖金公司根据被推荐人入司后三个月内的FYC，向其增员人发放增员奖金。发放标准如下：第一个月（被推荐人当月FYC200）15%第二个月（被推荐人当月FYC200）10%第三个月（被推荐人当月FYC200）5%时间认定：以被推荐人入司的当天到下一结算月末，作为发放增员奖金的第一个月。增员奖金计算举例A于4月2日增员B，B在4月224、日4月25日FYC为300元，4月26日5月25日FYC为800元，5月26日6月25日FYC为1200元，6月26日7月25日FYC为1000元，现分析A可得的增员奖金：A领取FYC的第一个月为4月2日5月25日，但业务人员是按月领取收入，故其4月底结算时可得增员奖金（300200）15%=15元；5月底可得增员奖金800（不再扣减200元）15%120元；6月底（第二个月）可得增员奖金（1200200）10%100元；7月底（第三个月）可得增员奖金（1000200）5%40元。另：若B在4月2日4月25日FYC为100元，4月26日5月25日FYC为800元，则A在4月底不能领取增员奖金（25、100-200 10000元，个人年终奖金分两次进行发放。先按照10000元计算发放，超过10000元的部分应通过管辖分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面批复到达的月份补发。补发的金额（个人全年月均FYC10000）10%服务月数差勤调整率“服务月数”指业务人员一年中在公司服务的整月数，但不含任业务专务职级的月数。差勤调整率的取值见差勤管理办法（附件四），下同：个人年终奖金计算举例某持证业务人员（非业务专务）于2002年4月12日入司，在4月12日到12月25日，共完成FYC80000元，出勤率为84.67%；现分析其2002年底应得的个人年终奖金：该业务人员2002年在公司服务的整月为26、5-12月，共计8个月，因此，月均FYC80000810000元；出勤率84.67%，应看作84%，查得差勤调整率为90%；因此，该业务人员2002年底应得的个人年终奖金为（10000600）10%890%6768元。二、业务员的报酬项目1、佣金（同见习业务员）2、增员奖金（同见习业务员）3、个人年终奖金（同见习业务员）4、辅导奖金发放标准如下：第一个月（被辅导人当月FYC200）15%第二个月（被辅导人当月FYC200）10%第三个月（被辅导人当月FYC200）5%时间认定：以被辅导人入司的当天到下一结算月末，作为发放辅导奖金的第一个月。辅导奖金的计算同增员奖金。5、绩效津贴绩效津贴（当季个27、人月均FYC600）服务月数40%差勤调整率“服务月数”指业务人员一个季度内实际任业务员或业务主管职级的整月数。计算举例某业务员2002年7、8、9月均任业务员职级，三个月分别完成FYC300元、5000元、3100元，出勤率为95.32%；则计算其绩效津贴如下：月均FYC（30050003100）32800元绩效津贴总额（2800600）40%3120%3168元9、10、11三个月结佣时分别发放的绩效津贴316831056元。如个人当季月均FYC 10000元，绩效津贴先按照10000元计算并分三月平均发放，超过10000元的部分分三月缓发，由管辖分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面28、批复到达的月份补发已缓发的部分。向总公司报批的金额（当季个人月均FYC10000）40%服务月数差勤调整率每季度绩效津贴总额结算发放的上限为48000元，超过48000元的部分不再发放。三、业务专务的报酬项目1、佣金（同业务员）2、增员奖金（同业务员）3、辅导奖金（同业务员）4、个人年终奖金业务专务的个人年终奖金计算办法与其他业务人员有所区别。发放金额（个人全年月均FYC600）业务专务年终奖金比率服务月数差勤调整率“服务月数”指业务人员一年内实际任业务专务职级的整月数。如个人全年月均FYC 12000元，个人年终奖金分两次进行发放。先按照12000元计算发放，超过12000元的部分应通过管辖29、分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面批复到达的月份补发。补发的金额（个人全年月均FYC12000）业务专务年终奖金比率服务月数差勤调整率“业务专务年终奖金比率”的取值见下表：高级专务资深专务15%20%“差勤调整率”的取值办法同业务员。一年内分别任业务专务和非业务专务职级的人员，个人年终奖金应分段计算。业务专务个人年终奖金计算举例某业务人员2003年13月任业务员，累计FYC9000元，出勤率为84%；49月任业务主任，个人累计FYC9000元，出勤率为80%；1012月转任资深专务，累计FYC6000元，出勤率为86%；现计算其2003年个人年终奖金：（1）任资深专务职级的月份共3个月30、（1012月），累计FYC为6000元，出勤率86%，该时间段应得个人年终奖金（60003600）20%3100%840元。（2）任非业务专务职级的月份共9个月（13月，49月），累计FYC为18000元（90009000），出勤率（84%380%6）981.3%，该时间段应得个人年终奖金（180009600）10%990%1134元。（3）2003年应得的个人年终奖金84011341974元5、绩效津贴业务专务的绩效津贴计算办法与其他业务人员有所区别。业务专务绩效津贴（当季个人月均FYC600）服务月数业务专务绩效津贴计算比率差勤调整率“服务月数”指业务人员一个季度内实际任业务专务职级的整月31、数。差勤调整率的取值办法同业务员。“业务专务绩效津贴计算比率”的取值见下表：业务专务绩效津贴计算比率表高级专务资深专务45%50%一年内分别任业务专务和非业务专务职级的人员，绩效津贴应分段计算。