1、企业人力资源部员工档案管理制度说明编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 关于员工档案管理制度的说明和请示公司领导：人力资源部已经编制出本公司员工档案管理制度，现就几个问题向领导说明和请示：一、员工档案管理的意义与公司现状员工档案管理对公司的价值巨大，可以给予员工行政奖惩（如记过、警告、表彰等）并加入档案，由于档案将对员工一生产生影响，其约束和激励作用甚至超过经济手段而成本很小。我公司目前档案管理方法是：员工自愿转档，转档的存入海淀人事局，自行承担、公司代缴档案管理费用（每月20元）；在员工离职时，公司放弃对员工评价权利，2、在空白表格上盖章由员工自行填写后存入档案；公司内部为所有员工建立档案（无法律效率），记录公司内部员工信息。二、员工档案管理的法律规定及分析非公有制经济企业曾经在相当长一段时间内无权对员工档案进行管理，但是目前国家政策已经变化，。任何企业无论是否画出流程图都有流程，流程建设重点在于优化，其目标是提高组织效率。原理是在部门和岗位职责明确的前提下，使相互独立的部门能够在平行职位上运作工作，从而更好的服务与内外部客户。内控和流程在成熟企业中并无矛盾，可以相辅相成。但是二者出发点有本质区别，内控倾向于加大控制力度，会导致流程的复杂化；流程优化倾向于合理的分布工作流和信息流，使得流程简化高效。二者操作逻辑3、也完全不同，内控应以分析风险入手，由财务安全推向运作中的安全，最终提出方案；流程应先确定管控模式，明确岗位职责，再进一步优化。从业务势态和运作现状来看，本公司目前在这两方面都有需求，但是如果想通过流程解决两方面问题，绝无可能；咨询公司由于管控、岗位职责工作没能达到预期目标，流程工作也必然缺乏基础。管控与组织设计，原理是：在组织战略的指引下，明确总部管理什么、项目公司管理什么，怎么管，管的深度如何，再进行组织设计。应当先名确职能定位，再设计组织结构。但是目前的做法是先选个组织结构类型，再拿来几套成熟的组织结构进行调整，就巧妙的回避了最重要的工作环节“设计”，此工作方法的产物无法经得起推敲。另外对4、于管理尺度问题，由于缺乏管控模式和职能定位的指引，没有依据，自然会怎么调整都行，立不住脚。绩效管理不只是绩效考核，绩效管理的产物是公司绩效的提升，绩效考核的产物是考核成绩。因此绩效考核是末，是绩效管理的一个工具和手段，绩效管理是本，不能舍本逐末。同时也应该意识到咨询公司对企业难以深刻认识、SAP的顾问又缺乏真正的操作经验，难以上升到更高层次分析思考问题，要求其拿出绩效管理方案不现实，应当期望其能够很好的提供考核指标足以。目前其即使提供考核指标，也存在复杂和脱离实际的问题。绩效管理需要与激励手段共同作用，才能见成效，但是咨询合同中未含此模块，将使绩效模块工作无论如何都虚。没有通过几个制度就能实现公司绩效提升的成功案例，绩效导向的工作文化是公司领导班子的决心，更是全员的共同认识。本公司目前对是否要建立绩效导向的工作文化并不明确，至少在实际上还存在诸多抵触之处。需要领导班子下定决心。 人力资源部 XX年六月十三日