1、 XX2022 年工程总承包管理推进会 暨第三届设计管理年会 2022 年 11 月 交 流 材 料（工程总承包管理篇）1 目 录 “1341”“1341”总包管理赋能总包管理赋能.3 创新特色示范创新特色示范 助力高质发展助力高质发展.3 XX三公司XX三公司.3 探索探索 EPCEPC 线条融合线条融合 深化全过程协同机制深化全过程协同机制.11 XX河南公司XX河南公司.11 强化分公司矩阵联动，促进强化分公司矩阵联动，促进 EPCEPC 融合发展融合发展.20 XX土木公司广西分公司XX土木公司广西分公司.20 以以“虚拟融合部门虚拟融合部门”办公模式，助力公司高质量发展办公模式，助力2、公司高质量发展.26 XX三公司市政分公司XX三公司市政分公司.26 义利兼顾，价值创造，实现共存、共担、共赢义利兼顾，价值创造，实现共存、共担、共赢.31 三公司三公司重庆重庆分公司长江生态环境学院项目分公司长江生态环境学院项目.31 设计主导设计主导 探索建筑师负责制全新价值创造探索建筑师负责制全新价值创造.38 党建联动党建联动 打造多方共赢城市更新示范样板打造多方共赢城市更新示范样板.38 装饰公司下碧湘街城市更新单元（旧城改建）项目装饰公司下碧湘街城市更新单元（旧城改建）项目.38 资源整合巧入局资源整合巧入局 价值创造促共赢价值创造促共赢.42 河南公司内黄陶瓷产业园项目河南公司内3、黄陶瓷产业园项目.42“汇汇”聚全产业链聚全产业链 筑造国际一流示范校区筑造国际一流示范校区.49 华南公司华南理工大学一批次华南公司华南理工大学一批次 EPCEPC 项目项目.49 专业协同控概算专业协同控概算 左右逢左右逢“圆圆”创价值创价值.57 三公司独角兽园区五批次项目三公司独角兽园区五批次项目.57 三三“术术”合一，助推工程价值创造合一，助推工程价值创造.65 华东公司宿迁市民活动中心项目华东公司宿迁市民活动中心项目.65 线条融合助中标，线条融合助中标，“四预四预”前置保品质前置保品质.70 四公司博爱县综合医养服务中心项目四公司博爱县综合医养服务中心项目.70 以控概之筚路蓝4、缕，启市场之万丈光芒以控概之筚路蓝缕，启市场之万丈光芒.78 山东公司烟台大学开发区科教园区项目山东公司烟台大学开发区科教园区项目.78 2 履约为本创价值履约为本创价值.打破壁垒，突破施工总承包界限打破壁垒，突破施工总承包界限.83 设计引领，开创价值工程新篇章设计引领，开创价值工程新篇章.83 山东公司烟台市公共卫生综合实验基地项目山东公司烟台市公共卫生综合实验基地项目.83 概算管理的系统性思维概算管理的系统性思维.92 XX隧道公司江南隧道及茶黄路工程XX隧道公司江南隧道及茶黄路工程 EPCEPC 项目项目.92策划先行谋发展策划先行谋发展107 二公司滁州光伏产业园项目二公司滁州光伏5、产业园项目.107“匠心匠心”设计保交付设计保交付“恒心恒心”优化促履约优化促履约.112以价值工程推动工程建设以价值工程推动工程建设.112三公司中南分公司麓山国际实验二小项目三公司中南分公司麓山国际实验二小项目.112剖析概算寻思路，优选方案创价值剖析概算寻思路，优选方案创价值.118三公司长沙市第三工人文化宫项目三公司长沙市第三工人文化宫项目.118强强“基基”健健“体体”创价值，三预融合促共赢创价值，三预融合促共赢.124三公司九江市第一人民医院项目三公司九江市第一人民医院项目.124立足民生研需求，价值创造保交付立足民生研需求，价值创造保交付.132三公司鄂州航空都市区安置小区项目三6、公司鄂州航空都市区安置小区项目.132科技引领，片区联动，建设高品质公园科技引领，片区联动，建设高品质公园.141三公司常德棚改三公司常德棚改 PPPPPP 项目项目.141因地制宜破因地制宜破“局局”，借力打力增，借力打力增“值值”.157三公司天津分公司地铁三公司天津分公司地铁 7 7 号线一期工程号线一期工程 6 6 标项目标项目.157设计引领创价值设计引领创价值示范打造铸精品示范打造铸精品.167土木公司新韶山南路项目土木公司新韶山南路项目.167价值引领生产，效益创造价值引领生产，效益创造“明珠明珠”.171土木公司滇东北医疗中心建设项目二期（一标段）土木公司滇东北医疗中心建设项目7、二期（一标段）.171“智智”造绿色场馆，造绿色场馆，“筑筑”力体育腾飞力体育腾飞.181北京公司邯郸体育馆附馆北京公司邯郸体育馆附馆 EPCEPC 项目项目.181 实现价值工程完美落地实现价值工程完美落地.多措并举多措并举189 总承包公司中南国家数字出版基地马栏山园区建设项目总承包公司中南国家数字出版基地马栏山园区建设项目.189 3“13411341”总包管理赋能”总包管理赋能 创新特色示范创新特色示范 助力高质发展助力高质发展 XXXX三三公司公司 2021 年 5 月，公司组建工程总承包中心（设计管理部），7 月，设计研究院正式挂牌，实现实体化运营，装饰事业部正式运转。自此，三公司8、拥有了设计、研发、土建、机电、装饰、钢结构、工业化、园林八大专业，形成产学研一体化发展“1+8”的工程总承包体系，EPC 发展驶入了双效提升的“快车道”。一年多来，在践行局“651”行动和“三正”发展理念的实践中，公司形成了“1341”特色总包管理机制，为高质量发展提供强劲引擎。一、一、管理概况管理概况 一年多来，公司大力健全总包管理体系，组建相关职能部门，引进优秀专业人才，助力现场、支撑市场成效显著，概括为“多、快、好、省”：（一）（一）EPCEPC 占比“多占比“多”，人才培养“多，人才培养“多”截止目前，公司累计承建 EPC 项目 122 个，合同额 848.36 亿元。其中，2022年9、（截止 10 月 30 日）新承接 EPC 项目 17 个，承接额 262.31 亿元，占比 42%，EPC 项目占比显著提高。经过不断实践培训，快速培养了一支 3000 余人的 EPC 管理“尖兵团队”，其中专职设计管理团队 120 余人，专业设计团队 270 人，“一体两翼”打造知识集成型设计咨询团队和技能融合型设计管理团队，以“一支撑两服务”助力价值创造，为公司高质量发展积聚新动能。（二）（二）体系建体系建设“快”，制度完善“快”设“快”，制度完善“快”公司工程总承包中心(设计管理部）集设计、概算、商务、采购等专业于一体。通过深入学习局 EPC 管理制度，总结 EPC 管理经验，形成了“10、1341”总包管理模式、设计管理“132”、概算管理“1522”体系，为 EPC 项目管理保驾护航。（三）（三）支撑效果“好”，管理成效“好”支撑效果“好”，管理成效“好”截止 2022 年 9 月，设计咨询服务前伸助力项目营销，跟进服务项目共计 148个，中标 31 个；咨询服务在建项目 132 个，今年新开项目总计有 1352 条咨询意见落地，设计支撑市场和现场效果显著。2022 年度，公司牵头组织相关部门及设计院对各项目进行价值工程分析，以设计支撑 EPC 项目实现创效*亿元，设计管理和设计咨询在项目全过程中价值凸显。4（四）（四）建造工期“省”、概算造价“省”建造工期“省”、概算造价“11、省”公司设计施工一体化精密布局，设计阶段提前介入，谋划品质建造，实施阶段以快速建造为推手，助力高质量发展，实现项目工期及效益“双提升”，普遍节省工期 25%。以现场带动市场，通过高效履约成功助推多个项目承接。公司每季度召开较大与重大概算风险分析会，较大风险项目化解工作稳步推进,截止 9月底，超概项目概算风险化解金额 51966 万元，显著提升了公司效益。百尺竿头更进一步，在深入开展 EPC 新三年能力升级“163”行动，公司将发力顶层谋划“一盘棋”、前置营销“一张网”、打造设计“硬支撑”，以价值创造的全新思维着力完善“1341”特色总包管理机制，奏响三公司品质建造最强音。二、二、“13411312、41”特色管理”特色管理 （一）（一）固本强基，筑牢“一”个体系保障固本强基，筑牢“一”个体系保障 1.1.组织体系建设有力组织体系建设有力 公司层面，成立了以董事长牵头，总工程师分管，工程总承包中心（设计管理部）负责工程总承包和设计管理工作的组织体系；直管项目机构层面，由总工程师分管，技术部配置一名副经理（设计），专职负责直管项目机构工程总承包与设计管理工作；项目层面，配置了项目经理、设计经理、商务经理、计划经理、建造经理打造以设计为中心的核心团队；形成了横向到边，纵向到底，三级贯通的组织管理体系。2.2.制度体系建设有效制度体系建设有效 公司先后颁布了工程总承包管理办法 工程总承包示范企业13、实施方案设计业务“十四五”专项战略规划等 12 项主要管理制度，规范 EPC 项目管理动作，同时制定了设计咨询服务协议 设计管理实施计划等实施模板，修订了进一步加强概算风险管控规定 设计工作考核实施细则，实现了制度体系的建设和实施的反评价，制度体系更“接地气”。3.3.资源体系建设有度资源体系建设有度 公司“分门别类”建立资源库、知识库体系化建设。针对 EPC 项目建设战略合作设计单位资源库、专项设计资源库、大型设备数据库、专业分包资源库、设计管理专家资源库，便于项目快速选资源；分线条、分类型建立了 EPC 项目计划、设计、商务、建造、风险管理、工程建设项目审批（报批报建）等知识库，实现项目经14、验数据“共建共享”。（二）（二）同频共振，做实“三”阶段策划同频共振，做实“三”阶段策划 1.1.标前策划：管理前置，全专业联动，助力市场营销标前策划：管理前置，全专业联动，助力市场营销 整合全专业资源、深度参与公司重大项目的标前营销策划、咨询策划，牵头组织设计院（设计咨询、概算咨询）及相关部门支撑市场营销工作。5 重点项目均在标前组建项目团队，配置设计经理，标前进行价值预埋，公司钢构、安装、科技、装饰等内部专业公司全程参与标前策划实施。上半年，公司工程总承包中心联动设计院，深度参与公司 52 个重大项目前期营销阶段策划，组织全专业协同策划执行，协助业主做好前期规划，中标非 EPC项目 14 15、个、EPC 项目 17 个。其中，助力开拓湖南联塑科技实业有限公司光伏发电项目，突破新能源业务板块；助力岳麓山实验室聚集区农大片区项目实现标前价值预埋，为项目成功落地提供保障。2.2.启动策划：咨询融入，全需求集成，助力价值创造启动策划：咨询融入，全需求集成，助力价值创造 新开 EPC 项目由公司工程总承包中心牵头，公司领导、各线条专家及设计咨询团队参加，开展“三交底”及“三定讨论”，分析项目定义文件、识别各层级需求，开展概算复核、价值工程分析、风险识别、主合同谈判的关键要点等工作，2022 年，实现新开 EPC 项目 100%召开启动策划，且联动设计院编制设计技术指导书，为施工图设计指明了方16、向，助力了项目价值创造。3.3.总包策划：专家为主，全资源保障，助力完美履约总包策划：专家为主，全资源保障，助力完美履约 公司贯彻落实“专家为主、行政为辅”的策划原则，形成了工程总承包策划特有的“四个到位”：标前策划主动参入，全专业联动到位；咨询策划签订协议，双向约束到位；启动策划 100%开展，价值工程开展到位；总包策划专家为主，行政为辅，动态调整纠偏复盘到位。2022 年，公司发布项目策划管理实施细则（2022）版，充实公司策划专家库。匹配相应业态，从专家库内选取设计管理、设计咨询、建造管理类专家，邀请优秀外部分包资源参与总包策划评审，实现了技术应用和管理的完美复制。根据策划实施进度，每季17、度对在建 EPC 项目进行过程督导帮扶，并动态调整。麓山国际实验小学二小、长沙幼儿师范高等专科学校建设项目、长沙市一中城南中学、深圳市第十四高级中学等项目按策划实施，达到了“正确的做事”圆满实现了项目建设目标，实现了完美履约，顺利承接后续项目。（三）（三）优势互补，夯实“四”大核心支撑优势互补，夯实“四”大核心支撑 1.1.计划为主线，做实“计划为主线，做实“1+5+N1+5+N”公司通过收集不同业态项目完工的进度计划，建立了水务环保、安置房、医院类、产业园区类等业态的进度计划指标库，收集了不同地区、项目的报批报建流程，制定了报批报建指导手册，作为项目进度计划编制的参考指南。今年新开 EPC 18、项目均按照局“1+5+N”计划管理体系执行，配置计划管理专岗，项目进场时编制计划管理方案。坚持一个进度控到底。公司通过 EPC 项目管理月报和工程总承包管理系统，监督项目进度节点执行情况，对滞后的计划，及时跟进改进措施。6 以长沙市一中城南中学为例，项目进场后，在局相关部门的指导下，公司联动设计院、分公司编制了总控计划，以线条为单位，分别编制了设计、建造等五个线条计划。深化建造计划，进一步编制涵盖验收、分包进场、样板实施、材料设备认质认价、工作面移交、材料设备供应等方面的“1+5”后续工作计划。同时，以项目部为单位，制定周计划考核机制，通过设置奖金池，对各分包的进度计划及时奖罚。最后，项目 219、022 年 2 月 10 日动工，8 月 25 日提前 6 天完成第一批交付，确保了学校顺利开学，公司通过该项目完美履约交付，顺利承接长郡智谷中学新校区建设 EPC 项目。2.2.设计为牵引，做好“设计为牵引，做好“132132”（1 1）一个关键：设计前置）一个关键：设计前置 在项目营销阶段，组建 EPC 项目设计管理团队和设计咨询团队，联合机电分院、钢构分院、装配式分院全面开展设计工作，充分挖掘业主的隐性需求，为业主提供全方位的增值服务，设计牵引项目的逐步落地。据统计设计牵引 EPC 项目48 个，中标 17 个，EPC 项目中标率 35.4%。（2 2）三个目标：进度目标、质量目标、概算20、目标）三个目标：进度目标、质量目标、概算目标 一是严抓进度促高效履约：一是严抓进度促高效履约：公司项目设计管理以设计进度为主线，通过月报及周报督导监控一级节点，分公司通过周例会及季度考评控制二级节点，项目部周计划落实三级节点，确保设计进度满足项目履约要求。项目部设置报批报建专员，协助推动设计进度计划，确保项目的手续合法。针对工期较短、业态复杂的公建项目，通过与职能部门沟通，采取分区、分栋、分专业的方式进行报建，实现了设计进度与施工进度的完美融合。同时在项目策划阶段，充分考虑关键环节对采购和施工的影响，优先采购周期长的设备材料，避免影响关键线路工作。二是协同融合保设计质量：二是协同融合保设计质量21、：设计与设计与 BIMBIM 融合：融合：公司强力推行 BIM 正向设计，设计师全员掌握 BIM 技术，充分发挥 BIM 的设计协同作用，前期主要通过软件对各专业进行一致性校对，后期通过管线综合对图纸进行碰撞检查，大大提高了设计质量。部门协同：部门协同：项目部牵头设计咨询团队编制 设计技术指导书 通过三部会审，明确项目的主要设计方案、企业做法、材料选型、限额指标等内容指导设计，在设计阶段“前置”解决问题，避免造成返工，实现设计与施工的无缝衔接，提高工作效率。其次，对设计图纸分阶段、分专业进行三部会审，再次复核设计图纸的准确性。三是三级贯通控概算风险：三是三级贯通控概算风险：7 公司层面设专职概22、算管理岗，直管项目机构设置概算专员，设计院配置 10名专职概算咨询人员，形成了公司、直管项目机构、项目三级概算管理组织架构。在不断的实践中，形成了“1522”概算管理体系，即“一个重点、五个动作、二个关键、二项措施”，“一个重点”是指投标概算管理，加强 EPC 项目概算控制源头治理，确保项目概算控制条件充足；“五个动作”是概算管理过程的五项标准工作：概算复核、概算分析、概算分解、限额设计、概预算对比。公司层面明确了五项工作的工作责任主体、工作内容以及工作考核标准，规范了工作的实施流程与标准表单；“二个关键”是指风险识别和风险化解；“二项措施”是指示范引领和考核评价。上半年，公司对各直管项目机构23、存在的 10 个风险项目召开了概算管理专题会，并成立了以分公司设计经理牵头，计量中心参与、设计院深度参与、公司整合各方资源的项目概算专题小组，负责项目前期的概算工作。如城南中学项目，成功化解 3700 多万元超概风险。截止目前，公司较大及以上超概项目风险已经全部化解。（3 3）两项工作：设计咨询、示范引领）两项工作：设计咨询、示范引领 设计咨询一支撑两服务，公司设计院已经按二级机构独立运行，全面推进设计院的标准化建设，特别是设计咨询板块，目前已经形成了咨询策划、过程评审、成果输出、考核机制等全过程标准化管控流程，有力支撑了工程总承包项目，高效服务于市场营销和现场履约。示范引领，全年打造局级设计24、管理示范项目 3 个，公司级设计管理示范项目6 个，以点带面把设计管理的标准化动作落实到位。通过示范引领，每个区域公司已经打造一支善设计会经营懂施工精管理的复合型人才队伍。3.3.商务“三”前置，助推低成本竞争商务“三”前置，助推低成本竞争 一是风险管理前置。一是风险管理前置。项目营销阶段、投标阶段，通过对以往 EPC 项目的风险管理总结，在 EPC 项目招投标前期采取措施进行有效规避，从而降低了总包风险，保障项目顺利实施。如岳麓山实验室聚集区农大片区 EPC 项目，在项目营销阶段，组织工程造价定额站的专家与业主进行 EPC 项目计价办法的经验交流，通过专家建议，引导业主采用不同的计价模式：（25、一）做法明确、工程量无法准确计算的工程，采取综合单价，工程量按实计取，如桩基础工程；（二）需要专项设计、参数规格不明确的工程采用暂估价，如光伏发电、充电桩等；（三）在清单和对应的初步设计图纸中能锁定收入、成本内容的其余工程，实行总价包干。通过多种计价模式，最大程度降低了总包风险，保障了项目稳步开展。二是成本管理前置。二是成本管理前置。通过与设计深度融合，以预设计内容开展造价测算、盈 8 亏分析、价值工程分析。利用公司造价成本库，以数据指标快速测算成本，助力市场营销，实现低成本竞争。如长江存储芯苑项目，投标前期公司仔细研究招标资料，将原基坑支护设计模拟优化，进行造价与成本测算，重新设计后将原基坑26、支护造价由 4000 万调整至 2650 万，从而降低整体投标报价，最终比第二名报价低 500 万中标项目，实现低成本竞争，成功开拓新市场。三是采购管理前置。三是采购管理前置。公司设立预采购专岗，发布项目预采购管理办法，明确各层级工作职责、预采购资源分类及识别清单，同时按不同区域建立了专业分包、物资设备、服务咨询类资源库。为了进军新型领域，快速掌控市场资源，市政分公司组建光伏、蓄能等新型板块预采购小组，对全国潜在三类分供方进行了广泛调研和实地考察，不定期组织市场行情研判、供方交流会，对设计特点、市场波动情况、信息价格有了深入的掌握，并签订框架协议。截止目前市政分公司已经建立了七十多家行业头部企27、业的资源库，与 23 家企业签订了框架协议。4.4.建造重执行，助力品质履约建造重执行，助力品质履约 项目启动阶段完成快速建造实施计划，确保各生产任务按计划执行；在设计阶段提前谋划好永临结合，实现项目效益最大化；重大项目资源组织实行预采购，确保均质履约；总包管理办法作为分包合同附件，规范公共资源的管理，助推总分包协同履约。2022 年，公司组织召开标准化管理及快速建造推进会，形成产业园区版块经验“十条”、水务环保版块经验“十条”、应急建造“十条”等总结性文件，做到了“现场支撑市场”，提升公司低成本竞争能力。