计算举例某业务人员2002年7、8月份任业务员职级，9月特殊晋升为高级专务职级，三个月分别完成FYC1000元、5000元、3200元，7、8月份出勤率为88.41%，9月份出勤率为91.32%；则计算其绩效津贴如下：（1）7、8月份月均FYC（10005000）23000元7、8月份的绩效津贴(3000600)40%2100%1920元（2）9月份绩效津贴(3200600)45%1110%1287元（32、3）绩效津贴总额192012873207元（4）9、10、11三个月分别发放的绩效津贴320731069元如个人当季月均FYC 12000元，绩效津贴先按照12000元计算并分三月平均发放，超过12000元的部分分三月缓发，通过管辖分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面批复到达的当月发放已缓发的部分。向总公司报批的金额（当季个人月均FYC12000）业务专务绩效津贴计算比率服务月数差勤调整率每季度绩效津贴总额结算发放的上限为48000元，超过48000元的部分不再发放。四、业务主任的报酬项目1、佣金（同业务员）2、增员奖金（同业务员）3、辅导奖金（同业务员）4、个人年终奖金（同业务员）5、33、绩效津贴（同业务员）6、业务主任津贴具体比率见下表：业务主任津贴比率表业务室月FYC主任高级主任资深主任3000以下部分2.5%2.7%2.9%3000以上部分25%27%29%业务主任津贴计算举例2002年7月，某主任所辖业务室当月完成FYC10000元，则其当月应得业务主任津贴（100003000）25%30002.5%1825元。业务主任所辖业务室当月FYC达到36000元以上时，可先按照36000元计算后发放，超过36000元部分的业务主任津贴应通过管辖分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面批复到达的月份补发。补发的金额（业务室当月FYC36000）业务主任津贴比率业务主任个人月出34、勤率70的，不得领取当月业务主任津贴。7、室育成津贴具体比率见下表：室育成津贴比率表育成后的年度比率第一年9%第二年及以后4.5%8、室育成回计具体回计比例见下表：室育成回计比例表育成后的月份比例第13个月75%第46个月50%第79个月25%室育成回计计算举例2002年6月底，高级主任A所辖业务员B经考核晋升为业务主任，2002年7月，A所辖业务室当月完成FYC8000元，B所辖业务室完成FYC4000元；在计算A的业务主任津贴时，其业务室FYC应计为8000400075%11000元，A当月应得的业务主任津贴（110003000）27%30002.7%2241元。9、室年终奖金发放金额（业35、务室全年月均FYC3000）5%服务月数“服务月数”指业务人员在一年中任业务主任或以上职级的整月数。若业务人员年末不在业务主任或以上职级，则当年不享受室年终奖金。业务主任个人年出勤率70的，不得领取当年室年终奖金。室年终奖金计算举例某业务人员2002年16月任业务员职级；712月任业务主任，业务室累计FYC24000元；则该业务人员当年应得的室年终奖金24000630005%6300元。五、业务经理的报酬项目1、佣金（同业务主任）2、增员奖金（同业务主任）3、辅导奖金（同业务主任）4、个人年终奖金（同业务主任）5、绩效津贴（同业务主任）6、室年终奖金（同业务主任）7、业务主任津贴（同资深主任）36、8、室育成津贴（同业务主任）9、室育成回计（同业务主任）10、业务经理津贴具体比率见下表：业务经理津贴比率表业务部月FYC经理高级经理资深经理12000以下部分0.7%0.8%0.9%12000以上部分7%8%9%业务经理津贴计算举例2002年7月，某高级经理所辖业务部当月完成FYC40000元，则其当月应得业务经理津贴（4000012000）8%120000.8%2336元。业务经理所辖业务部当月FYC达到180000元以上时，可先按照180000元计算发放，超过180000元部分的业务经理津贴应通过管辖分公司向总公司个人业务部报批，在总公司书面批复到达的月份补发。补发的金额（业务部当月FY37、C180000）业务经理津贴比率业务经理个人月出勤率70的，不得领取当月业务主任津贴和业务经理津贴。11、部育成津贴具体比率见下表：部育成津贴比率表育成后的年度比率第一年2.50%第二年1.75%第三年及以后1.00%12、部育成回计具体回计比例见下表：部育成回计比例表育成后的月份比例第13个月75%第46个月50%第79个月25%部育成回计计算举例2002年6月底，高级经理A所辖业务主任B经考核晋升为业务经理，2002年7月，A所辖业务部当月完成FYC35000元，B所辖业务部完成FYC20000元；在计算A的业务经理津贴时，其业务部FYC应计为350002000075%50000元，A当月38、应得的业务经理津贴（5000012000）8%120000.8%3136元。13、部年终奖金发放金额（业务部全年月均FYC12000）1%服务月数“服务月数”指业务人员在一年中任业务经理或以上职级的整月数。若业务人员年末不在业务经理或以上职级，则当年不享受部年终奖金。业务经理个人年出勤率70的，不得领取当年室年终奖金和部年终奖金。部年终奖金计算举例某业务人员2002年16月任业务主任职级；712月任业务经理职级，业务部累计FYC120000元；则该业务人员当年应得的部年终奖金1200006120001%6480元。