1、公司财务会计、销售及生产内部控制管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一篇 内部控制的基础4第一章 总则1第二章 机构及岗位职责3第三章 内部控制方法4第四章 内部控制基础工作6第五章 授权体系概述7第六章 附则8第二篇 供应生产销售内部控制制度9第一章 供应内部控制制度10第一节 内控概述10第二节 组织机构及岗位职责13第三节 授权体系20第四节 管理制度24物资供应计划（P2-Z1-J4-1）24物资请购规范（P2-Z1-J4-2）29自采业务规范（P2-Z1-J4-3）33大宗采购管理（P2-Z12、-J4-4）37定点采购管理（P2-Z1-J4-5）42固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）48劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）50采购作业控制（P2-Z1-J4-8）52供应商管理（P2-Z1-J4-9）56合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）59进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）62物料进库规程(P2-Z1-J4-12)66物料出库规程(P2-Z1-J4-13)69退料规程(P2-Z1-J4-14)71仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)74存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)77库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)83第二章 生产内部控制制度873、第一节 内控概述87第二节 组织机构及岗位职责89第三节 授权体系95第四节 管理制度97生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）97领料制度（P2-Z2-J4-2）101物料使用制度（P2-Z2-J4-3）105物料退库制度（P4-Z2-J4-4）108物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）111生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）114产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）117产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）119产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）121委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）124委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）126委托加工产品管理制度（P2-4、Z2-J4-12）132生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）136第三章 销售内部控制制度139第一节 内控概述139第二节 组织机构及岗位职责141第三节 业务授权144第四节 管理制度145销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )145销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )147第三篇 资金内部控制制度151第一章 内控概述152第二章 组织机构及岗位职责154第三章 业务授权158第四章 管理制度160资金使用计划制度( P3-Z4-1 )160现金管理制度( P3-Z4-2 )163银行存款管理制度( P3-Z4-3 )167备用金管理制度( P3-Z4-4 )172借5、款管理制度( P3-Z4-5 )174费用报销管理制度( P3-Z4-6 )178筹资管理制度( P3-Z4-7 )181结算中心管理制度( P3-Z4-8 )185第四篇 财务会计内部控制制度196第一章 会计核算内部控制制度197第一节 内控概述197第二节 组织机构与岗位职责199第三节 授权体系206第四节 管理制度207会计核算基础工作管理制度( P4-Z1-J4-1 )207一般会计业务管理制度( P4-Z1-J4-2 )209财务会计报告的内部控制制度( P4-Z1-J4-3 )214利润分配的内部控制制度( P4-Z1-J4-4 )216会计档案管理制度( P4-Z1-J4-56、 )218会计工作交接的内部控制制度( P4-Z1-J4-6 )222财务管理内部控制制度225第一节 内控概述225第四节 管理制度234一、债权管理234应收帐款管理制度( P4-Z2-J4-1-1 )234其他应收款管理制度( P4-Z2-J4-1-2 )236二、固定资产管理239固定资产购置（P4-Z2-J4-2-1）239固定资产日常管理（P4-Z2-J4-2-2）243固定资产盘点（P4-Z2-J4-2-3）248固定资产处置（P4-Z2-J4-2-4）251在建工程管理（P4-Z2-J4-2-5）256三、资产减值管理260坏帐准备管理（P4-Z2-J4-3-1）260长、短期7、投资减值准备管理（P4-Z2-J4-3-2）264存货跌价准备管理（P4-Z2-J4-3-3）266固定资产及在建工程减值准备管理（P4-Z2-J4-3-4）268四、债务管理272应付帐款管理（P4-Z2-J4-4-1）272应付工资与福利费管理（P4-Z2-J4-4-2）276五、成本费用管理278生产成本管理制度（P4-Z2-J4-5-1）278管理费用管理制度(P4-Z2-J4-1-2 )278财务费用管理制度(P4-Z2-J4-1-3 )280六、财务分析管理282短期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-1）282中期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-2）284长期财务分析制度（P8、4-Z2-J4-6-3）286第五篇 全面预算制度288第一章 概述289第二章 组织机构及岗位职责293第三章 业务授权300第四章 管理制度301预算编制( P5-Z4-1 )301预算执行与考核（P5-Z4-2）308第六篇 内部审计制度312第一章 内控概述313第二章 组织机构及岗位职责315第三章 授权体系317第四章 管理制度318内部审计计划管理（P6-Z4-1）318内部审计执行管理（P6-Z4-2）320内部审计结果处理（P6-Z4-3）322其他管理制度（P6-Z4-4）324第七篇 投资内部控制制度325第一章 内控概述326第二章 组织机构及岗位职责328第三章 授权9、体系330第四章 管理制度331项目投资管理（P7-Z4-1）331有价证券投资管理（P7-Z4-2）335研究开发投资（P7-Z4-3）337第八篇 子公司（企业）内部控制制度340第一章 内控概述341第二章 组织机构及岗位职责343第三章 授权体系345第四章 管理制度346参股企业管理（P8-Z4-1）346控股企业管理（P8-Z4-2）349附件：*股份有限公司会计制度352第一篇 内部控制的基础第一章 总则一、为了加强*股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司法、会计法和其他10、相关的法律法规，制定本制度。 二、内部控制是指公司董事会、经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。三、建立健全内部控制制度，应当达到以下目标： 1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；2、保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。 3、建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预11、算控制机制； 4、保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；5、保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；6、保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合会计法和企业会计制度等有关规定； 7、防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符； 四、制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则： 1、合法性原则。内部控制制度必须符合国家法律法规的规定。 2、全面性原则。内部控制制度应涵盖公司内部的经济业务、相关部门和相关岗位，并对业务处理过程中的关键控制点落实到决12、策、执行、监督、反馈等各个环节。 3、协调性原则。内部控制制度要符合公司的中、长期规划和短期目标，与公司其他管理控制制度相互协调，注重制度的整体实施效果。 4、经济性原则。内部控制制度建设应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。 5、时效性原则。内部控制制度要随着外部经济环境的变化和经营管理的需要，不断评价和及时更新。 五、本制度所规范内部控制主要包括以下内容：1、 供应生产销售内部控制制度；2、 资金内部控制制度；3、 财务会计内部控制制度；4、 全面预算制度；5、 内部审计制度；6、 投资内部控制制度；7、 子公司（企业）内部控制制度。第二章 机构及岗位职责一、公司13、根据经营管理的需要设置组织机构，在各机构配备相应的业务人员。 二、公司内部机构设置、岗位设置及职能划分应符合内部控制原则和目标。三、公司新设、撤销机构，或变更机构职能，应符合国家法律、法规和公司内部制度的规定，按照确定的授权体系审核批准。四、各机构管理人员应具备以下基本条件： 1、坚持原则，廉洁奉公； 2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格； 3、具有该职务所需的业务能力业务经验； 4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识； 5、有较强的组织能力； 6、身体状况能够适应本职工作的要求。 五、国家法律、法规、政策对机构设置和管理人员的资格、任免、回避已有规定的，公司14、在设置该机构和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。六、机构内部岗位设置或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。七、机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。 八、董事会下设审计委员会，为公司内部控制管理的权利机构。九、公司设置审计部，隶属于审计委员会，负责包括内部控制审计在内的公司内部审计日常工作。审计部在审计委员会授权下对内部控制的执行情况进行检查和评价，对内部控制上存在的缺陷提出改进建议。第三章 内部15、控制方法一、内部控制的基本方法主要包括：全面预算控制、经营风险控制、会计控制、授权批准控制、文件记录控制、财产保全控制、业务人员素质控制、内部报告控制、内部审计、信息技术控制。 二、预算控制是企业内部控制的重要组成部分。公司实行全面预算管理，由董事会下设预算管理委员会进行管理，其常设机构预算管理办公室负责预算管理的日常事务。三、经营风险控制要求公司树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险报告等措施，对公司的财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 四、组织结构控制坚持不相容职务相互分离的原则，合理设置内部机构，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权16、批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与内部审计、业务经办和财产保管、授权批准与监督检查等职务。 五、授权批准控制要求公司及各部门明确规定授权批准的范围、层次、程序、责任等相关内容，公司内部的各级管理人员必须按照授权范围行使相应职权，经办人员在授权范围内办理经济业务。 六、文件记录控制是组织规划控制和授权批准控制的手段。本制度规范了公司组织结构职能图和业务授权表，建立岗位说明书，制定业务流程手册，建立严密的内部控制系统。 七、财产保全控制要求公司严格限制未经授权的人员对实物资产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产安全完整。 八、业17、务人员素质控制要求公司建立和实施科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升、淘汰等人事管理制度，制定业务人员工作规范，保证业务人员胜任相应的工作。 九、内部报告控制要求公司建立和完善内部预算执行报告、资金分析报告、经营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，分析经营管理中存在的问题，提出改进意见，增强内部管理的时效性和针对性。 十、公司内部审计工作由董事会下设审计委员会负责，审计部负责内部审计日常工作，并对审计委员会负责。审计部按照审计委员会批准的内部审计计划，对公司各部门进行定期或不定期审计，保证公司各项制度的贯彻落实。十一、信息技术18、控制要求运用信息技术手段建立内部控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施；同时要加强对信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。第四章 内部控制基础工作一、董事会或经理层应根据审计部和注册会计师对内部控制的评价、建议，及时改进内部控制，调整机构、岗位设置和职责分工，完善授权体系。二、各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制度所确定的操作规程，严格按照职责分工和业务授权进行。三、各业务部门应及时向会计部传递会计核算所需单据和报告，保证会计信息的及时性、准确性。四、会计部定期组织各业务部门进行资产盘点，保证帐面资产与实物资产核对相符。五、公司各部门应19、妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。内部控制档案按照不同业务类型分别确定保管期限及销毁方式。 六、业务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。第五章 授权体系概述一、股东大会、董事会、监事会依据公司法及其他法律、法规的规定行使权利。 二、股东大会是公司的权利机构，依法行使下列职权：1、 决定公司经营方针和投资计划；2、 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、 选举和更换由股20、东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4、 审议批准董事会的报告； 5、 审议批准监事会的报告；6、 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；7、 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8、 对公司增加或者减少注册资本作出决议；9、 对公司发行债券作出决议；10、对公司合并、分立、解散和清算事项作出决议；11、修改公司章程；12、对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13、审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；14、审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。三、公司设立董事会，对股东大会负责。董事会行使下列职权：1、 负责召集股东大会，并向大21、会报告工作；2、 执行股东大会的决议；3、 决定公司的经营计划和投资方案；4、 制定公司的年度财务预算方案、决算方案；5、 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、 制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券方案；7、 拟定公司重大收购、回购本公司股票或合并、分立和解散方案；8、 在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；9、 决定公司内部管理机构的设置； 10、聘任或者解聘总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其他报酬事项和奖惩事项；11、制定公司的基本管理制度；12、制定公司章程的修改方案；13、管理公22、司信息披露事项；14、向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；15、听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；16、法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。四、公司设总经理一名，由董事会聘任或解聘，对董事会负责。总经理行使下列职权：1、 主持公司的生产经营活动，并向董事会报告工作；2、 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；3、 拟定公司的内部管理机构设置方案；4、 拟定公司的基本规章制度；5、 制定公司的具体规章；6、 提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7、 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8、 拟定公司职工的工资、福利、奖惩23、，决定公司职工的聘用和解聘；9、 提议召开董事会临时会议；10、公司章程或董事会授予的其他职权。五、在董事会授权下，总经理对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。总经理应充分履行职权，健全公司内部控制，确保内部控制制度的贯彻执行。六、经总经理授权，公司各业务部门、各级分支机构在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。 七、各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。八、对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权应及时修改或取消授权。第六章 附则 一、本制度适用于公司及各部24、门。 二、本制度由董事会负责解释。 三、本制度自发布之日起执行。第二篇 供应生产销售内部控制制度第一章 供应内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括采购、仓储两个主要业务环节。供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、控制目标确保采购业务集中归集供应管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；确保存货仓25、储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。三、主要控制节点l 各营运部门的需求和请购l 进货渠道建设l 采购计划制定l 采购定价l 合同形成l 自行采购l 仓库实物流转l 仓库信息报告四、控制政策与方法l 归口各部门采购权，实施统一采购政策管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采购权限归口供应部门，实现集中操作、统一调度；供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。l 采购作业计划性控制在经营预算26、目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，并提供详尽的资金使用依据。l 采购业务分级权限监控采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。l 进货成本有效性控制采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。l 库存物资多级帐务管理建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成27、基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。l 仓储物资数据分析与报告制度按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。l 存货帐实准确性控制通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。l 在库物资清查处理制度和28、存货非生产损耗控制按物资流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。 第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责 1、供应循环管理组织机构 供应部：1 直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排，规划供应部内部具体业务的管理模式；1 实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本控制；1 供应部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划29、成本组；两个业务运作机构，即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。 计划成本组：1 与财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；1 制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；1 对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、汇总、30、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供应部经理提出改进采购业务的建议；1 按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；1 计划成本组内部岗位包括计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。 采购组：1 分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；1 具体协调与供应商的合作关系，落实供应部与供应商的交易合作策略，收集供应商和材料市场的基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供应商交易考核；31、1 采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。 仓库管理组：1 库区、仓位和运输配送的具体安排调度；1 仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保管。1 实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与财务管理部形成工作接口；1 仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓库统计员、总统计员。 档案资讯组：1 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商档案、合同订单档案、材料市场价格信息库32、招标采购工作档案等；1 按权限级别控制档案资料的调用；1 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为部门内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；1 档案资讯组内设立档案管理员。2、供应循环涉及部门及职责 财务管理部：按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 会计部：定期获得和汇总相关票据和明细帐表，负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。 各职能部门（生产部、设备部及其他）：提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，33、参与特定采购程序。 法务部：对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。 质量技术部：负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。 审计部：对采购作业和自采过程进行定期稽核，提交稽核报告。二、岗位职责 供应部经理：1 协调和规划部门内具体工作，落实供应部相关预算任务，并根据预算限额控制本部门的业务运作；1 审定采购库存业务参数指标的设定结果；1 制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；1 审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施，审定存货流转的改进目标并指导具体推进措施；1 审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；1 审核超预算采购支出和费用支出。 