长沙仲景医院项目通过设计与施工深度融合、固化业主需求、科学部署、快速穿插、应用 BIM 28、技术等举措，总分包协同作战，28 天实现竣工交付，2022 年4 月产值雄踞局榜首。益阳信维项目在营销阶段组建项目团队，开启预招标预采购，在投标阶段即完成 60 余家劳务及材料供应商招采，中标后快速形成临时设施、工序合理穿插、均衡流水施工，实现品质建造，得到政府各层级领导的高度认可，公司顺利承接10.1 亿元后续项目。（四）（四）示范领衔，定制“一”站式信息服务示范领衔，定制“一”站式信息服务 1.1.表单、报表信息化，打造“可视化驾驶舱”表单、报表信息化，打造“可视化驾驶舱”目前，公司工程总承包管理及设计管理表单已全部实现信息化，策划管理线上编审，建立在线管理流程，最大限度的缩减审批流程，提29、高管理效率。公司层面随时随地可通过移动端查阅项目策划书及项目管理过程信息，实现管理痕迹可追溯，动态掌控项目建设。2.2.项目指标分析系统，一键工程数据化项目指标分析系统，一键工程数据化 项目指标分析系统依托XX数智化平台建立，以项目竣工资料为基础，9 建立一套房建、专业分包（机电工程）、基础设施实体清单项目含量指标库，非实体和措施费含量指标库，助力项目前期概算管理工作。公司目前开发的专业有（三级子目）：住宅、安置房、公寓、别墅、幼儿园、小学、中高等学校、三级甲等医院、写字楼、配套商业、科研厂房、垃圾站等。其中部分专业可达到一键出量，助力 EPC 项目快速投标以及概算复核。3.3.工程总承包平台30、运用，示范引领有“新招”工程总承包平台运用，示范引领有“新招”2022 年公司 6 个局 EPC 示范项目全部应用了工程总承包项目管理集成系统，拉通了 EPC 项目全生命周期管理、提升了总包各部门之间协同效率、规范了各参建单位业务管理流程、保留了管理痕迹和管控履约风险、积累了 EPC 经验、形成企业知识库。示范引领有“新招”：一是益阳信维、长江生态环境学院邀请局专家开展了现场平台操作培训；二是部门对示范项目应用平台进行了联点督导帮扶；三是在对示范项目考核，线条检查考评通过平台提取数据，进行线上考核评价。三、三、特色发展特色发展 （一）（一）参与顶层设计，把方向参与顶层设计，把方向 公司积极参与31、 湖南省工程建设项目审批工作指南（第四版）的编制工作。指南细化了分类细化了分类，新增政府投资工程总承包类等五大类项目；明确了招标前置明确了招标前置，工程总承包项目根据实际情况可在方案设计完成后或初步设计完成后进行招标；可实行分段办可实行分段办理理，分阶段办理施工图审查加快审图进度、分阶段办理施工许可证可提早介入施工，有效支撑了公司在湖南地区的 EPC 项目开展报批报建工作。作为工程总承包企业代表，深度参与 长沙市建设工程总承包计价管理办法编制，把控大方向、大原则；介入项目调研和专家会审工作，解决痛点、堵点。（二）（二）创新管理模式，创新管理模式，促落实促落实 公司为有效探索直管机构层级对企业制32、度的执行落地，年初将中南、市政、四川、广东四家分公司作为公司级示范企业重点打造。目前，公司总结了三种模式：市政分公司成立“工程总承包中心”虚拟部门，策划+设计+概算三部融合；中南分公司成立“设计中心”牵头总包管理，负责设计管理；四川及广东分公司成立工程总承包管理领导小组、工作小组，横向压实各部门 EPC 职责。公司利用独有的全专业优势，探索专业合作、利益共享的联合项目部新模式，充分发挥“专业人做专业事”，实现 1+12 的专业链互相补强的最大价值创造力：云南大理市城乡统筹供水二期工程项目，给水管网工程量大，覆盖 161 个自然村，市政分公司和安装分公司人员按照 7:3 的比例组成联合项目部，由33、市政分公司对联合项目部进行垂直管理，利润盈亏共享。项目部建立统一的管理目标、管理制度、薪酬待遇、考核体系等，确保双方能在联合体运行过程中最大程度地发挥各自的优势，培养复合型管理人才、储备优质的专业分供方，项目的利润率相比目标责任状提高了 4%。形成资源共享、优势互补、高效融合的新模式，并成功复制到深圳“瓶改管”项目。10（三）（三）赋能赋能 EPCEPC 思维，创价值思维，创价值 思维决定行为，行为决定结果，推广 EPC 是思维的革新。2022 年，公司扩大总包思路，以长沙 GTC、粤海云港城项目、大浪时尚酒店等 6 个施工总承包项目作为运用 EPC 思维进行施工总包管理项目打造示范。一是管理34、前置、技术前移一是管理前置、技术前移。粤海云港城项目在营销阶段设置设计管理部，牵头施工图设计及专项设计，协助业主的报批报建，加快了施工许可证办理，确保了项目施工合法性。如通过优化内支撑和桩基础、防水做法、格构柱、内隔墙等，为项目节约工期 120 天，实现创效约*万元，实现了项目利润最大化。二是转变思维、全局谋划，扭转传统土建思维二是转变思维、全局谋划，扭转传统土建思维。变单一思维为集成思维，项目一盘棋，协同作战。长沙机场 GTC 项目，设置指挥部，与项目部两层分离，指挥部对各联合体统一管理，通过统一资源、成本分摊，有效避免了各项目部间重复性工作，降低了各项目部约 30%的刚性成本。三是多方协同35、合作共赢。三是多方协同、合作共赢。公司致力于打造全寿命周期价值工程。以大浪时尚酒店项目为例，项目中标后配置了设计经理，并邀请了国内知名的设计咨询单位，深入参与前期设计和报建管理工作。同时在机电、装饰、幕墙等专业工程图纸深化前，通过与运营单位充分沟通，调研运营方的功能需求，优化给排水、电路等预留预埋点位，避免二次改造，有效降低了运营方后期改造及维护的费用，提升了项目品质，节约项目造价 500 万元，预计创效*万元。四、四、管理与思考管理与思考 （一）（一）融合设计与施工，育人才融合设计与施工，育人才 设计人员晋升通道狭窄，岗位轮换制度不成熟，设计经理后备人才库缺乏，生产线条转岗人员对设计工作不36、娴熟，设计与施工的融合度不高。今年下半年，针对后备设计经理进行轮岗，分阶段参与设计院前期所、建筑所、市政所、工程经济所各项生产工作，原则上设计、咨询类（房建、市政）项目都要参与，具体根据所在轮岗部门生产情况安排任务。设计人员轮岗主要在项目部协助项目总工进行项目管理工作，主动学习现场总平布置、施工方案、施工工艺等，同时熟悉掌握项目各线条之间工作划分及工作流程等积累项目管理经验。（二）（二）创新创新 EP+CEP+C 模式，谋共赢模式，谋共赢 EPC 项目探索两阶段设置模式，分设计阶段 EP 团队和施工阶段的 C 团队设置。公司牵头组织分公司、设计院等相对固定专业人员快速组建 EP 管理团队，前期37、下沉项目，直接深度参与 EPC 项目的前期管理工作，解决前期的设计管理、资源组织等重要问题，开展价值工程，谋取多方共赢，待项目工作内容转换成施工总承包的模式后，移交给 C 团队。勇猛前行，大胆创新，公司将继续做实做深做透标准化管理建设，纵深推进EPC 工程高品质发展，将工程总承包管理能力打造成行业一流水平，以创新融合的思维打造企业核心竞争力，以自我革新的魄力塑强企业品牌影响力，助力公司转型升级。11 探索探索 EPCEPC 线条融合线条融合 深化全过程协同机制深化全过程协同机制 XX河南公司XX河南公司 近年来 EPC 市场方兴未艾，河南公司敏锐捕捉市场信息，积极应对行业变化，主动加大资源投入38、，抢抓 EPC 业务“窗口期”，截止 10 月底，累计中标 EPC 项目77 个，合同额 722.22 亿（其中：2022 年签约 EPC 项目 30 个，合同额 186.6 亿，完成年度指标 117%），承接的 EPC 项目业态涵盖：医院、学校、产业园、场馆、基础设施、风电、乡村振兴、旧城改造等，为公司高质量发展打下了坚实基础，也对公司的综合管理能力提出了更高的要求。一、一、现状与任务现状与任务 （一）（一）管理现状管理现状 较传统施工总承包项目而言，EPC 项目管理的内容增多、链条加长、风险加剧，对项目管理提出了更高的要求。现阶段，我们主要面临着三个方面的问题：（1）横向上有线条割裂现象，39、不成系统；（2）纵向上各管理环节 EPC 理念和模式理解应用程度不一，尤其在营销、计划管理、专业建造管理等方面传统方式仍占主导；（3）整体上，风险把控、效益创造还不深入，EPC 模式的高效低成本管理优势未全面体现，尤其在效率提升和效益挖潜方面体现还不够充分。（二）（二）管理任务管理任务 基于公司 EPC 管理现状，公司按计划于年初开始进行了 EPC 全过程线条协同的探索，以提高各线条 EPC 管理效率，进而达到深入有效地防控风险、挖掘价值的目的。二、二、探索与实践探索与实践 为实现上述目标任务，公司在工程总承包管理体系、管理制度、运行机制、管理实践等方面，进行了“两融合、四深化”的探索与实践。40、（一）（一）顶层设计“两融合”顶层设计“两融合”1.1.设立“融合式”设立“融合式”EPCEPC 中心中心 公司于 2018 年成了设计管理部、2021 年成立工程总承包管理中心，2022 年初优化了工程总承包管理职能，将工程总承包管理中心与设计管理部合署办公。分管领导牵头，设计管理部成员作为营销协同、概算管理、计划管理、专业建造管理等有关 EPC 重点管理职能的牵头人，营销、商务、物资、技术、工程、人力资源、财务等职能部门确定专人对接各线条 EPC 相关职能落实，形成“融合式”大 EPC 中心，既不增加部门岗位设置，又有效落实各版块 EPC 管理要求。12 2.2.建立“融合式”管理制度建立41、“融合式”管理制度 （1 1）明确各线条）明确各线条 EPCEPC 管理职责管理职责 公司于 2021 年发布了河南公司工程总承包管理规定（试行），明确了公司、分公司及相关线条的工程承包管理工作组织架构、职责分工等；每年年初，由工程总承包管理中心牵头，协同各相关部门，制定并发布各线条 EPC 管理年度具体目标任务，根据各自的工作职责开展具体工作，致力于提升公司工程总承包管理的效率和人均管理效能。（2 2）工作机制工作机制 结合营销、策划、半年检查、专项检查等已有成熟机制制度，大 EPC 中心成员参与，对全过程全线条 EPC 职责落实情况和效果等进行全过程指导、把关、纠偏和考核，既不大量增加管理42、环节，又有效落实管理职责。（二）（二）全过程管理“四深化”全过程管理“四深化”1.1.深化营销阶段线条协同深化营销阶段线条协同 营销阶段工作开展不但关系到中标率，也直接关系到项目承接品质，是解决项目潜在风险、挖掘创效机会的最佳时机。因此，工程总承包项目管理应向前延伸到营销阶段，各线条深入而全面的参与到项目营销工作，不但是提升中标率的需要，也是提升项目营销品质的有效途径。（1 1）营销阶段协同工作机制营销阶段协同工作机制 通过线条协同工作，在营销阶段充分预判、识别、解决项目在营销、投标、实施、结算收款等阶段可能存在的风险与机会，并在投标文件编制以及后续合同条款谈判中充分考虑。具体工作机制为：1 43、1）组建融合式营销团队组建融合式营销团队：EPC 项目在营销立项后，提前确定拟派项目班子，并作为营销团队参与项目营销工作，项目班子成员至少包含项目经理、设计经理（技术总工）、商务经理等。拟派项目班子的主要职责为并协同营销线条尽可能在营销前端化解项目的潜在风险，落实研讨制定相应的投标策略及落实应对措施，以期提升中标率及中标项目品质，从而从根本上解决中标率与中标项目品质之间的矛盾问题。2 2）召开风险与机会识别分析会召开风险与机会识别分析会：由工程总承包管理中心联合市场与客户部，组织合约法务部、设计管理部、技术质量部、物资管理部、营销团队、分公司相关人员、相似业态项目管理专家、各专业专项工程管理业44、务专家、项目所在地经验丰富专家等，召开风险与机会识别分析会。会议根据公司工程总承包管理中心制定的“营销阶段风险与机会识别跟踪表”中内容，逐一分析、识别项目风险，挖掘机会，并研讨应对策略。会议重点围绕以下四个方面内容进行讨论：一是深入研究项目的可研条件，13 明确项目的概算和利润空间；二是研究项目资金来源，分析资金风险和机会，并制定应对措施，确保项目能够顺利履约、结算、收款；三是提炼关于项目设计作用发挥、履约、计量计价、调差、结算、收款、审计等关键合同条款，并充分了解项目当地的结算流程及政策和属地性较强的要求，从中分析风险和机会；四是采用“四预前置”方式（预设计、预采购、预建造、预造价前置）提出45、设计、技术措施、施工组织管理、分包分供、资源配置等关键因素的风险预判与价值工程解决方案。会后由营销团队根据会议研讨情况，完善“EPC 项目营销阶段风险与机会识别表”，并推动各项策略的落实，以降低项目后期实施风险，增加项目利润的空间，提升项目中标几率与中标品质。由工程总承包管理中心负责跟踪各项工作及措施的落实情况。3 3）召开定标会召开定标会：交递标书前，根据前述相关措施落实情况，营销经理组织各线条负责人召开定标会，完成“EPC 项目营销阶段风险与机会识别跟踪表”，确定项目投标策略、完成投标决策并完善投标文件。4 4）营销交底：）营销交底：若项目中标，营销团队应对项目进行营销交底和资料移交，公司46、工程总承包中心持续对“EPC 项目营销阶段风险与机会识别跟踪表”中项目实施阶段的相关措施的实施情况进行跟踪。5 5）复盘）复盘总结总结：项目未中标形成未中标原因分析及总结；项目中标的，在施工图及项目主要分包确定后，对营销阶段风险与机会识别的情况进行复盘，形成复盘总结成果，由公司工程总承包管理中心汇总成为经验资料。（2 2）优化投标工作优化投标工作协同机制协同机制 投标阶段工作由项目营销团队牵头组织，设计、技术、商务、工程、物资等线条协同参与，在项目投标文件中，最大程度落实前期的风险与机会识别内容针对的应对措施。营销线条：牵头组织投标阶段的各项工作，并对最终投标文件是否达到预期要求进行决策；设计47、线条：负责预设计工作，引领各专业线条的预采购、预建造、预造价工作，并与预设计进行匹配，为投标报价和技术方案做支撑；技术线条：负责预建造方面的技术及施工组织方案制定，参与其他“四预”相关工作，重点考虑技术措施项的制定；物资线条：负责物资、设备的预采购，充分了解项目当地主要材料供应能力、价格及其变化趋势等，制定物资设备供应及价格变化的机会与风险应对措施；工程线条：负责劳务、专业分包等资源的预采购，协同技术线条制定“预建造”组织管理措施，重点考虑进度、安全、环保等措施；14 商务线条：结合预设计、预采购、预建造方案，负责预造价工作，保证投标报价即与甲方需求（包括中标价格、项目范围和标准对应的项目总概48、算、合同概算等）相匹配，又与我方需求（包括技术方案和施工组织部署、概算分劈、合同成本和预期利润等目标）相匹配，同时提出合同优化条款（重点是对合同界面、功能需求及交付标准等进行进一步明确）。2.2.深化全过程概算管理线条协同深化全过程概算管理线条协同 公司设计管理部、合约法务部联合制定并发布了河南公司概算管理实施细则，明确了公司、分公司层级概算管理组织架构、工作流程及工作内容，将概算管理工作分为项目概算分析、概算控制红线、价值工程与概算分劈、限额设计（概预算对比）、概算后评估 5 个工作阶段，以线条协同工作形式进行概算管理。（1 1）项目概算分析阶段项目概算分析阶段 概算分析在营销阶段完成，以提49、交投标文件为完成节点，主要目标是对拟投标项目进行概算把控及概算风险分析并制定应对措施，主要输出成果为项目概算分析表和概算风险识别表，项目概算分析表由分公司商务线组织营销线和设计线完成（重大项目由公司合约法务部审核、设计管理部参与）；概算风险识别表由分公司设计线牵头编写，商务线参与完成。（2 2）概算控制红线阶段概算控制红线阶段 制定概算控制红线在项目中标后、主合同签定前完成，主要目标是复核并明确总概算及合同概算红线，主要输出成果为概算复核表，由项目商务合约部完成，设计管理部配合。（3 3）概算分劈与价值工程阶段概算分劈与价值工程阶段 概算分劈及相应专业价值工程分析工作需在相应专业的合同签订前完50、成，主要目标是指导分包范围、标准、价格等主要合同条款制定，为项目管理措施提供依据和原则。主要输出成果包括：方案比选汇总表、价值工程分析汇总表，由项目设计管理部负责完成、商务合约部参与；盈亏分析表由项目商务合约部完成。（4 4）限额设计（概预算对比）阶段限额设计（概预算对比）阶段 以施工图提交审查为完成为节点，主要目标是完成各专业限额设计及其概算、预算对比，确保施工图能符合项目确定的功能需求、范围、标准和成本及利润率，主要输出成果包括：限额设计指导书由项目设计管理部编制完成，商务合约部参与，概预算对比表由项目商务合约部编制完成。（5 5）概算后评估阶段概算后评估阶段 设计管理部参与对概算控制工作51、进行后评估，通过后评估发现问题、总结问题形成项目经验数据，为后续的概算管理积累经验。15 概算风险控制持续项目全过程，按照风险等级明确责任兜底单位。将工作阶段与风险事项相结合，持续动态跟踪概算风险事项及化解情况，概算风险跟踪表、概算风险管控数据汇总表 由项目设计管理部编制完成，商务合约部参与。公司在半年检查中对分公司和项目概算管理工作的成效及规范性进行考核评价。3.3.深化计划管理线条协同深化计划管理线条协同 由计划经理（生产经理）负责统筹项目计划管理工作，对项目各项计划进行动态管理、综合把控，确保各计划间的匹配性，过程及时协调、纠偏，并协同全线条参与、落实项目计划管理工作。为确保计划管理目标52、的实现，在项目策划中明确各线条计划管理的具体要求及流程。如：（1 1）设计计划设计计划 在项目策划中，由设计线条落实设计计划要求，需要各线条协调的工作内容及时间节点；对专业工程深化设计计划等分包计划的主要要求，设计、技术线条应明确需做专业深化设计的专业，以及需要做专业深化设计的部位，并协调商务线条纳入设计合同管理，或体现在相应的专业分包合同中；（2 2）建造计划）建造计划 技术线条依据总控计划编制穿插计划，并由技术、设计线条负责具体落实，在做好各专业的深化设计的前提下，从技术标准、工艺做法、工序要求等方面，提前明确各专业穿插实施计划插入节点及条件，工程线条向技术部提供各专业必要的插入条件。在项53、目策划中，明确由工程线条、技术线条分别确定调试计划、验收计划的时间节点及要求，协调商务线条纳入相应的专业分包合同管理。（3 3）商务计划商务计划 由商务线条牵头，协同设计线条、技术线条、物资线条、工程线条制定招采计划，并由商务经理牵头测算、确定各专业分包的概算及利润率指标。设计、技术线条应及时明确设计方案、技术方案，并由商务线条确定认质认价内容清单及计划。各类招采计划的落实由相应线条具体负责执行。（4 4）技术计划技术计划 由技术线条负责方案编制计划，技术线条协同工程线条完成分包方案计划管理及实施。4.4.深化专业建造线条协同深化专业建造线条协同 （1 1）强调整体性认识，打破土建专业与所谓“54、小专业”认识误区）强调整体性认识，打破土建专业与所谓“小专业”认识误区 项目需要支出合同费用的都属于采购的范畴，都属于合同包，土建与其他专业不应在重视程度上区别对待；同时，概算分配不能简单停留在标段、专业或分部分项工程层级，需要更进一步细分和统筹。例如机电系统有水、暖、电、消防 16 等多个专业，合同包划分的时候可能一个机电合同包包含多个专业，或一个专业有多家分包共同执行，概算分配按照合同包细分，更为贴合实际，统筹更为灵活有效，同时这也是保证项目效益最大化的必要条件。