六、督导的报酬项目1、佣金（同业务经理）2、增员奖金（同业务经理）3、辅导奖金（39、同业务经理）4、个人年终奖金（同业务经理）5、绩效津贴（同业务经理）6、室年终奖金（同业务经理）7、部年终奖金（同业务经理）8、业务主任津贴（同业务经理）9、业务经理津贴（同资深经理）10、室育成津贴（同业务经理）11、部育成津贴（同业务经理）12、室育成回计（同业务经理）13、部育成回计（同业务经理）14、督导津贴具体比率见下表：督导津贴比率表督导区月FYC督导资深督导48000以下部分1.25%1.5%48000以上部分2.5%3%督导津贴计算举例2002年7月，某资深督导所辖督导区当月完成FYC100000元，则其当月应得督导津贴（10000048000）3%480001.5%2280元40、。督导个人月出勤率70的，不得领取当月业务主任津贴、业务经理津贴和督导津贴。15、区育成津贴具体比率见下表：区育成津贴比率表育成后的年度比率第一年0.60%第二年0.40%第三年及以后0.20%16、区育成回计具体回计比例见下表：区育成回计比例表育成后的月份比例第13个月75%第46个月50%第79个月25%区育成回计计算举例2002年6月底，督导A所辖业务经理B经考核晋升为督导，2002年7月，A所辖督导区当月完成FYC80000元，B所辖督导区完成FYC60000元；在计算A的督导津贴时，其督导区FYC应计为800006000075%125000元，A当月应得的督导津贴（12500048041、00）2.5%480001.25%2525元。17、区年终奖金发放金额（督导区全年月均FYC48000）0.3%服务月数“服务月数”指业务人员在一年中任各级督导的整月数。若业务人员年末不在督导职级，则当年不享受区年终奖金。督导个人年出勤率70的，不得领取当年室年终奖金、部年终奖金和区年终奖金。附件二：业务人员的考核标准（B类） 第一条 见习业务员的晋升考核期和维持考核期为三个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 在考核期内，月均FYC达到225元。 考核期内未达到以上条件者，作劝退处理。 （二）晋升业务员的条件 1、考核期内月均FYC达到900元，且月均件数达2件。 2、通过公司组织的综42、合素质考核和晋级培训。 第二条 业务员的晋升考核期为六个月，维持考核期为三个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内月均件数1件，且月均FYC达到450元。 2、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为见习业务员。 （二）晋升主任的条件 1、考核期内个人月均FYC达到2400元。2、累计直接增员业务员（含业务专务，不含见习业务员）4人。3、本人考核期内保单继续率不低于75。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第三条 主任的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到43、3000元。 2、辖属业务员（含业务专务，不含见习业务员）不少于3人。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于65。 4、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为业务员。 （二）晋升高级主任的条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到9000元。 2、累计直接育成业务室1个。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第四条 高级主任的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到4500元。 2、辖属业务员（含业44、务专务，不含见习业务员）不少于5人。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于70%。 4、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为主任。 （二）晋升资深主任的条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到12000元。 2、累计直接育成业务室2个。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第五条 资深主任的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到6000元。 2、辖属业务员（含业务专务，不含见习业务员）不少于745、人。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于70%。 4、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为高级主任。 （二）晋升经理的条件 1、考核期内业务室全体人员（含本人）月均FYC达到15000元。 2、累计直接育成业务室4个。 3、全业务室（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第六条 经理的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到15000元。2、辖属业务室（含直辖业务室）不少于3个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低46、于75%。 