计划成本主管：1 制订采购业务控制34、参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；1 汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果下达采购指令，组织监督采购经理计划完成情况；1 组织供应商规划和管理工作，制订进货价格成本控制目标和推进具体控制措施，协调和指导计划成本组公室的整体工作。 材料物资计划员：1 制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；1 收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。 非生产性物资计划员：1 制订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；1 收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。 成本控制员：1 负责集35、团内关联企业供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点供应商季度询价，控制采购经理的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；1 根据基本进货成本信息和财务管理部传递的成本变动数据，提交重点物料进价成本管理改进目标的建议。 招标管理员：1 负责按照设备部及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备部和使用部门共同确认招标结果，向采购组传递采购指令；1 归集所有招标工作档案并在资讯组存档。 库存控制员：1 负责库存物资动态信息的跟踪、汇总，监控库房控制指标的达成情况；1 与统计员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，36、向仓库主管和财务管理部提交库存分析相关报表和报告；1 定期按库存参数标准提出补货需求。 档案管理员：1 负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行重要信息汇总统计，每月出据分类汇总报表；1 按权限管理资料调用，对供应部内部主管以上级别管理人员调用资料提供全部权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，供应部外部人员调用资料经供应部经理确定权限。 采购主管：1 分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划成本组的采购计划；1 对采购经理的供应商询比价进行基本控制审核，组织收集供应商和原材料市场的一般数据资料。 采购经理（采购员）：按采购指令和操37、作规范的要求完成具体采购作业，对供应商实施询比价程序，跟催供应商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、汇总和上报供应市场行业信息，提出供应商规划建议。 仓库主管：1 指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；1 组织进行定期存货流转状况分析，审定并提交分析报告；1 制订库存管理改进目标和推进具体控制措施，组织监控存货资产非生产性损耗，提交存货异常状态解决方案。 仓库管理员：负责仓库的日常管理，组织和监督仓库员工日常工作，提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、滞存物资处理报告。 收料员：物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作38、业。 发料员：物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。 质检员：参予入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，协助质量技术部质检员进行检验工作。 总统计员：1 物资进出票据汇总，建立并具体负责库房二级明细帐核算统计工作；1 与仓库统计员核对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。 仓库统计员：物资进出票据汇总，各仓库的台账（三级账）和每日进销存报表核算统计工作，当月进销存报表，与供应部总统计员核对报表。 第三节 授权体系供应循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既39、定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和审批。供应循环业务授权详见下表。项目发起部门协商会签部门审核部门审批部门物料供应计划计划员计划成本主管供应部经理、分管副总计划超预算说明计划成本主管供应部经理总经理物资请购各部门仓库管理员部门主管部门部长1万元以下预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、分管副总1万元以上预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、总经理自采权限首次分派项目负责人供应部经理、财务管理部部长总经理自采权限年度审定、调整项目负责人供应部经理、财务管理部部长总经理各部门零星备用金自采权确定各部门部长供应部经理、财务管理部部长、结算中心负责40、人总经理项目自采询比价项目自采人员项目二级财务人员项目负责人分管副总部门备用金自采询比价部门内自采人员部门部长分管副总自采不经询比价授权项目部门自采人员项目负责人部门部长分管副总预算内项目自采5万元以下合同项目自采人员项目负责人预算内项目自采5-10万元合同项目自采人员分管副总预算内项目自采10万元以上合同项目自采人员总经理预算外项目自采1万元以下合同项目自采人员分管副总预算外项目自采1万元以上合同项目自采人员总经理项目自采大宗采购申请项目自采人员项目负责人大宗采购标准制定计划成本主管企业发展部、财务管理部供应部经理分管副总符合标准但不实行大宗采购使用部门企业发展部计划成本主管分管副总大宗采购41、合同期限标准制定计划成本主管企业发展部、财务管理部分管副总实际采购合同超期限标准招标管理员使用部门、企业发展部分管副总大宗采购程序计划成本主管供应部经理招标失败或无效的处理使用部门企业发展部、财务管理部计划成本主管分管副总20万以下物资大宗采购合同招标管理员分管副总20万以上物资大宗采购合同招标管理员总经理固定资产和工程等项目大宗采购合同招标管理员分管副总、总经理定点采购标准制定计划成本主管、采购主管供应部经理定点供应商名单确定计划成本主管各使用部门供应部经理分管副总物资定点采购年度合同采购主管生产部、使用部门、质量技术部、财务管理部分管副总、总经理非生产性物资定点供货形式确定采购主管供应部经42、理定点供应商汰换和取消定点资格采购主管供应部经理分管副总物资停止定点采购使用部门采购主管供应部经理分管副总固定资产请购使用部门部门部长5万元以下固定资产预算外请购使用部门部门部长分管副总5万元以上固定资产预算外请购使用部门部门部长总经理生产性设备采购合同采购经理供应部经理总经理5万元以下非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理5-10万元非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理分管副总10万元以上非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理总经理使用部门与供应部共同采购固定资产使用部门分管副总劳务及服务请购使用部门部门部长分管副总、总经理10万元以下劳务及服务采购合同采购经理分管副总10万元43、以商劳务及服务采购合同采购经理总经理采购作业控制参数设定计划成本主管供应部经理1万元以下询比价申报单采购经理成本控制员1万元以上询比价申报单采购经理采购主管成本控制员新供应商开发计划成本组质量技术部、企业发展部供应部经理供应商考评体系计划成本组、采购组供应部经理供应商汰换采购主管供应部经理年度供货或服务协议采购组生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部供应部经理分管副总、总经理非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理5万元以下非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理5-20万元非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理分管副总20万元以上非年度供货或服务合同（关44、联供应商）采购组供应部经理总经理变更和解除合同采购组供应部经理采购超指导价格采购经理供应部经理物资采购合同定价权：单价2000元以下采购经理采购主管单价2000-5000元采购经理供应部经理单价5000-20000元以下采购经理分管副总单价20000元以上采购经理总经理安全库存量设定库存控制员计划成本主管、采购主管供应部经理标准周转率制订库存控制员计划成本主管供应部经理生产部门退料生产车间车间主任质量技术部盘赢盘亏账务处理仓库仓库主管供应部经理、会计部部长总经理不合格退料销毁仓库质量技术部、仓库主管供应部经理滞料销毁仓库仓库主管供应部经理、会计部部长总经理 第四节 管理制度物资供应计划（P2-45、Z1-J4-1）一、目的本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。二 、范围本管理文件适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。三、相关程序及制度 预算管理制度 P5 资金管理制度 P3四、业务流程1、计划制订与调整步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末材料物资计划员医贸公司生产部设备部库存控制员物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设备部和库存控制员的书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料，46、分别是：医贸公司的季度滚动销售预测、本月订货计划、生产部月度生产计划和生产部物料需求表、设备部五金备件需求表、仓库管理组的月度库存补货需求表和月末存货状态明细表2上季末非生产性物资计划员各职能部门各职能部门按季度以书面计划表的形式向非生产性物资计划员传递非生产性物资需求数据3当月中以前材料物资计划员医贸公司生产部设备部材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月生产性物资需求调整数据，分别是：医贸公司的追加订货需求、生产部的生产调整计划、生产部物料需求调整表、4上月末当月中材料物资计划员材料物资计划员制定和调整生产性物资月度供应计划5上季末非生产性物资计划员非生产性物资计划员制定非生产性物资季度供应47、计划6上月末上季末计划成本主管计划成本主管核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参数标准7上月末采购经理采购主管供应部经理采购经理按未结款情况提交当月预计付款需求8采购主管供应部经理采购经理的付款需求，经采购主管和供应部经理审批后，传递至计划成本主管9上月末计划成本主管计划成本主管根据采购经理付款需求和当月供应计划统一形成供应部月度资金用款计划2、 计划审批和报备步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末计划成本主管计划成本主管分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告2供应部经理总经理财务管理部计划成本主管将该说48、明报告交供应部经理和总经理审批，并将审批后的报告转至财务管理部备案3月末计划成本主管供应部经理分管副总计划成本主管将材料物料月度供应计划和月度调整计划、非生产性物资季度供应计划、月度资金用款计划报供应部经理和分管副总审批4月末计划成本主管财务管理部计划成本主管将材料物资月度供应计划、月度调整计划和非生产性物料季度供应计划、月度资金用款计划各一份报财务管理部备案，另一份在计划成本组留存3、计划分解和执行步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末本月中生产部采购主管采购主管获得生产部月度生产排程表和排程调整表2上月末本月中采购主管采购经理采购主管根据月供应计划和生产排成分解月供应计划至周采购作业清49、单，向采购经理下达采购指令3当月初本月初采购主管仓库主管仓库管理员采购主管制订周到货计划，一联传递给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存4采购主管采购经理采购主管监督和协助采购经理计划执行，收集反馈信息5采购主管采购经理每周采购组召集采购计划执行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况五、单据及报告生产部物料需求表生产部物料需求调整表月末库存补货需求表存货状态明细表五金配件需求表月度材料物资供应计划月度材料物资供应调整计划季度非生产性物料供应计划供应部月度资金用款计划超预算报告采购周作业清单周到货计划物资请购规范（P2-Z1-J4-2）一、目的本管理文件明确了生50、产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范物资请购的发起、审批和传递程序。二、范围 本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、相关程序及制度 采购作业控制（P2-Z1-J4-8） 合同订单管理（P2-Z1-J4-10） 进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1各职能部门各部门主管仓库管理员各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写一式三联物料请购单，经本部门主管确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字2各部门部长填写完整的物料请购单51、交部门部长审批签字3分管副总总经理凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体如下：1万元以下由分管副总审批1万元以上由总经理审批4计划成本主管采购主管经审批的请购单两联传递至供应部，由计划成本主管作形式审核后，传递给采购主管，另一联在请购部门自行留存5采购主管采购经理采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定零星采购作业清单，向采购经理下达采购指令6采购经理属于年度协议内范围的物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）7采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于52、年度协议外范围外的物料，采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）8采购主管采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于首次采购的物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序，填写询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见： 采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）9计划员采购经理会计53、部采购结束后：请购单一联按物料内容的性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总；另一联由采购经理保留待与会计部报帐10采购经理会计部与会计部报帐时，采购经理须提交请购单、询比价申报单、合同或订单、供应商发票、仓库入库单或使用部门接收单各一联，并同时填写提交付款申请单五、单据及报告物料请购单零星采购作业清单询比价申报单入库单使用部门物资接收单付款申请单自采业务规范（P2-Z1-J4-3）一、目的本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采购行为的操作规程、管理方法及标准，以规范个别部门自采的业务流程。二、范围 本管理文件适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜54、原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。三、相关程序及制度 资金管理 P3 预算管理 P5 大宗采购管理 （P2-Z1-J4-4） 定点采购管理 （P2-Z1-J4-5） 内部审计制度 P6四、业务流程1、自采权限设定和自采额度拨付步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目负责人项目部门负责人总经理自采权限的首次分派按如下程序进行：项目负责人或项目部门负责人提出自采权申请，附供应部经理和财务管理部部长意见；总经理审批，确定可以实施自采业务的特定项目或项目部门2上年末财务管理部项目组负责人项目部门负责人供应部经理总经理对于自采权限分派55、的合理性，各部门应进行年度联合审定，具体程序是：每年财务管理部提供该项目或项目部门的财务分析报告，项目组负责人、项目部门负责人、财务管理部、供应部经理参照该报告，共同进行年度自采权限审定，决定是否继续分派自采权或调整特定自采权限的范围，审定或调整结果报总经理审批后生效3上年末各职能部门部长供应部财务管理部结算中心总经理各职能部门的零星备用金自采内容按如下程序确定：供应部、财务管理部、结算中心每年参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经理审批后生效，该审定过程包括备用金限额、各部门小额自采或特殊自采具体范围4年初结算中心每年具备自采权限的项目，其采购用款由结算56、中心根据项目预算拨付固定项目额度5年初结算中心其他各职能部门的自采备用金限额由结算中心按每年审定的结果拨付4-2 自采业务控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目自采负责人项目采购负责人项目财务人员财务管理部项目采购在项目组或项目部门内安排专人，即项目采购负责人操作，项目部门或项目组内的二级财务人员严格物料采购进货成本核算和实施成本控制管理，定期向财务管理部提交项目成本分析报告2项目二级财务人员部门主管部门部长项目负责人项目自采和各职能部门备用金自采一般要遵循询比价程序：在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签采购人员提交的询比价申报单，再经项目负责人和分管副总审批；其他部门备用金自57、采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交的询比价申报单；特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须由项目负责人和部门部长批准，报分管副总审批后授权采购3项目负责任人总经理预算内项目物料自采的合同和订单按金额大小分别经项目负责人或总经理审批，具体审批权限如下：合同价值5万元以下经项目负责人审批合同价值5万元-10万员以上经分管副总合同价值10万元以上总经理审批4分管副总总经理预算范围外的超预算自采合同必须按权限级别经过项目负责人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金，审批权限如下：合同价值1万元以下经分管副总审批合同价值1万元以上经总经理审批5项目自采负责人项目负责人项目自采中符合大宗采58、购标准的，项目自采负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批同意，按相关管理程序执行，与供应部共同操作，符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，严格控制进货渠道6内审员对项目自采定期由审计部内审员组织专项采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的相关文档，形成自采控制稽核评价报告详见内部审计制度P6五、单据及报告询比价申报单自采控制稽核评价报告大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）一、目的本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供应价格。二、范围 本管理文件适用于非集团内关联供应商货源59、的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其他服务项目。三、相关程序及制度固定资产及设备采购管理 （P2-Z1-J4-6）劳务及服务采购 （P2-Z1-J4-7）合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程1、 大宗采购标准制定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管企业发展部财务管理部分管副总计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适用于大宗采购规范方法的范围和标准；每年依据企业实际经营情况进行调整和修正；结果报供应部经理、分管副总审批生效；一般标准参照：合同价值10万元以上较易于标准化的60、物料；合同价值10万元以上的国内采购设备；合同价值10万元以上的租赁、工程项目；合同价值1万元以上的修缮工程项目合同价值10万元以上的其他服务项目2计划成本主管使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主管参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实行普通采购程序3年末计划成本主管企业发展部财务管理部供应部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所订立合同的最长履行时限标准，每年依据企业实际经营情况调整和修正，结果经分管副总审批生效4年末招标管理员使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况下合同履行期61、限超过标准的，供应部招标管理员参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，执行实际合同期限2、 大宗采购业务操作规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门自采部门供应部企业发展部根据使用部门提交的物资需求计划，自采部门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序2使用部门自采部门供应部企业发展部根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业62、发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目的大宗采购，实施大宗采购程序3使用部门招标管理员分管副总以供应部为主，实施大宗采购程序：使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供应条件；招标管理员按供应条件邀请报价或组织招标，制报价邀请书或招标文件；采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，分管副总批准；公开招标可以自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供应部决定，分管副总批准4招标管理员企业发展部财务管理部使用部门邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人，公开招标的，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人5计划称本主管招标63、失败或无效的，计划成本主管根据企业发展部、使用部门及财务管理部的意见，报分管副总批准，进行二次招标或转入普通采购程序。3、大宗采购合同规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1招标管理员分管副总总经理物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签长期供货合同，分权限级别经分管副总或总经理审核后执行，合同审批权限如下：合同价值20万以下，分管副总审核，合同价值20万以上，总经理审核2招标管理员分管副总总经理设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购合同，经分管副总和总经理审核后执行3档案资讯组大宗采购由供应部档案资讯组将全64、程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管五、单据及报告报价邀请书招标文件定点采购管理（P2-Z1-J4-5）一、目的本管理文件明确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形成集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。二、范围本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其他物资材料的定点采购程序。