（2 2）强调深入性管理，通过合同条款细化防控“以包代管”）强调深入性管理，通过合同条款细化防控“以包代管”增强对专业建造及专业55、分包的把控力度，强化合同管理手段，将具体的要求以合同条款形式体现在专业分包合同中，如：1 1）分包专业技术人员的配备分包专业技术人员的配备 商务线条协同设计、技术线条，在分包合同中要求专业分包的深化设计人员或技术人员要提前进场，协助总包开展专业设计及深化设计工作。2 2）计划管理要求计划管理要求 仅将专业分包计划管理纳入项目总控计划管理还远远不够，应按项目策划要求，将专业工程计划管理的具体节点要求，以合同条款的形式约束、督促分包单位增强计划管理意识，进而保障项目总控计划能够有效的统筹各专业分包计划管理，实现项目计划管理目标。（3 3）专业设计和专业深化设计专业设计和专业深化设计 强调合理分劈专56、业专项工程概算的重要性，避免在概算分劈时过分偏重土建概算，挤压后续专业工程概算空间。由设计线条、商务线条联合开展项目概算分劈，在确保项目顺利履约及各专项工程均能完成的基础上，确保项目效益最大化。1 1）专业设计）专业设计 总包项目部主导专业设计的交付标准、品质要求、计划、造价等核心目标的确定。设计线条牵头组织概算分劈，确定限额设计指标并严格执行限额设计，依据项目总控计划指导分包专业设计进度计划的编制；商务线条牵头负责专业设计造价复核，确保专业工程的造价控制在预期范围内，依据项目总控计划制定专业分包招采计划，协同设计线条进行分包招标；工程线条负责各专业间接口梳理，技术线条负责专业设计是否满足现场57、快速建造及快速穿插要求。设计线条组织各线条对专业设计成果执行“三部会审”。2 2）专业深化设计）专业深化设计 设计管理部负责并协同工程、技术线条完成以下工作：项目工程、技术线条向设计线条明确因现场条件、资源组织、质量安全风险、快速建造要求等因素影响而需要进行深化设计的部位计划；按计划完成专业深化设计，完成三部会审；现场实施。（4 4）专业主材质量和数量管控专业主材质量和数量管控 总包项目部需将专业分包工程主材及设备的质量及数量纳入总包管理范畴，并将相关要求列入分包合同，由物资线条牵头，协同设计、技术、工程等线条对 17 分包物资进场质量资料（出厂合格证、设计技术参数、规格型号一致性）、主材质量58、与数量进行把控，由技术线条协同物资线条对材料复检把控。（5 5）工程总承包企业的专业管理人员培养工程总承包企业的专业管理人员培养 为提升公司在专业建造方面的管理能力，年初公司向各分公司下达应培养储备的专业建造管理人员指标，主要包括机电、装饰、钢结构等三个专业，逐步培养公司专业管理力量，以逐步提升基层员工专业建造管理能力。（6 6）专业库建设专业库建设 专业库主要包含知识库、资源库和指标库，由技术线、工程线和商务线分别负责三库建设，公司工程总承包中心（设计管理部）进行统筹，做到资源库、指标数据库、知识库等三库内容一一对应匹配，以便有效指导类似项目投标和项目管理。三、三、效果与体会效果与体会 （一59、）（一）管理效果管理效果 1.1.营销阶段协同管理效果营销阶段协同管理效果 今年以来，公司已中标 EPC 项目 30 个，中标率 66.7%，平均预期利润率*%，其中，已开展全线条营销协同试点项目共计 3 个，中标率 100%，平均预期利润*%。通过协同营销的开展，项目的中标率、项目品质较传统营销方式均有提升，且项目的概算风险、资金风险、履约风险等有明显的降低。如博爱医院项目，通过设计方案引领及线条协同作战，在项目成功落地的同时，不但为甲方合理节约投资约 3000 万元，同时在营销阶段即落实设计创效金额达*万元（约占概算的*%），项目预期利润率*%，比公司同类医院项目预期利润率提升*%，成效明60、显，取得了双赢。2.2.概算管理效果概算管理效果 （1 1）风险识别与化解）风险识别与化解 截止目前，今年共承接 EPC 项目的概算风险识别率 100%，无超概风险项目，一般欠概算风险项目 2 个，欠概金额分别为 3700 万、1467 万，欠概占比分别为6.0%、6.36%，目前化解金额分别 3200 万、1100 万，风险化解率分别为 86.49%、88.62%。（2 2）示范项目概算管控）示范项目概算管控 公司今年设立局和公司级概算管理示范项目三个，基础设施类 EPC 项目、房建类 EPC 项目和施工总承包项目各 1 个。通过概算协同管理实践，形成了可参考借鉴的概算管理实操经验，促进公司61、整体项目概算管理意识得到较大提升，达到了预期的管理目标。省道 328EPC 项目在前期测算建安费指标偏低的情况下，通过协同概算管理，18 不但化解了项目超概的风险，而且合理提高了建安造价，提升了项目效益。目前该项目履约良好，成功举办了住建局系统基础设施观摩会，项目被认定为集团基础设施标化观摩点。内黄陶瓷产业园 EPC 项目在项目一期总投资减少的情况下，项目根据实际概算空间，在保证项目建设品质和业主核心功能需求的前提下，精准调整配套区建设规模，有效匹配了总投资，有效化解风险并保障了项目效益。濮阳市民中心项目虽为施工总承包类别，但该项目合同范围内专业工程较全，有必要开展概算管理工作。通过线条联动实62、践，对合同概算和项目概算做了深入的分析与研究，细化到专业合同包概算控制，在确保合同概算、项目概算均无风险的情况下，合理扩大了合同范围，为项目效益最大化打下了坚实基础。3.3.计划管理效果计划管理效果 公司计划管理示范项目同样设立了三个，在局“1+5+N”的计划管理模式和局“工程总承包管理集成系统”要求统筹指导下，就线条分项计划管理开展线条协同，取得了一定的效果。一是相关项目转变了传统由技术线条做计划管理的思维，优化为由项目计划经理（生产经理）统筹项目计划管理工作，将商务、设计、工程等各线条计划纳入项目计划管理体系；二是转变了仅重视土建计划管理的思维，将所有专业一视同仁对待，细化了计划管理专业融63、合；三是积累了全线条、全流程计划管理运行模式的实操经验，各线条各岗位的工作目标与工作思路得到了系统性的梳理，通过计划管理的系统性和整体性的提升助力了管理效率提升。4.4.专业建造管理效果专业建造管理效果 （1 1）专）专业人员的配备业人员的配备 通过公司年初制定了专项培育计划，以指标的形式明确了各分公司应培养配备的机电、装饰、钢结构等专业管理骨干力量要求。省内四家分公司，下达专业骨干人员配备指标 16 人，通过专业培训和考核评估，全司打造了专业骨干共计33 人；其中机电 20 人、装饰 6 人、钢结构 7 人，为 EPC 全专业管理的升级打下了基础。（2 2）专业建造示范项目打造）专业建造示范64、项目打造 公司就专业设计及深化设计管理、专业预采购及概算管理、专业穿插建造管理等方面设立了专项示范工程，示范要求及指标均在策划阶段予以明确，过程跟踪评估并及时总结，取得了一定效果。如河科大一附院肿瘤医院项目梳理了专业工程概算管理、合同管理、需求固化、接口管理、标准要求、深化设计管理、设计管理、快速穿插、公共资源管理、分包管理模式等一整套专业建造管理流程，形成了医院类项目三级流程确认的管理经验；梳理了区域穿插、楼层穿插、工序穿插的全专业快速穿插作业流程，以及积累了确定各专业标准要求的经验，现已 19 开始向同类项目推广；内黄农产园项目横向主控专业分包的计划管理，纵向主导了项目幕墙专业、钢结构专业65、等深化设计，为项目品质保证、快速建造、工期履约提供了极大的支撑。5.5.综合效果综合效果 通过“两融合、四深化”的管理探索，公司全过程、全线条参与 EPC 管理的理念和管理模式初步形成体系，“两融合”是基础，“四深化”是有效方法，通过实践证明了线条协同是破除企业内卷、实现“双效提升”的有效途径。（二）（二）几点体会几点体会 1.EPC 不仅仅是一种项目类型，更是一种管理模式和思维方式，更强调整体性思维和系统性思维；2.EPC 管理不是单纯延长了管理链条、增加了管理内容，不能仅靠增加管理岗位去被动落实管理职责，而是需要对项目全生命周期进行整体综合考虑，对所有生产要素和管理因素进行充分、高效协调；66、3.整体性和系统性思维是 EPC 模式更为深刻的内涵，只有在企业到项目各管理层级、各个管理线条、各管理环节都有效地落实 EPC 模式下的管理职责，并且高效协调配合，做到线条融合，才能实现低成本竞争和高品质管理有机统一，从而达到效率和效益共同提升的目标。在这个意义上，EPC 的管理模式不仅仅适用于 EPC 项目，而是适用于更为广泛的项目模式，还需要我们不断探索和持续总结。20 强化分公司矩阵联动，促进强化分公司矩阵联动，促进 EPCEPC 融合发展融合发展 XXXX土木土木公司公司广西分公司广西分公司 一、一、管理概况管理概况 土木公司广西分公司是五局最早一批开始承接 PPP、EPC 项目的三级67、分公司，截止 2022 年 10 月，全司累计承建 EPC 项目 23 个，合同额 195.59 亿元。其中，2022 年承接 EPC 项目 4 个，合同额 39.8 亿，占本年度新增合同额 55%。目前，广西分公司在建项目 27 个，EPC 类项目 15 个，合同额占比 55%。EPC 项目已经成为分公司营业收入、产值、利润的主要载体。在局和土木公司的正确领导下，分公司积极响应局“651 行动”纲要要求，不断完善 EPC 管理体制、机制。在土木公司“网格化”大后台的整体框架下，探索出 EPC 主管部门联动 EPC 业务线条的“12341234”强矩阵式”强矩阵式管理模式，规范了 EPC项目管68、理和后台支撑服务，为进一步深耕区域 EPC 市场打下了坚实的基础。二、二、管理举措管理举措 分公司作为直管项目层级的管理机构，是企业管理触角向项目一线延伸的关键角色。能第一时间听到一线的炮火，也必须在第一时间迎接战斗。面对 EPC 市场承接质量不高、EPC 管理能力不足、价值创造不优等问题。分公司工程总承包管理小组迅速做出反应，成立“一”个核心部门、做实“二”大管理中心、完善“三”项标准化流程、创新“四”项管理举措，形成了局三级企业“1234”强矩阵式管理模式。（一）（一）成立“一”个核心部门，构建强矩阵管理体系成立“一”个核心部门，构建强矩阵管理体系 2019 年分公司成立总经理为组长，总工69、总经、生产副总为副组长的工程总承包推进小组。明确总工为分管领导，科技质量部为 EPC 牵头管理部门。由于分公司 EPC 合同额快速攀升，原体系对 EPC 项目管理的覆盖和穿透非常吃力。根据局 2021 年示范三级企业验收建议，2022 年，经土木公司批准，成立了独立工程总承包管理部，与设计管理部合署办公，作为主体责任部门推进总包管理工作。配置 3 名专职人员，主要负责工程总承包项目的服务、协调、培训、总结、经验推广等管理工作。在线条职责落实方面，将 EPC 管理指标融入各部门年度目标和工作计划中，把工程总承包管理工作融入各部门职责并落实到具体岗位。如在合约部纳入预采购管理职责、在计量中心纳入70、概预算管理职责，在策划中心纳入策划管理、总控计划管理职责等。在运行机制方面，工程总承包部对分公司的各线条规定和资源进行全面统筹，21 做好在修改设计、概算、成本、进度、绩效等方面的平衡。在分公司构建起了横向部门联动，纵向线条管控的“强矩阵式”总包管理模式。（二）（二）做实“两”大管理中心，提升大后台支撑效能做实“两”大管理中心，提升大后台支撑效能 1.1.做实分公司策划中心，提升做实分公司策划中心，提升 EPCEPC 项目启动能力项目启动能力 为解决项目策划深度不够、EPC 项目前期启动慢、过程管理不规范等问题，分公司率先成立独立策划中心，设置中心主任 1 名、副主任 6 名（工程总承包部经理71、兼任策划中心副主任），覆盖设计、商务、生产、技术、安全、BIM 等各线条，负责 EPC 项目前期技术投标、中标后策划工作组织、策划编制及评审工作。通过组织全司范围内专业能力强、经验丰富的专家以及土木市政设计院咨询团队参与项目策划预备会、设计策划等专项策划编制、评审工作。尤其在策划预备会中，由土木公司领导班子带队，对项目组织架构、风险识别、手续办理、概算管控、盈亏分析、总控计划、施工部署等内容，进行全面梳理指导，为项目顺利启动打下坚实基础。自中心成立以来，高质量、高效率完成 5 个 EPC 项目的项目策划及各项实施计划的编制评审工作，指导项目策划走深走细。同时联合各职能部门，做好策划执行过程中的72、督导与帮扶工作，确保策划执行落地。2.2.做实分公司计量中心，强化做实分公司计量中心，强化 EPCEPC 项目控概提效能力项目控概提效能力 随着 EPC 模式逐步被市场的认可，整个市场呈现出快速增长的态势，与此同时风险也越来越大。土木广西分公司作为区域 EPC 行业排头兵，深感 EPC 规模扩张带来的基层能力不足。单个项目造价分析能力有限，应对 EPC 的复杂性，在进行价值工程分析的同时，无法同步完成专业设计对项目整体造价的影响分析。如何做到控概与创效平衡，实现效益最大化，成为了分公司 EPC 项目管理的难题。分公司领导迅速做出反应，于 2020 年成立计量中心，汇集概预算专职人员十余人，同时73、整合项目概预算人员及外部第三方造价单位资源，形成了分公司的概预算中心管理体制。确保在深化设计的同时，完成整体造价分析，实现了 EPC 项目设计创效的有效落地，成为分公司控概提效的“主力军”。在分公司计量中心的资源整合下，各 EPC 项目基本做到 7 天完成项目盈亏分析及限额设计清单，出图 3040 天内完成预算编制，截止目前完成 EPC 项目算量计价累计 160 余万。同步完成深化设计对项目整体造价的影响分析，确保设计创效的有效落地，真正实现效益最大化。（三）（三）强化“三”项标化流程，推动总包管理操正步强化“三”项标化流程，推动总包管理操正步 1.1.制定广西公司制定广西公司 EPCEPC 74、项目概预算项目概预算管理管理实施细则，实现概算管控实施细则，实现概算管控流程标准化流程标准化 为提升分公司 EPC 项目概算管控意识，规避概算风险，提升项目效益，分公司通过制定广西公司 EPC 项目概预算管理实施细则，形成了限额设计审批、22 专业招采合同上限审批、专业分包预算上报审批等线上报批的标准化流程，让控概、专业招采、预算结算形成管控闭环。其中，为规避过程中专业分包超限额上报预算的问题，制定了分包限额管控“红线机制”。分包在过程考核中凡发现超出限额情况，根据超出比例给予停标6 至 12 个月的处罚，有效降低项目在实施过程中的概算风险，规避了 EPC 项目因超概导致的效益流失。2.2.强75、推广西公司推广应用技术集成清单，实现提质增效标准化强推广西公司推广应用技术集成清单，实现提质增效标准化 分公司通过工程总承包部牵头，联合科技质量部、策划中心，汇总分公司各项目实施中的优秀工法工艺及新材料应用，总结出了一批经济效果好、实施质量高的工艺工法、新型材料，编制成广西公司推广应用技术集成清单，按照强制推行、建议使用不同层级进行推广应用。并利用公司策划中心集中策划模式，将推广内容高度融入项目前期策划，从源头植入设计方案，整体提升公司设计品质。分公司滇东北医疗中心项目，通过前期策划植入，深化桩基选型、钢结构设计、屋面防水等重大设计方案 3 项，应用预铺反粘新型防水材料、装配式高隔声龙骨隔墙等76、新型材料 2 项，不仅缩短了项目工期、提升了实体质量，同时提升项目经济效益约*万元。3.3.编制广西公司报批报建可视化手册，实现手续办理标准化编制广西公司报批报建可视化手册，实现手续办理标准化 针对 EPC 项目前期报批报建程序复杂，办理周期长的难题，分公司组织收集各地方报批报建程序及资料，编制印发了广西公司报批报建可视化手册，涵盖广西、云南、广州、贵州等 14 个县市级区域手续办理详细资料及附件，让新中标项目进场后迅速掌握办理流程。同时分公司建立项目报批报建动态管理台账，并将手续办理纳入综合考评，有效降低了 EPC 项目的合法性风险。如昆明保税物流项目中标后，通过可视化手册，迅速掌握当地空港77、项目报批报建流程，仅用 93天完成项目五证办理，为业主解决了合法性难题。（四）（四）创新“四”项管理举措，提升总包价值创造力创新“四”项管理举措，提升总包价值创造力 1.1.重设计、联商务、严控重设计、联商务、严控 EPCEPC 市场营销质量市场营销质量 在 EPC 市场投标前期，存在两个主要问题，一是市场跟踪项目阶段前置，部分项目处在可研或初设报批阶段，存在概算不足、实施内容缺漏项等问题，而市场人员缺乏专业设计及造价经验，盲目投标，可能导致效益损失；二是投标阶段，设计标编制依靠联合体设计院，标书编制能力参差不齐，标书质量无法保证。针对投标前概算不足、实施内容漏项的问题，分公司制定了设商前置策78、略，由分公司总工牵头，工程总承包部（设计管理部）组织，联动分公司合约法务部、计量中心、局设计院、土木市政设计院，参与 EPC 项目前期跟踪，通过指标测算、设计内容漏项分析，给业主、联合体设计院提出专业意见，在投标阶段化解超概 风险，有力支撑了 EPC 市场开拓。分公司市场部在对接广西宜州洛东产业园给排水一体化及配套基础设施项目期间，项目正处于可研编制阶段，为了在设计方案层面寻找切入点，分公司立即联动局及土木市政设计院对该项目前期可研报告进行深入研究。在与业主技术交流中，明确指出原可研存在的设计错误、方案实施困难、估算不准确等问题，获得业主认可。后续通过设、商联动，与业主的反复沟通，在可研阶段扩79、大了项目的规模及内容，并合理提高了相关估算指标，从原可研总投 3.2 亿增加到 14.2 亿，也为后续项目创效埋下了伏笔。通过营销引领、设计支撑，成功助力局院中标该项目初步设计，也为后续的 EPC 招标打下坚实的23基础。针对 EPC 项目联合体设计院设计标编制能力不足的问题，由分公司工程总承包部牵头，联动局及土木设计院，参与 EPC 项目设计标编制、评审工作，提高了分公司设计标编制及审核能力。在局及土木公司领导支持下，分公司着力打造全过程管理项目，利用XX设计、施工一体化企业优势以及丰富的工程总承包管理经验，与局设计院、土木市政院组成内部联合体单位，先后中标昆明保税项目、玉林白平大道、玉溪翡80、翠项链绿化项目，并助力以局设计资质中标设计项目 3 个，有力提升了五局在工程总承包项目管理的“江湖地位”。2.2.融设商、优限额，提升融设商、优限额，提升 EPCEPC 项目创效能力项目创效能力 分公司云南片区 EPC 项目基本为可研估算招标，进场后项目需在短时间完成方案设计、初步设计及施工图设计，如何提高项目限额设计清单准确性，实现设计优化的同时，提升项目效益的正向设计思路，是分公司需要解决的重大难题。为提高项目限额设计准确性，分公司分区域、分时间建立了历史项目概预算指标库，分公司工程总承包部牵头，联动计量中心，总结限额设计经验，形成了分公司限额设计清单编制标准流程，并做成课件对项目人员进行81、培训。率先提出了“限额清单同步交付标准”、“锁定硬性专业指标+分配柔性专业指标”的编制思路。目前分公司限额设计清单已达到单体工程单项指标精度，同时匹配相应交付标准，很好的指导项目价值工程分析、限额设计管控。在滇东北医疗中心、鲁甸专债物流园、昭通凤凰广场等大型项目有很好的应用与实践。其中鲁甸专债项目限额设计与概算、预算清单平均契合度达 90%以上，在控好概算的同时，实现了设计创效落地。