4、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为资深主任。 （二）晋升高级经理的条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到48000元。 2、累计直接育成业务部1个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核以及晋级培训。 第七条 高级经理的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到24000元。 2、辖属业务室（含直辖业务室）不少于3个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低于75%。 4、通过公司组织的综合素质47、考核。 考核期内未达到以上条件者降为经理。 （二）晋升资深经理的条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到67200元。 2、累计直接育成业务部2个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第八条 资深经理的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到33600元。 2、辖属业务室（含直辖业务室）不少于3个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低于75%。 4、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为高级经理48、。 （二）晋升督导的条件 1、考核期内业务部全体人员（含本人）月均FYC达到84000元。 2、累计直接育成业务部4个。 3、全业务部（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第九条 督导的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件： 1、考核期内督导区全体人员（含本人）月均FYC达到84000元。 2、辖属业务部（含直辖业务部）不少于3个。 3、全督导区（含本人）考核期内保单继续率不低于75%。 4、通过公司组织的业务和综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为资深经理。 （二）晋升资深督导的条件： 1、考核49、期内督导区全体人员（含本人）月均FYC达到216000元。 2、累计直接育成督导区1个。3、全督导区（含本人）考核期内保单继续率不低于80%。 4、通过公司组织的业务和综合素质考核。 第十条 资深督导的维持考核期为六个月，其维持条件如下： 1、考核期内督导区全体人员（含本人）月均FYC达到108000元。 2、辖属业务部（含直辖业务部）不少于3个。 3、全督导区（含本人）考核期内保单继续率不低于75%。 4、通过公司组织的业务和综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为督导。 第十一条 业务员晋升为高级专务的考核期为6个月，其晋升条件如下： 1、考核期内月均FYC达到2400元。 2、本人考50、核期内保单继续率不低于80。 3、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第十二条 高级专务的的晋升考核期为三个月，维持考核期为六个月，其维持与晋升条件如下： （一）维持条件 1、考核期内月均FYC达到1200元。 2、本人考核期内保单继续率不低于75。 3、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为业务员。 （二）晋升资深专务的条件 1、考核期内月均FYC达到4800元。 2、本人考核期内保单继续率不低于80。 3、通过公司组织的综合素质考核和晋级培训。 第十三条 资深专务的维持考核期为六个月，其维持条件如下： 1、考核期内月均FYC达到2400元。 2、本人考核期内保单继续51、率不低于75。 3、通过公司组织的综合素质考核。 考核期内未达到以上条件者降为高级专务。 附表：1、业务人员晋升考核指标简表（B类） 2、业务人员维持考核指标简表（B类）附表1：业务人员晋升考核指标简表（B类）月均件数个人FYC/月团队FYC/月累计直接增员业务员累计直接育成室累计直接育成部累计直接育成区业务继续率业务员2900主任2400475%高级主任9000180%资深主任12000280%经理15000480%高级经理48000180%资深经理67200280%督导84000480%资深督导216000180%高级专务240080%资深专务480080%附表2：业务人员维持考核指标简表52、（B类）月均件数个人FYC/月团队FYC/月辖属业务员辖属团队业务继续率见习业务员225业务员1450主任3000365%高级主任4500570%资深主任6000770%经理15000375%高级经理24000375%资深经理33600375%督导84000375%资深督导108000375%高级专务120075%资深专务240075%附件三：业务人员组织归属关系例解在本例解所假设的初始情况中，A代表督导，若有数个督导，则用A1、A2、A3表示；B代表业务经理，若有数个业务经理，则用B1、B2、B3表示；C代表业务主任，若有数个业务主任，则用C1、C2、C3表示；D代表业务员，若有数个业务员，53、则用D1、D2、D3表示。在本例解中，有关业务专务的组织归属关系一般同业务员，因此例解中一般只出现业务员。