三、相关程序与制度 供应商管理 （P2-Z1-J4-9） 合同、订单管理 （P2-Z1-J4-10）四、业务流程1、定点采购标准和范围设定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管采购主管计划成本主管和采购主管共同65、确定定点采购物料和定点供应商的标准，每年根据供应商实际变动情况调整修该两项标准2年末供应部经理该标准提交供应部经理审批同意后成为确定定点供应具体范围的原则指导2、定点采购物料及候选定点供应商确定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末使用部门定点采购物资使用部门每年提供定点采购物料使用情况的书面反馈资料，提交建议定点采购物料明细表2成本控制员成本控制员每年提供重点供应商季度询价表3档案资讯组档案资讯组每年提供现有定点供应商半年度评审结果和年度交易记录4采购主管计划成本组采购主管、计划成本组提供供应市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和相关资料5供应部供应部召集年会，按定点采购标准和以66、上资料划定定点采购物料和定点供应商候选名单6计划成本主管采购主管使用部门新的候选定点供应商可在年初确定，也可根据供应部的市场调查和生产方面的变化，随时由采购主管或计划成本主管提出新的定点供应商推荐名单，拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用部门联合实地考察，提供考察报告，进入候选定点供应商范围，参与定点供应商综合评议3、定点供应商资格综合评议步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本主管生产部仓库主管各使用部门计划成本主管组织，生产部、各使用部门参加，参照候选名单、基础资料和考察报告等进行综合评议：A年度综合评议；B随时进行新的候选定点供应商资格综合评议；以确定定点供应商名单和定点采购物资范67、围2计划成本主管供应部经理分管副总定点供应商名单和定点采购物资范围形成报告，由计划成本主管报供应部经理、分管副总审批同意后生效4、定点供货合同步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购主管定点采购的生产用原辅料，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议，协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）2采购主管供应部经理其他定点采购物资由采购主管决定是否采用年度协议形式合作，报供应部经理审批3采购主管非生产性物资采用年度协议方式合作的，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议；协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）4采购经理非年度协议合作的定点采购，具体采购业务中由68、采购经理直接与定点供应商签订合同或订单合同签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）5、定点供应商管理、评审和资格汰换步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组采购组计划成本组和采购组共同制定定点供应商评审内容和管理标准，确定定点资格汰换标准，并提供定点供应商评审表和定点供应商交易记录表2采购经理采购经理根据日常订单交易情况填列定点供应商交易记录表3计划成本主管采购经理仓库主管使用部门计划成本主管组织：非原材料物资定点供应商半年度评审；生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经理、仓库主管、使用部门参与，填写定点供应商评审表4采购主管供应部经理采购主管根据定点资格汰换标准和定点供69、应商评审表、定点供应商交易记录表决定定点资格汰换，报供应部经理和分管副总审批5定点合作年度内供应商出现重大异常，影响正常供应的，由采购主管申请，供应部经理和分管副总审批，取消该供应商的定点资格1、 定点采购范围变更和记录步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门采购主管供应经理分管副总合作期内发现定点采购物资不再适用定点采购方式的，使用部门或采购主管提出，供应经理和分管副总审批，同意停止定点采购2档案资讯组定点采购的所有材料信息再档案资讯组编号并归档保存五、单据及报告建议定点采购物料明细表供应商季度询价表定点供应商综合评议表定点供应商名单定点供应商评审表定点供应商交易记录表固定资产及设备采购70、管理（P2-Z1-J4-6）一、目的本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他固定资产的采购。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内的固定资产，包括生产性设备、非生产性一般固定资产的采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4） 合同订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门部门部长使用部门主管以上级别人员填写并提交固定资产请购单，经本部门部长和分管副总审签2分管副总总经理预算外请购分权限级别经分管副总或总经理审批：5万元以下经分管副总审批5万元以上经总经理审批3计划成本组审批后的固定资产请购单传递至供应71、部计划成本组，符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行邀请报价或招标管理程序，详见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）4采购经理成本控制员使用部门采用一般采购程序的，供应部采购经理负责询比价，提供询比价申报单，经成本控制员形式审核后，交使用部门确认拟采购物资的详细条件内容5采购经理供应部经理分管副总总经理采购经理按确定后的采购条件，草拟固定资产采购合同，分权限级别经过审批后执行：A 生产性设备供应部经理和总经理审核B 非生产性固定资产合同价值5万以下经供应部经理审核合同价值5-10万供应部经理和分管副总审核合同价值10万以上供应部经理和总经理审核6使用部门分管副总采购经理某些特殊固定资产可由使用72、部门申请，分管副总批准，使用部门与采购经理共同实施采购，以确保采购标的准确。五、单据及报告固定资产请购单询比价申报单劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）一、目的本管理文件明确了一般性劳务及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的作业程序。二 、范围 本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门使用部门主管级以上人员填写劳务及服务请购单2部门部长分管副总总经理劳务及服务请购单经本部门部长、分管副总和总经理分别审签3供应部采购经理成本控制员使用部门须经过供应部统一采购的73、：A 供应部按标准实施大宗采购程序，见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）B 不符合大宗采购标准的，由采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，使用部门确认采购内容和具体条件，采购经理草拟合同，分权限级别审批后执行：合同价值10万元以下，分管副总审批合同价值10万元以上，总经理审批 4已经有确定劳务及服务提供商的，不通过供应部门，由使用部门将经过审批的劳务及服务请购单、经审批的合同协议、付款申请单报备会计部，申请付款。五、单据及报告劳务及服务请购单付款申请单采购作业控制（P2-Z1-J4-8）一、目的本管理文件明确了控制和监督具体采购作业环节的程序、方法和参予人员，以规74、范采购作业的控制流程。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内所有非固定资产的采购作业。三、相关程序及制度 内部审计制度四、业务流程1、 作业参数控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本主管计划成本主管设定重点物料采购周期、采购批量等作业控制参数，形成重点物料采购作业控制参数表，并根据物料供应变化特点每年或每半年进行一次调整2供应部经理重点物料采购作业控制参数表报供应部经理审批后执行3计划员采购经理作业控制参数下发给计划员和采购经理，直接指导采购计划制定和采购业务实施4计划员计划员监督采购作业是否达到控制参数要求2、 询比价控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1在定点采购、大宗采购75、和其他以年度协议方式合作以外的采购作业，要求实施询比价程序2采购经理须经询比价程序的采购业务，采购经理要提供至少3家供应商报价，填写询比价申报单3采购主管凡1万元以上采购，询比价申报单须经采购主管审签4成本控制员使用部门询比价申报单经成本控制员形式审核后，需要使用部门确认的交使用部门确认，不需要经使用部门确认的，按询比价申报单内容下订单或草签合同5采购经理会计部经审核的询比价申报单必须与合同或订单等由采购经理在实施采购后及时报备会计部3、 采购跟催 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对日常采购进行供应商备货跟催，并对采购作业进行异常情况记录，按订单或合同编号形成采购业务异常记76、录表2档案资讯组采购业务异常记录表作为供应商交易考核的依据，定期向档案资讯组归档3计划员计划成本主管供应部经理计划员定期监督和汇总采购作业具体结果，对比计划要求和请购内容进行采购作业准确率统计（品种内容、数量、交货期），将准确率统计结果报计划成本主管和供应部经理4采购经理采购经理将发票、付款日期等结算条件作备查登记，记录于发票、付款登记表4、采购稽核 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1内审员财务总监分管副总总经理审计部内审员组织对采购作业程序进行定期或不定期稽核，形成稽核报告，报财务总监、分管副总和总经理2内审员稽核范围包括供应部统一采购和部门自采两部分，自采稽核程序参照自采管理五、单据及报77、告重点物料采购作业控制参数表询比价申报单采购业务异常记录表发票、付款登记表供应商管理（P2-Z1-J4-9）一、目的 本管理文件明确了供应商管理的基本内容和方法，以规范供应商的选择，强化供应商合作，提高供应链效率，降低采购综合成本。二、范围 本管理文件适用于非自采程序和定点采购程序的所有物资供应商。三、相关程序及制度四、业务流程1、供应商规划 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1供应部经理计划成本组每年供应部经理制定进货渠道管理的基本原则和政策，下发给计划成本组2计划员计划成本主管供应部经理计划员分别作出年度供应商规划（区位布局、品种分配、开发计划、储备供应商范围），报计划成本主管和供应部经理78、批准，提供供应商开发和管理的原则与标准2、供应商开发 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组计划成本组报新供应商开发计划和备选名单2计划成本组与质量技术部、企业发展部进行备选供应商现场考察，提供考察报告 3供应部经理根据考察报告审批新供应商的选择3、供应商评审和汰换 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组采购组供应部经理计划成本组和采购组联合制定供应商考核评审体系，并参照实际情况不定期修订，结果报供应部经理审批2采购经理计划员仓库管理员质量技术部月度供应商业务考核，由采购经理、计划员、仓库管理员、质量技术部共同评分，形成供应商月度交易考核表，同时由计划员汇总形成评分依据的数据资79、料，向供应商档案归档3计划成本组每月计划成本组公布评分前5名供应商和后5名供应商4采购主管连续3次进入后5名供应商名单的，采购主管进行督促改进或直接停止下订单，如限期改进无效，停止下订单，进入汰换准备状态 ，供应部经理审批5采购主管计划成本组采购主管将进入汰换状态的供应商名单报计划成本组6计划成本主管采购主管仓库主管质量技术部生产部财务分析员每年末对所有供应商进行进货价格成本控制目标为中心的综合评审，计划成本主管组织，采购主管、仓库主管、质量技术部、生产部和财务管理部财务分析员参与综合评审，形成年度供应商综合评审表7计划成本主管供应部经理根据年度供应商综合评审表，计划成本主管提出汰换供应商名单80、，报供应经理审批后，停止与汰换供应商的合作。4、供应商档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1档案资讯组档案咨讯组归档所有供应商文字或电子档案2档案资讯组每月档案资讯组对档案数据进行汇总、统计和加工，出据分类汇总表，报计划成本主管和供应部经理五、单据及报告供应商月度交易考核表年度供应商综合评审表合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）一、目的本管理文件明确了物资采购合同管理规程，以规范合同签定、审核和执行的控制制度。二、范围本管理文件适用于自采和大宗采购之外的物料采购合同和订单管理。三、相关程序与制度四、业务流程1、重要合同会签及审核步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部使用部门质量技术部81、财务管理部分管副总总经理年度供货或服务协议经过生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部会签，并经分管副总和总经理审批2供应部经理分管副总总经理非年度性质的供货或服务合同按权限级别经过供应部经理、分管副总或总经理审批：A关联供应商经供应部经理审批；B非关联供应商：合同价值5万元以下，供应部经理审批合同价值5-20万元，供应部经理和分管副总审批合同价值20万以上，供应部经理和总经理审批3法务部经审核和批准的的合同交法务部审定法律条款，并盖章生效2、 合同、订单跟踪 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现较大异常情况，形成采购业务异常记录表，注明合同或82、订单编号2采购主管重大异常报采购主管，形成处理措施3供应部经理如须变更或解除合同，经供应部经理批准3、 合同订单报备及档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1法务部会计部所有采购订单、合同均一式四份，同时报备法务部和会计部一份供应部留存；一份交会计部；一份法务部备存；一份供应商留存2供应部留存的所有合同订单按供应商分类进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更新和管理调阅五、单据及报告采购业务异常记录表进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）一、目的本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，合理压缩物料采购成本。二、范围本管理文件适用于非自采范围的所有非固83、定资产物资采购价格和成本管理。三、相关程序及制度 采购作业控制 （P2-Z1-J4-8）四、业务流程1、价格分析和成本改进步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1成本控制员计划成本主管集团内关联供应商进货成本分析：成本控制员半年或一年进行一次关联企业供应商利润成本分析或成本审计，确定供货商价格的合理性和进货成本压缩的可能空间；向计划成本主管提出进货成本改进报告2成本控制员原材料市场行情收集：成本控制员每月收集、汇总主要中药材市场行情；每季度收集、汇总主要西药原材料市场行情；成本控制员对重要供应商进行季度询价，形成重点供应商季度询价表；3采购经理成本控制员采购经理不定期提供价格行情报告，由成本控制员84、汇总 4财务分析员成本控制员财务管理部财务分析员每月向成本控制员传递成本分析报告，明确本月存货价格对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势和控制要求数据5成本控制员定期汇总以上资料（2-4），形成原材料价格变动报告和进货成本改进报告，提交计划成本主管6计划成本主管计划成本主管汇总资料和改进报告，定期（每两月或每季）提出主要生产性物资进货指导价格范围：A集团内关联供应商货源控制价格B非关联供应商货源指导价格7供应部经理分管副总财务管理部该指导价格范围提交供应部经理和分管副总批准；供应部和财务管理部备案；交计划员在计划中实施8供应部经理采购经理在业务操作中严格遵循指导价范围，如有超过，实际执行价格应85、得到供应部经理批准，同时在采购业务异常记录表中体现2、定价控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购主管定价权责任人供应部经理财务管理部部长长期合作供应商年度合同中确定进货价格和变价协议；该价格和变价协议由采购主管与供应商草拟；定价权责任人审定，在合同会签程序中经供应部经理、财务管理部部长、分别审核2采购经理非年度协议范围的临时采购，采取采购经理询报价程序控制进价3采购主管成本控制员询报价申报单经成本控制员形式审核，1万元以上询报价申报单经采购主管审核后，成本控制员形式审核 4采购经理定价权责任人供应部经理财务管理部部长非年度协议的合同，价格经采购经理与供应商草拟；定价权责任人审定供应部经理86、财务管理部部长分别审核5采购主管供应部经理分管副总总经理定价权责任人对物资采购合同价格赋有审定责任：单价2000元以下，采购主管单价2000-5000元，供应部经理单价5000-20000元，分管副总单价20000元以上，总经理五、单据及报告重点供应商季度询价表成本分析报告采购业务异常记录表询比价申报单物料进库规程(P2-Z1-J4-12)一、目的本管理文件明确了物料入库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现入库程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库外购物料的入库程序。三、相关程序管理文件 物资供应计划（P2-Z1-J4-1） 定点采购管理（P2-Z1-J4-5） 87、供应商管理（P2-Z1-J4-9）四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对周到货计划和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量2仓库收料员/仓库质检员质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联，收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第88、二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存3仓库收料员/供应部采购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部采购经理4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书6出具质检报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联89、和第四联交仓库统计员和总统计员7出具质检报告当日仓库质检员/仓库收料员仓库质检员通知收料员质检结果，在货位卡上填上质检报告书出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置8出具质检报告当日仓库质检员/供应部采购经理仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部采购经理，由采购经理联系供应商补货9出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将质检报告书第四联传递给总统计员，总统计员做备90、查登记五、单据及报告临时入库单正式入库单请验单质检报告书物料拒收记录物料出库规程(P2-Z1-J4-13)一、目的本管理文件明确了物料出库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现出库程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库物料的出库程序。三、相关程序管理文件 生产计划管理 (P2-Z2-J4-1) 领料制度 (P2-Z2-J4-2) 四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产部领料员/车间主任生产部领料员将车间主任审批签字的请领单交仓库发料员2收到领料单后仓库发料员仓库发料员根据请领单，按先进先出原则，将合格区物料办理出库3收到领料单后仓库发料员/生产部领91、料员仓库发料员和领料员共同核对数量，验收无误4验收交接后仓库发料员/生产部领料员双方分别在请领单和出库单上签字，请领单一式三联，第一、三联生产部留存，第二联交仓库发料员5每日仓库下班前仓库发料员/仓库统计员/总统计员仓库发料员汇总当日出库单，出库单一式四联，第一联存根联，由仓库发料员留存，第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员，仓库统计员将第四联记账联作为仓库三级明细账的记账凭证，将第二联传递给总统计员，作为仓库二级明细账的记账凭证，第三联车间联由生产部领料员带回交生产部统计员五、单据及报告请领单出库单退料规程(P2-Z1-J4-14)一、目的本管理文件明确了物料从生产车间退回供应部物料仓库过92、程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现退料程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库物料的生产部退库程序。三、相关程序管理文件 生产车间物料退库制度 (P2-Z2-J4-4)四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部统计员/车间主任生产部统计员填写退料申请单，车间主任审核签字，退料申请单一式四联，两联生产车间留存，一联质量技术部留存，一联交仓库发料员2退料申请单批准当日生产部统计员/质量技术部质检员生产部统计员填写请验单，交质量技术部，质量技术部派质检员到仓库取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签3收到请验单后质量技术部质检员/生产部质检员质量技术部质检员根93、据情况决定是否出具质检报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量技术部留存一份，其余两份交还生产部统计员4出具质检报告书当日生产部领料员生产部领料员凭退料申请单和相应质检报告书到仓库办理退库5生产部领料员/仓库收料员仓库收料员根据退料申请单，点算数量，办理入库，开出库冲红单，仓库收料员和生产部领料员在出库冲红单和退料申请单上签字，退料申请单一份交仓库收料员留存，一份由生产部领料员交还生产部统计员，出库冲红单与当日其他出库单一并汇总、传递和留存6仓库收料员仓库收料员根据质检报告和退料申请单上的意见，对不合格的退库物资开出入库冲红单；在退94、库不合格物料登记表上做备查登记；入库冲红单与当日其他入库单一并汇总、传递和留存7仓库收料员经质量技术部确认为合格的退库物资进合格区放置，在退库合格物资登记表上作备查登记8仓库统计员/供应部采购经理仓库统计员根据当日入库冲红单，汇总当日的生产部不合格退库，通知采购经理，采购经理联系供应商补货9供应商补货，在到货时开出入库单，办理入库五、单据及报告退料申请单请验单质检报告书退库不合格物料登记表退库合格物料登记表出库冲红单入库冲红单仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)一、目的本管理文件的目的是规范仓库进销存核算，及时准确的反映库存物资。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库的三级明细账和二级明细账的95、核算。三、相关程序管理文件四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每日下班前仓库收料员/仓库发料员/仓库统计员仓库收料员和发料员每日汇总当日的临时入库单、出库单、入库冲红单和出库冲红单，临时入库单和入库冲红单的第二联仓库记账联和第四联总统计记账联交仓库统计员，出库单和出库冲红单的第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员2每日下班前仓库统计员仓库统计员根据出入库单登记仓库台账，并制作日报表，将日报表报供应部采购办和供应部计划成本组；仓库台账按物料品种登记，并注明批次和编号3第二日中午前总统计员总统计员根据仓库每日传递的出库单和出库单冲红单登记仓库二级账，临时入库单暂不登账，待质检合格报告出96、具后，制正式入库单，根据正式入库单登记入账，正式入库单一式四联，其中第二联财务联，月底汇总交财务，其余各联总统计留存3总统计临时入库后质检不合格开出的入库冲红单，由于总统计未对临时入库做账务处理，此处亦不登账，只做备查登记；生产部退库开出的入库冲红单，总统计需登记入账4仓库统计员/总统计员供应商补货，按正常程序办理入库并登记入账5仓库统计员/总统计员月末仓库统计员和总统计员核对月报表一致，总统计员汇总当月出入库单和月报表报会计部存货会计五、单据及报告临时入库单正式入库单质检报告书出库单出库冲红单入库冲红单存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)一、目的本管理文件为了规范仓库日常管理，使明细账及时97、反映库存数量的真实信息，明确仓库盘点标准规程。二、范围本管理文件适用于各材料物资仓库的盘点环节。三、相关程序管理文件 库存分析及报告 (P2-Z1-J4-15)四、业务流程1、基本方法项目说明1盘点周期的确定盘点周期是指在规定的一个周期的时间内，通过若干次的盘点（例如每月一次或半年一次），保证所有的库存物资都得以清查；盘点周期的可以根据库存的活跃程度确定（详见示例）2每月盘点项数的确定对于活跃、不活跃和积压库存，每月盘点项数的确定可以根据该类库存总项数除以盘点周期确定（详见示例）3盘点的组织方法盘点在执行时，可以由仓库人员和财务人员混合编组，两人一组；另设监盘小组，可由财务人员担任，执行抽盘复98、点程序4盘点的计划盘点前必须制定盘点计划，每月盘点由各仓库管理员制定计划，年中和年末的联合盘点可由仓库主管和会计部主管存货会计共同制定5盘点的执行盘点前应将盘点计划通知所有盘点参加人员，编制盘点表，盘点在仓库下班收发停止后进行2、存货盘点周期标准及盘点数量标准示例结合存货的活跃性，每类存货的盘点周期标准参见下表：存货类型盘点周期活跃存货1个月不活跃存货6个月积压存货12个月活跃指标根据各仓库的实际情况制定。一般月周转次数在一次以上的可定义为活跃库存。长期积压不用或待报废的库存为积压库存。周转次数=本月出库量/本月平均库存本月平均库存=（月出库存+月末库存）/2，或在月初库存和月末库存异常的情况99、下，更准确计算月平均库存：本月平均库存=（月初库存+当月每日库存余额）/（当月天数+1）月周转次数可根据仓库每日报表的每日出库量和库存余额，设定链接公式，自动生成周转率数据。