同时通过总结，形成了一套限额设计编制培训课件，推广应用全司 EPC 项目，整体提升了项目设计创效能力。3.3.小前方，大后台，实现设计咨询全面覆盖小前方，大后台，实现设计咨询全面覆盖为强化分公司把控设计、深化图纸能82、力，分公司深度联动土木市政设计院，24 签订项目设计管理责任书，与项目设计创效点挂钩。每个 EPC 项目驻场设计咨询负责人，深入一线施工现场，借助局、土木专业咨询团队，在深化设计、价值工程分析、图纸审核等方面提供咨询服务，有力助推项目深化设计，提升项目设计创效能力。如昆明保税项目仅设计出图阶段，咨询团队 68 天内派驻专业咨询团队 18 人次，落地咨询意见 214 条，其中实现设计创效意见 18 条，提升项目利润*%。在专业程度高、安全风险大的关键节点，内部咨询服务体现出极大优势，昭通黑臭水体旧管网改造项目，存在流量大、管网老旧、埋置深，施工安全隐患大的难题，通过设计优化方案，最终实现了无水作83、业，有效降低了实施风险，类似实例还有昭通高中威信中学不良地质建造方案深化、梧州学院超高边坡支护方案深化等，提供咨询服务 40 余次，成功化解项目风险。4.4.预招预招采、定资源，设计商务建造三效齐升采、定资源，设计商务建造三效齐升 EPC 项目进场后，存在大量的专业图纸深化工作，分公司在专业工程资源储备不足，难以在短时间内完成专业图纸深化、概预算编制工作，影响项目工期。面对问题，分公司与土木公司联动，发布XX土木公司预采购管理实施细则，项目前期与专业分包签订预采购协议，明确专业分包派驻深化设计及概预算人员，迅速参与到项目深化设计工作。如滇东北医疗中心项目，中标后立即采用预采购协议模式，充分发挥84、专业分包队伍设计深化及概预算能力，快速完善图纸，尤其在管线综合、预留预埋等方面的快速完善，为项目节约近一个月的工期，真正实现了快速启动。同时，为配合专业分包预采购顺利开展，加快项目启动速度，提升专业分供方深化设计和概预算编制能力，分公司于 2022 年 9 月率先组织 23 家优秀供方、58 个分包企业的技术、预算、设计管理人员集中开展“广西公司核心供方 EPC 管理培训会”，邀请公司及各部门优秀讲师，对 EPC 管理概况、概预算管理、机电专业管理、计划管理等进行了培训，让核心供方掌握 EPC 管理技能，更好地融入总包管理体系。三、三、管理效果管理效果 在局及土木公司的带领下，广西公司通过建立85、“1234”强矩阵式管理模式，能够迅速将局及土木公司的要求及制度落实到各 EPC 项目，确保高效执行、准确落地。在这高速发展的四年里，通过不断提炼总结，在以下四个方面有所收获：（一）（一）市场开拓有突破市场开拓有突破 从 2016 年到 2022 年，EPC 合同额占比从 8.1%增长到 55%，合同额增长了 7倍，EPC 项目达到 23 个；承接局设计、施工一体化项目 3 个；单设计项目 2 个。25（二）（二）经营效益有提升经营效益有提升 通过上下联动、横向沟通成功化解了昭通高中、梧州学院、梧州应急医疗基地等 5 个历史项目的超概风险，在建 EPC 项目均实现概算零风险。项目效益方面：在建86、项目平均预期利润率*%，已完工的 8 个 EPC 项目平均利润率*%。（三）（三）创新管理有成果创新管理有成果 形成了广西公司 EPC 项目概预算管理实施细则、XX广西公司EPC项目管理考核评价办法（2021）、广西分公司工程总承包项目风险管理实施细则、广西公司图纸管理实施细则（试行）等一整套切实有效的管理制度；编制了广西公司报批报建可视化手册、广西公司推广应用技术集成等集成应用手册；开发了工程总承包管理概述、过程三步精准管控 EPC 项目限额设计、聚焦价值创造，实现合作共赢 等精品课件，在内部起到了很好推广作用。（四）（四）人人才队伍有成长才队伍有成长 公司每年参加局及土木工程总承包培训超过87、 500 人次；设计管理人员从最初的 0 人增长到 27 人；引进 3 名高学历设计人员转型为项目设计经理，成长为设计施工综合型人才；打通工程总承包管理人员晋升渠道，培养四名设计管理员成长为部门经理，两名设计经理成长为项目经理；培养内部 EPC 管理讲师 3 名，并获得局讲师认证。四、四、管理思考与展望管理思考与展望 在取得管理成效的同时，广西公司在 EPC 市场持续增长的大环境下，也不断面临着新的困难与挑战。为确保公司工程总承包管理的持续发展，下一步将在以下两个方面做出努力：（一）（一）提升分公司全专业管理能力提升分公司全专业管理能力 近三年来，分公司作为传统基础设施公司，承接较多学校、医院88、等公建类 EPC项目，机电等专业工程在项目施工中占比逐年增多，未来的 EPC 项目必将是全专业覆盖的大型复杂项目，专业短板也将越发突出。如何进行全专业管理人才储备，建立全专业管理体系成为公司重点思考的问题。目前分公司已在机关工程总承包部设置机电专业管理人员 1 名，并在凤凰广场、滇东北医疗中心等项目成立机电管理部，加强对专业分包的管理培训，同时通过专人专岗的形式，逐步培养专业管理人员。（二）（二）提升分公司提升分公司 EPCEPC 管理总结能力管理总结能力 通过近几年 EPC 项目管理实践，新开 EPC 项目在价值工程分析、概预算清单编制、深化设计等方面无一不是充分借鉴了先期 EPC 项目的成89、功经验。如何把这些管理经验分类归集，形成知识库，提升总包管理效率效益，是分公司提升工程总承包管理水平的重点工作。目前分公司已初步建立了历史项目指标库、设计推广应用集成等指导文件，下一步分公司将持续完善指标库、知识库内容，尤其对于各项目价值工程、永临结合等创效内容的收集总结，不断扩充设计推广应用集成，指导后续 EPC 项目设计创效工作。26以“虚拟融合部门”办公模式，助力公司高质量发展以“虚拟融合部门”办公模式，助力公司高质量发展 XXXX三公司市政分公司三公司市政分公司 2022 年分公司自有、派遣、外聘总人数为 884 人。在建项目共 27 个（工程总承包项目 15 个）；在施项目合同额：190、75 亿，工程总承包在施合同额 115 亿，占 61%。今年新接项目 9 个(其中工程总承包项目 6 个），新签合同额 105 亿元，工程总承包项目合同额 77 亿，占 73%。工程总承包项目设计人员共 17 人（含专职设计经理 8 人，专职设计管理 3 人，兼职设计经理 6 人），项目平均设计管理人员 1.1 人。为积极响应国家政策，顺应市场发展，在执行局及三公司工程总承包管理要求的同时，市政分公司作为直面 EPC 项目管理的三级公司，在接收到市场承接项目前期指标不足、现场深化设计能力不足、局部超概频发等核心问题后，XX三公司市政分公司成立工程总承包管理中心，以“虚拟融合部门”联合办公，纵向91、联动局及公司、公司设计院、项目，横向贯穿各 EPC 主责部门，紧紧围绕“精准两次策划、全过程咨询、实时介入概算、宣传培训、示范打造”等一系列措施，化解风险、优化项目全过程管理，提升项目全生命周期价值创造能力，进一步提升分公司工程总承包管理能力，助力分公司打造核心竞争力。一、一、完善总包管理体系，提升公司总包管理能力完善总包管理体系，提升公司总包管理能力 （一）（一）成立三级总承包中心，完善分公司顶层设计成立三级总承包中心，完善分公司顶层设计 通过不断的探索及实践，分公司工程总承包管理体系建设不断得到完善，通过将分公司原工程部的策划中心、技术部的设计管理、商务部的概算管理进行抽调并进行三部融合（92、各线条人员仍归属各自线条管理），组建了局三级机构工程总承包管理中心。打破传统部门之间的壁垒，真正实现部门融合达到“信息联通、资源共享，协同作战”效果；工程总承包管理中心明确了组织架构体系，确定了分公司总经理牵头，总工程师分管，生产副总、总经济师协管的领导小组及由分公司总工程师负责，工程总承包管理部具体组织实施，工程部、技术部、商务部等其他职能部分配合。在具体实施过程中，分公司将工程总承包管理职责纳入各部门职责和岗位职责，并纳入各部门年度目标和工作计划中，分线条对工程总承包管理内容进行定期考核监督，形成了服务与监督兼备的总承包管理体系。项目层面的管理体系，按照文件规定对新开 5 个亿以上公建工程93、，采用两层分离的动态矩阵式管理模式，项目设置了总承包管理部及专业项目部进行分离管理；对于不需要进行两级分离的项目，配置了项目经理、设计经理、商务经理、27 计划经理、建造经理等核心团队，由计划、设计、商务、建造部门具体落实总包管理工作，并与分公司各部门接轨。（二）（二）完善公司总包制度，提升系统管理能力完善公司总包制度，提升系统管理能力 依据局及三公司相关制度及要求，根据分公司实际情况，先后完善了设计管理会议管理办法 项目设计管理水平评价等制度文件，规范项目设计管理周例会，结合公司召开的设计月度会、季度设计交流会等方式，提升了项目管理人员的专业基本功；目前项目设计周例会召开及时率达到 70%，94、月度会召开了 5次，设计交流会召开 3 次。工程总承包管理全面纳入分公司季度考核，各线条制定 EPC 项目的考核内容，纳入项目综合评分，影响项目季度综合排名，并在分公司季度管理例会上进行通报。工程总承包中心梳理了局总包企业“工作计划清单”，建立了“工程总承包数据库”初步框架。制定分公司 EPC 项目风险动态管理清单，并由责任部门进行定期督导和帮扶。针对存在较大风险的项目定期召开专项推进会，由分公司相关分管领导参加，简化管理流程，提升管理效能（三）（三）设商前置融合联动，助力开拓设商前置融合联动，助力开拓 EPCEPC 市场市场 针对 EPC 市场投标前期，部分项目在可研估算、初步设计概算阶段，95、存在概算不足、实施内容缺漏项、设计标质量参差不齐等问题，而市场人员缺乏设计、造价等专业经验，盲目投标，可能导致效益损失等短板。由分公司工程总承包部中心牵头、联动商务部、计量中心、公司设计院，参与 EPC 项目前期跟踪，通过指标测算、设计内容漏项分析，给业主、联合体设计院提出专业意见，在投标阶段成功化解超概风险 2 次，扩大项目效益 4 次，成功在投标阶段化解设计及概算风险，目前承接 EPC 项目均无超概情况发生，整体提高 EPC 承接质量。在局及公司领导支持下，分公司着力打造全过程管理项目，利用XX设计、施工一体化企业优势以及丰富的工程总承包管理经验，先后中标炎陵厂房、益阳信维二标、娄底第二福96、利院项目、仁怀污水项目、G4 京港澳高速项目、深圳瓶改管项目，有力提升了公司在工程总承包项目管理的影响力。（四）（四）做优四阶段策划，助推做优四阶段策划，助推 EPCEPC 项目进程项目进程 针对分公司涉及高科技厂房、水务环保、新能源、康养医疗等专业较多，为更好更精准的为项目承接做好策划服务，对于新领域项目，采取走出去，通过考察与交流学习，快速从外部学习好的经验学以致用。主动靠前配合营销，通过考察交流，给潜在业主贯输 EPC 管理理念，了解业主需求，对拟开项目进行初步规划，分享类似项目建造价格，让业主充分了解企业全产业链作战模式，充分体现企业核心竞争力。通过固化临建、永临结合、组织机构，快速反97、应、跑步进场助推高速建造，有利快速决策组建项目团队，有利快速反应、跑步进场、开局即决 28 战、起跑即冲刺，有利固化人力资源，控制管理成本，有利项目管理团队标准化。有利于高效策划，快速反应、固化及控制成本，同时有利于项目标准化管理、有利于树立企业标准形象。为解决 EPC 项目前期启动慢、项目定位不准的问题，分公司总包中心将运行模式分为标前策划、标后策划、策划过程调整及考核、策划总结四个阶段，并就标前及标后两阶段策划的工作流程进行细化和完善，形成了以策划管理为主线，设计与概算相融合的理念，制定了一套完整的“工程总承包项目策划流程图”2022 年总承包中心召开标前策划 16 次，标后策划 27 次98、，新开项目策划全覆盖，启动项目策划书线上编审 9 次。下发整改通知单 15 份，设计及概算提示函 10 份，对报批报建滞后的项目建立台账并持续跟踪及消除。（五）（五）联动公司设计院，实现咨询全覆盖联动公司设计院，实现咨询全覆盖 依据分公司的主要业务版块为水务、桥梁、厂房建设等新基建业务，依托公司设计院组建 15 人左右的联合设计咨询小组，其中结构设计 1 人，建筑设计 1人，道路设计 2 人，桥梁设计 2 人，电气设计 2 人，给排水设计 3 人，暖通设计1 人，景观设计 1 人基坑设计 1 人，概算管理 1 人；各专业设计分管各专业设计优化工作。将设计管理中全专业的技术攻关和优化集中在一处，99、解放项目管理团队精力，项目管理团队负责全专业指标和要求搭建，公司设计咨询小组负责全专业设计优化和技术攻关实现项目需求，有效结合施工和设计经验，协同作战有效发挥 EPC 总包优势，形成设计管理和设计咨询相互补充的局面。按照“4 阶段 5 步骤”咨询流程，完善咨询流程。通过驻场服务、现场交流等方式对京港澳高速、镕锂电池等 16 个项目进行设计服务 27 次，其中包括:娄底福 利院、常宁光伏等营销阶段项目 9 个，提出优化意见 688 条，项目采纳 484条，有效率 70%，从设计优化、概算优化及 分配、施工便利性等方面为项目创优创效及分、控概提供技术支撑，有效支撑项目总包管理。（六）（六）细化概算100、过程管控，精准化解项目风险细化概算过程管控，精准化解项目风险 一是概算咨询联动更紧密。一是概算咨询联动更紧密。标前可研或初设阶段概算介入，更好的了解项目盈亏项，防范错项、漏项风险，通过与设计咨询紧密联合，早期植入降本增效等观念，做大做优概算管理。过程中通过商务策划及动态调整、概算过程复核、过程跟踪概算风险化解情况、概算复盘总结等形成经验数据及总结，指导后期项目概算分解、风险识别及化解等，使得概算分解更合理。2022 年参与标前概算分析项目 10 个，标前成本测算项目10 个，标后商务策划会项目 6 个，成本分析会 4 次，概算管理推进会 2 次。过程中积极建立概算风险动态跟踪表，对在建项目进行101、积极帮扶及指导。成功化解超概项目 5 个，风险金额达3.4 亿，风险化解率达 98%；欠概项目 4 个，风险金额 6700 万，风险化解率达 88%。29 二是数据分供库初见成效。二是数据分供库初见成效。收集分析厂房各专业造价、成本占比及利润情况，指导厂房类似项目概算分解以及根据利润情况进行内部调概。收集分析分公司前后 12 个厂房项目人均产值情况发现快速建造模式+降本增效措施，使得厂房版块人均产值日趋稳步提升，初显成效。深入分析各个项目的桩基成本收入情况，发现影响旋挖桩成本和收入的主要因素为钢筋含量；管桩施工主要集中在宁乡、望城、益阳片区，影响管桩收入和成本的主要因素为管桩信息价，通过分析这102、三地管桩信息价偏差率在 5%以内，三地区域对信息价的影响可忽略。通过分析主要因素对收入、成本、利润情况的影响，形成数据指标库指导后期项目投标。二、二、管理成效管理成效 分公司总包中心通过近一年的发展，公司的 EPC 业务及管理水平有了大幅提升，主要取得以下管理成效：（一）（一）团队建设有新招团队建设有新招 分公司参加局、公司组织的 EPC 基础、专业、高级研习班三期培训人数达 100余人次，同时分公司工程总承包中心自行组织的总包管理培训、应知应会培训累计达 180 人次，培训合格率为 100%，项目上岗人员参加“5313”培训率为 89%，进一步提升项目管理人员的专业素质。积极响应以赛促管理，103、组织了 11 个项目进行设计管理、价值工程及项目总结超英杯竞赛，九江医院及常德棚改项目 2 个项目获公司“二等奖”，同时代表三公司参加 2022 年第三届工程总承包超英杯技能竞赛，参赛人员 4 人，获得团体二等奖 1 个、三等奖 1 个，个人奖 3 个。公司 2022 年“超英杯”标准化管理及快速建造项目经验总结竞赛，益阳信维项目代表参赛，荣获公司“一等奖”，5G 产业园项目代表参赛，荣获局现场实施计划“一等奖”。打造了益阳信维及南昌污水 2 个公司、局级示范项目。（二）（二）知识库总结有扩充知识库总结有扩充 分公司对已竣工 16 个项目进行了二场大型策划复盘，提炼了各项目的教训与经验，并就南104、昌污水项目、益阳信维项目对市场营销管理、组建联合项目部模式进行了经验分享，提炼了营销策划“1321 七步法”。同时建立了“设计院资源分供库”及“大型设备供应分供库”。在原有厂房“快速建造十条”的基础上，进一步提炼了厂房“小十条”“刚性十条”“商务十条”“厂房 EPC 思维导图”，进一步完善了厂房在快速建造过程中常出现的教训与经验。同时，在水务版块进行了经验集成，总结了水务版块“项目管理十条”、水务版块商务创效十条”，并对管网开挖、污水厂施工与结算、三峡业主模式进行了经验分享。（三）（三）三部融合效果显著三部融合效果显著 自成立局三级单位第一个“工程总承包中心后，项目积极总结并形成“沟通更便捷、105、信息交换更畅通；策划更全面、成本分析更透彻；咨询更精准、概算联 30 动更紧密；分概更合理、方案优化更适用；深化更到位、利润空间更可观；融合更深入、经验数据更准确”的优势。通过精准策划、保障有力、履约高效，结合宁德时代、益阳信维电子厂房全建设周期的需要建立了一套建设期按五个阶段划分的建造周期表，为后续电子厂房的建设提供了参考依据。通过已建及在建工程总承包项目的模式，从项目识别、准备、采购、执行、竣工五个阶段为主线，梳理了 PPP 项目的建设全过程流程模式；从项目准备、实施、竣工三个阶段，12 个子项建立了 EPC 项目的建设全过程流程模式，固化工程总承包项目建设流程模式，为后续项目的整体安排与106、部署起到了重要意义。三、三、管理思考与展望管理思考与展望 （一）（一）发展中的不足与难点发展中的不足与难点 局里从组织管理体系、资源保障体系、制度管控体系、风险管控体系、若核评价体系等五大体系制定了要求，分公司根据实际情况完善一些制度，但是缺少制定针对性的管理制度，EPC 项目管理体系还需进一步完善。同时总包管理设计设计管理、建造管理、计划管理、商务管理等各线条的标准制度及相应的动作更集中体现于工程总承包管理系统中，分公司虽然在积极推进，但最终的应用效果有待加强。（二）（二）下一步计划下一步计划 一是一是继续完善管理体系继续完善管理体系；继续完善公司层级制度管控体系、风险管控体系、考核评价体系107、等 EPC 管理制度与体系。二是组织对标学习交流。二是组织对标学习交流。选择优秀的 EPC 管理单位,结合公司自身发展的实际情况，对标找差距,优化工作措施，完善管理制度，同时加强公司层面项目经理、计划经理、设计经理等六个团队的培训，提高工程总承包管理水平，助力公司高质量发展。三是助力市场营销。三是助力市场营销。积极投入到前期的营销工作中，依据项目的具体情况，有针对性的设计服务，引导业主采用 EPC 项目。同时加强在建 EPC 项目的履约，实现多方共赢，加大宣传，打造品牌，助力营销。四是积累总结创新经验。四是积累总结创新经验。以局及公司示范项目为载体，通过复盘以及推进会等形式，形成标准化“可复制108、”的管理经验，促进 EPC 项目管理规范化，同时加强各项目之间的推广学习和沟通交流，特别是报批报建，新能源版块经验集成，建立厂房、水务版块预设计库、预造价库积累工程总承包管理能力。三公司市政公司紧跟国家部署，结合企业自身发展情况，继续打造以“虚拟融合部门”联合办公的工程总承包管理模式。聚焦公司业态类型，用新理念优化全过程建造，构建全生命周期价值创造能力，助推公司的工程总承包高质量发展。