【例一】初始情况：D1、D2、D3和D4都直接隶属于业务主任C，D1增员D2，D2增员D3，D3又增员D4。（1）变动情形一在初始情况下，D2经3月底考核后，在4月份晋升为业务主任，则： D2带出D3和D4，即D3、D4隶属于D2（如D3已离职或转岗，因D2为D4的间接增员人，所以D2仍带出D4）。 C与D2之间形成室育成关系，C可对D2计提室育成津贴和室育成回计。（2）变动情形二在发生变动情形一之后，D1又增员了D5、D6、D7，并经过9月底考核（6个月内），在10月份晋升为业务主任，则54、： D1带出D5、D6、D7（D1不能再带出D3、D4，因为D3、D4已被与他们有更近增员关系的D2在晋升时带出）。 C与D2的室育成关系终止，D1取而代之成为D2的室育成人，可对D2计提室育成津贴（计提室育成津贴年限的时间累计计算），但对D2的室育成回计仍然由C计提。同时，C与D1之间形成室育成关系，C可对D1计提室育成津贴和室育成回计。（3）变动情形三发生变动情形一之后，D1在12月份考核后才晋升为业务主任，则：D1与D2之间的室育成关系不再恢复，D2的室育成人仍然为C。【例二】初始情况：C1、C2、C3和C4隶属于B，C1为C2的室育成人，C2为C3的室育成人，C3为C4的室育成人。（155、）变动情形一在初始情况下，C2经3月底考核后，在4月份晋升为业务经理，则： C2带出C3、C4，即C3、C4隶属于C2（如C3已离职或转岗，因C2为C4的间接室育成人，所以C2仍带出C4）。 C1的职级虽然低于C2，但C1对C2的室育成关系仍然存在。 B与C2之间形成部育成关系，B可对C2计提部育成津贴和部育成回计。（2）变动情形二在发生变动情形一之后，C1又室育成了C5、C6、C7，并经过9月底考核（6个月内），在10月份晋升为业务经理，则： C1带出C5、C6、C7（C1不能再带出C3、C4，因为C3、C4已被与他们有更近育成关系的C2在晋升时带出）。 B与C2的部育成关系终止，C1取而代56、之成为C2的部育成人（室育成关系同时存在），可对C2计提部育成津贴（计提部育成津贴年限的时间累计计算），但对C2的部育成回计仍然由B计提。同时，B与C1之间形成部育成关系，B可对C1计提部育成津贴和部育成回计。（3）变动情形三发生变动情形一之后，C1在12月份考核后才晋升为业务经理，则：C1与C2之间的部育成关系不再恢复，C2的部育成人仍然为B。（4）变动情形四在初始情况下，C3降级为业务员，则： C3与C4的室育成关系终止。 C2与C3的室育成关系中止，C3及其辖属人员直接隶属于C2，如C2已不在业务主管职级，则C3及其辖属人员直接隶属于C1，如C1已不在业务主管职级，且无法找到任何仍在业务57、主管职级的间接室育成人，则C3及其辖属人员归入B的直辖室。（5）变动情形五发生变动情形四之后，C3又晋升为业务主任，则：C2与C3已中止的室育成关系恢复，C2可继续对C3计提室育成津贴（计提育成津贴年限的时间累计计算），但C2不再对C3计提室育成回计。（6）变动情形六在初始情况下，C3离职或转岗，则：C3与C4之间，C2与C3之间的室育成关系终止，C3的辖属人员直接隶属于C2，如C2已不在业务主管职级，则C3的辖属人员直接隶属于C1，如C1已不在业务主管职级，且无法找到任何仍在业务主管职级的间接室育成人，则C3的辖属人员归入B的直辖室。【例三】初始情况：C1、C2、C3隶属于B2，B1、B2、58、B3隶属于A，C1为C2的室育成人，C2为C3的室育成人，C3为B3的室育成人，B2为B3的部育成人，B1为B2的部育成人。（1）变动情形一在初始情况下，B3降为业务主任，则： B2与B3的部育成关系中止，B3与B3所部育成的其他主管之间的部育成关系终止，与B3有关的室育成关系不变。 B3及其辖属人员隶属于B2，如B2已不在业务经理或以上职级，则B3及其辖属人员隶属于B1，如B1已不在业务经理或以上职级，且无法找到任何仍在业务经理或以上职级的间接部育成人，则B3及其辖属人员并入A的直辖部。（2）变动情形二在初始情况下，B3转为资深专务，则： 所有以B3为育成人的育成关系终止，所有以B3为被育成59、人的育成关系中止。 B3及其直辖室的业务人员直接隶属于C3，如C3已不在业务主管职级，则B3及其直辖室的业务人员直接隶属于C2,如C2已不在业务主管职级，则B3及其直辖室的业务人员直接隶属于C1，如C1已不在业务主管职级，且无法找到任何仍在业务主管职级的间接室育成人，则B3及其直辖室并入B2的直辖室。 B3所辖的其他业务室隶属于B2，如B2已不在业务经理或以上职级，则B3所辖的其他业务室隶属于B1，如B1已不在业务经理或以上职级，且无法找到任何仍在业务经理或以上职级的间接部育成人，则B3所辖的其他业务室并入A的直辖部。注：变动情形二的变动过程可视同为业务经理降为业务主任，再降为业务员。（3）变60、动情形三在初始情况下，B3离职或转岗，则： 与B3有关的所有育成关系全部终止。 B3的直辖室和其它业务室的组织归属关系变动同变动情形二中B3的直辖室和其它业务室的变动。附件五：业务人员考核期释义一、见习业务员的维持考核期1、见习业务员的维持考核期为3个月，并按3月滚动。2、直接录用的见习业务员，以其与公司签订个人代理保险合同的当天到下一结算月月末，作为其第1个维持考核期的第1个月。例如：某见习业务员2月中入司，则第一个维持考核期为入司至5月，第二个维持考核期为6、7、8月，依此类推。二、见习业务员的晋升考核期1、见习业务员晋升为业务员的考核期为3个月，按月滚动，即任意连续3个月达到晋升业务员条61、件的，即可申请晋升。2、新入司的见习业务员，以其与公司签订个人代理保险合同的当天到下一结算月月末，作为其第1个晋升考核期的第1个月。