每月盘点项目数=某类存货总项目数/某类存货盘点周期各类存货的每期盘点数量标准参见下表：库存等级总项目数循环盘点周期每月盘点项目数活跃存货2001个月200/1=200项/月不活跃存货1206个月120/6=20项/月积压存货6012个月60/12=5项/月合计225项/月3、仓库月度盘点步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每月月初仓库管理员仓库管理员于每月月初制定当月盘点计划，规定盘点时间、盘点执行人和抽盘项目2仓库主管月100、度盘点计划送仓库主管签字批准3每月盘点前仓库统计员仓库统计员根据经批准的盘点计划规定的时间和项目，编制盘点表，通知仓库管理人员盘点时间4仓库管理员/仓库收发料员/仓库统计员/总统计员仓库月度盘点以仓库的自查为主，会计部派人员监盘；仓库下班收发货停止后执行盘点程序；仓库管理人员两人一组按盘点计划中规定的项目进行盘点，仓库管理员和仓库统计员、总统计员组成监盘小组，进行抽盘复点5仓库管理员盘盈盘亏金额在一定额度以上的必须向财务报账，该额度可根据各仓库的实际情况和物料自然损耗率厘定6仓库管理员/仓库主管/供应部经理/会计部部长/总经理盘点表经盘点人和监盘人签字，仓库管理员将盘盈盘亏情况、原因报仓库主管101、，仓库主管将盘赢盘亏情况、原因和处理意见形成报告交供应部经理和会计部部长审批，最后经总经理签字，再做账务调整7仓库管理员/仓库主管对于盘盈盘亏金额在额度以下的，仓库可以不用调账和向会计部报账，仓库自己查明原因，并由库房班长形成报告报仓库主管；仓库统计员将盘赢盘亏数量和金额作备查登记，待年中和年末详盘后一并调整4、 半年及年度详盘步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每年年中和年末供应部仓库/会计部除仓库每月自查外，年中和年底与会计部进行两次联合盘点；与财务人员的联合盘点必须为全盘，包括库房内全部的合格和不合格存货2盘点当月月初供应部仓库主管/会计部主管会计盘点计划由仓库主管和会计部主管存货会计共102、同制定，报供应部经理和会计部部长共同审批3供应部仓库管理组/会计部盘点前通知所有盘点参加人员，编制盘点表，存货停止流动4供应部仓库管理组/会计部联合盘点由仓库人员和财务人员混合编组，两人一组，每组可由一仓库管理人员和一统计员组成；由仓库管理员和会计部会计组成监盘小组，由监盘小组抽盘复点5仓库统计员根据盘点结果，仓库统计员编制盘赢盘亏对照表和期末存货明细表6仓库管理员仓库管理员编制盘赢盘亏处理报告，列明盘点盈亏数量及金额、盈亏原因和处理意见，对重大的盘赢盘亏，要列明对相关责任人的处罚意见和现存的管理漏洞7仓库主管仓库主管汇总各仓库的处理报告，形成总报告，列明盘赢盘亏数量及金额、盈亏原因和对盘赢盘103、亏的账务处理意见，报供应部和会计部部长共同审批8供应部经理/会计部部长供应部经理和会计部部长审批后报总经理批准9总经理总经理对盘赢盘亏的处理意见进行最后审批10会计部根据经总经理审核批准的盘赢盘亏处理报告，仓库统计员调整仓库三级账，会计部总统计员调整二级账，会计部存货会计调整一级账五、单据及报告盘点表盘盈处理报告盘亏处理报告库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)一、目的本管理文件的目的是为了综合分析库存情况数据，为供应部的采购工作及库存管理工作提供相关信息及决策依据。二、范围本管理文件适用于各仓库的库存分析领域。三、相关程序管理文件 存货盘点制度 (P2-Z1-J4-16) 存货跌价准备管理104、 (P4-Z3-J4-4-3)四、业务流程1、 库存参数控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员库存控制员进行各仓库存货管理参数体系的设置和定期调整，包括安全库存、最高库存警戒、最低库存警戒、库存周转率指标等，报计划成本主管和供应部经理审批2总统计员总统计员每月汇总传递存货流转基础数据，库存控制员每月按照参数标准出具存货周转率报表和周转状况评价报告和库存参数调整报告2 、存货基本信息记录与汇总步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每日仓库统计员仓库统计员每日记录存货流转基础数据，包括每日出入库、每日库存、与安全库存对照差异、拒收记录、退货记录、退库记录，以上信息以日报表形式传递给库存控105、制员和供应部各采购经理2各月月末仓库总统计员总统计员每月出具月统计报表，包括当月累计进出库、月初库存、月末库存、当月拒收记录、退货记录和退库记录3供应部经理/库存控制员/会计部存货会计/供应部采购经理月统计报表报供应部经理、库存控制员、会计部和各采购经理3、存货有效性分析步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每月库存控制员库存控制员每月进行生产性物料缺货分析和滞料分析2每月库存控制员库存控制员每月进行存货结构和规模统计及有效性分析3每周库存控制员库存控制员每周进行重点物料周转分析，向仓库主管和财务管理部提交重点物料周转周分析报表对全部生产性物资进行月度和年度的周转分析，向仓库主管和财务管理部提交106、周转状况评价报告4、 存货滞料报告和处理步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员/仓库主管按库存控制员的分析信息和每月盘库结果，仓库主管每月汇总滞料情况，追溯原因，及时调整实物仓储管理，形成滞存物料处理报告，并上报处理意见2供应部经理/财务管理部部长/总经理滞存物料处理报告经供应部经理、财务管理部部长和总经理审批，通过变卖、销毁等手段处理，及时化解不良库存5、存货跌价警示报告步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员主管会计按库存控制员的存货有效性和滞料状况分析结果，每年会计部主管会计制订进入重点跌价监视范围的在库存货2计划成本组会计部计划成本组每年向会计部提交分类存货期末市价明细表107、和单项存货期末市价明细表，提供跌价警示信息五、单据及报告存货周转率报表库存参数调整报告滞存物料处理报告重点跌价监视存货表分类存货期末市价明细表单项存货期末市价明细表第二章 生产内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围 生产是将包括原料、辅料、包装物等各种物料转化为产成品的过程。本制度所指的生产包括以下主要业务活动：1、 生产计划安排生产部根据生产预算及三九医贸的订单确定月度生产任务，并继续分解为每日生产指令，以控制生产进度。2、 物料管理生产性物料的领料、发放、使用控制及相关的记录、统计工作。3、 生产环节配料、精包、外包等生产环节和质检工作，以及相关的记录、统计工作。4、 产成品管理产成品108、的入库、保管、检验、出库环节及相关的记录、统计工作。5、 委托加工委托其他企业加工半成品、产成品。6、成本管理生产成本核算、成本分析、成本控制等。 本制度主要规范生产部及所属各车间、办公室、派驻委托加工企业业务小组的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、 控制目标 通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率； 保证生产预算和生产计划的贯彻与执行； 保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行； 加强内部控制，降低生产成本和费用； 保证生产活动中对资产和记录的接触、处理均经过适当授权，维护公司资产的安全性； 保证生产活动中的109、所有交易事项均得到准确记录；三、 主要控制节点 生产部部长、车间主任制定与下达月度推进计划； 车间主任制定与下达每日生产指令； 发放记录单记录物料领取、使用、损耗； 批记录记录生产全过程； 产成品区分待验、合格品和不合格品保管； 对重要加工点，驻点业务员每日报送委托加工报表； 四、 控制政策与方法 以生产预算、月生产任务表、月度生产推进计划、每日生产指令逐层控制生产进程； 专设车间统计员全程监控物料及产成品流转； 制定消耗定额控制物料消耗；第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责1、生产管理组织机构及其职责 生产部：1 编制生产预算及生产计划，按照三九医贸销售的需求组织生产活动；1 组织110、协调生产中的各种问题，确保生产作业计划的全面完成；1 负责制定或协助制定生产业务相关制度；1 生产过程中资料的收集、统计、分析与报告；1 控制、降低生产成本；1 保管生产领用的物料、非生产性用品、生产各环节产生的半成品，存储与发出产成品；1 负责生产设备的日常维护、保养，参与生产设备的采购、大修招标工作；1 生产部按照职能下设生产计划办公室、核算办公室、GMP办公室、外加工办公室、维修车间，以及根据生产需要设立若干生产车间。 计划办公室：1 每月根据生产预算及三九医贸销售需求，拟定和修订月度生产任务表，向各车间及委托加工企业分配生产任务；1 根据三九医贸的临时订单，向生产车间下达更改生产指令；111、1 审核生产车间和委托加工企业制定的月度生产推进计划，检查其是否与月度生产任务表相符；1 监督生产计划的执行情况。 核算办公室：1 制定产品生产工序收率及物料损耗标准；1 收集、汇总各车间、委托加工企业的生产统计报表，报送会计部等相关部门；1 组织生产部月度盘点，参与生产部年度盘点；1 对产品的生产过程进行成本考核，根据标准成本，督促车间对收率及损耗等不合规定的情况作出整改。 GMP办公室：1 负责对公司标准文件的起草、审核、发放、修订、归档；1 根据GMP实施计划的要求，负责协调组织工作，检查执行进度；1 拟定生产部员工培训计划，组织检查培训情况，落实培训内容。 外加工办公室：1 拟定委托加112、工定价方案及合同；1 提出派驻委托加工企业业务小组人选，直接管理各驻点业务小组；1 向各驻点业务小组及受托加工企业传达由计划办公室制定的生产任务；1 监督委托加工业务中物料领用、使用、损耗和产品入库、出库；1 收集委托加工业务中的相关单据、统计报表等，交核算办公室。 维修车间：1 负责生产设备的日常维护、保养、小修，保证生产设备正常运转；1 参与生产设备的大修及招标等相关业务；1 向核算办公室报送设备维修的成本数据； 各生产车间：1 根据月度生产任务表拟定月度生产推进计划，按照计划组织生产；1 实施生产，保证生产按计划顺利进行；1 生产过程的质量控制，保证生产全过程及产品符合质量要求；1 严格113、控制生产成本，防止发生浪费；1 收集、整理生产成本资料，报送核算办公室；2、生产业务涉及部门及其职责 会计部：1 定期从生产部获取生产成本统计表，核算生产成本及单位成本；1 核算销售成本及库存产成品成本；1 重点环节的单据核对、帐实核对；1 组织包括生产部在内的年度盘点工作。 财务管理部：1 进行生产成本分析，提交成本分析报告； 预算管理办公室：1 审核生产部制定的生产预算，并将生产预算纳入公司全面预算之中；1 生产预算执行情况分析、报告。 质量技术部：1 生产车间及受托加工企业生产关键环节的质量控制；1 生产车间及受托加工企业生产物料、半成品、产成品的质量检验。 供应部：1 根据生产需要采购114、生产物料；1 向生产车间和受托加工企业发放生产物料。二、岗位职责 总经理：1 审核年度委托加工定价方案，并提交董事会审议；1 与受托加工企业签订委托加工合同。 财务总监：1 审核年度委托加工定价方案。 主管生产副总：1 审核年度委托加工定价方案。 生产部部长：1 审核生产预算；1 审批由计划办公室拟定的月度生产任务表，向各生产车间及受托加工企业分配月度生产任务；1 全面组织、管理生产业务；1 审核委托加工定价方案及合同，选派驻受托加工企业业务小组；1 提出对生产车间的技术改造和产品工艺改造计划，组织有关人员实施；1 对下属部门进行预算考核和工作业绩评价，实施奖励或处罚；1 对产品生产全过程的质115、量控制负责；1 对生产全过程的成本控制负责。 生产计划办公室计划员：1 拟定月度生产任务表，向生产部部长提出月度生产任务分配方案；1 根据需要修订月度生产任务表；1 监督生产计划执行情况。 生产车间主任：1 根据所承担的生产任务制定生产计划，并负责车间生产计划的执行与控制；1 组织本车间生产业务，设定生产岗位并明确岗位职责；1 全面负责本车间物流管理及人工管理；1 控制本车间生产成本。 班组长：1 领取当班生产所需物料；1 安排当班生产工作；1 控制当班物料消耗，随时追查非正常消耗；1 安排半成品的保管，与车间统计员交接完工产成品。 生产车间统计员：1 负责车间物料的请领和保管；1 负责产成品116、的入库、保管和发出；1 记录和统计本车间物料的收发、使用和消耗，以及产成品收发，并提供相应的单据和统计资料；1 追查生产过程中的非正常损耗； 生产车间工艺员：1 全面监控本车间工艺流程和质量控制，提出改进意见；1 收集、整理批生产记录。 生产车间领料员：1 从供应部仓库领取物料；1 将存在质量问题或多余物料退回供应部仓库。 送货员：1 向三九医贸仓库交付产成品。 生产车间生产工人：1 按照工艺要求进行生产，填写批生产记录。 核算办公室主任：1 全面负责生产部成本核算工作；1 审核核算员制作的成本统计表；1 对标准成本提出修订意见；1 对生产车间和受托加工企业生产成本控制提出改进意见；1 组织生117、产部月度盘点。 核算办公室核算员：1 收集、整理、核对车间统计员和驻点业务小组统计员报送的统计表及相关原始单据；1 定期制作成本统计表，经审核后报送会计部成本会计；1 对生产中发生的非正常损耗及时进行报告，并督促生产车间有关人员追查；1 参与生产部盘点工作。 外加工办公室主任：1 拟定委托加工定价方案及委托加工合同；1 提名派驻受托加工企业业务小组人选；1 审核受托加工企业领用物料的相关单据。 外加工办公室业务员：1 向各驻点小组及受托加工企业传达月度生产任务；1 核对受托加工企业领用物料的单据，开具请领单；1 参与受托加工企业到供应部仓库领料过程。 维修车间主任：1 制定维修计划，组织生产设118、备维护、维修；1 向核算办公室报送维修成本资料。 驻点业务小组组长：1 将生产部分配的生产任务传达给受托加工企业，必要时向生产部提出反馈意见；1 核实、确认受托加工企业物料需求种类和数量；1 核实、确认受托加工企业发出半成品、产成品种类和数量；1 审核业务小组统计员报送的统计报表；1 向受托加工企业提出生产管理、成本控制的意见和建议； 驻点业务小组监督员：1 监督受托加工企业物料入库、领取、使用，以及半成品和产成品入库、出库，对相关制度及其执行情况提出意见。 驻点业务小组统计员：1 收集、整理受托加工企业各生产车间报送的生产报表；1 制作委托加工生产统计报表，经审核后报送核算办公室； 驻点业务119、小组质检员：1 隶属于质量技术部，负责受托加工企业生产过程的质量监控；1 对受托加工企业生产的半成品、产成品抽样，送质量技术部检验。第三节 授权体系 生产业务授权体系，是指在公司内部涉及生产业务的各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行生产的各项业务。 生产业务授权详见下表。项 目发起部门/ 岗位会签部门 / 岗位审核部门 / 岗位批准部门 / 岗位制定月度生产任务表计划办公室计划员生产部部长制定月度生产推进计划车间主任/ 驻点业务小组组长/ 受托加工企业计划办公室计划员生产部部长下达调整生产指令计划办公室计划员生产部部长生产车间完成请领单车间统计员车间主任完成退料申请单车间统120、计员质量技术部车间主任完成车间月盘点记录表车间统计员核算办公室核算员车间主任/ 核算办公室主任完成车间年盘点记录表车间统计员核算办公室核算员/会计人员车间主任/ 核算办公室主任生产部部长完成批生产记录车间工人班组长车间主任完成成品出库单车间统计员车间主任完成放行条车间主任生产部部长完成年度委托加工定价方案外加工办公室财务管理部财务分析员 / 预算办公室预算编制员生产部部长/ 财务管理部部长 / 预算办公室主任 / 财务总监 / 分管副总 / 总经理董事会选派驻受托加工企业业务小组外加工办公室主任生产部长/ 质量技术部部长完成需料单受托加工企业驻点业务小组组长开具委托加工物料请领单外加工办公室业121、务员外加工办公室主任完成委托加工日报驻点业务小组统计员驻点业务小组组长第四节 管理制度生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产计划的制定、分解和下达过程的管理要求与操作规范。二、 范围本程序管理文件对公司生产计划管理进行了规定，适用于生产部及下属生产计划办公室、各生产车间等相关部门。三、 相关程序及制度 领料制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料使用制度( P1-Z2-J4-3 ) 生产环节控制制度( P1-Z2-J4-6 )四、 业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每月15日三九医贸向生产部下达月度需求预计划，即下月需求预测2计划办公室122、计划员根据生产预算和月度需求预计划，考虑生产部及受托加工企业生产能力，进行生产任务分配（其中包括委托其他企业加工产成品、半成品的品种和数量），拟定月度生产任务表，报生产部部长3生产部部长召开各车间主任参加的月度生产协调会议，讨论月度生产任务表4计划办公室计划员修订月度生产任务表，报生产部部长5生产部部长审批月度生产任务表6每月20日计划办公室计划员将月度生产任务表下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组7车间主任/驻点业务小组组长/受托加工企业根据月度生产任务表制定月度生产推进计划，明确下月每日的生产品种、数量8每月25日三九医贸向生产部下达下月月度订单9计划办公室计划员对比月度需求预123、计划，区别情况：A、无差异，将订单存档；B、有差异但不显著，填制调整生产指令，报生产部部长审批后下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组C、有重大差异，提请生产部部长召开临时生产协调会议，重新分配生产任务10每月28日车间主任/驻点业务小组/ 受托加工企业根据调整生产指令或临时生产协调会议决定，修订月度生产推进计划，报计划办公室11计划办公室计划员审核月度生产推进计划，报生产部部长12生产部部长审批月度生产推进计划13计划办公室计划员将月度生产推进计划一份存档，一份报核算办公室存档，同时下发各车间主任/ 驻点业务小组组长14车间主任将月度生产推进计划下发各班组长及车间统计员15驻点业务124、小组组长将月度生产推进计划传达给受托加工企业组织生产16三九医贸如销售需要，向生产部下达临时订单17收到临时订单后计划办公室计划员填制调整生产指令，报生产部部长审批后下发相关生产车间或驻点业务小组，同时抄送核算办公室18每日车间主任根据月度生产推进计划及月度内计划办公室下达的调整生产指令，向班组长和车间统计员下达每日生产指令五、单据及报告月度需求预计划月度生产任务表月度生产推进计划调整生产指令生产指令领料制度（P2-Z2-J4-2）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产车间从供应部仓库领取各种物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部领料过程125、进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料出库管理( P1-Z1-J4-14 )四、业务流程 1、一般领料步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间统计员根据月度生产推进计划及调整生产指令，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写请领单一式三联2车间主任审核请领单所填写物料品种与数量是否正确，签字确认3车间统计员将经车间主任签字的请领单交车间领料员4车间领料员持请领单到供应部仓库办理领料手续5仓库发料员按照请领单126、 办理物料出库6仓库发料员/车间领料员共同核对物料品种、数量无误后，仓库发料员在请领单及出库单上填写实发物料品种和数量，实发数量与请领数量不一致的注明原因；仓库发料员和车间领料员分别签字，请领单第二联仓库发料员存档7车间领料员将物料运回车间，带回仓库出库单第三联及请领单第一、三联交车间统计员8车间统计员/车间领料员共同核对物料品种、数量与请领单、出库单上填写的实发品种、数量是否相符9车间统计员核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库10车间统计员根据请领单登记物料进销帐，请领单第一联存档11车间统计员请领单第三联及出库单第三联交核算办公室12核算办公室核算员核对请领单第三联与出库单第三联无误后存127、档13车间统计员车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写请领单，其余流程同上2、特殊领料注：适用于请领数量较大或仓库距离较远的情况步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间统计员根据月度生产推进计划及调整生产指令，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写请领单一式三联2车间主任审核请领单所填写物料品种与数量是否正确，签字确认3车间统计员将经车间主任签字的请领单传真至供应部仓库5仓库发料员按照请领单传真件办理物料出库，开具出库单，交仓库送料员。如实发物料品种、数量与请领单不一致，在出库单128、上注明原因6仓库送料员核对物料品种、数量与出库单上填写实发物料品种和数量相符，在出库单上签字，持出库单运送物料到生产车间7车间统计员/仓库送料员共同清点物料品种、数量，与出库单、请领单核对。8车间统计员核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库9车间统计员/仓库送料员车间统计员在出库单上签字；仓库送料员在请领单上签字，并填写实发物料品种和数量。当请领物料品种和数量与实发存在差异时，按照仓库发料员在出库单上说明的原因，在请领单上注明。车间统计员留下出库单第三联及请领单第一、三联；仓库送料员带走出库单其余三联及请领单第二联，交仓库发料员10车间统计员根据请领单登记物料进销帐，请领单第一联存档11月末车129、间统计员请领单第三联及出库单第三联汇总交核算办公室12核算办公室核算员核对请领单第三联与出库单第三联无误后存档13车间统计员车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写请领单，其余流程同上五、单据及报告请领单出库单物料使用制度（P2-Z2-J4-3）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产班组从生产车间暂存仓库领取、使用、退回多余物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部物料使用过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 生产成本130、管理制度( P1-Z2-J4-13 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产前一日车间统计员根据生产指令按照产品物料消耗定额，计算下一日生产所需物料种类及数量，完成配料 2每日班组长根据当日生产指令向车间统计员申请领料3车间统计员/班组长车间统计员将已配好的物料从车间暂存仓库移交班组长，双方共同清点物料种类和数量4车间统计员填写发放记录单5班组长在发放记录单上签字确认6班组长因各种原因造成物料需要量超过领取量时，向统计员申请临时领料7车间统计员/班组长车间统计员发料，并登记发放记录单，将临时领料单独列示，班组长签字确认。车间统计员及时将情况汇报给车间主任，并向车间工艺员反131、映8当班生产完成时班组长清查当班物料消耗量，包括有效使用量和损耗量，在批生产记录上登记，并向车间统计员报告当班物料消耗情况9车间统计员现场检查班组长报告的物料消耗情况，确认属实后在发放记录单上登记10班组长在发放记录单上签字确认统计员所登记的当班物料消耗量11班组长/车间工艺员/车间主任如发生临时领料，应出具书面报告，说明物料消耗量过大的原因，经车间工艺员和车间主任签字，交车间统计员，作为发放记录单的附件存档12班组长/车间统计员班组长将当班生产未使用物料退给车间统计员，车间统计员将其存入车间暂存仓库13车间统计员根据发放记录单登记物料进销帐14每日车间统计员根据物料进销帐每日填写生产车间日统132、计表的物料统计部分，待所有内容统计完成后交核算办公室五、单据及报告发放记录单生产车间日统计表物料退库制度（P4-Z2-J4-4）一、 目的 本管理文件明确了对生产部将存在品质缺陷的或多余的物料（包括原材料、辅料、包装物等）退回供应部仓库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料退库过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及供应部仓库等相关部门。