31 义利兼顾，价值创造，实现共存、共担、共赢义利兼顾，价值创造，实现共存、共担、共赢 三公三公司司重庆重庆分公司长江生态环境学院分公司长江生态环境学院项目项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）工程概况工程109、概况 长江生态环境学院项目位于重庆广阳湾滨江区域，与广阳岛东岛头隔江相望，总投资 22 亿元。项目以生态版吊脚楼 学院版布达拉为主题，围绕生态圣地 环境殿堂 研究学府 绿色智库设计。项目定位为习近平生态文明思想重要研究基地，高层次生态文明人才培养基地，高质量生态文明科技成果研发示范基地，高水平生态文明决策咨询中心，是一个多所高校联合办学，培养研究生、博士生的典范案例。本项目主要工程概况如下：表 1 工程概况 序号 项目 内容 1 工程名称 长江生态环境学院 EPC 项目 2 合同额 13 亿（五局 5.60 亿；八局 5.62 亿；渝建 1.65 亿，设计：1536 万）3 合同工期 730 110、天 4 开竣工时间 开工日期 2022 年 02 月 21 日 竣工日期 2024 年 2 月 21 日 5 建筑规模 建筑面积：18.3 万；层数：3 层；建造高度：最高 40.4m 6 项目业态 教学区、科研区、学生宿舍区、教师宿舍区、公共服务以及公共配套 7 计价模式 土石方工程、桩基工程执行全费用综合单价，其他工程执行 18 定额下浮 6.1%8 控概要求 施工图预算（下浮前）不得超过批复概算中“工程费用”的 95%9 承包范围 除实验室的实验设备、实验室的专业类空调、图书馆的密集柜设备、教学电子设备、野外观测站的设备采购以外的所有设计、采购、施工内容 10 设计介入 施工图设计阶段、111、各专项设计方案设计阶段 11 项目战略定位 创品牌 拜客项目 创效益 优质现金流 人才培养 总承包示范项目 快速建造示范项目 12 项目效果图 32（二）（二）项目重难点项目重难点 序号 分类 重难点说明 1 协调管理难点 业主强势，经验多 业主在建项目 13 个，EPC 项目 6 个，管理思路清晰，经验成熟，对设计干预意愿强，要求标准高 2 牵头弱势，无实权 业主要求 GDP 留在重庆，由本地企业渝建实业代付工程款，五局作为牵头单位，无实际资金管控权 3 联合多元，协调难 12 家联合体主要单位，办公地点涵盖北京、成都、重庆、深圳多个城市，管理协调难度大 4 设计难点 投资缩水，概算紧 总概112、批复前压缩 2 亿，业主概算审核无详细数据支撑，仅土方一项超概 1000 万 5 地形复杂，高差大 地形分为南北两个部分，北侧地势平坦，南部地势陡峭，形成落差约为 60 米的崖壁 6 汇水面大，积水深 占地面积约 35.6 万，受场地地形标高及周边市政道路限制，雨季节积水严重 7 生态修复，理念先 业主要求将“立体复绿、崖壁美化、裸地修复”等经验融入设计，解决“山体破损、边坡裸露、建筑迹地”问题 二、二、价值举措价值举措 （一）（一）策划前置换思路，范围划分利共存策划前置换思路，范围划分利共存 1.1.实施过程实施过程 联合体单位在投标阶段仅达成了各自合同额占比的初步协议，并未根据工程实际情况113、进行实施范围的划分。八局、渝建实业均提出初版划分方案各单位负责的施工范围零散割裂，极不利于施工部署及资源组织。进场后实际实施范围的划分，涉及各方利益的一次分配，至关重要，各方能否快速达成一致意见是项目能顺利履约的前提。项目团队策划先行，及时召开项目启动策划会。在借助局、公司 EPC 成熟管理经验的基础上，对项目的概算情况、实施范围划分思路进行了多轮探讨。最终确定，在各单位合同额占比已经确定的前提下，“结构从少，专业从多”在各单位合同额占比已经确定的前提下，“结构从少，专业从多”的总体思路，推翻了投标阶段“土建多吃多占”的传统思维。由于其他联合体单位组织机构尚未健全，人员不齐。我司主动担责，牵头114、进行承包范围划分谈判。本项目为政府投资项目，迎检任务重，品质要求高。作为牵头单位，五局需主动担当，承担项目形象窗口范围内 A2#A5#楼施工。A1#、A6#、A7#楼以及 E2#楼在平面位置上靠场地内侧，离八局实施范围更近，更适宜八局成片实施，我司主动提出将 A 区 A1#、A6#、A7#、E2#楼划分给八局，置换部分公共工程和景观工程。同时，八局也同意将位于崖壁顶部与渝建实业在建干部学院距离较近的 E1#楼划分给渝建实业。方案前后调整对比如下：33 表 2 合同包划分方案对比分析表 序号 投标阶段方案 最终签订方案 1 2 五局 A-1#楼A-7#楼、E2#楼、运动场、公共工程、部分家具采购115、及小部分室外工程；建筑面积 8 万 五局 A-2#楼A-5#楼、整个项目室外、公共工程、部分家具采购；建筑面积 3.67 万 八局 B 区、C 区、E1#楼、E3#楼、部分家具采购；建筑面积 8万 八局 A-1#楼、A-6#楼A-7#楼、B 区、C区、E2#楼、E3#楼、部分家具采购；建筑面积 11.33 万 渝建 D 区：建筑面积 2 万 渝建 D 区、E1#楼：建筑面积 3 万 3 我司概算占比 我司概算占比 2.2.实施效果实施效果 于我司而言，一方面调整后的方案减少了利润较低的传统土建施工内容占比、增加了利润较高的专业工程施工内容比例，提高了项目整体盈利水平。对联合体而言，联合体各单位116、平面划分更合理，有利于各单位施工平面部署，降低措施成本，实现各方利益共存。（二）（二）以义为先补协议，义利兼顾谋共担以义为先补协议，义利兼顾谋共担 1.1.形势分析形势分析 业主要求项目一切具体事务均由牵头单位对接提供服务，服务要强。但五局仅为名义上牵头单位，实际与八局和渝建实业为平等关系，并无资金管控权，管控权弱。业主从合同、法规角度出发，要求项目安全、进度、质量、概算管控、土建工程专业工程18%安装工程7%土建工程39%专业工程安装工程5%内装工程7%34 农民工工资支付等管理责任全部由牵头单位负责，风险极高。而不管从国家政策上，还是前期协议上，联合体单位都没有向牵头单位上缴“管理服务费”117、的义务，收益较低。在如此“权责不等、收益不公”的条件下，联合体内部都觉得牵头单位牵了“冤大头”。2.2.问题解决问题解决 为了避免充当“冤大头”，项目团队在局、公司工程总承包管理中心及设计管理部的帮扶下，展开了谈判策划。既要切实承担起牵头单位身份的责任，同时也要避免承担额外风险，损害公司的利益。如何处理“服务与管控，风险与收益”之间的矛盾，谋求“权责对等，收益公平，风险共担”，是解决目前管理困境的关键问题。1）方案比选 项目根据实际情况，提出以下三套方案：方案一：坐实权限，牵头治理，风险自留，确保相应牵头服务费用方案一：坐实权限，牵头治理，风险自留，确保相应牵头服务费用 由我司单独成立总包管理118、层，总包管理层全部人员由我司组建，牵头项目质量、安全、商务、概算、设计等方面的管理，并对管理负责。各单位需按比例上缴总包层管理费。方案二：均分权限，联合治理，风险分摊，均摊联合总包部管理费方案二：均分权限，联合治理，风险分摊，均摊联合总包部管理费 由各单位共同组建联合总包管理层。按工程总承包层部门设置要求，各自配置人员部门成员，共同管理项目。各单位需按比例均摊总包层管理费。方案三：下放权限，各自治理，风险共担方案三：下放权限，各自治理，风险共担，放弃相应牵头服务费用，放弃相应牵头服务费用 由我司单独成立总包管理层，总包管理层全部人员由我司组建。仅作为联合体代表与业主、全咨、设计等进行工作上对接119、，承担联合体代表职责。但各自实施范围内管理责任由各单位承诺独自承担。各单位不承担总包层管理费。经济层面，八局与渝建实业都不愿额外支出管理费用。组织层面，因各单位项目与公司间的分配机制、管理考核等问题，无法组建联合总包管理部。而管理实操层面，不同企业间涉及商务、财务、物资、安全、质量等具体操作层面很难实现牵头单位的统一管控。最终，联合体一致同意按方案三执行，下放权限，各下放权限，各自治理，风险共担。自治理，风险共担。2）方案执行 项目牵头组织开展联合体补充协议条款商定，具体条款如下。表 3 联合体补充协议重要条款 序号 条款内容 1 联合体牵头方合法代表联合体各成员负责本项目提交和接收相关的资料120、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作 2 施工联合体成员单位应对各自施工范围内质量、安全全面负责，施工联合体成员单位自行承担施工范围内质量、安全事故造成的全部损失，如若因此给牵头方单位造成损失，由相应成员单位向牵头方单位赔偿全部损失 35 3 联合体各成员方应严格履行招标文件的各项要求及合同条款，并对外承担连带责任，且直接责任方应向其他成员单位承担赔偿责任 4 联合体牵头人代表联合体签署投标文件，联合体牵头人的所有承诺在征得各成员方同意后均认为代表了联合体各成员 5 联合体在工程实施过程中产生的有关费用由对应的成员单位进行分摊。如临时设施费、智慧工地、121、绿建、创优创奖等，涉及费用另行签订协议支付。涉及施工费用由联合体施工成员单位进行分摊，分摊比例后续施工中联合体成员单位视情况而定 6 各联合体成员中施工成员单位施工图预算不得超过自施范围概算金额 95%，审定结算金额不得超出自施范围概算金额，原则上超出约定概算金额部分不予结算，如若超出约定概算金额但未引起总概算超概，超出部分应向受影响单位承担对应部分金额的 10%补偿费用 3.3.实施效果实施效果 联合体补充协议签订后，明确了各单位实施范围、概算金额；明确在各自概算内的独立控概责任；明确各自承担范围内的质量、安全责任和赔偿义务；明确牵头单位掌握唯一发言权，代表联合体收发文件及对外沟通；明确合同122、付款和费用分摊时限和路径。协议签字盖章完善并发业主备案，取得业主及全过程咨询管理单位的认可。（三）（三）守山留水优总平，多措并举创共赢守山留水优总平，多措并举创共赢 1.1.使用功能分析使用功能分析 项目在设计之初，在生态保护层面，业主就提出了“共抓大保护，不搞大开发”的生态修复设计理念。设计要“守得住山，留得住水”守得住山，留得住水”，尽量减少对原始地貌及原生植物的破坏。2.2.概算复核及盈亏分析概算复核及盈亏分析 复核土方概算时，发现按目前的总平设计方案，土方外运超量 10 万方，土方单项就超概 1000 万。又经商务对比分析土方开挖为重大亏损项，潜亏上 100万。目前的设计方案，既违背业123、主初衷，又面临超概违约的风险。3.3.技术方案创造及分析技术方案创造及分析 在技术方案的优化上，总平面设计直接关系平场工程量，对概算影响较大。项目团队决定首先开展总平价值工程分析。在建筑平面、道路、边坡、场地、海绵城市、景观等多方面对总平进行全系统优化。总平价值工程提案总结为四步，“勾、皴、染、点”。“勾、皴、染、点”。勾线场地标高优化、建筑位置优化；皴纹道路路网优化、崖壁步道优化；渲染功能场地优化、水系布局优化；点景边坡生态复绿、原生植物保护。1）场地标高优化 36 结合项目前期概算复核数据，项目将北部运动场约 8 万范围标高提高 0.5至 1 米不等以减少土方开挖和土方外运。场地与周边道路124、标高接驳更合理，使用功能得到提升。2）建筑位置优化 将 F2#楼从山腰调整至山脚，前后对比，原设计为了修建 F2#楼，需要挖山修一条单独的路至山腰，优化后项目将 F2#楼调整至山脚，降低了边坡、道路建设费用，同时使用功能不受影响。3）道路路网优化 国际会议中心旁道路从山腰往左侧平移至山脚，平移后在原始山坡下就地修建道路，通过优化，取消了原设计的山体开挖与四级边坡。4）崖壁步道优化 国际会议中心前端，原设计上山步道为大直梯设计，嵌入深度较大，需要开崖修路，破坏生态，现提案调整为两侧分流，保留中间山体绿化。5）功能场地优化 移建 D5#楼室外专用停车场，取消进场专用道路，调整道路线形的同时取消边坡125、。减少道路开挖，边坡支护，降低概算。6）水系布局优化 本场地年降雨量大，月季分布不均，为满足场地海绵城市 90%年净流量控制率的要求，增设 5 个蓄水模块，12 个雨水花园，2 个调蓄湿地，调蓄湿地结合自然径流，保障场地雨洪安全。4.4.价值工程分析价值工程分析 经济效益上，项目通过总平价值优化，化解概算风险 1700 万，增加效益*万。同时平面使用功能得到提升。环境上，因地制宜，保留 22 万自然绿地，因势利导，打造 1.6 公顷校园“海绵体”。社会效益上，业主高度肯定了项目团队在“绿水青山就是金山银山”这一理论上进行的价值工程实践，生态修复、土方平衡、景观利旧、地貌保护等总平优化思路，已在126、我司协同创新区项目得到了推广应用。三、三、实施效果及经验总结实施效果及经验总结 （一）（一）项目实施效果项目实施效果 （1）在合同实施范围的划分上，项目在策划阶段，通过理性分析，果断决策，统筹兼顾改变分区策略，优化调整了我司承包范围内各专业概算占比，从而达到了效益上的更优解，增加效益约*余万，实现扭亏为盈。同时优化了现场施工平面部署，便于联合体单位现场施工，实现利益共存。（2）在联合体补充协议的签订上，项目与各方就概算、安全等诸多方面厘 37 清了权责，风险共担。为联合体一同顺利履约打下坚实基础。随着总包管理、设计管理制度等文件的陆续联合签署，五局的总承包管理牵头能力也获得了业主的高度赞扬。（127、3）在价值工程的开展上，项目通过总平价值优化，在经济、环境、社会各方均取得了良好效益，实现多方共赢。项目团队还陆续开展了装配式楼板方案、清水混凝土外墙保温一体化挂板、屋面太阳能光伏等多次价值工程活动，控制超概风险 4300 万，增加效益*万。（二）（二）项目经验推广项目经验推广 1.1.项目策划方面项目策划方面 项目核心团队成员需尽量前置到投标阶段组建，投标过程中掌握项目源头信息，为进场后快速战略研判提供条件。同时，规范项目策划管理动作，严格按照策划时间节点开展策划，召开启动策划会时，投标交底要真实，避免信息不对称造成决策上失误；商务交底要详实，关键招标文件及合同条款、盈亏分析识别全面，提示到128、位；技术交底要务实，投标施组按正式实施要求编制，避免进场后无法执行而再次修改。2.2.联合体协议方面联合体协议方面 投标阶段的联合体协议，在具体权责上并未形成有效的约束。在条件允许的情况下，需尽量对联合体单位间的权责进行必要的约定，降低牵头单位风险。项目团队应提前做好了签订补充协议的准备，开展联合体协议谈判策划。在联合体协议谈判中取得先机，在关键条款谈判中获得优势。3.3.价值工程方面价值工程方面 价值工程的核心是功能分析。项目进场后抓紧收集资料，加强项目原始定义文件理解的深度和广度。仔细核对可研、方案、初设审核过程中，前后变化的范围及过程，分析变化原因及各方看法。一方面，能更准确的理解业主需129、求，做好功能分析。另一方面，避免方案、初设前期的遗留问题影响施工图设计、功能实现和概算控制，造成价值工程方向偏移。38 设计主导设计主导 探索建筑师负责制全新价值创造探索建筑师负责制全新价值创造 党建联动党建联动 打造多方共赢城市更新示范样板打造多方共赢城市更新示范样板 装饰装饰公司公司下碧湘街城市更新单元（旧城改建）项目下碧湘街城市更新单元（旧城改建）项目 一、一、工程概况工程概况 （一）（一）项目基本情况项目基本情况 下碧湘街城市更新单元（旧城改建）项目楚湘社区改造设计施工总承包工程由XX装饰幕墙有限公司承建，是公司第一个EPC 城市更新项目，是长沙市首批启动的八个城市更新单元之一，也是“130、十四五”期间城市更新“一线二带”重要工程的重点项目。项目位于岳麓山东，湘江之滨，地处长沙市古城风貌核心保护区，毗邻长沙五一广场核心商圈。项目合同额 6600 万元，建筑面积大约为9.6 万平米，涉及楼栋 32 栋，改造户数约 1500 户，从基础类、完善类、提升类三方面进行改造，建设内容包括：拆除违建和临建、水电设施改造、小区环境改造、房屋公共部分修缮、道路和停车设施、安防和便民设施、环境景观整治、建筑外墙整治、无障碍改造、智慧门禁、智慧停车道闸系统、配套设施等。项目以“智慧管理、城更示范、精美宜居”十二个字为项目管理目标，坚定不移贯彻落实新发展理念，按照“四精五有”建设标准，与长沙市政府共同131、深入推进城市更新高质量发展，建设“精美长沙”。（二）（二）项目主要问题项目主要问题 项目最初方案由湖大设计院设计，主要以“竹简”为设计元素进行设想与打造，但在与业主沟通中发现，各方都对初设并不满意。项目进场后，项目部收集业主、居民、社区街道及人居各方意见，发现项目存在以下问题：道路狭窄、交通堵塞，基础配套便民设施缺乏、飞线交织、外立面脏乱差等，尤其是 2019 年历经一次民营企业改造施工，居民反抗情绪大。面对这些“急难愁盼”的问题，以探索全新建筑师负责制，掌握设计主导权，锁定方案优化范围和限额红线，重新梳理清单，利用价值工程理念,完美破解以上困难，最终实现多方共赢。二、二、价值工程举措价值工程132、举措 （一）（一）设计主导设计主导 价值创造价值创造 本项目将建筑师负责制和工程总承包相结合，在项目全生命周期中以设计为主导，完成投标、方案设计、图纸设计、控概和建造设计服务等工作，在“A（建筑负责制）+EPC（工程总承包）”模式上进行优化创新，全过程进行价值创造。1.1.摸清需求摸清需求 有的放矢有的放矢 投标阶段，根据现场实际勘查在技术标中埋锚点，将材料的选择，施工做法提前嵌入；利用现场跟图纸不符合的空间，转化为标书亮点；将后期深化施工做法，材料建议及相关问题，提前植入投标文件中，为后期价值工程分析开辟通道；39 答疑过程中锁定设计范围，明确设计重点，拓宽深化思路；项目前期测算利润低，且多133、为基础类改造，创效空间有限；同时业主、人居街道社区各方需求颇多，控概难度较大；且居民、业主及人居局、住建局对初设方案也并不满意，主要体现在以下三个方面：无障碍设计等基础配套设施并没体现在清单内，现场多处无法拆除的建筑及围墙与初设不符，导致清单中不符项、缺漏项较多；口袋公园及历史步道作为本项目的亮点，在初设方案中整体色调为都以浅色系为设计主色调，与长沙市历史步道规划设计中明确规定的深棕色调及使用材质完全不符，且老旧店招并未有具体更新设计方案。通过问询采样，得知老城区居民对于初设方案中的隐形护窗接受度较低，认为其安全性较差；并且本社区居民对于 19 年社区进行的有机更新施工非常不满意，导致对本次改134、造有了不信任的刻板印象。面对这些现实且迫切的问题，本项目创新了设计师从投标到项目设计管理，全过程跟踪的设计管理模式，依托五局装饰设计院为实施主体，对本项目提供全生命周期“工程设计、设计咨询和设计管理服务”。2.2.以人文本以人文本 品质提升品质提升 基于主业不满意初设方案的前提，项目部展开了三轮入户民意调查，结合业主、人居、街道社区等各相关方需求进行了重新设计。通过主动沟通长沙历史专家陈先枢老师，利用历史步道文化脉络作为方案亮点，“城市缝补术”作为方案设计思路，最终用 7 版方案，7 轮汇报拿回方案自主权。而针对居民前期信任度不够的问题，我们因人制宜，因地制宜，例如三种窗系统针对不同楼层，三种135、雨棚尺寸针对不同空间。线上设计方案 15 天公示，线下样品及设计展示，设计通过面对面接待居民上门提疑 100 多次；通过增加居民参与度，提升民企信任度，实现真正意义上的与民共建。