例如：某见习业务员2月中入司，则第一个晋升考核期为入司至5月，第二个晋升考核期为4、5、6月，依此类推。注：如3、4两月（含2月的业绩）已达到累计晋升标准（月均指标3），则可在4月底晋升，但3月底不可晋升。三、业务员的维持考核期1、见习业务员在晋升为业务员后，维持考核期调整为自然季固定考核，即在每年的3月底、6月底、9月底、12月底进行考核，任职未满2月者，并入下一考核期。例如：（1）某见习业务员在6、7、8三个月达到相应的条件，晋升为业务员，则其作为业务员的第一62、个维持考核期是9、10、11、12月（考核月均指标），从第二个维持考核期开始，切换为自然季（1、2、3月）。（2）某见习业务员在8、9、10三个月达到相应的条件，晋升为业务员，则其作为业务员的第一个维持考核期是11、12月（考核月均指标），从第二个维持考核期开始，切换为自然季（1、2、3月）。2、入司后直接任业务员职级的，维持考核期的切换办法参照以上所述。四、业务员的晋升考核期1、业务员的晋升考核期为6个月，按3月滚动，固定在每年的3月底、6月底、9月底、12月底进行考核，任职未满5个月者，并入下一考核期。例如：（1）某见习业务员在11、12、1三个月达到相应的条件，晋升为业务员，则其作为业务63、员的第一个晋升考核期是2、3、4、5、6月（考核月均指标），第二个晋升考核期为4、5、6、7、8、9月，依此类推。（2）某见习业务员在12、1、2三个月达到相应的条件，晋升为业务员，则其作为业务员的第一个晋升考核期是3、4、5、6、7、8、9月（考核月均指标），第二个晋升考核期为7、8、9、10、11、12月，依此类推。2、入司后直接任业务员职级的，晋升考核期的切换办法参照以上所述。五、业务主管和业务专务的维持考核期1、各级业务主管及业务专务维持考核期为6个月，实行固定考核，并在每年的6月底和12月底进行考核。例如：（1）某业务员在3月底达到相应的条件，晋升为主任，则其作为业务主任的第一个维持64、考核期是4月至12月，第二个维持考核期是次年1月至6月。（2）某业务员在6月底达到相应的条件，晋升为专务，则其作为业务专务的第一个维持考核期是7月至12月，第二个维持考核期是次年1月至6月。2、直接录用的业务主管或业务专务，其维持考核在6月底和12月底进行考核，任职未满4个月者，并入下一考核期。例如：（1）6月中引进一高级专务，则其作为业务专务的第一个维持考核期是入司至12月，第二个维持考核期是次年1月至6月。（2）2月中引进一资深主任，则其作为业务主任的第一个维持考核期是入司至6月，第二个维持考核期是7月至12月。（3）4月中引进一资深主任，则其作为业务主任的第一个维持考核期是入司至12月，65、第二个维持考核期是次年1月至6月。六、业务主管和业务专务的晋升考核期1、各级业务主管及业务专务的晋升考核实行自然季固定考核，即在每年的3月底、6月底、9月底和12月底进行考核。由于业务员晋升考核也在自然季末进行，业务员晋升业务主管或业务专务后，晋升考核期可自然衔接。2、直接录用的业务主管或业务专务（或培训学员直接转任业务主管、业务专务，或特殊晋升），其晋升考核在每季末进行，任职未满2个月者，并入下一考核期。例如：（1）1月中引进一高级经理，则其作为业务经理的第一个晋升考核期是入司至3月（考核月均指标），第二个晋升考核期是4、5、6月。（2）5月中引进一资深主任，则其作为业务主任的第一个晋升考核66、期是入司至9月（考核月均指标），第二个晋升考核期是10、11、12月。附件五：报酬项目一览表（B类）督导资深经理所有各项待遇督导津贴每月区FYC48000以下的部分1.25%/1.5%每月区FYC48000以上的部分2.5%3%育成区回计育成后三季度内考核/津贴/区年终回计75%/50%/25%区育成0.6%/0.4%/0.2%区年终（年区FYC48000月数）0.3%业务经理资深主任所有各项待遇经理津贴每月部FYC12000以下的部分0.7%/0.8%/0.9%每月部FYC12000以上的部分7%/8%/9%育成部回计育成后三季度内考核/津贴/部年终回计75%/50%/25%部育成2.5%/67、1.75%/1.0%部年终（年部FYC12000月数）1%业务主任业务员所有待遇主任津贴每月室FYC3000以下的部分2.5%/2.7%/2.9%每月室FYC3000以上的部分25%/27%/29%育成室回计育成后三季度内考核/津贴/室年终回计75%/50%/25%室育成9%/4.5%室年终（年室FYC3000月数）5%业务专务绩效津贴比率：45/50%；个人年终奖金比率：15/20%其余待遇同业务员业务员佣金同佣金表增员奖金同见习业务员绩效津贴(季FYC-6003)40季度差勤调整率（分三月发）每季度绩效津贴结算的上限为48000个人年终(年FYC-600月数)10年度差勤调整率辅导奖金(新68、人第一月FYC-200)15(第二月FYC-200)10%(第三月FYC-200)5见习业务员学习津贴高中及中专（含大专自学）200；大专及以上300(发放三个月，当月FYC不低于300元，可累计)第一月FYC达2700元，发三月（后两月不再发）佣金同佣金表个人年终(年FYC-600月数)10年度差勤调整率增员奖金(新人第一月FYC-200)15(第二月FYC-200)10%(第三月FYC-200)5注：培训学员无个人年终奖金，其余各项报酬项目同见习业务员。注：培训学员无个人年终奖金，其余各项报酬项目同见 习业务员。附件六：考核制度一览表原则晋升严格按考核结果特殊晋升一般只同意同业加盟时发生；69、业务主任/业务专务报省公司；业务经理以上报总公司。降级放宽依1020的原则调降，由营销部把握放宽尺度不放宽清退考核期内个人业绩挂零；（不含业务主管）未达维持指标70或差勤50的见习业务员。