三、相关程序及制度 退料规程(P2-Z1-J4-14) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间统计员在生产过程、盘点过程或通过其他途径发现存在品质问题的或多余的物料，现场检查确定物料品种、数量，填写退料申请单一式四联2133、车间主任批准退料申请单，签字确认3退料申请单批准当日车间统计员填写请验单，交质量技术部4质量技术部质检员到车间取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签5质量技术部质检员根据情况决定是否出具质检报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量技术部留存一联，其余两联交还生产车间统计员6车间领料员车间领料员凭车间统计员传递的退料申请单和相应质检报告书到仓库办理退库7车间领料员/仓库收料员仓库收料员根据退料申请单，点算数量，办理入库，开出库冲红单，仓库收料员和生产部领料员在出库冲红单和退料申请单上签字，退料申请单一联交仓库收料员留存，出库冲红单134、一联交车间领料员8车间领料员将退料申请单两联和出库冲红单一联交车间统计员9车间统计员核对退料申请单和出库冲红单相符后，将退料申请单和出库冲红单各一联交核算办公室，退料申请单一联留存10车间统计员根据退料申请单登记物料进销帐11核算办公室核算员核对退料申请单和出库冲红单，存档12供应部仓库将出库冲红单一联交会计部进行会计处理五、单据及报告退料申请单请验单质检报告书出库冲红单物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）一、 目的 本管理文件明确了对生产部对各生产车间暂存仓库库存的物料（包括原材料、辅料、包装物等）进行盘点过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料盘点过程进行了规定，适用于生产部135、及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度 物料退库制度(P2-Z2-J4-4) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每周周末车间统计员自行盘点车间暂存仓库库存物料种类和数量，形成车间周盘点记录表，报车间主任2车间主任审核车间周盘点记录表，签字确认，由生产统计员交核算办公室核算员3车间统计员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐4核算办公室核算员审核车间周盘点记录表后存档5每月月末核算办公室主任组织各生产车间暂存仓库月度盘点6核算办公室核算员监督车间统计员盘点7车间统计员盘点车间暂存仓库库存物料，填制车间月盘点记录表8车间主任审核车间月盘136、点记录表，签字确认 9核算办公室核算员签字确认车间月盘点记录表，交生产车间核算办公室主任10核算办公室主任审核并签字确认车间月盘点记录表，存档，并报送生产部部长及会计部部长11车间统计员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐12生产部部长如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，严重的应追究车间主任和车间统计员责任13会计部材料会计将车间月盘点记录表存档14每年年底会计部组织公司年度盘点工作15核算办公室主任具体组织各车间暂存仓库盘点，将盘点日期报会计部16会计部会计人员/核算办公室核算员/车间统计员进行年度盘点。车间统计员盘点，137、会计人员和核算员监盘。盘点完成形成车间年底盘点记录表一式三份，三方人员签字确认17车间主任/核算办公室主任审核车间年底盘点记录表并签字18生产部部长审核并签字确认车间年底盘点记录表，由车间统计员、核算办公室、会计部各自留存一份19车间统计员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐20生产车间对盘点发现的长期未用的多余物料，办理物料退库，详见物料退库制度（P2-Z2-J4-5）21生产部部长如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，报生产部部长和会计部部长；严重的应追究车间主任和车间统计员责任五、单据及报告车间周盘点记录表车间月盘点记138、录表车间年底盘点记录表生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）一、 目的本管理文件明确了对生产车间生产过程重点环节的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P2-Z2-J4-1 ) 产成品入库制度( P2-Z2-J4-7 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间主任根据工艺、设备、质量控制等方面的要求，结合各工作岗位的工作强度和难度以及车间工人的技术水平，合理确定工作岗位和人员。一般应配置配料员、精包员、外包员等岗位2车间主任选择技术熟练、熟悉本车间工艺的人员139、担任车间工艺监督员，全面负责本车间生产工艺控制3每日车间主任向班组长和统计员下达每日生产指令4班组长将当班生产要求传达到各岗位5班组长根据生产指令向车间统计员领取物料，详见物料使用制度（P2-Z2-J4-3）6各岗位工人按照生产指令、班组长要求及批生产记录所规定的操作规范进行生产7质量技术部质检员在各生产线关键环节抽样检验，如发现质检不合格及时通知车间主任8车间主任根据质量技术部质检员检验不合格通知，考虑其性质和严重程度，决定返工、停工检查或做废品处理，并书面上报生产部部长9车间主任如作为废品处理，应专门填写废品报告单，报生产部部长，生产部部长审阅后传核算办公室存档10班组长对于待检半成品，应140、指定专人负责保管11各岗位工人当班生产任务完成时，填写批生产记录中各岗位相关内容12车间工艺监督员收集整理批生产记录，检查其中登记内容是否完整。将批生产记录交车间主任13车间主任审核批生产记录，签字后交车间统计员保管14班组长/车间统计员班组长向车间统计员报告当班物料消耗量及产成品数量，车间统计员实地检查核实后双方在发放记录单上签字15班组长/车间统计员办理产成品入库，详见产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）五、单据及报告生产指令批生产记录发放记录单废品报告单产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品办理入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本141、程序管理文件对产成品入库环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间。三、相关程序及制度 生产环节控制制度( P2-Z2-J4-6 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1当班生产任务完成班组长通知车间统计员准备办理产成品入库2车间统计员清点产成品品种及数量，观察产成品外包装是否有明显不合格处。将产成品放置于产成品仓库待验区3车间统计员/班组长车间统计员将产成品品种及数量填写于发放记录单，班组长签字确认4车间统计员根据发放记录单登记产成品进销帐5车间统计员在生产车间日统计表中填写产成品入库有关资料，将生产车间日统计表交核算办公室五、单据及报告批生产记录发放记录单生产车间日统计表142、产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品进行品质检验过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品检验环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及质量技术部等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每批产成品入库车间统计员填制请验单，标明本批产成品品种、数量2车间统计员将批生产记录与请验单一起提交质量技术部3质量技术部质检员从本批产成品中抽取样本，开具检验抽样单，经车间统计员签字后一联留车间统计员存档4质量技术部检验后出具检验报告书，由车间统计员交车间主任5车间统计员如检验合格，143、将产成品从待验区转入合格品区；检验不合格，将产成品从待验区转入不合格品区6车间主任如检验不合格，追查原因，提出解决方案，书面报送生产部部长批准7车间主任按照生产部部长批准的方案对不合格产成品进行辐照、返工或其他处理8车间主任如作为废品处理，应专门填制废品报告单，报生产部部长审核后转核算办公室存档9车间统计员根据产成品检验报告，登记产成品进销帐五、单据及报告请验单检验抽样单检验报告书废品报告单产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产的、经检验合格的产成品发出、运输至三九医贸入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品出库环节进行了规定，适用于144、生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1产成品检验合格后车间主任与三九医贸仓库联系，确定送货日期2车间统计员开具成品出库单一式四联，注明批号、品名、数量等，交车间主任3车间主任审核成品出库单，签字确认4车间主任填制放行条，连同合格产成品的检验报告书交生产部部长5生产部部长审批放行条6车间统计员清点须出库产成品数量，交生产部送货员7送货员清点确认出库产成品种类和数量，在成品出库单上签字8送货员持成品出库单及放行条押运产成品到三九医贸仓库9送货员/医贸公司仓库管理员共同清点产成品种类和数量，检查外包装是否有明显不合格处145、10医贸公司仓库管理员/送货员医贸公司仓库管理员开具入库单，经送货员签字确认，一联交送货员。在成品出库单上填写实收品种和数量。如实收产成品品种和数量与成品出库单上出库数量不一致，应注明差异原因，并由送货员签字确认。成品出库单一联由医贸公司仓库管理员留存11送货员如发生全部或部分产成品外包装明显不合格，及时将不合格产成品运送回生产车间，通知车间主任、统计员、质量技术部质检员12送货员带回成品出库单三联及三九医贸仓库入库单一联，交车间统计员13车间统计员核对成品出库单和三九医贸仓库入库单，登记产成品进销帐，将成品出库单一联存档14车间统计员将产成品出库情况填写在生产车间日统计表中，连同成品出库单两146、联和三九医贸仓库入库单一联交核算办公室15核算办公室核算员核对成品出库单和三九医贸仓库入库单，将成品出库单一联和三九医贸仓库入库单存档16月末核算办公室核算员将成品出库单一联汇总后交会计部成本会计进行会计处理五、单据及报告成品出库单放行条入库单（三九医贸仓库）生产车间日统计表委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）一、 目的 本管理文件明确了对委托其他企业加工半成品、产成品业务中，委托加工价格制定过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件委托加工定价环节进行了规定，适用于生产部、财务管理部、会计部、预算管理办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位147、岗步骤说明1年末外加工办公室根据以往年度委托加工价格、调查掌握的市场价格、对受托加工企业加工成本的了解以及其他相关因素，结合下年度生产预算所确定的委托加工数量，拟定年度委托加工定价方案，并在逐级审核过程中根据各部门及领导意见不断修改2生产部部长审核年度委托加工定价方案3财务管理部财务分析员对核算办公室拟定的年度委托加工定价方案进行财务分析，提交书面分析意见，附于年度委托加工定价方案之后4财务管理部部长审核年度委托加工定价方案及财务分析书面意见5预算管理办公室预算编制员分析核算办公室拟定的年度委托加工定价方案是否符合年度预算要求，提交书面意见，附于年度委托加工定价方案之后6预算办公室主任审核年度148、委托加工定价方案及预算分析书面意见7财务总监/分管副总审核年度委托加工定价方案及各部门分析意见，提交总经理8总经理审核年度委托加工定价方案及分析意见9总经理与受托加工企业管理人员协商讨论委托加工价格；审核经核算办公室修改的年度委托加工定价方案，提交董事会审议10董事会审议批准年度委托加工定价方案11外加工办公室根据年度委托加工定价方案，拟定委托加工合同12总经理与受托加工企业签订委托加工合同，外加工办公室、核算办公室和会计部各存档一份五、单据及报告年度委托加工定价方案委托加工合同委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）一、 目的 本管理文件明确了公司委托其他企业加工半成品和产成品的业务中，对149、物料领用和生产加工过程的管理要求与操作规范，以规范委托加工过程管理。二、范围本程序管理文件对公司委托加工过程管理进行了规定，适用于生产部、供应部等相关部门， 并涉及受托加工企业。三、相关程序及制度 生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1） 委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-1） 产成品检验制度（P2-Z2-J4-8） 物料出库规程(P2-Z1-J4-13) 退料规程 (P2-Z1-J4-14)四、业务流程 1、领料管理步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产部部长/质量技术部部长经外加工办公室主任提名，选派驻点业务小组，该小组人员每两年更换一次；业务小组中质检员由质量技术部部长指派150、2月末驻点业务小组将计划办公室下达的月度生产任务表转交受托加工企业生产部及各生产车间3受托加工企业生产车间根据月度生产任务表及本车间制定的月度生产推进计划，计算23天生产所需物料数量，填写需料单一式两联，填写所需物料种类与数量，交业务小组组长4业务小组组长根据月度生产推进计划，核实需料单填写所需物料种类与数量是否正确，核实无误在需料单上签字，需料单交受托加工企业生产车间5受托加工企业领料员持受托加工企业开具的派车单及经业务小组组长签字的需料单到*，将需料单交外加工办公室6外加工办公室业务员根据月度生产推进计划，核实需料单填写所需物料种类与数量是否正确7外加工办公室业务员核实无误后在需料单上签字151、，开具请领单一式三联，填写所需物料种类与数量8外加工办公室主任审核需料单和请领单，签字确认9外加工办公室业务员请领单交受托加工企业领料员，需料单一联存档，一联交还受托加工企业领料员10受托加工企业领料员/外加工办公室业务员持请领单及派车单到供应部仓库领料11供应部仓库发料员核实派车单上填写的领料人姓名及领料车辆车号与实际是否一致12供应部仓库发料员/受托加工企业领料员/外加工办公室业务员供应部仓库发料员按照请领单填写的物料种类和数量发料，开具出库单，并在请领单上填写实发种类与数量，留存一联，其余两联交外加工办公室业务员；如实发种类与数量和请领单不符，应注明原因；受托加工企业领料员和外加工办公室152、业务员核实物料种类与数量，在出库单上签字；出库单受托加工企业领料员与外加工办公室业务员各留存一联13受托加工企业领料员将领取的物料运送回受托加工企业，带回需料单一及出库单一联14受托加工企业仓库管理员/业务小组监督员清点领取物料种类与数量，与需料单及出库单核对相符后，办理入库手续，业务小组物料监督员在入库单上签字确认15业务小组组长如入库时发现物料存在明显不合格，与外加工办公室联系，进行退库及重新领料，详见物料退库制度（P4-Z2-J4-4）16外加工办公室业务员将请领单一联存档，另一联及出库单一联交核算办公室17核算办公室核算员将请领单及出库单第三联存档2、生产加工过程控制步骤完成时间涉及部153、门及岗位岗位岗步骤说明1业务小组监督员每日监督物料的发放、使用过程是否存在缺陷，受托加工企业是否按照定额严格控制物料消耗，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人2业务小组质检员每日抽检关键环节半成品及产成品3业务小组监督员每日监督半成品和产成品的入库、保管、发出过程是否存在缺陷，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人4受托加工企业生产部门各车间每日向业务小组统计员报送有关物料使用、损耗、半成品或产成品产出的统计数据5业务小组统计员核实受托加工企业生产部门各车间报送的统计数据，并向业务小组监督员了解本日是否发生异常情况6业务小组统计员将核实154、后的统计数据制作成委托加工日报，交业务小组组长7业务小组组长审核委托加工日报8次日早晨业务小组组长于次日早晨以电子邮件形式将委托加工日报发送给核算办公室9核算办公室核算员接收委托加工日报，打印后作为原始资料存档10月度结束后3日内受托加工企业生产部门统计各车间、各品种物料使用、损耗和半成品、产成品产出情况，分品种、区分原辅料与包装物，制作月度统计报表一式三份，报送业务小组统计员11业务小组统计员将月度统计报表与委托加工日报的统计数据核对，核对无误签字后报送业务小组组长12业务小组组长审核月度统计报表，签字确认13业务小组组长月度统计报表一份存档，另外两份报送核算办公室14核算办公室主任审核月度155、统计报表，一份存档，另一份与*各生产品种的月度报表一起报送会计部成本会计15受托加工企业生产部门各车间/业务小组/核算办公室按照与月度统计报表相同的报送程序，每年形成年度统计报表五、 单据及报告月度生产任务表需料单派车单请领单出库单委托加工日报月度统计报表年度统计报表委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12）一、 目的 本管理文件明确了对委托其他企业加工业务中，完工半成品和产成品的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件委托加工产品管理进行了规定，适用于生产部及下属各车间、核算办公室以及质量技术部等相关部门，并涉及受托加工企业、三九医贸等。三、相关程序及制度 产成品检验制度( P2-Z2156、-J4-8 )四、业务流程 1、委托加工产成品 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1受托加工企业仓库管理员每批产成品完工后，办理产成品入库手续，放置在待验区，同时填制请验单，连同批生产记录交业务小组质检员3业务小组质检员从本批产成品中抽取样本，连同请验单、批生产记录送质量技术部检验4质量技术部检验后出具检验报告书，由业务小组质检员交受托加工企业仓库管理员5受托加工企业仓库管理员检验合格的产成品，开具成品出库单，交仓库主管6受托加工企业仓库主管/业务小组组长共同审核成品出库单，核对检验报告书，签字后准予出库7受托加工企业办理产成品出库手续，将产成品运送至三九医贸仓库8医贸公司仓库办理入库手157、续，开具入库单，将入库单一联交受托加工企业送货员，一联在月末汇总交会计部销售会计9受托加工企业仓库管理员收到送货员带回的入库单一联后，连同成品出库单三联交业务小组统计员10业务小组统计员核对成品出库单和入库单，将产成品出库情况填写在委托加工日报表中11月末业务小组统计员将成品出库单两联和入库单汇总后随月度统计报表及其他单据一起交核算办公室核算员，成品出库单一联留存12核算办公室核算员核对成品出库单、入库单及月度统计报表，存档；成品出库单一联汇总后交会计部成本会计进行会计处理2、委托加工半成品步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1受托加工企业仓库管理员每批半成品完工后，办理半成品入库手续，放158、置在待验区，同时填制请验单，连同批生产记录交业务小组质检员2业务小组质检员从本批半成品中抽取样本，连同请验单、批生产记录送质量技术部检验3质量技术部检验后出具检验报告书，由业务小组质检员交受托加工企业仓库管理员4受托加工企业仓库管理员检验合格的半成品开具半成品出库单，交仓库主管5受托加工企业仓库主管/业务小组组长共同审核半成品出库单，核对检验报告书，签字后准予出库6受托加工企业送货员持受托加工企业半成品出库单、检验报告书，将产成品运送至使用该半成品的生产车间7车间统计员清点半成品种类与数量，与半成品出库单核对，并检查是否附检验合格的检验报告书8车间统计员核实无误办理将半成品存放在生产车间暂存仓159、库，在半成品出库单上签字，留下两联，其余由受托加工企业送料员带回交仓库管理员9车间统计员根据半成品出库单登记半成品进销帐，半成品出库单一联存档10月末生产车间统计员将半成品出库单一联汇总交核算办公室11核算办公室将半成品出库单存档五、单据及报告检验报告书成品出库单（受托加工企业）半成品出库单（受托加工企业）入库单（三九医贸仓库）生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产成本（包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用）核算、控制过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产成本管理工作进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。160、三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每日车间统计员向核算办公室报送生产车间日统计表，包含本车间当日物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等2每日车间主任向核算办公室报送工时记录每日驻点业务小组统计员向核算办公室报送委托加工日报3生产部维修车间发生生产设备维修、维护，随时填写设备维修记录，登记维修耗用物料及人工，交核算办公室4月末/年末车间统计员向核算办公室报送生产车间月统计表/生产车间年度统计表，包含本车间本月/ 本年度物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等5月末/年末驻点业务小组统计员向核算办公室报送161、月度统计报表/ 年度统计报表6月末/年末核算办公室汇总编制成本月报表/ 成本年报表，计算本月/ 本年度各产品、各车间的半成品、产成品入库、出库、结存；物料、半成品、人工消耗数量及单位消耗量，并与标准成本进行对比；本月设备维修消耗；由设备部等部门取得的水、电、汽等其他成本数据，报生产部部长和会计部成本会计7车间统计员/核算办公室发现生产成本与标准成本发生显著差异，随时向车间主任、生产部部长汇报并追查原因，严重时由生产部部长向主管副总、总经理汇报8月末/年末会计部成本会计根据核算办公室报送的成本月报表/ 成本年报表计算本月/ 本年产成品、半成品总成本和单位成本，形成月生产成本计算表/ 年度生产成本162、计算表，报会计部部长、生产部部长、财务管理部部长9每月/每年财务管理部财务分析员对本月/ 本年度生产成本进行分析，提交月生产成本分析报告/ 年度生产成本分析报告，经财务管理部部长审核后，报生产部部长、供应部部长、主管副总、财务总监、总经理10每周车间主任召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各班组考核的依据之一11每月生产部部长召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各车间考核的依据之一12每月总经理召开生产成本分析会，分析生产成本变动的原因，作为生产部、供应部等相关部门考核的依据之一五、单据及报告生产车间日统计表生产车间月统计表生产车163、间年统计表工时日报委托加工日报月度统计报表年度统计报表设备维修记录月生产成本计算表年度生产成本计算表月生产成本分析报告年度生产成本分析报告第三章 销售内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围 销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。本管理文件所指销售包括如下部分：1、销售定价指公司相关职能部门起草、审核对三九医贸年度销售定价方案，与三九医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与三九医贸签订年度销售合同的过程。2、销售环节指生产部或受托加工企业发出产成品，经三九医贸接收并确认，由会计部确认销售收入、销售成本及应收帐款的过程。本制度主要规范销售定价、销售环节有关职能部164、门的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、控制目标1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；2、确保产品销售行为得到有效控制，保证登记入帐的销售业务的真实性、完整性。三、主要控制节点 董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。四、控制政策与方法 每年度修订年度定价方案，与三九医贸签订年度销售合同。第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责 财务管理部：1 进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。 预算管理办公室：1 会同审核年度销售定定价方案。 会计部：1 会同审核年度销售定价方案；1 核算销售收入、销售成本及应收帐款165、。 生产部：1 发出经检验合格的产成品，与三九医贸交接，开具或获取相关单据；1 收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；1 向会计部报送销售环节的单据及报告。二、岗位职责 总经理：1 审核销售定价方案，提交董事会审议；1 与三九医贸签订年度销售合同。 财务总监：1 审核销售定价方案。 分管销售副总：1 审核销售定价方案。 财务管理部部长：1 审核由财务分析员起草的下年度销售定价方案；1 拟定年度销售合同。 财务管理部财务分析员：1 进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度销售定价方案。 预算管理办公室主任：1 会同审核下年度166、销售定价方案。 会计部部长：1 会同审核下年度销售定价方案。 会计部主管会计：1 审核销售业务相关凭证。 会计部成本会计：1 核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；1 核算生产成本和单位成本，制作相关报表。 会计部销售会计：1 核算销售收入、销售费用和应收帐款。 会计部出纳：1 向三九医贸开具销售发票。 生产部生产车间统计员：1 负责产成品出库，开具成品出库单并进行相关的记录；1 向生产部核算办公室报送有关产成品出库的单据及报告。 生产部核算办公室核算员：1 收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；1 向会计部报送销售环节的单据及报告。167、第三节 业务授权 销售业务授权，是指公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行销售的各项业务。 销售业务授权详见下表。项 目发起部门会签部门审核部门批准部门/岗位/岗位/岗位/岗位完成销售定价方案财务管理部财务分析员财务管理部部长/ 会计部部长 / 预算管理办公室主任/ 财务总监 / 分管副总 / 总经理董事会第四节 管理制度销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )一、 目的 本管理文件明确了公司制定产品年度销售价格过程的管理要求与操作规范，以规范销售定价程序。二、范围本程序管理文件对公司销售定价程序进行了规定，适用于财务管理部、预算管理办公室等相关部门，并涉及三九医168、贸。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明111月10日财务管理部财务分析员根据各产品品种历年销售价格、市场价格、生产成本资料等起草下一年度销售定价方案，列举多套可能方案并进行对比分析，提交财务管理部部长，并报会计部部长、预算办公室主任，并根据反馈的修改意见随时进行修改2财务管理部部长/会计部部长/预算办公室主任审核销售定价方案，提出修改意见。