前三次方案汇报摸各方需求，确定设计方案调整方向，第四五六次汇报探明业主控概底线，通过概算对比打消业主无休止增加功能的预期。第七次汇报通过最大化设计管理的引领、总控作用，保障并提升项目的品质、质量及利润，同时最大程度控制建设成本，实现设计理念与实际建设成果完美契合。新方案颜色，采用 PANTONE Warm Gray 色系融入周边建筑，外立面采用中式传统山矾色调，嵌入窗系统及厨房外格栅的深灰，增加首层仿古砖真石漆，体现社136、区的整体层次感。历史步道沿线的首层店招根据历史典故延续后唐建筑风格，采用深棕色调+青瓦宽檐的表现手法，散落在社区角落的四个口袋公园用新中式园林手法重新打造，从楚湘之悦着手社区形象蜕变，从楚湘之情提高居民品质生活，从楚湘之源继承楚湘文化传承，从楚湘之慧开启新社区智慧运营，并通过历史步道串联，形成社区的人文风景线。3.3.三部融合三部融合 价值创造价值创造 施工过程中，方案设计师立刻转型成为项目设计经理，参与项目管理及设计管理中，发挥装饰公司以设计和技术为龙头的 EPC 管理专业特色，以设计施工 40 交底书为建造工作提供抓手，结合商务盈亏分析以及现场实际施工情况，进行数字化动态设计优化及支撑；融137、合商务及建造部门，从建造性，美观性，商业性，运维性四个角度着手，共同梳理出价值工程对象 5 大板块，30 个对象，通过三部会审筛选分析，对护窗、口袋公园、历史步道、屋面防水概算占比较大的四大项进行深入研究讨论。例如护窗系统，原方案钢结构隐形护窗自重大/价格高，但整体性较强。优化方案一不锈钢隐形护窗成本不算最低，但通透性强，增加了置物、晾晒、逃生等居民必备功能，优化方案二则是小区常见居民自装的本色不锈钢护窗。结合入户调查的情况，及商务利润分析，最终此项二层及以上采用利润较高的优化方案一，首层结合居民意见采用深色不锈钢护窗，在社区沿街面和内部做差异化设计，只在沿街面对护窗进行更换，也给地下管网施工138、留足时间。既尊重了居民意见，又保证了项目品质，另将省下来的概算用来提升口袋公园的品质，突出整个项目的亮点打造（价值分析表对比）造价降低 232 万。运维增加逃生装置，保证后期运维。施工对比原方案施工工期减少 30%。通过价值工程，材料认样，拟定设计交付标准手册，以手册为依据加快施工计划的铺排，既尊重各方意见，又保证了项目品质，加强了亮点打造，真正实现多方共赢。4.4.服务增值服务增值 文创升级文创升级 项目现阶段，在施工基本完工的基础上在进行设计提质的内容整理，为了进一步提升居民的生活环境，提高居民的生活质量，也为了提炼楚湘社区自身历史文化氛围，增加后期运营商业价值，将本土历史文化及社区新文创139、 IP 融合，打造出另一个打卡网红地标，目前没有落地，仍在沟通中。（二）（二）党建引领党建引领 与民共建与民共建 针对老旧社区改造居民意见众口难调、协调对接部门繁多、施工组织千头万绪、施工现场完全开放、私搭乱建难以拆除等“老大难”问题，项目部坚持走好党的群众路线为落脚点，联动业主、监理、社区四方共建“同心”联合党支部，支部践行局“价值党建”、公司“匠心党建”，积极打造匠心堡垒和攻坚先锋，将生产经营融入社区网格，并总结形成“136”特色党建工作思路，构建了“政企心心相通、地企心心相依、居企心心相连”的项目党建工作新格局。支部致力打造一个红色示范社区，紧密围绕生产经营中心工作，立意“利在民生、惠及140、楚湘”成立“惠楚湘”党员先锋工作小组，7 天内完成“一档一户”的建立；将 1500 余户的民声、民意全部记录在册；将社区 157 名党员融入施工图四大分区，织密“支部+党小组+楼栋长+网格党员”立体党建阵地，开展了“睦邻相亲，齐心共治”居民代表大会 4 次，设立“楚湘议事堂”收集居民意见销项台账，处理居民意见 200 余条。联动社区、业主、监理四方共建“心廉新”纪检监督小组，以清风正气引领社区改造。支部以“同心共建、同心共治、同心共享”为抓手，以文为载，将“同心惠民”理念嵌入社区特色党建，设置外卖小哥“清凉驿站”以及“超英清凉流动车”。以文育人，通过共建信和夜校，组织“人人上讲台”，人人讲管理141、讲思路。针对现场复杂情况，支部加强岗队号手创建，先后评选了“惠楚湘”周最佳班组 5 41 个、月度管理之星 6 个，营造了人人争先锋的良好氛围；针对现场完全开放式作业带来的极高安全隐患，组织“袖标队”，党员监督岗、团员流动哨实时监督现场作业，持续开展“守望楚湘”平安夜巡 200 余次，既决心干好这个“没有工地的工程”，又做到了保境安民。以支部为核心，以党小组为引领，楼栋长及网格党员以点带面，聚星成河，以居民实际需求作为出发点，厘清难题，抓住关键，走出党建与生产经营深度融合的“新路子”。（三）（三）智慧建造智慧建造 科技赋能科技赋能 项目在实施过程中充分贯彻“四个建造”的理念，探索出空中、立面142、地面、地下空间三维立体改造新模式。使用人机空中慧眼为“建筑量体”，构建三维实景模型，实现同步绘制快速成图。28 天完成 1500 余张施工图，提高工效 75%，缩短总工时 30%；结合三维扫描立面慧心给“建筑拍片”，采集建筑立面点云数据，通过 CAD 进行逆向绘制 4 天完成内楼道实测 4.7 万，5 天完成外立面实测9.2 万，15 天将 32 栋改造楼栋的门窗、空调机位、楼栋女儿墙以及内楼道结构出图成册；采用管勘机器人地下慧芯给市政管网“做胃镜”，追踪漏报、瞒报、错报原始管道，并提供改造方案，10 天完成管勘及清淤 2609m。智慧工地“地面慧云”，引入 BIM+智慧工地决策系统量化人员143、定位考勤与机械轨迹管理，定点巡视危险源预警，实现工效数据可视化分析线上三维技术交底、线下实况记录反馈推进落实“三三统一”施工管理法则实现技术质量 PDCA 闭环管理。三、三、实施效果实施效果 （一）（一）经济效益经济效益 通过措施方案变更、亏损项的甩项、材料代用、合同条款变更、图纸优化等创效手段，预计创效利润率为*%；通过智能化预采购、概算合理分配、价值工程的有效分析与方案比选，利润率从最初投标*%到商务策划*%，再到最终成本分析*%实现利润增长。通过对政府政策的熟悉，各参建方效率、作风的了解，有效谋划合同过程付款比例从 60%提高 70%，并结合现场工序、履约，资金层次分明的资金策划，确保项144、目始终处于现金流高位。（二）（二）社会效益社会效益 本项目通过党建引领，廉洁共建，多方共治，赢得了民心民意，也获得了区市各级单位的认可，多次到项目调研指导，并登上中国日报网、湖南日报、华声在线等媒体网站，为五局打响城更品牌。习近平总书记在党的二十大报告中所指出的：“治国有常，利民为本。必须坚持在发展中保障和改善民生，鼓励共同奋斗创造美好生活，不断实现人民对美好生活的向往。”城市更新项目和既有改造项目是国家十四五规划重点发展方向，五局装饰公司以下碧湘街城市更新项目为载体，在旧改项目领域崭露头角，树立标杆，助力五局在未来城更市场抢占先机。42 资源整合巧入局资源整合巧入局 价值创造促共赢价值创造促145、共赢 河南河南公司公司内黄陶瓷产业园内黄陶瓷产业园项目项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）项目背景及工程概况项目背景及工程概况 内黄县陶瓷园区标准化厂房项目作为县政府重点打造的“中原瓷都”窗口工程，最大目标是吸引陶瓷龙头企业蒙娜丽莎、诺贝尔等入驻，并肩负着为整个县域的支柱产业-陶瓷企业产业升级、树立典范的使命。县政府对本项目的设计、施工、运营等要求严、标准高。同时，本项目是XX河南公司第一个真正意义的五局设计五局采购施工的工程总承包（EPC）项目，肩负着为甲方做出精品工程的期许和信任，也承载着为五局积累全新业态工业建筑项目管理经验的使命与担当。表 1：项目工程概况表 序号 项目 内容 146、1 项目名称 内黄县陶瓷园区标准化厂房 EPC 项目 2 项目地点 内黄县陶瓷产业园核心区 3 项目业态 陶瓷工业建筑 4 合同额 合同额 15.3 亿元，本次汇报的一期总投资 4.5 亿元 5 控概要求 不得超过已批复概算，且不得低于已批复概算的 95%。6 计价模式 执行 16 定额下浮 0.5%。7 承包范围 方案设计、施工图设计；一期红线范围内所有施工内容（不含生产设备）8 建筑规模 建筑面积：16.41 万平方米；层数：1-4 层；建造高度：檐口 11m。包括；1 层厂房、1 层食堂、3 层综合办公楼、4 层宿舍楼各一栋。9 合同工期 1080 天 10 项目落地效果图 11 陶瓷工147、艺图 43（二）（二）项目重点、难点及特点项目重点、难点及特点 表 2：项目重难点分析表 序号 项目管理重点、难点及特点 1 项目定位高、外观要求高 利用有限的概算，设计出高大上的办公区，为整个园区筑巢引凤，吸引龙头陶瓷企业入驻，是甲方最大关切。2 甲方无经验，厂家无着落，需求无法定 厂家及生产线暂时无法确定，产品规格无法确定，需要设计出适合陶瓷所有类别生产线及产品型号的厂房。厂区配套使用人数和建筑面积无法确定。交付标准无法确定。3 可研单价过低，超概风险极大、概算控制要求非常苛刻 厂房可研单方造价 1490 元，办公及宿舍可研单方造价 2300元。办公区外立面要求全玻璃幕墙加铝板幕墙。项目资148、金为专项债。绝对不允许超概，欠概控制在 5%以内。（三）（三）项目目标项目目标 一是保证项目的高品质、高效益实施，为五局在内黄乃至全安阳市树立口碑，为后续承接更多项目当好“开路先锋”；二是为真正的五局设计+施工的非联合体模式及全新业态项目的工程总承包管理工作探索、积累经验。二、二、工程总承包设计管理思路及具体措施工程总承包设计管理思路及具体措施 （一）（一）总体管理思路总体管理思路 针对项目重难点，项目部与兄弟单位五局设计院组成战斗堡垒，发挥设计+施工内部整合最大优势。运用局工程总承包管理理论，主抓 EPC 项目设计金色链条，本着“设计引路，赢项目；需求分析，控概算；价值创造，提品质”的工作思149、路，对项目重难点进行逐个击破、逐步推进，同心协力解决项目管理过程中遇见的各种复杂难题。（二）（二）具体措施具体措施 1.1.设计引路，赢项目设计引路，赢项目 项目在可研阶段，已由河南一家综合甲级设计院出过方案图，但设计方案粗糙，外观效果平庸，无法令甲方满意。在此契机下，项目部适时向甲方引荐五局建筑设计院“入局”。项目部与设计院通力合作，分析出甲方前期最主要的关注点是办公区，一要兼具内黄文化底蕴，二要品质高，能为整个园区起到筑巢引凤的作用。项目部多次组织设计主创人员与甲方到当地特色历史古迹等地标建筑、现有的内黄陶瓷博览城及全国最先进的陶瓷企业深入调研。根据调研，项目设计管理部提出兼具内黄县本土文150、化底蕴和陶瓷企业自身特色的“山”与“水”的设计理念：“山”特指陶瓷厂的设计及生产全程都特别注重环保-“绿水青山就是金山银山”；水”抽象表达内黄县地名的地域特色，古汉语中“水”专指黄河，内黄县濒临古黄河，也是内黄县地名由来。通过起起伏伏的女儿墙优美造型，隐喻连绵起伏的大山；通过幕墙的波浪形纹路，隐喻黄河之水。最终甲方用五局方案取代了原方案，进而赢得整个陶瓷产业园项目。44 表 3：设计方案效果图对比 原设计方案 五局设计院实施方案 五局设计院按照总包方提出的此厚重又新颖的设计理念设计出的优美建筑，深深打动了甲方，充分肯定了我总包方及五局设计院的能力。五局设计院通过此项目又承接了内黄县其它若干设计151、项目，与本项目甲方安阳豫达产业投资有限公司形成长期合作伙伴关系，成功打开了内黄县的设计市场。2.2.需求分析，控概算需求分析，控概算 项目一期概算 4.5 亿元，其中1#厂房及配套概算 3.82 亿元，办公区概算 6800万元。该项目资金为专项债，专项债的特点是：严禁超概但也不能欠概太多，不然以后同类项目批复的额度更少。所以甲方的意愿是：保证不超概也不大量欠概的前提下把项目做到最优。项目进场时，办公区原方案测算造价约 7820 万元，已超概1020 万元，方案造型的调整助力我们赢得项目，但全新的外立面造型同时又进一步增加了造价360 万元。中标后，概算控制变成了项目最棘手的问题。（1 1）需求152、分析再确认）需求分析再确认 进场初期，项目班子同五局设计院对比同类项目，发现该项目初期方案工艺陈旧，人数规模 500600 人，办公区总建筑面积 22000 平方米过于富裕。项目部联合五局设计院调研广东嘉联陶瓷、萨米特陶瓷及内黄当地龙头陶瓷企业贝利泰后得知：本项目两条生产线日产陶瓷片 6 万平米的陶瓷厂，工人数量 85 人，加上维修、销售及服务人员，实际共需要 200 人。表 4：企业规模、人数一览表 企业名称 规模及型号 总人数 广东嘉联陶瓷 两条生产线日产陶瓷 6 万平米，型号 2.4*4.8 米，厂房建筑面积 14.3 万平米，其中暂存库面积 1.5 万平米。工人数 80 人，总人数 1153、92 人 贝利泰陶瓷 两条生产线日产陶瓷 6 万平米，型号 1.2*2.4 米，厂房建筑面积 14.8 万平米，其中暂存库面积 2.0 万平米。工人数 90 人，总人数 206 人 根据需求及相关规范，制订了厂区 200 人各功能建筑物的需求清单：表 5：各功能建筑物需求清单 序号 建筑类别 需求清单 面积/1 1#厂房 两条日产陶瓷 6 万平米的生产线和一个月产量的暂存库。14.6 万（暂存库 1.9万）陶土原料区需要储存一个月的用料量，南北长度 160 米左右，东西宽 180 米，檐口高度 11 米。包含 1216 个砼分仓及破碎机一套，砼分仓墙高度 5 米左右，东西宽 180 米。45 154、球模胚胎压制区长度 120m 左右，宽 180m，檐口高度 11m。干燥施釉印花烧制成品检验成品打包暂存库堆放区南北长度 550 米左右，东西宽 180 米，檐口高度 11 米。交付标准：铝板及玻璃幕墙外墙、地砖地面（地暖）、白色乳胶漆内墙面及顶棚，断桥铝合金门窗。2 综合办公楼 按满足 100 人上班，一楼 5000 平方米展厅 9500 200 人大会议室一个，30 人会议室两个，独立办公室 10 个左右，开敞办公区 4 个，共容纳 100 左右办公。建筑物按三层设计、电梯一部 交付标准：铝板及玻璃幕墙外墙、地砖地面（地暖）、白色乳胶漆内墙面及顶棚，断桥铝合金门窗。3 宿舍 满足 200 155、至 210 人居住，单人及双人间各一半。共需 138 个房间。5000 每个房间需设置独立卫生间（含淋浴）、阳台 建筑物按四层设计、电梯一部 交付标准：真石漆外墙、地砖地面（地暖）、白色乳胶漆内墙面及顶棚，断桥铝合金门窗。4 食堂 按普通食堂标准设计，满足 200 人就餐 1200 两个大包间并设置独立卫生间、两个小包间 烹饪区及公共卫生间等按相关规范设置 交付标准：真石漆外墙、地砖地面（地暖）、白色乳胶漆内墙面及顶棚，断桥铝合金门窗。（2 2）调整规模控概算）调整规模控概算 最终，通过详实的数据对比成功说服甲方，获得再次调整规模及人数需求的机会。首先取消办公区北侧一栋宿舍楼；食堂由二层改为一156、层，取消了二层烹饪区、小餐厅、电梯、食梯等无效空间造成的设计浪费；办公楼和宿舍原方案每栋楼两部电梯，因人数减少，均改为一部电梯。办公区降低造价 1100 多万元，单方造价控制在 4411.3 元/平方米，成功将办公区造价控制在 6750.6 万元。办公区方案调整如下：首轮方案首轮方案 实施方案实施方案 通过此次方案调整的机会，对厂房一些冗余功能也做了优化调整。例如：由于陶瓷生产设备无法确定，为了不造成建成以后再大量拆改的巨大浪费，我方提出不做厂房地面、设备基础、原料仓挡墙等，可节约造价 1307.7 万元，得到甲方同意。原方案厂房柱网布置不合理，原设计院设计的柱距为 8.5 米，跨度从 25 157、米到 33 米不等，原方案未充分考虑生产工艺流线级后期产能升级要求。项 46 目设计管理部与局院通过反复调研测算，得出：7.5 米的柱距、36 米跨度可以满足所有型号陶瓷的生产线布置，为今后的升级改造预留充足条件，而且此柱距含钢量最低；且柱距、跨度统一尺寸后，可以使各种钢构件尺寸尽量统一，可以节约加工及安装工期 26 天；优化后通过减少钢含量（每平方含钢量约减少 9.5kg）共节约造价 1498.5 万元。最终通过一系列组合拳，将 1#厂房单方造价控制在2245.15 元/平方，厂房及配套概算控制在 3.79 亿元。调整规模控概算过程中，方案及施工图反复优化重组，需要设计管理人员拥有设计和施工158、双经验，能站在工程总承包的高度统领各方，选择最优解。设计管理人员囿于专业所限，不能对各专业进行全面优化设计，会造成很多本应创效却没能识别出创效点的“沉没效益”，每每思之，痛心不已。如能在公司层面统筹不同专业的设计管理人员组成价值工程创效小组，为几十个项目进行设计优化创效工作，效果更理想。（3 3）融入绿色设计理念降造价）融入绿色设计理念降造价 项目设计管理部努力将绿色设计理念植入图纸，项目梳理后决定从光伏屋面发电、雨水回收再利用、生产余热用作地暖采暖等几方面实施，并获得了甲方的大力支持。以光伏屋面的实施过程为例：通过县招投标中心，招标引入分包江苏中信博新能源科技股份有限公司(简称“中信博”)。159、中信博有“智顶”、“双顶”、“睿顶”三大 BIPV光伏建筑一体化（即 BIPV Building Integrated PV，PV 即Photovoltaic）屋顶解决方案，结合项目实际需求，对三种方案进行了价值工程分析，对比如下表：表 6：厂房屋顶 5.74 万平米光伏发电板价值工程分析 光伏板类型 造价 万元 构造措施 合作模式 介入时间 执行结果 智顶 7000 只有光伏板，无保温构造层、满足消防等级丙丁戊 光伏厂家全资，电价折扣根据消纳商定 必须和厂房同步建成 满足原料区条件，节约造价 双顶 7200 光伏板+岩棉夹芯板，满足节能要求（满足消防等级甲乙丙丁戊）光伏厂家全资，电价折扣根据160、消纳商定 先安装岩棉夹芯板，厂房投产使用光伏发电时安装光伏板 没节约造价 不选用 睿顶 7432 光伏一体化板（含保温），满足节能要求（满足消防等级甲乙丙丁戊）睿顶瓦可厂家投资，也可光伏厂家投资，据消纳商定电价折扣 和厂房同步建成，可根据厂区消纳比例逐步安装光伏板 节约造价 通过对比分析，三种光伏板均由光伏厂家全资，针对总包而言，可不考虑光伏板自身造价，重点考虑其对项目造价、施工、工期及后期运营等影响因素，选择方案如下：1#厂房生产区屋顶（需要保温层）选用集成式睿顶光伏板屋面，在 47 原料区屋顶（不需要保温层）选用智顶光伏板屋面，总共可以布置光伏板面积约5.38 万平米（需要屋顶总面积减去气161、楼及阴影区不适宜布置光伏板的区域），年发电量达 1444.04 万千瓦时。采用光伏板屋面可以取代普通岩棉夹芯屋面板构造层，因此可节约岩棉夹芯屋面板造价 3975.62 万元。而且，光伏厂家可将电能以优惠价格卖给陶瓷生产厂家，两条生产线月耗电 200 万千瓦时，市场价电费单价0.75 元/千瓦时，光伏电费单价 0.4 元/千瓦时，每年可为陶瓷厂生产运营节约成本 505.4 万元。3.3.价值创造，提品质价值创造，提品质 项目部在与局院共同测算确保项目不超概的同时，始终不忘为项目整体增值的初衷，通过共同开展价值工程工作坊研讨会，采取头脑风暴的方式平衡各专业间的造价，进一步提升项目品质。