降级考核期内个人或团队FYC间接增员关系隶属关系辅导关系A、B、C业务员，A增员B，B增员C。B离职后，A晋升主任，C归属于A（间接增员关系）主管育成关系（含同业加盟的育成）第一代第二代以后育成隶属增员【例】A、B、C、D四人。A为业务员，A增员B，B升主任9个月后，A仍未升主任。后B育成C主任，C育成D主任，当C离职或降级，B升经理时，D归属于B（第二代室育成关系） 同一主管多次晋升降级，回计只计第一次，育70、成津贴比率按累计时间计算晋升未超越业务员升主任原增员及间接增员关系的人力带出主任升经理原第一代及第二代以后室育成关系的业务室带出超越被增员人升主任回计由上级主管计算室回计育成除非增员人在6个月内也升主任，否则室育成关系永远属上级主管被育成人升经理部回计由上级主管计算部回计部育成除非原室育成人在6个月内也升经理，否则部育成关系永远属上级主管室育成仍归属原室育成人 原增员人（育成人）在6个月内追平职级，可作为专案向总公司申请恢复组织归属及育成津贴，但回计不恢复降职被超越降为业务员所有组织归属及育成关系除同档次及以下（降职后的职级档次）外，皆切断归属及育成关系，原切断的组织皆依主管组织归属的顺序往上71、推【例】经理降职为主任，该主任对原（室、部）育成的经理仍维持室育成关系，但部育成关系切断降为低档次业务主管离职所有组织归属关系依组织归属原则上推，但育成津贴及回计中断复职离职后1年内复职，6个月达成原职级晋升标准，可恢复原职级，但不恢复续佣及组织归属，一切依新业务员组织关系计异动3小时以上车程且提出户口迁移完成证明，经一级分公司同意（经理以上经总公司同意）依同职级任用，续佣可续发，但组织切断超越：在同一职级档次（业务主任、业务经理和督导）内变动不计超越。如：主任、高级主任、资深主任之间就不存在超越。附件九：差勤管理办法审批一般人员3天业务主任及业务经理书面批准3天（含）督导/营销部人管科书面批72、准业务主任/业务经理3天督导/营销部人管科书面批准3天（含）营销部经理书面批准督导营销部经理书面批准程序请假1天应提前24小时填写业务人员请假申请单并报批；请假2天（含）以上应提前72小时填写业务人员请假申请单并报批。请 假 类 别不合规定计缺席事假须由本人亲自处理的事项病假月累计病假超过1天或一次病假2天（含）以上时，须附医院证明婚假不超过7天丧假直系亲属/配偶身故，不超过7天产假不超过90天，特殊情况延长附医院证明计算出勤率实到天数应到天数100%无故缺席“实到天数”1/次；迟到/早退每月3次（含）0.25/次；3次0.5/次事假每月3天（含）0.5/天；3天1/天病假每月3天（含）0.473、/天；3天1/天长期:7天（含）提供证明不扣减天数、减免维持考核婚/丧/产假不扣减；经营销部批准可减免维持考核“同一结算月无故缺席3次，同一年累计15次”差勤调整率0操作各督导区自行统计，营销部人管室按月录入电脑费用总公司按差勤调整率100%拨付超过100%分支机构向总公司签报，经总公司查实后，酌情承担低于100%多余费用用于相应业务部日常运作(1)用于业务部60%以上业务人员所参加活动的支出（业务人员培训及晨会特邀其他职场业务高手演讲的讲师费优先），不得用于主任(含)以上职级人员的餐费、基金(2)业务经理持活动项目费用支出清单及发票报销(3)活动项目费用支出清单必须经占50%以上业绩（以上季74、度业绩为准）的业务主任签字同意后方为有效(4)由业务主任会议中选定一名业务主任为代表，进行管理营销业务人员福利保障制度操作细则一、养老帐户计提金额的计算1、各职级业务人员的计提办法公司每月根据业务人员当月的职级按以下办法计提养老基金：（1）业务员、业务专务个人养老金计提：每月计提金额（BA50%）10%A：当月前推的第二月本人应收的第2-10年度保单续保折现保费，应收折现保费的金额以每张年缴保单第一年新保折现保费累加为准（扣减缴费期满保单的折现保费，但不扣减因死亡或退保造成责任终止保单的折现保费）；B：到当月月末为止本人实收的A中的续保折现保费。举例计算某业务专务2004年5月养老基金计提金额75、：计提金额（BA50%）10%A：该业务专务入司以来到2003年3月为止，每年3月实收的新保年缴折现保费合计（不含到2004年缴费期已满或缴费年度已超过10年保单的折现保费）；B：到2002年5月末，该业务专务实收的A中的续保折现保费。（2）业务主任个人养老金计提：同业务员、业务专务业务室养老金计提：每月计提金额（DC50%）3%C：当月前推的第二月本业务室全体在职人员（含本人，不含已离职人员）应收的第2-10年度保单续保折现保费，应收折现保费的金额以每张年缴保单第一年新保折现保费累加为准（扣减缴费期满保单的折现保费，但不扣减因死亡或退保造成责任终止保单的折现保费）；D：到当月月末为止本业务室76、全体在职人员（含本人，不含已离职人员）实收的C中的续保折现保费。举例计算某业务主任2004年5月业务室养老金计提金额：计提金额（DC50%）3%C：该业务主任所辖业务室全体在职人员（含本人，不含已离职人员）入司以来到2003年3月为止，每年3月实收的新保年缴折现保费合计（不含到2004年缴费期已满或缴费年度已超过10年保单的折现保费）；D：到2002年5月末，该业务主任所辖业务室全体在职人员（含本人，不含已离职人员）实收的C中的续保折现保费。（3）业务经理个人养老金计提：同业务主任业务室养老金计提：同业务主任业务部养老金计提：每月计提金额（FE50%）1%E：当月前推的第二月本业务部全体在职人77、员（含本人，不含已离职人员）应收的第2-10年度保单续保折现保费，应收折现保费的金额以每张年缴保单第一年新保折现保费累加为准（扣减缴费期满保单的折现保费，但不扣减因死亡或退保造成责任终止保单的折现保费）；F：到当月月末为止本业务部全体在职人员（含本人，不含已离职人员）实收的E中的续保折现保费。