由财务管理部部长将销售定价方案提交财务总监311月20日财务总监审核销售定价方案，提出修改意见将销售定价方案提交总经理412月30日总经理与三九医贸管理人员谈判，提出对销售定价方案修改意见，将修改后的销售定价方案提交董事169、会512月10日董事会审议批准销售定价方案6财务管理部财务分析员将经董事会审批的销售定价方案存档7财务管理部部长根据销售定价方案拟定年度销售合同8总经理与三九医贸共同签订年度销售合同9会计部/财务管理部将年度销售合同存档五、单据及报告销售定价方案年度销售合同销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )一、 目的 本管理文件明确了公司从产成品出库、运送至三九医贸公司至开具销售发票、确认销售实现过程的管理要求与操作规范，以规范销售环节的基本程序。二、 范围本程序管理文件适用于公司销售环节管理，适用于生产部、会计部等相关部门，并涉及受托加工企业及三九医贸。三、 相关程序管理文件 产成品出库制度（P2170、-Z2-J4-9）四、业务流程1、生产部发出的产成品步骤完成时间涉及部门步骤说明1生产部/三九医贸仓库对质量技术部检验合格产成品，完成产成品出库、运输及*贸易公司仓库入库业务，详见产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）2生产部送货员带回*贸易公司仓库入库单一联，及经仓库管理员签字并注明实收品种及数量的生产部成品出库单，交车间统计员3车间统计员核对成品出库单、入库单，登记产成品进销帐，将成品出库单一联存档4车间统计员将产成品出库数据填写到生产车间日统计表，连同成品出库单两联及入库单交核算办公室核算员5月末核算办公室核算员统计本月产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联交会计部成本171、会计；成品出库单一联及入库单存档6会计部成本会计计算产成品出入库数量、产成品成本，制作生产成本计算表和产成品报表7月末会计部销售会计由三九医贸取得本月入库单，与成本会计提供的产成品报表核对；根据实现销售产品品种、数量及年度销售合同所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据生产成本计算表计算应结转的销售成本，制作记帐凭证8会计部主管会计审核记帐凭证9出纳根据月度销售金额开具销售发票，交三九医贸2、受托加工企业发出的产成品步骤完成时间涉及部门步骤说明1受托加工企业/ 三九医贸仓库对经质量技术部检验合格的产成品，完成产成品出库、运输及三九医贸仓库入库业务，详见委托加工产品管理制度（P2-Z2172、-J4-12）2受托加工企业送货员将成品出库单三联及三九医贸入库单一联交驻点业务小组统计员3月末业务小组统计员将成品出库单两联和入库单汇总后随月度统计报表及其他单据一起交核算办公室核算员，成品出库单一联留存4月末核算办公室核算员统计本月委托加工产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联汇总后交会计部成本会计；成品出库单一联及入库单存档5月末核算办公室统计本月产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联交会计部销售会计；成品出库单一联及入库单存档6会计部成本会计计算产成品出入库数量、产成品成本，制作生产成本计算表和产成品报表7月末会计部销售会计由三九医贸取得本月入库单，173、与成本会计提供的产成品报表核对；根据实现销售产品品种、数量及年度销售合同所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据生产成本计算表计算应结转的销售成本，制作记帐凭证8会计部主管会计审核记帐凭证9出纳根据月度销售金额开具销售发票，交三九医贸五、单据及报告成品出库单（生产部 / 受托加工企业）入库单（三九医贸仓库）生产成本计算表产成品报表第三篇 资金内部控制制度第一章 内控概述一、定义与范围资金内部控制是公司对资金的筹集、可控资金的运用过程所采取的控制措施。本管理文件所指资金内部控制包括对以下资金业务的控制：1、 资金预算与计划公司基于经营管理的需要而制定年度资金预算，并逐层分解到季度、月度174、以及每周，制定相应时段的预算或计划。2、 现金与银行存款业务包括公司现金与银行存款的收入、支付、余额管理。3、 借款与备用金包括借款申请、审批、清偿，备用金的申请、审批、日常使用及撤销。4、 费用报销5、 筹资公司出于经营战略、项目投资的需要，通过证券市场或银行筹集所需资金，包括筹资的计划和实施。6、 结算中心业务 结算中心作为公司及开户的控股子公司进行资金统一管理、合理调配的机构，其业务包括开户、现金收支、银行结算、内部结算、对帐等。本制度涉及公司各部门、分公司、驻外办事处，以及通过结算中心进行资金结算的子公司。二、控制目标 保证公司资金业务符合相关法律、法规及内部规定； 通过资金预算与计划175、管理，保证资金存量与运用符合公司经营管理需要； 通过有效的资金规划管理，减少资金占用，降低资金成本； 保证各项资金业务活动均按照适当授权进行，保障资金及其记录的安全、完整，促使公司资金业务活动协调、有序、高效运行； 防止、发现和纠正资金业务中的错误与舞弊，保证资金帐实相符；三、主要控制节点 根据预算制定月度和周付款计划 会计部、结算中心检查资金支付是否符合预算和计划 部门部长、分管副总、总经理按照授权分级审批报销、借款等资金支付 财务管理部部长、财务总监、总经理按照授权分级审批结算中心大额资金的支付 董事会审批年度筹资计划四、控制政策与方法 通过资金预算和计划控制资金的筹集与使用； 利用结算中176、心实现资金的统一管理、调配； 分级授权审批资金支付。第二章 组织机构及岗位职责一、部门及部门职责 会计部：1 核实付款、报销是否符合资金预算与计划；1 核实付款、报销是否经授权人审核、审批；1 办理借款、报销等资金业务；1 办理现金收支和限额以下支票的签发；1 向结算中心传递结算单据；1 正确记录资金业务； 财务管理部：1 对资金供需状况进行分析，制定筹资方案和资金运用计划；1 根据授权审核、审批付款； 结算中心：1 隶属于财务管理部，统一管理和调配公司及控股子公司资金；1 负责按照资金计划和部门、控股子公司需求进行付款；1 办理银行贷款业务；1 办理银行结算业务；1 办理开户单位间内部结算业177、务。二、岗位职责 总经理：1 审批资金运用计划；1 审批备用金申请；1 按照授权审批借款、报销；1 审核筹资方案；1 审批贷款计划和申请，签署贷款合同；1 根据授权审批银行付款； 财务总监：1 根据公司经营管理的需要，制定资金政策； 1 根据授权审批或审核资金运用计划；1 审核筹资方案和贷款计划；1 审批银行开户申请；1 根据授权审核、审批银行付款； 财务管理部部长：1 全面考虑公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求，制定有效的资金运用方案；1 审核资金运用计划； 1 审核备用金申请；1 审核筹资方案和贷款计划；1 审批结算中心内部开户申请，审核银行开户申请；1 根据授权审核、审批银行付178、款；1 管理结算中心，充分发挥结算中心在资金管理中的作用； 财务管理部财务分析员：1 分析公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求；1 起草筹资方案； 会计部部长：1 审核备用金申请；1 审核单据是否经授权审批； 会计部主管会计：1 审核记帐凭证及其他会计凭证；1 监督出纳进行现金盘点； 会计部制单会计：1 开具收款收据、现金提款单；1 根据业务内容制作电脑记帐凭证；1 核对付款是否与资金计划相符，报销是否符合资金预算和相关规定； 会计部出纳：1 现金收、支、保管、盘点，及从结算中心提取现金；1 银行结算单据的收取、传递，限额以下支票的签发；1 登记现金、银行存款日记帐； 结算中心主管会计179、：1 全面负责结算中心结算业务； 结算中心信贷员：1 起草贷款申请报告，具体办理贷款业务； 结算中心会计：1 根据业务内容制作并打印电脑记帐凭证； 结算中心出纳：1 现金收、支、保管、盘点；1 银行结算单据的收取、传递；1 登记现金、银行存款日记帐。 结算中心外勤出纳：1 办理银行开户、结算、对帐业务，取得银行相关单据。第三章 业务授权 资金内部控制业务授权，是指在公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行各项资金业务。 资金内部控制业务授权详见下表。项 目发起部门会签部门审核部门批准部门/岗位/岗位/岗位/岗位完成月付款计划财务管理部财务分析员财务管理部部长/ 预算管理180、办公室主任 / 财务总监总经理完成周付款计划财务管理部财务分析员财务管理部部长财务总监完成项目备用金申请报告经办人财务管理部部长/会计部部长部门部长总经理完成项目备用金撤销申请经办人部门部长已列入周付款计划且金额在一万元以下的借款借款人会计部部长部门部长超出或未列入周付款计划，且金额在一万元以下的借款借款人部门部长/会计部部长主管副总一万元以上（含一万元）借款借款人部门部长 / 会计部部长总经理未超出部门月度费用预算且金额在五千元以下的费用报销报销人会计部部长部门部长未超出部门月度费用预算且金额在一万元以下、五千元以上（含五千元）的费用报销报销人部门部长/会计部部长分管副总超出部门月度费用预算181、，或金额在一万元以上（含一万元）的费用报销报销人部门部长/会计部部长总经理完成筹资报告及筹资方案财务管理部财务分析员财务管理部/董事会秘书处/预算管理办公室/投资管理办公室/企业发展部财务总监/总经理/董事会股东大会完成月度银行贷款计划财务管理部财务分析员财务管理部部长/财务总监总经理完成贷款申请报告结算中心信贷员财务管理部部长/财务总监总经理结算中心内部开户开户单位财务经理开户单位总经理财务管理部部长子公司银行开户开户单位财务经理开户单位总经理/财务管理部部长财务总监结算中心五十万元以下付款开户单位财务管理部部长结算中心金额在五十万元以上（含五十万元）、一百万元以下付款开户单位财务管理部部长182、财务总监结算中心一百万元以上（含一百万元）付款开户单位财务管理部部长/财务总监总经理第四章 管理制度资金使用计划制度( P3-Z4-1 )一、 目的 本管理文件明确了公司根据资金预算制定和分解月度资金计划过程的管理要求与操作规范，以规范资金计划管理。二、范围本程序管理文件对公司资金计划管理进行了规定，适用于公司各部门，并涉及资金统一计划的各控股子公司。如未加特别说明，本程序管理文件内所称“控股子公司”均指其资金纳入公司资金统一计划管理的控股子公司。三、相关程序及制度四、 业务流程 1、每月资金使用计划步骤完成时间涉及部门岗位岗步骤说明1每月23日各职能部门在资金预算、费用预算和经营预算控制范围183、内，根据本部门下月业务对资金的需求状况，编制本部门月资金使用计划表，报财务管理部财务分析员2每月23日控股子公司在公司经营预算及资金预算控制范围内，根据公司下月业务对资金的需求状况，编制本部门月资金使用计划表，报财务管理部财务分析员3财务管理部财务分析员分析公司所控制资金状况，在资金预算控制范围内协调各部门、控股子公司资金需求，编制月付款计划表，将各部门及控股子公司纳入付款计划4每月25日财务管理部财务分析员将月付款计划表附各部门、控股子公司的月资金使用计划表，交财务管理部部长、预算管理办公室主任5每月27日财务管理部部长/预算管理办公室主任审核月付款计划表，提出修改意见。由财务管理部部长将月184、付款计划表提交财务总监6每月28日财务总监审核月付款计划表，提交总经理7每月30日总经理召开由各部门负责人参加的每月资金协调会议，讨论月付款计划表，最终由总经理审批月付款计划表，交结算中心、各部门和控股子公司存档2、每周资金使用计划步骤完成时间涉及部门岗位岗步骤说明1每周三各职能部门在月付款计划表所确定的本部门本月付款总额控制范围内，根据本部门下周业务对资金的需求状况，编制本部门周资金使用计划表，报财务管理部财务分析员2每周三控股子公司在月付款计划表所确定的公司本月付款总额控制范围内，根据公司下周业务对资金的需求状况，编制公司周资金使用计划表，报财务管理部财务分析员3财务管理部财务分析员分析公185、司所控制资金状况，在月付款计划控制范围内协调各部门、控股子公司资金需求，编制周付款计划表，将各部门及控股子公司纳入付款计划4每周四财务管理部财务分析员将周付款计划表附各部门、控股子公司的周资金使用计划表，交财务管理部部长5每周四财务管理部部长审核周付款计划表，提出修改意见，提交财务总监6每周五财务总监审批周付款计划表，交结算中心、各部门及控股子公司存档；如周付款计划对月付款计划作出重大调整，应报请总经理审批7每周五总经理在周付款计划对月付款计划作出重大调整的情况下，审批周付款计划表，交结算中心、各部门及控股子公司存档五、单据及报告月资金使用计划表月付款计划周资金使用计划表周付款计划现金管理制度186、( P3-Z4-2 )一、 目的 本管理文件明确了公司现金收入、支出及余额的管理要求与操作规范，以规范现金收支程序。二、范围本程序管理文件对公司现金管理进行了规定，适用于会计部及发生现金收支的各部门，但不包括结算中心。结算中心现金业务详见结算中心管理制度( P3-Z4-6 )。三、相关程序及制度 资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 借款管理制度( P3-Z4-5 ) 费用报销管理制度( P3-Z4-6 )四、业务流程 1、现金收入管理步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1现金交款人持相关单据，向制单会计提示缴付现金2制单会计根据缴付现金的业务内容及现金金额开具收款收据一式四联，由现金交款人签字187、后加盖会计章，交出纳3现金交款人将现金交出纳4出纳收款，清点现金金额并与收款收据核对相符，在收款收据上加盖“收讫”章，交制单会计5制单会计将收款收据两联交现金交款人，一联存根，一联作为原始凭证制作并打印电脑记帐凭证6主管会计审核记帐凭证7出纳根据审核后记帐凭证及其所附收款收据登记现金日记帐2、现金提款管理步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1出纳当库存现金不能满足现金支付需求时，提示制单会计开具现金支取单2制单会计开具现金支取单一式三联，填写提款单位、金额及用途等，交主管会计。其中提款金额每天不超过十万元3主管会计审核现金支取单，签字4制单会计在现金支取单上加盖预留结算中心印鉴，交出纳5出纳在两日188、内到结算中心办理现金提款手续，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“3、开户单位提取现金管理”6出纳收取现金，在现金支取单上签字。将现金支取单一联留结算中心作收款收据7制单会计将现金支取单一联作存根，另一联作为原始凭证制作并打印记帐凭证8主管会计审核记帐凭证9出纳根据审核后记帐凭证及其所附收款收据登记现金日记帐2、现金支出管理21 现金借款管理详见借款管理制度( P3-Z4-5 )。22 现金报销管理详见费用报销管理制度（P3-Z4-6）。3、现金余额管理步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每日下班前出纳结出现金日记帐余额，并与电脑帐核对相符；盘点库存现金，确保帐实相符。如帐实不189、符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向主管会计和会计部部长汇报2出纳保持库存现金一般不超过三万元。超过限额的现金，应于当日存入结算中心，详见结算中心管理制度( P3-Z4-7 )之“2、现金收款管理”。3主管会计/出纳主管会计不定期安排现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成现金盘点表，报会计部部长。如帐实不符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向会计部部长汇报4月末/年末主管会计/出纳进行定期现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成现金盘点表，报会计部部长。如帐实不符，应及时查找原因，帐实严重不符时应及时向会计部部长汇报5会计部部长当现金盘点帐实不符时，对出纳及其他责任人进行处理五、 190、单据及报告收款收据资金使用请示报告单（现金）出差报告单现金盘点表银行存款管理制度( P3-Z4-3 )一、 目的 本管理文件明确了公司通过银行进行收款、付款结算及银行存款余额的管理要求与操作规范，以规范银行存款业务的基本程序。二、范围本程序管理文件适用于公司银行存款业务，适用于会计部及收、付款相关部门，但不包括结算中心。涉及结算中心银行存款业务详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )。三、相关程序及制度 资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 借款管理制度( P3-Z4-5 ) 费用报销管理制度( P3-Z4-6 ) 结算中心管理制度( P3-Z4-8 )四、业务流程1、银行收款管理11 三191、九医贸销售款转帐步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1三九医贸/银行/结算中心完成三九医贸销售款转帐相关业务，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“23 银行收款（三九医贸收货款）”2制单会计以结算中心记帐凭证一份为原始凭证，制作并打印记帐凭证3主管会计审核记帐凭证4出纳根据记帐凭证登记银行存款日记帐12 其他银行收款步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1出纳/结算中心完成银行进帐相关业务，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“22 银行收款（三九医贸收货款除外）”2制单会计以结算中心记帐凭证一份为原始凭证，制作并打印记帐凭证3主管会计审核记帐凭证4出纳根据记帐凭证登记银行存款日记帐2192、空白支票领取管理详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“4、空白支票领取管理”。2、银行付款管理21 自行签发支票付款步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1经办人对于十万元以下（不含十万元）且需用支票付款的，按照不同业务内容填制单据：属借款的，填制资金使用请示报告单（支票）；属报销的，填制费用报销单。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部 部长审核，详见借款管理制度( P3-Z4-5 )和费用报销管理制度( P3-Z4-6 )2出纳向经办人签发支票3经办人收取支票，在资金使用请示报告单（支票）、费用报销单上签字确认，并在出纳的支票登记本上签收4出纳填制支票付款通知书一式三联，连同支票根交结193、算中心会计，办理领取空白支票的销帐手续。带回结算中心会计、出纳盖章的支票付款通知书两联，一联留作存根5结算中心会计在支票付款通知书上盖章，留存一联及支票根作为原始凭证，制作并打印记帐凭证6结算中心主管会计审核记帐凭证7结算中心出纳根据审核后的记帐凭证登记银行存款日记帐，同时根据支票根在支票登记簿上注销会计部出纳领取的空白支票8出纳将支票付款通知书一联交制单会计，一联留存，在支票登记簿上登记9制单会计以支票付款通知书一联、资金使用请示报告单（支票）或费用报销单作为原始凭证，制作并打印记帐凭证10主管会计审核记帐凭证11出纳根据审核后的记帐凭证登记银行存款日记帐22 委托结算中心付款步骤涉及部门及194、岗位岗位岗步骤说明1经办人对于十万元以上（含十万元）付款，按照不同业务内容和结算方式填制单据：属借款的，填制资金使用请示报告单（支票）；属报销的，填制费用报销单。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部部长审核，交出纳。详见借款管理制度( P3-Z4-5 )和费用报销管理制度( P3-Z4-6 )2出纳根据不同付款方式要求，开具支票付款通知书一式三联或汇票、电汇通知书一式三联，交结算中心会计3结算中心办理银行付款手续，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“61 公司付款管理”4制单会计以结算中心盖章的支票付款通知书或汇款、电汇通知书一联为原始凭证制作并打印记帐凭证，一联作为存根5主管会计195、审核记帐凭证6出纳根据经审核的记帐凭证登记银行存款日记帐3、银行存款余额管理出纳每月由结算中心获取银行存款对帐单，编制调节表。如有不符应报会计部部长和财务管理部部长，与结算中心共同追查原因。五、单据及报告资金使用请示报告单（支票）费用报销单支票付款通知书汇票、电汇通知书银行存款对帐单（结算中心提供）备用金管理制度( P3-Z4-4 )一、 目的 本管理文件明确了公司关于项目备用金设立、使用和销帐的管理要求与操作规范，以规范备用金业务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范了公司备用金业务，适用于会计部、财务管理部及使用备用金的部门。三、相关程序及制度 费用报销管理制度( P3-Z4-6 )四、业196、务流程步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1经办人根据项目需要，起草项目备用金申请报告，提交部门部长、财务管理部部长、会计部部长2部门部长/财务管理部部长/会计部部长审核项目备用金申请报告，检查申请金额和用途是否符合项目需要，由部门部长提交总经理3总经理审批项目备用金申请报告4经办人持经总经理项目备用金申请报告，到会计部办理备用金借款手续，详见借款管理制度( P3-Z4-5 )之“1、借款环节管理”。借款完成后建立定额 备用金5经办人使用备用金作日常、小额支出后，持相关单据到会计部办理费用报销手续，详见费用报销管理制度( P3-Z4-6 )。购买设备、大批量物料采购等业务执行供应管理相关制度，不允197、许从备用金中开支6经办人项目完成后一个月内，最长不超过三个月，起草项目备用金撤销申请，交部门部长7部门部长确认无需继续保留备用金，审批项目备用金撤销申请8经办人持项目备用金撤销申请，到会计部办理撤销备用金手续，缴回所领取的备用金，详见现金管理制度( P3-Z4-2 )之“1、现金收入管理”；如有从备用金中开支尚未报销的费用，撤销备用金同时办理费用报销手续，详见费用报销管理制度( P3-Z4-6 )5、单据及报告项目备用金申请报告项目备用金撤销申请借款管理制度( P3-Z4-5 )一、 目的 本管理文件明确了公司各部门借款及销帐过程的管理要求与操作规范，以规范借款业务的基本程序。二、范围本程序管198、理文件规范公司借款业务，适用于会计部、结算中心及发生借款的各部门。三、相关程序及制度 资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 现金管理制度( P3-Z4-2 ) 银行存款管理制度( P3-Z4-3 ) 费用报销管理制度( P3-Z4-6 ) 结算中心管理制度( P3-Z4-8 ) 其他应收款管理制度( P4-Z2-J4-1-2 )四、业务流程1、借款环节管理步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1借款人填制资金使用请示报告单（现金）或资金使用请示报告（支票），注明资金用途，如为出差借款，应填写出差报告单，附于请示报告单之后，交部门部长。使用资金在一万元以上（含一万元），原则上应使用支票2部门部长对于199、金额在一万元以上（含一万元）的借款，审核相关单据，由借款人交总经理；对于金额在一万元以下的借款，如已列入周付款计划，检查申请使用金额与计划是否一致，核实一致批准该借款；如申请使用金额超出计划，审核有关单据，由经办人交主管副总；如该借款未列入周付款计划，审核有关单据，由经办人交主管副总3主管副总审批金额超出周付款计划或未列入周付款计划，且在一万元以下的借款4总经理审批一万元以上（含一万元）借款5经办人将经授权审批的资金使用请示报告单（现金）或资金使用请示报告单（支票）及出差报告单等相关单据交制单会计6制单会计核实申请使用资金是否列入周付款计划，是否经授权审批，相关单据是否齐全。核实无误交会计部部200、长7会计部部长审核借款相关单据是否经过授权审批，审核无误在单据上签字8经办人将经授权审批及会计部部长签字的资金使用请示报告单（现金）或资金使用请示报告单（支票）及出差报告单等相关单据交出纳9出纳核实单据各栏目是否填写齐全，是否已经授权审批和会计部部长签字；核实无误后，借支现金的，按照资金使用请示报告单（现金）填报金额支付现金；借用支票的，当金额在十万元以下时，按照资金使用请示报告单（支票）填报金额签发支票交借款人；当金额在十万元以上（含十万元）时，开具支票付款通知书，到结算中心办理付款，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“61 公司付款管理”10经办人借支现金的，收取现金，在资金使用201、请示报告单（现金）上签字确认；借用支票的，在资金使用请示报告（支票）上签字确认。当会计部出纳签发支票时，在支票登记簿上签收；出差报告单自行保存，待出差结束报销费用时使用11出纳/结算中心如自行签发支票的，应填制支票付款通知书，连同支票根交结算中心会计，办理领取空白支票的销帐手续。带回结算中心盖章的支票付款通知书两联，一联留作存根当结算中心签发支票时，结算中心将支票付款通知书两联交会计部制单会计；12出纳在资金使用请示报告（现金）或资金使用请示报告（支票）上加盖“付讫”章，交制单会计13制单会计制作并打印电脑记帐凭证。如为备用金借款，应单独列示14主管会计审核记帐凭证15出纳根据审核后记帐凭证及202、相关原始凭证登记现金日记帐或银行存款日记帐2、借款销帐管理步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1借款人原则上应于相关业务结束后一个月内清偿借款，最多不超过三个月；其中出差借款应于回公司后七日内报帐，最多不超过十五日2借款人/会计部以现金偿还借款，详见现金管理制度( P3-Z4-2 )之“现金收入管理”；以报销方式销帐，详见费用报销管理制度( P3-Z4-6 )备用金借款的销帐，详见备用金管理制度( P3-Z4-4 )3会计部对于逾期借款，按照相关程序处理，详见其他应收款管理制度（P4-Z2-J4-1-2）五、单据及报告资金使用请示报告（现金）资金使用请示报告（支票）费用报销管理制度( P3-Z4-203、6 )一、 目的 本管理文件明确了公司各部门费用性开支报销业务的管理要求与操作规范，以规范费用报销业务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范了公司费用报销业务，适用于会计部及报销费用的各相关部门。