（1 1）展162、厅方案价值工程分析）展厅方案价值工程分析 “凿户牖以为室，有之以为利，无之以为用”。原钢筋混凝土结构方案柱网8m*8m，局部二层、首层层高 4.8m，柱子截面 700mm*700mm,梁高 0.8m，净高 4.0m。由于展厅的特殊使用性质，要求开阔空间，柱子和梁截面尽量小，不影响展品布置及参观人员视线。钢筋混凝土结构形式不能满足以上要求。改用钢结构后，同样是 8m*8m 柱网，钢柱截面可以做到 350mm*350mm,梁高 0.6m，净高 4.2m。大大增加了展厅空间的开阔性，提升了展厅品质。展厅、综合办公楼及宿舍女儿墙有的高达 8m，采用钢筋混凝土结构施工非常麻烦，而且还需要增加一台塔吊。改163、为钢结构后可以为甲方节约造价 287.5 万元，同时我方利润增加*万元，节约工期15 天。（2 2）优化给水系统，确保运营安全）优化给水系统，确保运营安全 1）使用功能分析 陶瓷生产线对水质要求高于生活用水，且生产线重新开车费用高昂，供水的安全与稳定至关重要。项目部经与自来水公司沟通，并对周边市政供水系统做了详细调研，充分了解、分析陶瓷企业的用水水量、水质需求，确定厂区周边配套的一路 DN300 市政自来水管网远远无法满足园区企业生产用水需求。经过对多种供水方案造价、安全性、运营成本多维度分析对比，最终选择如下方案：消防用水、生活区生活用水及道路浇洒用水采用市政自来水水源，市政水压满足生活用水164、需求，无需加压设备，消防一体化设备设于生活区绿化带下；结合项目建设实际，一期、二期厂区分别设自备井及水质净化设备，确保生产企业运行稳定。2）优化方案技术效益分析 陶瓷厂是用水大户，两条生产线每月的用水量为 1.5 万立方米。生活与生产用水系统分开，虽小幅提高工程造价，但便于后期运维管理、极大提高了生产运营稳定性、且每年降低企业运营成本 30 多万元。48 三、三、管理成效及经验总结管理成效及经验总结 （一）（一）管理成效管理成效 项目秉持“设计引路，赢项目；需求分析，控概算；价值创造，提品质”的总体工作思路，通过一系列价值举措，有效控制了办公区的建筑规模，提升了展厅的使用品质，优化了厂房区的结165、构柱网，融入了绿色设计的理念。为甲方节约投资 6781.82 万元，为使用方节约运营成本 505.4 万元/年，为我方节约工期 45天，设计创效*万元。目前项目整体造价为 4.43 亿元，是总概算的 98.4%，完成控概目标。真正取得优化了甲方需求，提升了项目品质，节约了甲方投资，提高了总包效益等多方共赢的良好成绩。（二）（二）经验总结经验总结 1.1.充分联动局院，凸显全产业链优势充分联动局院，凸显全产业链优势 在项目营销阶段，有条件的项目就应充分考虑局内部设计资源，以实现营销和设计联动、设计助力营销的良性互动局面，双方共同收集、分析、研判甲方的需求以及项目建设标准，以高效的方案设计为切入点166、，以精准的概算测算为支撑点，以强大的履约管理为保障点，以愉悦的增值服务为落脚点，充分发挥五局全产业链优势，通过设计前置助力项目落地的同时，保障项目品质，提升项目效益。2.2.深入整合资源，为我所用深入整合资源，为我所用 资源整合能力作为传统施工企业的核心能力，也应创新应用范围，适时扩大资源整合能力范围，以便更好地支撑施工企业在工程总承包管理领域形成核心竞争力。项目部结合陶瓷厂房的运营为资源与能源消耗型的特点，以及国家在新能源领域的发展要求，充分发挥了资源整合优势，引入了光伏发电屋面，为项目本身节约大额建设成本与后期运营成本的同时，也为项目部造价控制提供了极大的支撑。3.3.从无从无到有，能力提167、升到有，能力提升 “纸”上得来终觉浅，绝知“瓷”事要躬行。通过调研国内最先进陶瓷企业，学习到全新业态陶瓷的生产工艺和最先进陶瓷生产厂房的设计要点，总结出陶瓷企业需求清单，汇编了陶瓷工业厂房设计管理指南，对陶瓷生产厂房设计原理，实现了由完全陌生到熟练掌握。同时借助价值工程手段，仅办公区设计创效就达*%，为我局今后承接此类项目打下坚实基础。49“汇”聚全产业链“汇”聚全产业链 筑造国际一流示范校区筑造国际一流示范校区 华南华南公司公司华南理工大学一批次华南理工大学一批次 EPCEPC 项目项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）工程概况工程概况 华南理工大学广州国际校区二期工程（第一批次）设计168、施工总承包项目坐落在广州市，为广州市投资建设的重点工程。建成后将成为广州高等教育的新标杆、南粤大地的人才智谷，成为智慧典雅的广州新名片。项目总投资额 33.8 亿元，总建筑面积 42.4 万，日期 532 日历天，以行政楼、教学楼、体育馆、图书馆、装配式公寓、宿舍、校医院等组成大型综合体。项目特色为四个“最”：“最受关注、最具特色、最具难度、最高水平”。“最受关注、最具特色、最具难度、最高水平”。项目主要工程概况如下：表 1 工程概况 项目 项目 内容 1 建设单位 广州市住房和城乡建设局 2 代建方 广州越秀城开房地产开发有限公司 3 使用方 华南理工大学 4 EPC 联合体 XX（施工单位169、，牵头单位）5 设计单位 华南理工大学建筑设计研究院有限公司（设计单位）6 造价咨询 广东省国际工程咨询有限公司 7 设计介入阶段 初步设计 8 计价模式 广东 2018 定额+计价清单，工程费中标下浮率 3.22%9 控概要求 施工图预算（下浮后）不超概算。施工图预算批复概算批复可研估算 32.5 亿 10 调差方式 人工、主材3%调差，根据信息价按月调整 11 付款方式 1.预付款 10%，分 5 次扣回 30%80%。过程按节点支付 80%，节点为 30%、60%、100%共 3 节点、以及 G5、A4 高层 5 个节点和安装、幕墙、装修 3 个专业节点；2.概算批复前按可研估算指标计量170、支付，支付到 50%后终止，包含预控款；概算批复后按概算指标支付，支付至 70%终止，施工预算完成支付 80%终止，竣工结算报出支付 85%。结算完成支付结算价 97%，预留 3%质保金。12 竣工结算 以“施工图预算+变更+签证+其他”按实结算，但不能超概算。竣工验收后 45 天提交结算报告，60 天完成审核（二）（二）项目背景项目背景 项目主要相关方包括建设、代建、使用、设计、总包、咨询，外部关系比较复杂，关系详图 1：50 1.政府建设校区建设方建设方广州市住建局EPCEPC联合体牵头方联合体牵头方XX使用方使用方华南理工大学广州国际校区代建方代建方越秀地产2.土地置换 代建合同联合体设171、计方联合体设计方华南理工大学建筑设计研究院3.EPC合同4.联合体协议5.使用方下属单位造价咨询造价咨询省国际咨询7.咨询合同6.优秀供方8.全过程造价咨询 图 1 项目主要相关方关系（三）（三）项目重难点分析项目重难点分析 一是工程体量大，周期短。一是工程体量大，周期短。18 个月要完成从初步设计、出施工图、材料设备采购及整个建造工作。二是异形多装配高，建造难。二是异形多装配高，建造难。体育馆、图书馆等场馆类建筑结构复杂，包括多种异型结构、大跨度、大圆环和无支撑空腔楼梯等。项目装配式的总建筑面积达 16.4 万，是目前广州市达到国标 A 级装配式标准的最大建筑群。三是专业接口多，协调难。三是172、专业接口多，协调难。除常规专业外，还包含可举办国际赛事的体育馆场馆照明、舞台灯光机械、恒温恒湿标准化泳池、专业舞台扩声系统、专业会议系统、智能仓储型电动密集书架、光伏发电等专项专业。四是项目概算紧，四是项目概算紧，限额难。限额难。使用方需求极高。设计方控概意愿低。设计方本来是控概的重要主体，更多的是服从校方意见。XX虽为EPC 牵头方，联合体协议管控约束力弱。五是各方诉求多，平衡难。五是各方诉求多，平衡难。代建方越秀既对住建局负责，也要积极配合学校要求，校方满意是其关注的重点。使用方校方过程通过其下属单位设计院植入自己的需求。设计大师们过度追求设计成果的“新、奇、特”和“高、精、尖”。（四）（173、四）项目重大风险项目重大风险 通过项目前期策划和评估，项目整体超概达 5.76 亿元。二、二、项目管理重点项目管理重点 项目部制定了“优化参建主体项目组织架构、广泛的开展价值工程、统一相关方概算管理思路、依托五局集团“网格化”大后台支撑，发挥局全产业链优势、做好全专业协同”整体管理思路。（一）（一）两层分离明职责，分层对接强推进两层分离明职责，分层对接强推进 根据局“651 行动”实施纲要，建立健全工程总承包组织管理体系，架构上采用“两层分离”的管理模式。1.1.总包总包管理项目层级管理项目层级 总包部按照局“264”项目组织架构搭建，主要职责包括 EPC 项目的“策划、“策划、设计、概算、预174、采购、计划、内外部协调、报批报建”设计、概算、预采购、计划、内外部协调、报批报建”等工作。51 为充分发挥总包部职能，总包部配置“项目总经理、建造经理、设计经理、商务经理、计划经理以及协助项目与业主对接的营销经理”六个关键团队。设置“设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务管理部”四个核心职能部门。图 2 华南理工大学 EPC 项目部组织架构图 2.2.分包分包管理项目层级管理项目层级 外部专业分包共 200 余家合作供方，包括 4 个自营分包、70 多家外部专业分包、咨询单位以及材料、设备供应方。自营专业项目部：自营专业项目部：总承包项目部下设四个自营项目部。其中 3 个土建项目部，1 个市175、政项目部。并根据施工总承包项目部要求设置组织架构。外部专业分包项目：外部专业分包项目：主要包括 6 个精装分包、3 个幕墙分包、3 个机电专业分包、1 个消防专业分包、2 个智能化分包。3.3.总包项目部运行机制总包项目部运行机制 矩阵式两层分离组织架构的运行原理为“纵向定规、横向执行”。总包部作为项目运转中枢系统，指挥和调度项目一切资源，有序推进项目运转。总包负责管理总包负责管理 E EPCPC 项目。项目。总包部职能部门实行管理集成，制定规则和制度，纵向下达给横向的各专业分包，同时服务、监督横向专业分包执行。分包负责专业项分包负责专业项目管理。目管理。各横向的专业分包负责项目现场的具体实施176、。履行资源组织，执行总包部制定的规则。现场协调“区段负责制”。现场协调“区段负责制”。为解决总包管理覆盖面大导致总包团队过于庞大难题，按照总包只做决策和裁判的整体思路，现场协调采用“区段负责制”。一一是总包负责制定协同流程和标准，明确各线条管理制度和运行体系。二是自营分是总包负责制定协同流程和标准，明确各线条管理制度和运行体系。二是自营分 52 包项目负责工作面具体移交实施工作。三是总包负责考核和裁决。包项目负责工作面具体移交实施工作。三是总包负责考核和裁决。总包实施监控工作面移交情况，并对各专业分包进行考核。对工作面移交有分歧时由总包进行协调。（二）（二）大后台大后台+强前端，专业协同促履约177、强前端，专业协同促履约 项目部依托企业大后台支撑，充分发挥五局集团全产业链优势，通过总包统筹实现全专业协同，确保了优质履约。1.1.企业大后台强支撑企业大后台强支撑 支撑能力体现在人员合理配置、项目策划、资源组织及时到位，服务能力体现在公司层面给项目在设计、技术、商务等专业线条服务指导，及时解决项目困难和问题。一是项目人员配置。一是项目人员配置。成立以华南公司张应文董事长为指挥长的指挥部，统筹协调全公司优秀资源。由分公司总经理助理任项目总经理，“设计、计划、建造、商务”四个关键团队成员都是华南公司线条精选出的优秀人员。二是项目策划。二是项目策划。公司组织企业专家对项目进行全方位策划。策划初稿形178、成后，由局副总经理、总工程师李凯带队，组织局 EPC 中心、设计管理部、科技质量部、工业化事业部、工程创新研究院对策划进行论证，夯实了策划的科学性和实操性。三是资源管理。三是资源管理。项目成立由指挥长、副指挥长、公司、分公司总经济师、总包部项目总经理、项目总经济师组成的招标小组，按照授权采用“绿色通道”对需跑步进场分包进行采购，根据局给华南公司授权明确一定合同额范围内的采购。四是设计管理。四是设计管理。由华南设计研究院委派设计人员担任设计经理，并与局院签订设计服务协议派驻设计人员驻场，共同组织 8 人“小前方”管理团队（华南院3 名、局院 5 名），进行驻场设计管理。在“大后方”，华南院后台设179、计团队各专业参与项目人员高达 30 人以上，局院后台配备 65 人以上团队。五是概算管理。五是概算管理。概算管理由华南院牵头，安排土建、安装等各专业工程师，联合项目部及局内部单位，在华南院集中进行概算编制及数据分析，并牵头对接联合体单位华工院进行概算校对复核。六是履约督导。六是履约督导。局和公司层面开展专项督导。局副总经理李凯带队局工程总承包管理中心、工程管理部到项目调研，督导项目履约和项目总结，要求立足实际总结 EPC 总承包管理模式经验，为局 EPC 项目管理提供切实可行的标杆案例。2.2.全专业协同强执行全专业协同强执行 项目积极响应局全产业链部署，策划打造全产业链示范项目。如何统一管理180、口径，规范管理行为，达成“力出一孔”，项目提出了“专业一体化”和“EPC 项目一体化”的管理思路。53（1 1）统一设计管理统一设计管理 一是整合“两院”力量，夯实设计管理体系。项目设计管理部结合各院、各公司管理制度与华工项目特征，制定了针对本项目的设计管理办法，提升了管理效率。二是整合“专业”力量，塑强专业设计支撑。按照“五局华南为 EPC 总包、内部单位为专业总包”的思想开展项目设计管理工作，各专业公司在做好技术支撑的同时，又要以专业总包的身份做好本专业外部分包统筹。三是整合“咨询”力量，补强专项设计短板。对于专项工程（舞台声光电、泳池专项、装配式等），通过整合外部设计咨询力量，借助咨询外181、脑，补强专项设计短板。（2 2）统一概算管理统一概算管理 由“专业总包”牵头对下游分包概算进行统一管控。用专业的人管专业的事，通过合理甩项、优化设计、限额控制等举措，有效化解项目超概风险，为项目专业效益提升提供了合规性保障。（3 3）统一认质认价统一认质认价 由专业总包牵头专业工程的认质认价工作，在满足使用功能的前提下最大限度上达到控概和价值工程效果。项目联动局内部专业分包开展招采工作，逐步建立及拓宽 EPC 项目机电消防、装修、幕墙等专业材料设备供方资源 793 家。材料价格库共收集 138 种。通过项目看样定板的工作和认质认价工作的开展进一步完善了供应商征集工作，丰富了公司的供方资源库、价182、格库。（4 4）统一技术质统一技术质量标准量标准 局内部专业分包作为“专业总包”，机电、精装、幕墙、园林均派驻专业人员进入总包管理部，根据代建和使用方要求制定统一专业技术标准，对一些技术力量相对薄弱的分包单位提供技术支持，特别是 E3 图书馆要创“鲁班奖”，项目部要求内部兄弟单位在做好各自负责地块的创奖技术管理工作的同时，还应兼负单体的同专业技术管理和统筹工作。3.3.大计划模式强融合大计划模式强融合 项目提出了“大计划”管理模式，推动项目全线条、全专业的计划管理工作。计划管理部在整个计划管控周期中重点发挥“最优路线规划”和“过程纠偏”作用，落实一个总控计划控到底，全过程达到全员懂计划确保计划183、有用、全员排计划确保计划有源、全员管计划确保计划有效。实现各线条、各专业的大融合。（1 1）全员懂计划全员懂计划有用有用 计划经理要牵头让 EPC 项目全员都懂计划，既要懂自己管理的计划又要懂总控计划，并清晰之间的逻辑。一是牵头分解目标。一是牵头分解目标。分解工程计划，对业主一级节点和企业二级节点目标进行分解，明确主要分部分项工程内容和时长。二是牵头穿插策划。二是牵头穿插策划。计划经理联合建造经理，组织局内部“专业总包”，梳理个专业间的工序接口流程，明确移交 54 工作面内容和工作面施工时长。三是牵头明确管理界面。三是牵头明确管理界面。划分各专业施工界面，写入招标文件及分包合同。分包进场后，进184、 EPC 计划管理进行交底，施工界面交底，明确工期节点奖惩措施。并基于合同界面及工期节点，组织各专业分包相互提资，进一步完善时间接口和界面接口。如：针对装配式建筑，采用“一户一表”制进行工作面移交。（2 2）全员排计划全员排计划有源有源 要确保“大计划”体系“有源”。计划经理要牵头组织 EPC 项目全员共同排计划，各业务线条和专业分包以总控计划为根本，从总控计划的三、四级节点中派生出来，根据自身实际情况进行论证和详细编制。确保线条工作计划和各专业分包工期计划“有源”于总控计划。通过“大计划”体系的分层级管理，每个层级的计划都独立存在，既能在各业务体系内部运转，同时又受总控计划三、四级节点间的逻185、辑控制。（3 3）全员管计划全员管计划有效有效 首先是计划的跟踪调整。首先是计划的跟踪调整。组织开展全员管计划，每个层级的计划负责人对自己的计划负责，定期将自己负责的计划落实情况反馈给计划经理，计划经理将落实情况记录到总控计划上，从而推动各业务系统联动。出现冲突时由计划经理协调各部门进行工作计划调整。四个标段形成 4 个总控计划，过程纠偏 9 次，按月形成月进度计划并下发所有专业单位，按周形成周进度报表及时预警进度情况。其次是计划的考核。其次是计划的考核。总包部对组团项目部建立严格的考核奖惩机制，围绕对总控计划、月进度计划等指标完成情况进行综合考核评比，以现金奖惩和排名公示等手段对组团进行激励186、。（三）（三）统一思路优概算，三部融合提价值统一思路优概算，三部融合提价值 1.1.统一概算思路统一概算思路 认清难点明形势，统一思路再前行。项目部先从各方控概意识入手，详细追溯了概算超概的原因，分析了各方隐显需求，将概算风险化解在设计阶段。一是统一总包方的思路。一是统一总包方的思路。加强对项目管理人员的总包意识引导，让管理人员从“土管干部”转变成“总管干部”，从而建立先定概、后控概、再创效的整体思维。压实项目管理人员的总包主体责任，要求在设计阶段限“量”，实施过程限“变”，切实做好概算控制。二是统一分包方的思路。二是统一分包方的思路。在局控概协调小组的帮助下，第一时间对项目控概工作进行指导，187、明确各单位概算控制要求。借助多方资源审核分包概算，通过承诺函避免漏报、超报。积极联动各参建方，协同作战推进设计优化。力求做到总分包命运一体，荣辱与共。三是统一华工院的思路。三是统一华工院的思路。通过有效沟通，建立总包主导地位。在控概博弈过程中，引导设计院从施工方的角度看待问题，实现“从设计视角做设计”到“从施工角度做设计”的思想转变。如通过工作联系单、组织会议等形式反复告知设计超概的事实。建立设计变更流程、深化图流程等制度，制约并督促华工院意识和行为的转变。55 四是统一代建及政府单位的思路。四是统一代建及政府单位的思路。通过组织专项会议专题汇报的形式，让政府及代建方意识到超概的风险，借助其力188、量推进设计控概优化工作。2.2.优优化概算方法化概算方法 在统一各方意识后，项目联动局各专业公司，按局下达指标，明确控概的整体思路：先定概、后控概、再创效。总包项目部汇聚攻坚力量，从多维度开打控概组合拳。（1 1）定概思路定概思路 做好“基本功”，提升攻坚力。