计算办法类似于业务室养老金计提。（4）督导个人养老金计提：同业务经理业务室养老金计提：同业务经理业务部养老金计提：同业务经理督导区养老金计提：每月计提金额（HG50%）0.3%G：当月前推的第二月本督导区全体在职人员（含本人，不含已离职人员）应收的第2-10年度保单续保折现保费，应收折现保费的金额以每张年78、缴保单第一年新保折现保费累加为准（扣减缴费期满保单的折现保费，但不扣减因死亡或退保造成责任终止保单的折现保费）；H：到当月月末为止本督导区全体在职人员（含本人，不含已离职人员）实收的G中的续保折现保费。计算办法类似于业务室养老金计提。（5）见习业务员、培训学员不计提养老基金。2、折现保费的折算办法：（1）传统险（不含分红）保费以1:1的比例计入折现保费（即计为1），新型险种（万能、投联、分红）保费以1:0.5的比例计入折现保费（即计为0.5）。（2）缴费期在5年（不含）以下的保单不记入折现保费。二、离职提领业务人员离司时，可根据其服务年限，按照养老帐户累计余额的一定比例提现。提现比例见下表：服79、务年限提现比率服务年限提现比率满3年30%满12年110%满4年40%满13年115%满5年50%满14年120%满6年60%满15年125%满7年70%满16年130%满8年80%满17年135%满9年90%满18年140%满10年100%满19年145%满11年105%满20年及以上150%注：服务未满三年的，离司时不得提领帐户余额。三、其他注意事项1、以上办法的计算对象仅包括2001年12月26日后生效的保单。2、失效保单恢复缴费的，也可记入复效当期的实收续保保费（利息部分不计）。但不补计失效年度的补交保费。例如，某保单年缴保费1000元，缴费期10年。在已缴第一年、第二年保费后，第三、80、四年失效，第五年对应缴费日共缴费3000元（第三、四、五年的缴费，假设不考虑利息因素），保单复效，则第五年计提的养老基金额度（1000100050%）10%50元。第三、四年度的补交保费不再计提养老基金。3、如按第一部分的公式计算后，某一项目当期为负数，则该项目当期的计提金额为“0”。4、业务人员转任本公司的其他职务，如已入司满三年或以上，可按帐户余额的100%提领，否则按帐户余额的50%提现。同时，养老帐户取消。转内勤业务人员的情况应由分公司人力资源部及个人业务部确认、核实后，上报总公司人力资源部及个人业务部。5、业务人员因身故或丧失劳动能力而无法继续服务时，公司将按其帐户余额的100%提现81、（如此时实际“提现比率”已超过100%，则按实际“提现比率”提现），返还本人或其继承人，并不受服务年限限制。6、业务人员离司后重新入司的，帐户余额不累计计算。7、业务人员由于有基本法第二十八条所述行为，公司与其解除个人代理保险合同的，不得提现帐户余额。8、服务满八年或年满55/50周岁（男/女）的，可在离司前部分提领帐户余额（提领比率根据提领当时的服务年限）。但每年最多提领两次，每次提领额度（不考虑提领比率）不超过提领前帐户余额的50%。附：福利制度一览表福利制度一览表一、养老保障办法简表计提项目一览*A（个人养老金计提）（第210年保单全年实收折现续保保费第210年保单全年应收折现续保保费*82、50%）*10%B（业务室养老金计提）（第2-10年保单业务室全年实收折现续保保费第2-10年保单业务室全年应收折现续保保费*50%）*3%C（业务部养老金计提）（第2-10年保单业务部全年实收折现续保保费第2-10年保单业务部全年应收折现续保保费*50%）*1%D（督导区养老金计提）（第2-10年保单督导区全年实收折现续保保费-第2-10年保单督导区全年应收折现续保保费*50%）*0.3%各职级人员计提项目培训学员0见习业务员0业务员A业务专务A业务主任AB业务经理ABC各级督导ABCD提领办法服务年限提现比率服务年限提现比率满3年30%满12年110%满4年40%满13年115%满5年5083、%满14年120%满6年60%满15年125%满7年70%满16年130%满8年80%满17年135%满9年90%满18年140%满10年100%满19年145%满11年105%满20年或以上150%*注：应收折现续保保费的金额以每张缴费期限在5年（含）以上的保单的第一年新保保费累加为准（扣减缴费期满保单的保费，但不扣减因死亡或退保造成责任终止保单的保费）。折现保费折算办法：传统险（不含分红）保费计为1，新型险种（万能、投联、分红）保费计为0.5。以上办法的计算对象只包括2001年12月26日（含）以后发生新保的业务。二、养老制度切换办法简表2000版方案*补提项目A：个人FYC比率；B：业务84、室FYC5%比率；C：业务部FYC1.5%比率；D：督导区FYC0.4%比率。各职级补提额度培训学员A50%；见习业务员A75%；业务员A100%；业务专务A110%；业务主任AB；业务经理ABC；督导ABCD。比率3年以下：3%； 满3年：4%；满4年：5%； 满5年：6%切换处理办法现 状处理办法已提基金（96版）在A（帐户余额）和B（按2000版*计算的金额）中取高者并入2002版个人帐户（原帐户取消）已办保险（98版）保单归个人，公司不再缴费按2000版*计算后，并入2002版个人帐户未办养老直接按2000版*计算后，并入2002版个人帐户服务年限（1）衔接后服务年限累计计算；（2）2002年9月25日前离司的人员不得提现余额；（3）新办法实施后三年内（2004年12月25日前）离司的人员，只能按照离司时累计服务年限领取2002版福利制度规定的“提现比率”（见表一）的50%（离司时已满男55周岁/女50周岁的人员可不受此条限制）。费用处理（1）发生实际支出时报总公司，由总公司拨付；（2）原始材料存档，以备总公司核查。