三、相关程序及制度 资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 现金管理制度( P3-Z4-2 ) 银行存款管理制度( P3-Z4-3 )四、业务流程步骤涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1报销人填制费用报销单，分类填写费用，附相关单据。如原有借款，应填写原借款金额。如为出差借款，还应附借款时填制的出差报告单，附于费用报销单之后，交部门部长。2部门部长审核费用报销单及所附单据，检查该费用是否符合有关业务的费用报204、销标准，是否在部门月度预算之内，如超出预算或未列入预算，应注明原因，由报销人交总经理；如未超出预算，分金额处理：对于一万元以上（含一万元）的报销，审核后由报销人交总经理；对于一万元以下，五千元以上（含五千元）的报销，审核后由报销人交主管副总；对于在五千元以下的报销，审批费用报销单；3主管副总审批报销金额在部门月度费用预算以内，且金额在一万元以下、五千元以上（含五千元）的费用报销单4总经理审批一万元以上（含一万元）的费用报销单；审批报销金额超出部门月度预算费用或未列入预算的费用报销单5报销人将经授权审批的费用报销单及出差报告单等所附单据交制单会计6制单会计核实报销金额是否该费用是否符合有关业务的205、费用报销标准，是否在部门月度预算费用之内，是否经授权审批，相关单据是否齐全。核实无误交会计部部长7会计部部长审核费用报销单及所附单据是否经过授权审批，审核无误签字8报销人将经授权审批及会计部部长签字的费用报销单交出纳9出纳核实单据各栏目是否填写齐全，是否已经授权审批和会计部部长签字；核实无误后，如报销人垫付资金的，向报销人支付垫付等额的现金；如报销金额小于原借款金额的，报销人应缴回剩余现金；如需以支票支付且金额在十万元以下的，向报销人签发支票；如需以支票支付且金额在十万元以上的，填制支票付款通知书一式三联，交结算中心办理付款，详见结算中心管理制度( P3-Z4-8 )之“61 公司付款管理”1206、0经办人在费用报销单上签字确认11出纳在费用报销单上盖章确认，交制单会计12制单会计制作并打印电脑记帐凭证。如报销人缴回剩余现金，应向报销人开具收款收据13主管会计审核记帐凭证14出纳如发生现金收支，根据审核后记帐凭证及相关原始凭证登记现金日记帐；如签发支票或由结算中心办理银行结算，根据审核后记帐凭证及相关原始凭证登记银行存款日记帐五、单据及报告费用报销单出差报告单收款收据筹资管理制度( P3-Z4-7 )一、 目的 本管理文件明确了公司通过证券市场或银行筹集资金业务的管理要求与操作规范，以保证公司筹资活动符合相关法律法规，并符合成本效益原则。二、范围本程序管理文件规范了公司制定筹资计划、通过207、证券市场筹资及通过银行信贷筹资的业务过程，适用于董事会秘书处、财务管理部、预算管理办公室、投资管理办公室、企业发展部等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程1、筹资计划管理11 证券市场筹资计划步骤完成时间涉及部门步骤说明1财务管理部财务分析员针对经投资管理委员会审批的重大项目投资计划，进行所需资金筹资分析。根据成本效益原则，确定是否采取证券市场筹资方式，及可能的筹资方案，起草筹资报告2财务管理部/董事会秘书处/预算管理办公室/投资管理办公室/企业发展部讨论财务管理部提出的筹资报告，修改后提交财务总监3财务总监/总经理/董事会逐级审核筹资报告，董事会通过后形成董事会决议及提交股东大会的筹资议208、案4董事会决议二日内董事会秘书处披露董事会决议，公告召开股东大会5公告一月后股东大会审议批准董事会提交的筹资议案12银行贷款计划步骤完成时间涉及部门步骤说明19月30日财务管理部收到经预算管理委员会批准的部门预算目标纲要，根据资金需求开始起草年度银行贷款预算211月10日财务管理部完成年度银行贷款预算，提交预算管理办公室311月20日预算管理办公室起草完成包括银行贷款在内的年度预算，提交财务总监412月10日财务总监/总经理/预算管理委员会/董事会逐级审核，由董事会批准年度预算5每月23日财务管理部财务分析员根据年度银行贷款预算及贷款到期情况，制定月度银行贷款计划，提交财务管理部部长6每月25209、日财务管理部部长审核月度银行贷款计划，提交财务总监7每月26日财务总监审核月度银行贷款计划，提交总经理8每月30日总经理召开公司月度资金协调会，讨论批准月度银行贷款计划2、筹资业务管理21 证券市场筹资业务步骤涉及部门步骤说明1董事会授权总经理组成筹资项目小组，其成员包括本次筹资项目相关各部门人员2筹资项目小组准备有关文件，开展本次筹资项目的具体工作22 银行贷款业务步骤涉及部门步骤说明1财务管理部部长将公司月度资金协调会批准的月度银行贷款计划下发给结算中心各信贷员2结算中心信贷员与自己所负责的银行协商贷款条件，形成贷款申请报告，提交财务管理部部长3财务管理部部长审核贷款申请报告，提交给财务总210、监4财务总监审核贷款申请报告，提交给总经理5总经理审批贷款申请报告6结算中心信贷员依据总经理审批的贷款申请报告所确定的贷款条件，准备贷款所需资料，到银行办理贷款手续7总经理签署贷款合同8结算中心信贷员贷款合同存档五、单据及报告筹资报告董事会决议及提交股东大会议案年度银行贷款预算月度银行贷款计划贷款申请报告贷款合同结算中心管理制度( P3-Z4-8 )一、 目的 本管理文件明确了结算中心各项业务的管理要求与操作规范，以保证结算中心业务操作符合法律法规，提高公司及其子公司资金运用效率，降低资金成本。二、范围本程序管理文件规范了结算中心开户、收款、付款、内部结算等业务的过程，适用于结算中心、发生收付211、款的公司各部门及在结算中心开户的控股子公司。三、相关程序及制度 资金使用计划制度( P3-Z4-1 ) 现金管理制度( P3-Z4-2 ) 银行存款管理制度( P3-Z4-3 )四、业务流程1、开户管理11 结算中心内部开户步骤涉及部门步骤说明1控股子公司财务经理拟定结算中心开户申请，交控股子公司总经理2控股子公司总经理审批结算中心开户申请3控股子公司财务经理将结算中心开户申请提交财务管理部部长4财务管理部部长审批结算中心开户申请，交结算中心主管会计5结算中心主管会计为控股子公司开设帐户，将结算中心开户申请存档，通知控股子公司财务经理帐户名称及相关资料12银行开户步骤涉及部门步骤说明1开户子公212、司财务经理 拟定银行开户申请，交开户子公司总经理2开户子公司总经理审批银行开户申请3开户子公司财务经理将银行开户申请交财务管理部部长4财务管理部部长核实银行开户申请是否经过授权审批，提交财务总监审批；如公司需要开立银行帐户，由财务管理部部长拟定银行开户申请，交财务总监审批5财务总监审批银行开户申请，经财务管理部部长交结算中心主管会计6结算中心主管会计收到银行开户申请，安排结算中心外勤出纳办理银行开户手续7结算中心外勤出纳持有关资料办理银行开户手续，取得开户许可证，交结算中心主管会计8结算中心主管会计如为公司开户，将开户许可证存档；如为子公司开户，将开户许可证复印件存档，原件交开户子公司财务经理213、2、现金收款管理步骤涉及部门步骤说明1开户单位出纳填写现金交款单一式两联，连同现金交结算中心出纳2结算中心出纳核对现金金额与现金交款单一致，收存现金，在现金交款单上加盖收讫章和名章，第二联交开户单位出纳，第一联交结算中心会计3结算中心会计以现金交款单作原始凭证制作并打印电脑记帐凭证4结算中心主管会计审核记帐凭证5结算中心出纳根据审核后的记帐凭证及所附现金交款单登记现金日记帐3、开户单位提取现金管理步骤涉及部门步骤说明1开户单位出纳将现金支取单交结算中心主管会计2结算中心主管会计审核现金支取单各项目是否填写完全，是否经开户单位主管会计签字，开具日期距提款日期是否超过两天。审核无误后签字，交结算中214、心出纳3结算中心出纳核对现金支取单加盖印鉴与预留结算中心印鉴相符，按照现金支取单填写的提款金额支付现金4会计部出纳收取现金，在现金支取单上签字。将现金支取单一联作收款收据交结算中心会计5结算中心会计以现金支取单作原始凭证制作并打印电脑记帐凭证6结算中心主管会计审核记帐凭证7结算中心出纳根据审核后的记帐凭证及所附现金交款单登记现金日记帐4、空白支票领取管理注：在结算中心开户的控股子公司不得领取空白支票步骤涉及部门步骤说明1会计部出纳根据支票付款需要，填制空白支票申领单一式两联，填写领取空白支票数量（每次不超过5张），交会计部主管会计2会计部主管会计审核空白支票申领单，签字3会计部出纳将空白支票申215、领单交结算中心主管会计4结算中心主管会计审核空白支票申领单，签字后交结算中心出纳5结算中心出纳根据空白支票申领单列示数量，将空白支票交付会计部出纳，在空白支票申领单上盖章6会计部出纳收取空白支票，在结算中心出纳的支票登记簿上签收，同时在空白支票申领单上签字，将一联留结算中心出纳存档7会计部出纳在支票登记簿上登记，将空白支票申领单一联存档5、 银行收款管理51 三九医贸收销售款步骤涉及部门步骤说明1公司/三九医贸/银行签订自动转帐协议，规定凡客户向三九医贸支付的货款，应在不迟于收款的次日，由三九医贸银行帐户自动转入公司帐户2三九医贸实现销售，收取货款，办理银行进帐手续3银行将三九医贸帐户收取的货216、款转入公司帐户，并通知结算中心外勤出纳4结算中心外勤出纳取回银行回单，交结算中心会计5结算中心会计制作并打印电脑记帐凭证一式两份6结算中心主管会计审核记帐凭证7结算中心出纳根据经审核的记帐凭证登记银行日记帐8结算中心会计将打印的记帐凭证一份附银行回单存档，另一份交会计部制单会计，作为会计处理的原始凭证52 其他收款方式步骤涉及部门步骤说明1开户单位出纳将支票（或其他银行结算凭证）交结算中心出纳2结算中心出纳核实银行结算凭证的合法性、有效性3结算中心出纳核实无误，在开户单位出纳管理的开户单位支票登记本（或其他银行结算凭证登记本）上签收；在结算中心支票登记本（或其他银行结算凭证登记本）上登记4结算217、中心出纳登记完毕将支票（或其他银行结算凭证）交结算中心外勤出纳5结算中心外勤出纳收取支票（或其他银行结算凭证），在出纳管理的支票登记本（或其他银行结算凭证登记本）上签收6结算中心外勤出纳持支票（或其他银行结算凭证）到银行办理进帐手续，带回银行回单，交结算中心会计7结算中心会计制作并打印电脑记帐凭证一式两份8结算中心主管会计审核记帐凭证9结算中心出纳根据经审核的记帐凭证登记银行存款日记帐10结算中心会计将打印的记帐凭证一份附银行回单存档，另一份交开户单位会计，作为会计处理的原始凭证6、银行付款管理61 公司付款管理步骤涉及部门步骤说明1结算中心会计收到会计部出纳开具的支票付款通知书或汇票、电汇通218、知书，核对其是否符合周付款计划。核对相符根据付款金额分别由授权人审核、审批：2财务管理部部长审核所有付款单据；审批金额在五十万元以下（不含五十万元）付款3财务总监审核金额在五十万元以上（含五十万元）的付款；审批金额在五十万元以上（含五十万元）、一百万元以下（不含一百万元）付款4总经理审批金额在一百万元以上（含一百万元）的付款5结算中心会计将经授权审核、审批的付款单据交结算中心出纳6结算中心出纳根据付款单据，按照不同付款方式分别开具相应的银行结算凭证，交结算中心外勤出纳7结算中心外勤出纳持银行结算凭证）到银行办理付款手续，带回银行回单，交结算中心会计8结算中心会计在支票付款通知书或汇票、电汇通知219、书上加盖结算中心章，一联连同银行回单作为原始凭证，制作并打印电脑记帐凭证9结算中心主管会计审核记帐凭证10结算中心出纳根据经审核的记帐凭证登记银行存款日记帐11结算中心会计将支票付款通知书或汇票、电汇通知书两联交会计部制单会计，作为记帐原始凭证62 子公司付款管理步骤涉及部门步骤说明1子公司财务人员根据周付款计划的资金安排，开具付款通知书一式三联2子公司总经理审批付款通知书3结算中心会计收到子公司开具的付款通知书，核对其是否符合周付款计划。核对相符根据付款金额分别由授权人审核、审批：4财务管理部部长审核所有付款单据；审批金额在五十万元以下（不含五十万元）付款5财务总监审核金额在五十万元以上（含220、五十万元）的付款；审批金额在五十万元以上（含五十万元）、一百万元以下（不含一百万元）付款6总经理审批金额在一百万元以上（含一百万元）的付款7结算中心会计将经授权审核、审批的付款通知书交结算中心出纳8结算中心出纳根据付款通知书，签发转帐支票或其他银行结算凭证，交结算中心外勤出纳9结算中心外勤出纳持转帐支票等银行结算凭证到银行办理手续，从公司帐户转帐至子公司帐户。带回银行回单，交结算中心会计10结算中心会计在付款通知书上加盖结算中心章，一联连同银行回单作为原始凭证，制作并打印电脑记帐凭证11结算中心主管会计审核记帐凭证12结算中心出纳根据经审核的记帐凭证登记银行存款日记帐13结算中心会计将付款通知221、书两联交子公司财务人员，作为记帐原始凭证14子公司根据周付款计划及实际需要自行安排付款7、内部结算管理步骤涉及部门步骤说明1委托付款单位财务人员开具委托结算凭证一式三联，经本单位授权人审批后，交结算中心会计2结算中心会计核对委托结算凭证无误后盖结算中心章，以一联为原始凭证制作记帐凭证，在付款单位和收款单位内部帐户间转帐3结算中心主管会计审核记帐凭证4结算中心会计将委托结算凭证一联交付款单位会计人员进行会计处理，一联交收款单位会计人员进行会计处理8、对帐管理步骤涉及部门步骤说明1结算中心外勤出纳每月从银行获取对帐单，负责与各开户行对帐2结算中心出纳每月打印结算中心各开户单位对帐单，与开户单位对帐222、五、单据及报告结算中心开户申请银行开户申请现金交款单现金支取单空白支票申领单支票付款通知书汇票、电汇通知书周付款计划付款通知书委托结算凭证银行存款对帐单（银行）、银行存款对帐单（内部开户单位）第四篇 财务会计内部控制制度 第一章 会计核算内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围 会计核算内部控制制度是以保护财产物资和确保会计资料可靠性为目的，用于会计业务和与之相关的其他业务管理方面的方法、措施和程序。会计核算内部控制制度包括： 会计核算基础工作的内部控制制度 一般会计业务内部控制制度 财务会计制告的内部控制制度 利润分配内部控制制度 会计凭证保管、整理、归档内部控制制度 会计工作交接内部控制223、制度二、控制目标 保证公司会计核算工作符合国家法律法规、会计制度及会计准则的要求； 保证会计信息的质量； 防止、发现错误与舞弊，保证资产的安全与完整。三、主要控制节点 主管会计对原始凭证的审核； 记账凭证的编制； 会计报表的编制； 实物资产的核实。四、控制政策与方法 实物资产的盘点制度，保证帐实相符； 原始凭证的审批、审核制度；第二节 组织机构与岗位职责一、会计部的职责1 负责公司日常会计核算，提供及时、准确的会计信息，参与公司的日常经营管理；1 严格会计管理，加会计监督，督促会计人员严格执行各项财务制度和财经纪律；1 负责公司各项财产的取得、使用、调拨、处置的记录与会计核算，定期组织各项财产224、的盘点工作，保证资产的安全、完整；1 原物料进出帐务记录及成本处理；外协加料进出帐务处理及成本计算；各产品成本计算及损益决算；1 各项收入有关单据的审核，各项收入的的确认及帐务处理；1 各项费用凭证的审核、支付，及帐务处理；1 现金、银行存款的日常收支及帐务处理；1 各项应收款项、应付款项的帐务处理及核对；1 长短期投资的账务处理；1 各项资产减值准备的计提及账务处理；1 各种税项的计提及账务处理，各种税金的纳税申报与缴纳；1 股东权益、利润分配的账务处理；1 总帐的生成和会计报表的编制；1 审核下属子公司报来的会计报表，对应合并会计报表的予以合并，编制成合并会计报表；1 编制会计报表附注及财225、务情况说明书，完成财务报告的编制。二、会计人员岗位职责 会计部部长：1 贯彻执行国家有关财经法规、政策，组织全部人员完成各项核算工作，检查各岗位职责执行情况，发现问题及时解决；1 制定会计人员岗位责任制及稽核制度，明确会计人员的分工及相互协调体系，定期考核各岗位人员工作绩效，形成高效有序的会计工作环境；1 根据企业会计制度合理建帐、复核会计报表。确保报出的会计报表和其他会计资料，数据真实、准确、可靠，并为财务状况分析提供资料，组织编写会计报告；1 建立财产清查制度，组织参与财产清查盘点，认真填好盈亏报表，及时报批处理，达到帐、卡、物相符。1 对债权债务要监督检查，发现问题及时处理；1 严格执行226、各项投资、成本、资金、经费计划。 主管会计：1 协助会计部部长，实施各项计划，依法实行会计监督；1 协助部长组织本部门会计人员学习专业技术知识及现代管理方法；配合部长运用符合现代企业管理制度的方法切实加强会计核算及管理工作；1 负责长短期投资的会计核算，登记长期投资备查帐簿。年末，作好长短期投资减值准备的会计核算。1 根据各子公司会计报表，定期编制合并会计报表，每季度编写会计报表附注及说明；1 合并各子公司及母公司的统计报表，编制与编写年度决算报表及其说明；1 编制合并财务指标预算，并落实各项预测指标；1 协调会计部各岗位人员之间及公司与各子公司财务人员之间的工作；1 协助注册会计师的审计工作227、；1 在部长不在时，临时全面主持会计部的日常工作并对财务总监负责。 总账会计（主管会计）：1 负责本部凭证复核及总分类帐登记工作；1 编制本部会计报表；1 督促各岗位人员整理会计凭证，并将凭证、报表等会计资料及时归档保管；1 处理有关会计凭证，包括各类长期资产、股东权益的帐务处理，根据相关会计制度及股份公司财务规定，及时、稳妥、正确地进行帐务处理；1 编制公司其他外报资料；1 协助主管会计进行其他内部协调工作。 成本会计：1 协助主管会计制订成本管理与核算制度，提供年度、季度产品成本预测，明确目标成本，并提交主管会计；1 督促有关部门制定各产品直接材料、直接人工的消耗定额，督促车间编制制造费用228、预算，并据以编制成本计划；1 收集每月产品材料、人工、水电、机辅料消耗数量及金额，据以计算成本，并对存货的计量、验收、领、用、盘存等相关制度的不足提出合理化建议；1 负责登记成本明细账，按月计算各产品当月成本费用发生额，正确核算在产品及产成品的单位成本及总成本，形成成本报表；填制成本转帐凭证，核算委托加工产品的材料领用、消耗核销；1 编制季度成本降低计划，并根据完成情况提出改进措施，提交主管会计以作为成本控制依据，定期盘点在产品及产成品，对盘盈盘亏提出处理意见。年末，作好存货跌价准备的会计核算； 固定资产、原材料、银行对帐会计：1 协助主管会计，制定固定资产管理与核算制度，负责固定资产的购入、229、转移、盘盈盘亏、报废等情况的帐务处理；年末，作好固定资产减值准备的会计核算。1 建立健全固定资产明细表，计提固定资产折旧并据以进行账务处理；计算固定资产综合利用率，以供财务管理部财务分析使用。1 会同有关部门制定材料核算与管理制度，确定合理的材料储备定额，对材料采购，库存和消耗进行财务控制。1 审核材料收发原始凭证，编制材料收发记帐凭证，核算材料采购应付、预付帐款明细及库存材料三级明细；1 登记银行存款日记帐，并及时录入现金管理模块，根据结算中心的银行对帐单，用电脑对帐；1 检查余额表，必要时用手工对帐；查明三个月以上的未达款项原因，及时报主管会计处理。 销售、税务及包装物会计：1 根据企业会230、计制度规定的收入确认标准，确认当月应确认的各项收入；核算销售收入及销售成本明细，编制销售报表，核算应收账款明细并进行帐龄分析，按月与贸易公司核对应收帐项，保证帐目清晰；1 按税收法规的规定，计提当期应计的各项税金；1 按时填制税务申报表，提交有关税务机关审核，及时缴纳税款，核算“应交税金”明细；1 负责增值税电脑专用发票的领购、保管、开具和核销工作，确保销货发票领、用、存三转对口；1 根据实际需要，确定合理的包装物储备定额；核算包装物采购相关应付、预付帐款明细，完成包装物的购入、出库、暂估、报废、盘点核算的会计工作，并进行相应的帐务处理；1 掌握包装物资金占用动态，进行货龄分析，对呆滞的包装材231、料及时反映主管部门后做相应处理。 制单及维修材料会计：1 审核现金、银行收付的外来原始单据与内部报销单据的合法性、真实性，并据经总账会计审核后的原始单据编制记帐凭证，及时输入账务系统，按规定期限整理记帐凭证并传送总帐会计；1 及时登记并严格管理往来明细账，按单位和个人分户记录，做到账账、账证相符，并办理债权催报、债务清理工作；1 登记销售费用、管理费用、财务费用明细账，做到账账、账证相符；1 装订整理凭证，并按序编号，提交总账会计归档；办理本部门及其它部门对有关数据及凭证的查询；1 对基建维修材料进行账务处理。 出纳：1 根据经审核的收、付款凭证进行复核并办理款项的收付；1 根据已收、付款的凭232、证，及时登记现金日记账及银行存款日记账；1 妥善保管现金、有价证券，确保其安全无缺，如有现金短款负责赔偿，不得泄露保险柜密码，保险柜钥匙不得交予他人；1 保管有关印章、空白收据和空白支票（支票使用章不得全部保管），支票按规定用途签发，对空白收据、支票的领用设专门登记簿，认真办理领用、注销手续，对不及时报销者要催报并报告领导；1 根据人事部门制定并经会计部部长审核的工资发放表，及时正确发放工资；1 按核定额度，掌握库存现金数量，超额及时存入结算中心；1 每日结清现金账面余额，并与实际现金存量核对，做到日清月结；发现账实不符要及时查明原因并处理，无法查清的及时报主管会计处理。第三节 授权体系会计核233、算业务授权，是指公司会计部及相关部门各级业务人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行会计核算的各项业务。 会计核算业务授权详见下表。项目发起部门/岗位审核部门/人员批准部门原始单据审核会计人员/主管会计会计部部长完成记帐凭证会计人员主管会计完成财务会计报告合并报表会计/ 主管会计会计部部长/财务总监/总经理董事会利润分配董事会股东大会第四节 管理制度会计核算基础工作管理制度( P4-Z1-J4-1 ) 1为适应公司经营管理的要求，充分体现会计集息的可检验性，特制定本管理制度。 2会计科目的运用及帐户的设置按*股份有限公司会计制度执行，不得任意更改或自行设置。 3凭证采用记帐凭证。 4会234、计核算组织程序 ( 1 )根据审核后的原始凭证录入电脑软件生成记帐凭证； ( 2 )将记帐凭证与原始原始凭证粘贴在一起； （3）主管会计审核记帐凭证； ( 4 )月终，将各明细分类帐及时过入总帐帐套，生成会计报表。 5记帐规则（1）记录会计凭证须根据审核过的原始凭证。除按照会计核算要求进行转帐时，用记帐员写的转帐说明作记帐依据外，其它记帐凭证都必须以合法的原始凭证为依据。（2）每张记帐凭证必须由制单、复核、记帐、会计主管分别签名，不得省略。 ( 3 ) 会计分录的科目对应关系，原则上一种经济事项分别或汇总编一套分录，不得将不同内容的多种经济事项合并编制一套分录。 ( 4 ) 每张记帐凭证的日期235、凭证号码和摘要必须记录清楚。 ( 5 ) 记帐凭证发生错误时，按规定的方法更正。 6对帐规则 对帐是为了保证帐证相符、帐帐相符、帐实相符。具体内容如下： （1）帐证核对：是指各种帐簿(总帐、明细帐以及现金和银行存款日记帐等)的记录与会计凭证(记帐凭证及其所附的原始凭证)的核对，这种核对主要是在日常编制凭证和记帐过程中进行。月终如果发现帐帐不符，就应回过头来对帐簿记录与会计凭证进行核对，以保证帐证相符。 （2）帐帐核对：每月一次，主要是总分类帐各帐户期末余额与各明细分类帐帐面余额相核对，现金、银行存款二级帐与出纳的现金、银行存款日记帐相核对。每季一次，会计部分各种财产物资明细类帐期末余额与财产236、物资管理部门和使用部门的保管帐相核对等。 （3）帐实核对分两类：第一类，现金日记帐帐面余额与现金实际库存数额相核对，银行存款日记帐帐面余额与开户银行对帐单相核对，要求每月核对一次；第二类，各种财产物资明细分类帐帐面余额与财产物资实有数额相核对，各种往来帐款明细帐帐面余额与有关债权债务单位的帐目核对等，要求每月核对一次。一般会计业务管理制度( P4-Z1-J4-2 ) 1一般会计业务包括下列各项: 原始凭证的核签； 记帐凭证的编制； 会计簿记的登记； 会计报告的编制、分析与解释； 会计用于企业管理各种事项的办理； 内部的审核； 会计档案的整理保管； 其他依照法令及习惯应行办理的会计事项。2会计业237、务的处理程序，应依公司的规定，根据合法的原始凭证，造具记帐凭证；根据合法的记帐凭证，登记会计帐簿；根据符合规定的会计簿记，编制会计报告。 3原始凭证关系现金、票据、证券业务的，非经会计部部长盖章，不得为出纳的执行。 4主管会计人员于核对帐目时，对于现金、票据、证券及其他各项财物应随时派员盘点。关于财物的核对与盘点事项，每年最少应办理一次。 5会计业务的处理发生错误时，应于发现错误时随时加以更正。 6会计人员执行其职务时，须使用本名，不得用别名或别号。 7凡是以证明会计事项发生及其经过的文书单据均为原始凭证。原始凭证法令规定须具备某种条件者，应依其规定。 8原始凭证应先详细审核，如有下列情况者，238、当视为不合法： ( 1 )法令明定为不当的支出者； ( 2 )书据数字计算错误者； ( 3 )收支数字与规定及事实经过不符者； ( 4 )与公司有关规定不合者。 9原始凭证的审核： ( 1 )支出凭证的审核 A、支付款项应取得受款人的统一发票，但金额较小或情况特殊时取得受款人的收据亦可。 B、对于取得的发票和收据应盖有受款人的印章，并记明下列各项： a. 该公司或商号名称、地址； b. 货品名称、规格及数量或费用性质； c. 单价及总价； d. 交易日期； e. 公司的抬头及地址。 C、对于公司内部支出的原始凭证，应依公司有关规定办理。 D、购进材料的原始凭证，应附材料入库单和发票。 E、购进239、物料及其他消耗品的原始凭证，均应附物料入库单和发票。 F、购进固定资产的原始凭证，应附固定资产收验单、固定资产请购报告、入库单、发票。 G、刊登广告费及印刷费发票或收据均应具样本或样张。 H、员工出差旅费应按照公司“差旅费报销规定”支给，并填写“出差报告单”检附有关单据报销。 I、支出凭证单据上的实付金额应用大写数字书写，不得涂改或挖补。 J、非中文的凭证单据应由经办人将内容摘要译成中文，一并附送。 K、各部门的费用开支应受部门费用预算的限制者，依各该预算的规定办理。 L、各项支出凭证应由经办部门主管或经办人签章，会计人员审核及会计部部长核准始为有效。 ( 2 )收入凭证的审核： A、各项收入240、无论属于营业收入或营业外收入均应取得足资证明收入的凭证。 B、主营业务的销售应以公司有关规定价格为其审核的依据。 C、凡属出售资产的收入，应以合同或其他有关书据为其审核的依据。 D、各项产品销售及其他资产出售，所开的统一发票，应记明下列事项： a. 销售(或出售)日期； b. 客户名称或地址； c. 销售产品或其他资产名称、数量； d. 单据或总价； e. 公司名称、地址及印章； f. 其他事项。 E、收入凭证有下列情况之一者，当视为不合者。 a. 收入计算及条件与规定不合者； b. 收入与事实经过不符者； c. 书据数字计算错误者； d. 形式未具或手续不全者； e. 其他与法令规章不合者。241、 10不生效力或不合法的原始凭证不得为造具记帐凭证或登帐的根据。 11记帐凭证的编制，除整理结算、结帐等事项，确无原始凭证者外，应根据原始凭证处理。 12记帐凭证内所记载的会计事项及金额，应与原始凭证内所表示者相符。原始凭证的金额，其不以分位为止者，应将分位以下的小数四舍五入记入记帐凭证。 13记帐凭证有下列情况者，视为不合法的凭证，应予更正： ( 1 )记帐凭证根据不合法的原始凭证造具者； ( 2 )未依规定程序编制者； ( 3 )记载内容与原始凭证不符者； ( 4 )依照规定，应经各级人员签章，而未经其签名盖章者； ( 5 )有记载缮写计算错误，而未经遵照规定更正者； ( 6 )其他与法令242、公司规章不合者。 14现金、证券、票据及财物的增减、保管、转移，应随时根据合法的原始凭证，造具记帐凭证，但有关生产成本已随时根据合法原始凭证，直接记入明细分类帐者，得按期分类汇总造具记帐凭证。 15总账会计须及时审核记凭证。 16月末，根据审核过的记帐凭证过入总帐，生成会计报表。 17年终，打印各种帐簿并装订成册。各种帐簿的首页应列启用单，标明公司名称、年度、帐簿名称、册次页数、启有日期，并由负责人及会计部部长盖章。各种帐簿的末页，应列经管人员一览表，填明记帐人员的姓名、职别、经管日期。凡经管帐簿人员遇有职务更调时，须将各项帐簿由原经管人员与接管人员于上述帐簿“经管人员一览表”内书明交接年月243、日并盖章证明。 18会计报告应依公司所订的期限编送。 19各种会计报告，均应留存底稿。 20会计报告未经公司的核准，不得随意给与任何机关团体或个人。 会计报告表达方式应尽量使非会计人员易于了解，会计报告规格应使大小一致，以便装订。 21记帐凭证应按月编号，并按时间顺序装订成册，另加封面、详记日期、起讫号码、记帐凭证张数。 22下列原始凭证得分别装订保管，只是应于记帐凭证注明其保管处所及档案编号，或其他便于查封事项： ( 1 )各种合同及重要资产凭证应编号独立专卷； ( 2 )应留待将来使用的现金、票据、证券等凭证； ( 3 )将来应转送其他机构或应退还的文件书据； ( 4 )其他事实不能依会计244、科目装订成册者。 23公司及所属机构的会计报告及已记载完毕的会计簿记等档案，均应分年编号，妥为保管。财务会计报告的内部控制制度( P4-Z1-J4-3 )一、目的本管理文件明确了公司编制、审批、公告财务会计报告的管理要求及操作规范，以保证及时、准确地编制会计报告，反映公司经营管理状况，并提供给股东、债权人、潜在投资者、外部管理机构及内部管理者。二、范围 本管理文件规范年度、半年度、季度和月度财务报告的编制、审批、公告过程，涉及会计部及董事会、总经理、财务总监相关授权人。三、相关程序及制度四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1会计部主管会计根据公司本部的总账先编制本部的财务会计报表。2245、会计部合并报表会计审核由子公司上报的财务会计报表，并编制合并会计报表。3会计部主管会计编制本期的财务会计报告，呈报财务经理。4会计部部长复核财务会计报告后送交财务总监5财务总监审核财务会计报告后送交总经理6总经理总经理审签财务会计报告后送交董事会7董事会对于无须经注册会计师审计的财务会计报告，董事会依有关规定及时对外公告；8董事会对于须经注册会计师审计的财务会计报告，董事会依有关规定及时对外公告业经注册会计师审计的财务会计报告。9董事会委派内部审计人员对会计报告及组成部分进行内部审计。说明：因公司为公众上市公司，故年度会计报表必须经注册会计师审计。根据现行法规，其他须注册会计师审计的情况还有：246、公司拟在年度中期（半年）进行利润分配；公司拟进行配股或增发新股。五、财务会计报告提供时间 月度中期财务会计报告应当于月度终了后6天内（节假日顺延，下同）对外提供； 季度中期财务会计报告应当于季度终了后15天内对外提供； 半年度中期财务会计报告应当于年度中期结束后60天对外提供； 年度财务会计报告应当于年度终了后4个月内对外提供。五、单据及报告财务会计报表报表附注财务状况说明书利润分配的内部控制制度( P4-Z1-J4-4 )一、目的 本管理文件明确了公司利润分配的操作规范，以规范利润分配的作业程序，使之符合公司法及其他法规的要求。二、范围本程序管理文件对公司利润分配操作程序进行了规定，适用于会247、计部、董事会秘书处及相关授权人。三、相关程序及制度四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1注册会计师出具审计报告后董事会董事会根据注册会计师的审计结果，制定年度利润分配方案并送交股东大会审批。2董事会制定出利润分配方案后董事会秘书董事会秘书及时公告董事会制定的利润分配方案3召开股东大会时股东大会股东大会审议批准董事会制定的利润分配方案4股东大会审议批准利润分配方案后董事会秘书董事会秘书及时公告股东大会审议批的利润分配方案5股东大会审议批准利润分配方案后会计部主管会计根据经股东大会批准的利润分配方案进行账务处理五、单据及报告利润分配方案利润分配表会计档案管理制度( P4-Z1-J4-5 248、) 1 会计档案的范围 会计档案的范围一般指会计凭证、会计帐簿、会计报表以及其他会计核算资料等四个部分。 ( 1 ) 会计凭证 会计凭证是记录经济业务，明确经济责任的书面证明。它包括自制原始凭证、外来原始凭证、原始凭证汇总表、记帐凭证、银行存款（借款）对帐单、银行存款余额调节表等。 ( 2 ) 会计帐簿 会计帐簿是一定格式、相互联结的帐页组成，以会计凭证为依据，全面、连续、系统地记各项经济业务的簿籍。它包括按科目设置的总分类帐、各类明细分类帐、现金日记帐、银行存款日记帐以及辅助簿等。 ( 3 ) 会计报表 会计报表是反映公司会计财务状况和经营成果的总结性书面文件，主要有主要财务指标快报，月、季249、度会计报表、年度会计报表，包括资产负债表、损益表、财务情况说明书等。 ( 4 ) 其他会计核算资料 其他会计核算资料属于经济业务范畴，与会计核算、会计监督紧密相关的，由会计部负责办理的有关数据资料。如：经济合同、财务数据统计资料、财务清查汇总资料、核定资金定额的数据资料、会计档案移交清册、会计档案保管清册、会计档案销毁册等。存贮在计算机存储器和网络上的会计数据、程序文件及其他会计核算资料均应视同会计档案一并管理。 2会计档案的装订 会计档案的装订主要包括会计凭证、会计帐簿、会计报表及其他文字的装订。 （1）会计凭证的装订。一般每月装订一次，装订好的凭证按年分月妥善保管归档。 （2）会计帐簿的装250、订。各种会计帐簿年度结帐后，应按时整理立卷。 （3）会计报表的装订。会计报表编制完成及时报送后，留存的报表按月装订成册谨防丢失。 3会计档案的保管 （1）会计档案的移交手续。会计部在将会计档案移交公司档案部门时，应按下列程序进行： A、开列清册，填写交接清单； B、在帐簿使用日期栏填写移交日期； C、交接人员按移交清册和交接清单项目核查无误后签章。 （2）会计档案的借阅。 A、会计档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。 B、外部借阅会计档案时，应持有单位正式介绍信，经总经理或财务总监批准后，方可办理借阅手续；公司内部人员借阅会计档案时，应经会计部部长批准后，办理借阅手251、续。借阅人应认真填写档案代阅登记簿，将借阅人姓名、单位、日期、数量、内容、归期等情况登记清楚。 C、借出的会计档案，会计档案管理人员要按期如数收回，并办理注销借阅手续。 ( 3 )会计档案的保管期限。各种会计档案的保管期限，按其特点可分为永久性和定期性两类。凡是在立档单位会计核算中形成的，记述和反映会计核算的，对工作总结、查考和研究经济活动具有长远利用价值的会计档案，应永久保存。定期保管期限分别为3年、5年、10年、15年、20年、25年6种。会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起，如：xx年度终了日为12月31日，保管期限按2002年元月1日开始计算。为了全面反映会计档案情况，立档252、部门应设置“会计档案备查表”（见下表）及时记载会计档案的保存数，借阅数和归档数，做到中心有数、不出差错。 会计档案备查表单位盖章：总计数凭证档案帐簿档案会计报表档案其他会计资料档案年初数本年增加数本年减少数本年年终数借阅档案情况复制档案情况归还档案情况自用外调填报单位负责人： 填表人： 4会计档案的销毁 （1）会计档案保管期满需要销毁时，由档案部门提出销毁意见，会同有关部门共同鉴定、严格审查，编造会计档案销毁清册。 （2）会计档案要销毁时，报财务总监批准后销毁。 （3）会计档案保管期满，但其中未了结的债权债务的原始凭证，应单独抽出，另行立卷，由档案部门保管到结清债权债务时为止； （ 4）销毁档253、案前，应按会计档案销毁清册所列的项目逐一清查核对；销毁会计档案时应由档案部门和会计部共同派员监销；会计档案销毁后经办人在“销毁清册”上签章，注明“已销毁”字样和销毁日期，以示负责，同时将监销情况写出面报告一式两份，一份报财务总监，一份入档案备查。会计档案销毁审批表和会计档案销毁清册的参考格式见下表：会计档案销毁审批表销毁会计档案意见帐簿卷（册）数凭证卷（册）数备 注鉴定单位领导小组负责人（签名） 年 月 日主 管 负 责 人 批 示 （签名） 年 月 日监 销 人 （签名） 年 月 日会计档案销毁清册顺序号类别案卷号案卷题名起止日期页数保管期限已保管期限备注会计工作交接的内部控制制度( P4-254、Z1-J4-6 ) 1交接前的准备工作 会计人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计工作全部移交接替人员。没有办清交接手续的不得调动或离职。会计人员办理移交必须作好以下准备工作： 已经受理的经济业务尚未填制会计凭证的应当填制完毕。 尚未登记帐目应当登记完毕，结出余额，并在最后一笔余额后加盖经办人员印章。 整理应该移交的务项资料，对未了事项和遗留问题要定出书面说明材料。 编制移交清册，列明移交凭证、帐簿、会计报表、公章、现金、有价证券、支票、文件、其他会计资料和物品等内容；实行会计电算化的单位，从事该项工作的移交人员应在移交清册上列明人软件及密码、会计软件数据盘、磁带等内容。 会计部部长255、主管会计移交时，应将会计工作、重大收支问题和会计人员的情况等向接替人员介绍清楚。2 交接的基本程序 （1）移交点收 移交人员离职前必须将本人经管的会计工作，在规定的期限内，全部向接管人员移交清楚。接替人员应认真按照移交清册逐项点收。具体要求是： 现金要根据会计帐簿记录余额进行当面点交，不得短缺 ，接替人员发现不一致或“白条顶库”现象时，移交人员在规定期限内负责查清处理。 有价证券的数量要与会计帐簿记录一致，有价证券面额与发行价不一致时，按照会计帐簿余额交接。 会计凭证、帐簿、报表和其他会计资料必须完整无缺，不得遗漏。如有短缺，必须查明原因，并在移交清册上注明，由移交人负责。 银行存款帐户要与256、银行对帐单核对一致，如有未达帐项，应编制银行存款余额调节相符；各种帐产物资和债权债务的明细帐户余额要与总帐有关帐户余额核对相符；对重要实物要实地盘点，对余额较大的往来帐户要与往来单位、个人核对。 公章、收据、空白支票、发票、科目印章以及其他物品等必须交按清楚。 交接双方在计算机上对有关数据进行实际操作，确认有关数字正确无误后，方可交接。 （2）专人监督 会计人员在办理交接手续时，必须有人监交，以起督促、公正作用。对监交的具体要求是： 一般会计人员办理交接手续，由会计部部长或主管会计负责监交； 主管会计办理交接手续，由会计部部长负责监交； 会计部部长办理交接手续，由财务总监（或财务总监指派内部审257、计人员）负责监交。 （3）交接后的有关事宜 会计工作交接完毕后，交接双方和监交人要在移交清册上签名盖章，并在移交清册上注明：单位名称，交接日期，交接双方和监交人的职务、姓名，移交清册页数及需要说明的问题和意见等。 接管人员应继续使用移交前的帐簿，不得擅自另立帐簿，经保证会计记录后衔接，内容完整。 移交清册填制一式三份，交接双方各持一份，存档一份。3 会计工作临时交接 会计人员临时离职或者因其他原因暂时不能工作的，都要办理临时交按手续。 临时离职或因病不能工作需要接替或工理的，会计部部长必须指定专人接替或者代理，并办理会计工作交接手续。 临时离职或困病不能工作的会计人员恢复工作时，应当与接替或代258、理人员办理交接手续。 移交人员因病或其他特殊原因不能亲自办理移交手续的，经财务总监批准，可由移交人代办交接，但委托人应当对所移交的会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他有关资料的合法性、真实性承担法律责任。4移交后的责任 移交人员对移交的会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料的合法性、真实性承担法律责任。即便接替人员在交接时因疏忽未发现所交接会计资料的合法性、真实性方面问题，如事后发现，仍应由原移交人员负责，原移交人员不应以会计资料已移交为由而推脱责任。财务管理内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围财务管理内部控制是公司对财务管理业务的分工、职责、权限所采取的控制措施。本管理文件所指财务管259、理内部控制包括对以业务的控制：1、债权管理公司对于应收帐款、其他应收款（包括公司内部个人借款）的正确记录、催收管理。2、固定资产及在建工程管理包括公司对于固定资产购置、日常维护、盘点、处置等业务和在建工程的管理。3、资产减值管理企业会计制度所规定的各项资产减值的管理，包括减值依据及授权审批程序。4、债务管理包括应付帐款、应付工资、应付福利费等债务的正确记录、支付管理。5、成本费用管理包括生产成本和管理费用、财务费用的预算与控制。6、财务分析管理 公司职能部门按照不同分析目的和周期，确定分析指标，进行短期、中期、长期财务分析。本制度涉及会计部、财务管理部及相关各业务部门。二、控制目标 保证公司财260、务管理各项业务符合相关法律、法规及内部规定； 通过有效的财务管理工作，加强对相关资产的控制，减少资金占用； 保证财务管理的各项业务活动均按照适当授权进行，保障相关资产及其记录的安全、完整，促使公司业务活动协调、有序、高效运行； 防止、发现和纠正财务管理业务中的错误与舞弊，保证各项资产帐实相符； 按照不同周期、运用各项指标进行财务分析，为公司经营管理提供支持。三、主要控制节点 会计部每月根据借款清偿情况决定其处理方式； 各部门编制固定资产购置预算，报总经理审批； 固定资产调拨时，由设备部固定资产办公室查验核实情况，签署调拨意见； 固定资产处置，须经总经理批准； 通过预算分析会分析费用预算完成情况261、及主要差异，决定对各部门的考核或处理意见，并决定是否对费用预算进行调整； 根据预算情况，财务管理部部长制订当期应付帐款管理政策；四、控制政策与方法 固定资产实物管理、帐务管理部门及时获知并监督固定资产的购置、使用、处置； 相关业务部门向会计部提供资产减值的依据，必要时聘请中介机构及专家发表专业意见； 制定一定的付款政策，指导公司付款业务；第二节 组织机构及岗位职责一、部门及部门职责 会计部：1 审核单据，进行相关资产或债务的会计核算；1 参与制定坏帐管理政策；1 定期向财务管理部传递财务管理所需会计资料；1 组织盘点工作；1 定期进行对帐，并催讨未清偿款项。 财务管理部：1 制定应付债务管理原262、则和政策，定期获得应付债务帐务汇总数据并进行分析和应付债务合理性；1 参与制定坏帐管理政策；1 参与固定资产购置、建设、维修等工程项目招标；1 参与年末在建工程联合考察；1 分析无形资产价值，向会计部提供无形资产减值依据；1 定期收集汇总各生产经营管理部门的基础数据，进行财务分析，形成分类汇总的分析报表。 设备部固定资产办公室：1 全面负责固定资产实物管理和监控；1 固定资产基础资料登记、维护记录、报告；1 参与固定资产立项及项目管理；1 组织或参与固定资产盘点工作。 供应部计划成本组：1 固定资产购置的成本控制和招标、询价管理。 企业发展部：1 参与固定资产购置、建设、维修等工程项目招标。 263、投资管理办公室：1 分析控股子公司、参股公司的年度财务报告和企业经营状况，提交分析报告；1 分析公司所持有的证券投资的价值，提交分析报告。 结算中心：1 办理银行结算业务。 各业务部门：1 分析各项资产价值，向会计部提供资产减值依据；1 按照预算控制部门费用；1 向财务管理部提供财务分析所需的资料；1 提出固定资产请购需求，提供具体技术质量参数要求，参与固定资产购置招标或询价，实施固定资产实物基础维护二、岗位职责 总经理：1 审批固定资产请购、在建工程立项、购置、毁损、减值和报废等环节；1 审批资产减值管理政策；1 根据授权审批付款； 财务总监：1 根据财务分析报告决定财务管理的相关事项；1 264、审核资产减值管理政策； 1 根据授权审批付款； 财务管理部部长：1 审核财务分析员提供的财务分析报告；1 制定应付债务管理政策；1 参与制定坏帐管理政策；1 参与固定资产购置、建设、维修等工程项目招标。 财务管理部财务分析员：1 分析无形资产价值，向会计部提供无形资产减值依据；1 定期收集汇总各生产经营管理部门的基础数据，进行财务分析，形成分类汇总的分析报表。 会计部部长：1 制定坏帐管理原则和政策；1 审核单据是否经授权审批； 会计部主管会计：1 审核记帐凭证及其他会计凭证； 会计人员：1 进行各项业务的核算；1 向财务管理部提供财务分析、财务管理所需资料。第三节 业务授权 财务管理内部控制265、业务授权，是指公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行财务管理各项业务。 财务管理内部控制业务授权详见下表。项 目发起部门会签部门审核部门批准部门/岗位/岗位/岗位/岗位核实借款明细表会计部应收款会计部长助理部门部长从工资中扣款清偿逾期欠款会计部应收款会计会计部部长坏账管理政策的制定和调整会计部财务管理部财务总监总经理坏帐准备计提表主管会计会计部部长财务总监坏账确认主管会计会计部部长、财务总监总经理短期投资跌价准备计提表主管会计会计部部长财务总监长期投资减值准备计提表主管会计会计部部长、财务总监总经理存货跌价准备计提明细表主管会计会计部部长财务总监固定资产减值准备计提明266、细表主管会计会计部部长、财务总监总经理在建工程减值准备计提明细表主管会计会计部部长、财务总监总经理无形资产减值准备计提表主管会计会计部部长、财务总监总经理编制固定资产购置预算各生产经营部门本部门部长总经理编制固定资产支出预算各生产经营部门财务管理部固定资产一般维修使用部门设备部班组组长固定资产办公室固定资产大修使用部门设备部班组组长部门部长总经理固定资产部门内调拨使用部门部门部长固定资产部门间调拨使用部门、固定资产办公室部门部长、设备部固定资产办公室主管固定资产盘点差异明细表盘点小组使用部门固定资产办公室、财务管理部财务总监、总经理固定资产处置使用部门部门部长设备部、财务管理部总经理在建工程立267、项使用部门部门部长固定资产办公室、企业发展部、财务管理部总经理在建工程超预算支出（5万以下）工程项目组分管副总在建工程超预算支出（5万以上）工程项目组总经理在建工程不正常中断处理工程项目组企业发展部、固定资产办公室、财务管理部总经理供应部额度外付款请求采购经理供应部经理分管副总5万元以下应付帐款付款审核采购经理主管会计财务总监5万元以上应付帐款付款审核采购经理主管会计总经理第四节 管理制度一、债权管理应收帐款管理制度( P4-Z2-J4-1-1 )一、 目的 本管理文件明确了公司应收帐款确认、收回、对帐等相关业务的管理要求与操作规范，以规范应收帐款业务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范了公268、司应收帐款业务，适用于会计部、结算中心、财务管理部等相关部门，并涉及三九医贸。三、相关程序及制度 销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 ) 结算中心管理制度( P3-Z4-8 )四、业务流程步骤完成时间涉及部门步骤说明1月末销售会计由三九医贸取得本月入库单，与成本会计提供的产成品报表核对；根据实现销售产品品种、数量及年度销售合同所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，制作并打印记帐凭证2主管会计审核记帐凭证3客户向三九医贸支付货款后银行根据公司、三九医贸、银行间签订的自动转帐协议，货款自动转入公司银行帐户，并通知结算中心外勤出纳4结算中心外勤出纳取回银行回单，交结算中心出纳5结算中心269、出纳根据银行回单登记银行日记帐，将银行回单交结算中心会计6结算中心会计制作并打印电脑记帐凭证，附银行回单7结算中心主管会计审核记帐凭证8结算中心会计将打印的记帐凭证一份附银行回单存档，另一份交会计部制单会计，作为会计处理的原始凭证9制单会计以结算中心记帐凭证一份为原始凭证，制作并打印记帐凭证，反映应收帐款收回10主管会计审核记帐凭证11月末应帐款会计打印应收帐款对帐单，与三九医贸会计人员核对。如有差异，应查找原因五、单据及报告应收帐款对帐单其他应收款管理制度( P4-Z2-J4-1-2 )一、目的 本管理文件明确了公司其他应收款确认、收回、对帐等相关业务的管理要求与操作规范，以规范其他应收款业270、务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范了公司其他应收款业务，适用于会计部及存在应付款项的部门。三、相关程序及制度 借款管理制度( P3-Z4-5 )四、业务流程步骤完成时间涉及部门步骤说明1应收款会计当发生借款及其他应记入“其他应收款”科目的业务事项时，确认其他应收款金额，制作并打印记帐凭证2主管会计审核记帐凭证3月末应收款会计根据其他应收款明细帐，对于公司以外的其他应收款，与欠款单位会计人员对帐并催讨欠款；对于公司内部部门、员工欠款，分部门打印借款明细表，列示该部门所有未偿还借款的借款人、用途、金额等，交部门部长4部门部长责成部长助理核对借款明细表5部长助理核对借款明细表，核实相关业务是否271、已完成，出差人员是否已回到公司，在借款明细表上填写后交应收款会计6应收款会计将逾期借款的借款人、金额、逾期时间等填入逾期借款明细表，对逾期且催讨无效的，提出从工资中扣回的处理意见，将逾期借款明细表交会计部部长。借款原则上应于相关业务结束后一个月内清偿，最多不超过三个月；其中出差借款应于回公司后七日内报帐，最多不超过十五日。确因客观原因超过规定期限的，需经总经理预先批示，在到会计部说明原因。7会计部部长审核逾期借款明细表，批准从工资中扣回逾期借款的处理意见8应收款会计逾期借款明细表与各部门相关部分交各部门部长；根据逾期借款明细表通知借款人清偿借款，告知催款无效将从工资中扣回借款，同时通知人事部9272、会计部对逾期且催讨无效的借款，根据经会计部部长审批的逾期借款明细表上有关处理意见，在核发工资时一次或分次扣回借款，直至借款全部清偿为止。此外，取消借款人借款资格，不再办理借款事宜五、单据及报告借款明细表逾期借款明细表二、固定资产管理固定资产购置（P4-Z2-J4-2-1）一、目的本管理文件明确了设备、工具及办公类固定资产购置的一般规程，以规范各使用部门固定资产需求的发起、固定资产采购和验收过程的业务操作。二 、范围本管理文件适用于所有非房产类固定资产的项目的购置。三、相关程序及制度 预算管理制度 自采业务规范 （P2-Z1-J4-3） 固定资产及设备采购管理 （P2-Z1-J4-6） 大宗采购273、制度 （P2-Z1-J4-4）四、业务流程1、固定资产购置预算步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门总经理各部门编制固定资产购置预算，经本部门部长和总经理审批，详细预算过程见预算管理制度2使用部门财务管理部各部门根据固定资产购置预算作固定资产支出的资金预算，报备财务管理部，详细预算过程见预算管理制度2、 固定资产购置步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门自采部门在固定资产请购单和自采部门内部的固定资产请购单上必须注明相应的经审批的固定资产购置预算文件编号2自采部门属于自采范围的固定资产购置管理详见自采业务规范（P2-Z1-J4-3）3使用部门供应部不属于自采范围内的固定资产购置程序274、规范详见固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）4供应部使用部门财务管理部企业发展部符合大宗采购标准的固定资产购置程序规范详见大宗采购管理 （P2-Z1-J4-4）3、固定资产验收交接步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理招标管理员使用部门设备部固定资产办公室固定资产到货后，直接转交使用部门的：由供应部采购责任人（采购经理或招标管理员）、使用部门和设备部固定资产办公室完成联合验收，使用部门主管以上级别管理人员签发两联式固定资产收验单，联合验收人签字2采购经理招标管理员仓库收料员设备部固定资产办公室固定资产到货后，交存供应部库房的，由供应部采购责任人（采购经理或招标管理员）、仓库收料275、员、设备部固定资产办公室完成联合验收，由仓库收料员签发两联式固定资产收验单，联合验收人签字3自采使用部门设备部固定资产办公室属于自采范围的由使用部门和设备部固定资产办公室完成联合验收，自采部门主管以上级别管理人员签发两联式固定资产收验单，联合验收人签字4设备部固定资产办公室固定资产收验单上必须注明固定资产办公室的相应固定资产卡片编号5设备部固定资产办公室仓库会计部固定资产收验单一联留存于设备部固定资产办公室或仓库，一联汇同固定资产请购单、发票和相关购置合同原件一份传递给会计部6设备部固定资产办公室仓库会计部使用部门从仓库领用固定资产时，双方填写三联式固定资产出库交接单并签字，仓库留存一联设备部276、固定资产办公室留存一联向会计部传递一联7设备部固定资产办公室设备部固定资产办公室按验收和交接结果，将已经投入各营运部门使用的固定资产详细情况登记固定资产卡片五、单据及报告固定资产请购单固定资产收验单固定资产出库交接单固定资产卡片固定资产日常管理（P4-Z2-J4-2-2）一、目的本管理文件明确了各生产经营部门固定资产日常实物维护、修理、转移和基础信息记录、帐务管理的一般内容及职责，以规范固定资产的日常管理程序。二、范围 本管理文件适用于各生产经营部门的固定资产日常管理。三、相关程序及制度 劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7） 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）四、业务流程1、固定资产维护步277、骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1设备部固定资产办公室设备部固定资产办公室负责固定资产台帐的建立、编号、更新、存档和对固定资产卡片进行其他管理，并定期更新固定资产维护、调拨、修理等使用情况的记录2各生产经营部门设备部固定资产办公室固定资产在各部门由部门部长指定专人管理，建立实物管理责任制，在固定资产上贴设备部固定资产办公室统一制固定资产标签，注明固定资产细节内容、投入使用日期、存放地点和具体责任人2、固定资产修理步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门设备部班组设备部固定资产办公室一般性维修：A使用部门主管以上级别管理人员报设备部各班组组长确认；B设备部各班组负责修理；C修理责任人和使用部门报修人填写两联式固定资产维修记录