在方案阶段明确合同界面，选择华南公司类似大学项目作为合理对标工程，并做差异化调整；在初步设计前，明确建设标准，针对超交付标准清单、过度设计清单，书面发函给各参建单位，强调超概事实及超概责任。通过扎实的准备工作，让各方意识到超概已成为不争的事实。项目采用先主后次，主动引导的方式进行概算控制。针对业主需求随意蠕变的情况，对需求罗列方案清单，集189、中优势资源解决主要矛盾，确保业主需求可控，我方概算可控。为保证满可研拿概算，同时给审计预留审减 3%5%空间，项目大胆采用超可研报送概算策略，同时小心论证了策略的可实施性。在代建及华工院不支持情况下，通过分层对接，组织专家论证，基本满可研批复概算。（2 2）控概思路控概思路 守牢“责任田”，提升“引导力”。在业主标准和概算确定的基础上，如何“划蛋糕”是摆在总包部的一个难题。项目首先是找准切入点，采取合理方案优化过度设计。从实用性原则，把部分设计从“完全用不上”转换成到“基本有保障”，再转换成到“高品质、个性化”。成功把屋面仅做装饰却造价到 1100 万元的蜂窝铝板取消，把此部分限额用在体育馆智190、能屏上，提升了项目品质。二是发挥牵头作用。通过将专业分包的控概责任落实到局内部专业分包，牵头对下游分包进行统一管控。充分利用局内部专业资源，提升了专项设计的利润率，促进局内部专业公司参与总包管理的积极性。用专业的人管专业的事，通过合理甩项、优化设计、限额控制等举措，有效化解项目超概风险，为项目专业效益提供了合规性保障。在电梯、厨房等专业设备采购中，通过专业公司的支持，提前锁定设计参数，锁定造价。在井道尺寸、电梯机房中节约 10%工程量，保证了项目的品质。三是高层协调，分解概算限额责任田。按照概算提级管理原则，通过邀请局层面协调，完成了各专业建安费控制指标的下达。要求局各专业公司成立以总经济师牵191、头的专项工作小组，明确概算责任主体，动态监控限额的落实情况；同时针对项目大，图纸多，情况多变的情况，采用分级限额的形式，严格按一、二级限额指标进行限额设计，一级指标坚决不动（如土建工程），二级指标可适当调节（如土石方工程）。平衡分包利益，确保了“划蛋糕”制定的目标能够保质保量落地。（3 3）创效思路创效思路 走好“价值路”，提升创效力。加大设计、商务、技术各部门内部联动通过三部会审确定创效方案，同时综合考虑施工的便利性、安全性、经济性是项目提升创效能力的必经之路。56 装修专业以超交付标准为由，争取住建局支持，争取按交付标准施工，通过三部融合价值工程分析 97 项，价值创造达*万元。机电工程通192、过更改给排水管道材质、更改暗敷非消防线路材质为 PC、更改矿物电缆为普通耐火电缆、更改智能型双电源切换开关为普通开关等方式，价值化创造*万元。幕墙工程以 D6 体育馆屋面装饰铝单板、E3 外立面蜂窝石材、A4 和 A5a 单体屋顶的装饰作用钢方通、E5UHPC 板幕墙龙骨、使用国产品牌防火涂料等几个大项为突破口，价值化创造*万元。三、三、项目实施效果项目实施效果 “每建必优，使命必达”，项目在局领导和公司领导的大力帮扶下，实现了“多、快、好、省”的项目目标。（一）（一）相关方的满意“多”。相关方的满意“多”。项目在业主表扬、考察接待、宣传报道、示范观摩等方面取得了多项荣誉。如承办了 2020 193、年广州市建设工程安全生产现场会，2021 年广东省“安全生产月”观摩会。（二）（二）项目建设速度“快”。项目建设速度“快”。项目 18 个月如期完成竣工验收，装配式地块实现了每层 5 天的施工进度，月产值高峰期达 3.5 亿元排XX第一，实现了快速履约。（三）（三）项目建设品质“好”。项目建设品质“好”。项目部通过做实质量策划、样板验收、工序交接等工作，把控了整体质量。同时项目获得了广州市建设工程结构优质奖和广东省建设工程结构优质奖等 50 余项荣誉，为创鲁班奖奠定了基础。（四）（四）业主整业主整体投资“省”。体投资“省”。概算基本按可研 32.5 亿满额，结合目前预算对审情况，评测预算预计金194、额*亿左右。项目整体利润率*%，满足公司 5%责任指标，创造价值约*亿元。四、四、项目总结项目总结 （一）（一）践行局“践行局“6 65151”行动，夯实管理体系保障”行动，夯实管理体系保障 一是企业强大的“大后台”支撑。一是企业强大的“大后台”支撑。局和华南公司作为项目大后台支撑，做实了项目的策划、设计、控概、分概等工作。二是行之有效的“强队伍”组织。二是行之有效的“强队伍”组织。总包部专业管理团队配置齐全、管理能力强，总包部发挥了“项目管理”职能，开展项目整体价值创造。三是全产业优势、全专业协同发挥。三是全产业优势、全专业协同发挥。项目提出了“专业一体化”和“EPC 项目一体化”的全产业链195、共生、协同管理思路。通过总包平台来构建专业协同的生态，实行了价值共生。四是执行科学合理的四是执行科学合理的 EPCEPC 管理制度。管理制度。五局的 EPC 管理制度在项目部得到了较好的执行，特别是在“先定概、后控概、再创效”，统一各相关方控概思路方面，实现了优质履约。（二）（二）深刻认识过程遗憾，不断创新持续改进深刻认识过程遗憾，不断创新持续改进 EPC 能力有待提升。项目前期超概，价值工程发挥没有得到最大化实施，还是由于总包团队 EPC 的“计划管控、设计管理及咨询、商务管理、专业管理、资源整合”能力不够，前置融合能力不够，需要在今后的工作学习中予以提高。57 专业协同控概算专业协同控概算196、 左右逢“圆”创价值左右逢“圆”创价值 三三公司公司独角兽独角兽园区园区五批次五批次项目项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）工程概况工程概况 成都独角兽岛项目为全球启动的首个独角兽岛建设项目，独角兽整岛总用地约 1006 亩，总投资约 193 亿元。整岛的西半部分均由我司进行施工建设，包含了已经建成的启动区，以及正在施工建设的一、五批次。图 1 独角兽岛园区五批次项目方案效果图 其中五批次项目位于独角兽岛西北侧，用地面积约 35000 平米，总建筑面积约 94500 平米，地上建筑面积约 64500 平米，地下建筑面积约 30000 平米，该项目包含三栋相互连接的体量，W2 与 W3 197、直接落地，W1 落在 W2 与 W3 之上，原方案主要功能为商业、办公及地下车库，2022 年 8 月份最新方案调整为成都市科创馆，功能定义为科技成果转化和企业孵化。项目主要工程概况如下：表 1 工程概况 序号 项目 内容 1 建设单位 成都天投鹿溪智谷园区建设有限公司 2 施工单位 XX第三建设有限公司（联合体牵头人）3 设计单位 中国建筑西南设计研究院有限公司（联合体成员）4 合同价 合同总价 7.89 亿元。其中，建安费 7.76 亿元 5 合同工期 840 日历天 6 建筑面积 9.45 万 m2 7 承建模式 EPC 联合体 8 计价模式 模拟清单计价，下浮率 7.28%58 9 控198、概要求 工程预算不超概算为 7.898 亿 10 调差方式 可调价材料施工当期信息价 11 设计介入阶段 初步设计 12 付款方式 月进度 75%13 结算方式 分部结算后 85%，结算完成，资料移交档案馆 92%，审计完毕97%，两年后退质保金。（二）（二）项目特点及重难点项目特点及重难点 一是定位高：一是定位高：作为全球启动的首个独角兽岛建设项目，项目在建设之初就被贴上了：“韧性城市”、“未来建筑”、“智慧园区”等高品质建筑的标签。二二是入是入驻驻企业企业功能需求多功能需求多：五批次项目为成都市科创馆，功能定义为科技成果转化和企业孵化。三三是设计是设计任务及流程任务及流程繁杂繁杂：项目设计199、工作需配合业主选定的方案设计团队（ZHA）、施工图精审单位、设计咨询单位（RBS）进行全面的设计质量、进度及成本把控。四四是工期紧是工期紧：由于政府对项目方案及功能需求的调整，今年 8 月定义为成都市科创馆，政府及业主期待加快设计、快速建造、早投产。五是存在超五是存在超概风险概风险：通过对项目原方案的概算复核得出，建安工程费为 7.72 亿元，低于项目合同控概的建安费 7.76 亿元约 400 万元，虽然未超概，但通过对模拟清单及业主制定的原方案技术标准配置分析后发现：内装主要的地、墙及顶棚材质，以及幕墙主要铝板材质档次低，与项目最新科创馆的高品质的建设需求相矛盾，根据新方案进行品质提升必然超200、概。六是主体结构异形功能受限六是主体结构异形功能受限：本工程主体原结构方案为钢框架支撑体系，仅主体造价就高达 1.6 亿元，并且利润仅为*%；由于结构的异形，型钢用量也是远超招标技术标准要求的 180kg/。W1 悬挑区域里面的钢结构斜撑及拉杆布置较多，整体立面效果及功能大打折扣。（三）（三）项目定位及目标项目定位及目标 公司对本项目定位为面向广大市场的标志性名片，通过呈现完美作品，现场支撑市场，主要基于以下几点原因。首先：本项目属于成都市重点工程，并且是成都市首个科创馆的规划建设项目，政府及社会关注度极高。其次：本项目作为分公司承建的第一个特异形，专业面广的“韧性城市”、“未来建筑”、“智慧201、园区”等高品质建筑。再有：为培养人才、创新管理、提升核心竞争力，为分公司深耕特异形、高精尖项目打下坚实的基础。二、二、价值举措价值举措 项目始终坚持价值导向，做好三预前置，过程加强各专业的统筹协同管理，做好前期的设计方案价值化分析，确保设计理念落地、概算可控，品质最优、多方共赢。通过前期各专业的统筹协同管理，提出了以下价值工程举措：（一）（一）内炼“筋骨”降投资、外塑“红装”提品质内炼“筋骨”降投资、外塑“红装”提品质 业主的期待是采用国际先进的设计理念及一流的建设水平进行项目的建设；59 入住独角兽企业的期待是办公环境好、功能及配套齐全。根据项目的特点及现状，最终确定了价值工程整体思路为“内202、炼“筋骨”降投资、外塑“红装”提品质”。“内炼“筋骨”是指通过全方位分析业主需求、删减不必要的功能、调减过度设计，降低无用概算，“外塑“红装”是指，将“内炼“筋骨”调减出的概算，用于提高辅助功能、提升美学功能，满足业主及入住企业对项目“高定位”的需求，最终达到整体概算可控的前提下，满足了功能需求，提高了项目品质的同时，业主、总包及分包方均达到了互利共赢的目的。下面从几个比较典型的价值工程方案介绍独角兽五批次项目的价值举措。（二）（二）结构对比优方案，优化主体钢构降投资结构对比优方案，优化主体钢构降投资 1.1.原结构设计方案原结构设计方案-钢框架支撑体系钢框架支撑体系 本工程主体原结构方案为钢203、框架支撑体系（如下图所示）图 2 钢框架支撑体系三维模型图 图 3 W1 大悬挑区域模型图 分析：A、原方案仅主体造价就高达 1.6 亿元，并且仅有 2%的低利润；由于结构的异形，型钢用量也是远超招标技术标准要求的 180kg/，达到了 223kg/，后期审计存在巨大风险。B、悬挑区域里面的钢结构斜撑及拉杆布置较多，整体立面效果及功能性大打折扣。C、现场场地狭窄，四周均无法形成有效的施工道路，大量且异形繁重的钢结构构件吊装施工难度巨大。60 2.2.推荐方案一：混合结构推荐方案一：混合结构+悬挑钢桁架悬挑钢桁架 图 4 混合结构+悬挑钢桁架三维模型图 优点分析：A、取消悬挑区内、外环的拉杆，并204、调整悬挑根部的支撑布置。图 5 混合结构+悬挑钢桁架三维模型图 B、取消 W1 悬挑区中环的部分梁柱及 68 层径向支撑。图 6 梁柱及径向支撑优化三维模型图 61 C、减少钢结构体量，减小了构件截面，一定程度上减少了现场部署难度。缺点分析：A、该方案结构传力途径及变形复杂，设计难度相对较大。B、悬挑区域钢结构施工吊装方式单一，散拼装量大。3.3.推荐方案二：混合结构推荐方案二：混合结构+悬挂方案（顶部一层桁架）悬挂方案（顶部一层桁架）图 7 混合结构+悬挂方案（顶部一层桁架）三维模型图 优点分析：A、取消了 8 层及以下的所有斜撑与拉杆，消除了外立面的限制，提升了建筑功能；B、结构受力及变形205、上：悬挂方案传力途径清晰，构件受力效率高，刚度也可满足要求；C、悬挑区域钢结构施工吊装可选方式多，可建造性比方案一强。缺点分析：为控制应力比及变形，W1 中环需保留立柱，影响建筑空间布局。4.4.推荐方案三：混合结构推荐方案三：混合结构+悬挂方案（顶部两层桁架）悬挂方案（顶部两层桁架）图 8 混合结构+悬挂方案（顶部两层桁架）三维模型图 62 优点分析：A、取消了 8 层及以下的所有斜撑与拉杆，最大限度消除了外立面的限制，同时 W1 中环需保留立柱可取消，提升了建筑功能；B、结构受力及变形上：悬挂方案传力途径清晰，构件受力效率最高，刚度均可满足要求；C、悬挑区域钢结构施工吊装可选方式多，可建造206、性比前两方案都强。缺点分析：无。提案方案：经过以上方案对比分析，最终选择方案三为最优方案 表 2 方案功能分析 功能类别 结构整体性 外立面美观性 可建造性 内部空间布局性 对比原方案功能增益情况 结构受力途径清晰，构件受力效率最高，变形可控，整体性最好。最大限度消除了外立面的结构构件限制，大大提升了建筑的外立面的美观性。减少大量异形及超长超重的构件，吊装方式可选择性增多，可建造性增强。在保证结构安全性前提下，大大改善了建筑内部可使用空间及布置灵活度，提升建筑品质。表 3 方案建造、造价成本分析 分类 分项内容 原方案 提案方案 围绕功能设计 结构整体性 该方案结构传力途径及变形复杂，设计难度207、相对较大。结构受力途径清晰，构件受力效率最高，变形可控，整体性最好。外立面美观性 外立面结构杆件繁多，严重影响建筑外立面美观性，降低了使用功能。最大限度消除了外立面的结构构件限制，大大提升了建筑的外立面的美观性。内部空间布局性 内部中环立柱较多，严重制约室内空间的布局。在保证结构安全性前提下，大大改善了建筑内部可使用空间及布置灵活度，提升建筑品质。围绕建造施工 可建造性 钢构件多且超长超重，现场无场地施工，建造难度巨大。减少大量异形及超长超重的构件，吊装方式可选择性增多，可建造性增强。时间性 结构施工周期 450 天 结构施工周期 370 天 工期影响/节约 80 天 围绕造价成本设计 造价 208、16500 万元 8822 万元 成本 16170 万元 9193 万元（三）（三）装饰优选提品质，满足功能增价值装饰优选提品质，满足功能增价值 （1 1）使用功能分析：使用功能分析：本项目为扎哈方案团队设计的成都市首个科创馆的规划建设项目，项目品质及使用功能要求极高，但结合原方案初步设计的模拟清单规定，幕墙外立面采用的氟碳喷涂（水性陶瓷）铝板，预辊涂蜂窝铝板材料综合单价仅为 1300 元/，外立面美观性无法保证；并且内装采用的是普通地砖、墙砖、乳胶漆及石膏板吊顶，大大降低了项目的整体品质及使用功能。（2 2）运营功能分析：运营功能分析：低廉的室内外装饰材料极不利于异形建筑的装饰，无法达到建筑209、方案设计曲线顺滑的要求，容易造成抗污及耐久性差等质量隐患。（3 3）优化方案技术分析：优化方案技术分析：通过结合独角兽启动区及一批次项目的施工经验，通过对原方案幕墙主要铝板材料分析：项目采用阳极氧化蜂窝铝板替换原方案的铝板材料，其耐污、耐久、抗划伤及外观效果更佳，并且杜绝了材料生产及加工厂家的垄断风险。63 图 9 幕墙阳极氧化蜂窝铝板案例图 同时通过对国内大量的 ZHA 实体项目考察及调研，独角兽室内装饰采用扎哈项目常用到的环氧磨石地坪、大理石墙面、GRG 墙体及吊顶等来实现其曲线狂魔设计的高品质及功能要求。表 4 方案功能分析 功能类别 耐久性 美观性 可建造性 对比原方案功能增益情况 耐210、污、耐久、抗划伤性能增强。材料品质提升整体美观性增强，建筑方案效果得到保障。大量方案设计的异形材料及构件能够得以实现，可建造性增强。表 5 方案建造、造价成本分析 分类 分项内容 原方案 提案方案 围绕功能设计 耐久性 耐久性差，影响使用功能。耐久性增强，提高了功能。美观性 常规低廉的建筑材料呈现效果不佳，并无法保证流畅的线性美感。提升了建筑装饰呈现的档次效果，美观性得到增强。围绕建造施工 可建造性 常规材料在加工、生产及施工等方面无法满足异形建筑的设计要求。材料及构件可生产的厂家增多，利用数字化的建造方式可建造性增强。时间性 装饰施工周期 330 天 装饰施工周期 300 天 对总工期影响/211、节约 30 天 围绕造价成本设计 造价 6390 万元 10920 万元 成本 5743 万元 8822 万元 三、三、实施效果及经验总结实施效果及经验总结 （一）（一）项目实施效果项目实施效果 项目围绕内炼“筋骨”降投资、外塑“红装”提品质两个核心进行了价值创造。通过主体钢结构优化，控概成果显著，降低了质量及安全风险。同时以项目整体定位的档次需求为契机，通过幕墙及室内装饰材料优选创新，合理扩大效益。本项目共计节省投资 3180 万，超概风险得到有效化解，效益提高*万，工期节约 110 天，使用功能得到极大提高。同时结合项目后期需求多变的特性，把结余的 3180 万元作为其它专业提升改造的预备212、费用，进一步对概算进行了把控，使业主与总包、总包与分包均实现了共赢。64（二）（二）经验推广经验推广 做独角兽项目之前，我们所理解的项目全生命周期是项目思维，面对少数的业主方，更多的是做目标管理。接触独角兽项目之后，站在业主及国际顶尖设计团队的肩膀上我们发现，项目全生命周期是产品思维，面对复杂的市场与用户，更多的是做价值工程管理。项目价值工程管理需要在业主方、入住企业使用方、总包方及专业分包方等角色之间的博弈过程，如何以高智慧的创新管理方式达到功能及成本的的全方位平衡是项目价值工程管理的关键。本工程内炼“筋骨”降投资、外塑“红装”提品质的关键在于对各专业的协同管理，坚持价值导向、加强统筹管理、213、做好三预前置，对各专业的协同管理一定要“管的全、管的前”。（1）管的全：招投标的管理：招投标阶段，充分发挥局内部专业的优势，通过各专业的优势集成，辅助项目的招投标工作，提高承接率及质量。方案设计的管理：本工程的方案设计由业主委托 ZHA 进行设计，我司在中标后，即刻进行局内部专业分包的预采购，通过提前在方案阶段介入明确我司及业主需求，通过前期策划及三部会审等关键工作，利用专业优势，引导优化方案。设计概算的管理：充分利用局专业分包的资源数据及相关指标，做好基准数据准备，通过价值工程的分析，进行限额清单的优化，对设计概算进行动态的跟踪，核对概算分配是否合理。设计质量的管理：编好专项专业设计各阶段设214、计技术指导书，固化业主需求，落实三部会审，并做好设计与设计，设计与施工的交底。设计接口的管理：通过对内部专业分包的统一协调管理，背靠背识别接口，各专业相互提资，由总包确认，同时由于工程建筑结构异形，采用 BIM 建模等信息化可视化管理工具。施工图设计管理：结合内部专业分包优势，合理制定进度计划、优化配置人力资源、及时准确输入提资。同时结合公司及项目控概要求进行限额控制指标下达、概算预算多次对比、精调实现方案最优。（2）管的前：营销阶段：前期对接业主，展示五局全专业的优势，主动协助业主。投标阶段：提供更权威的专业报价支撑，辅助项目中标。方案设计阶段：协助业主及方案设计，利用专业优势，引导优化方案215、。初步设计阶段：配合完成专业方案设计、概算编制、概算优化、方案确认。施工图设计阶段：协调完成专业施工图限额设计及设计服务的管理工作。65 三“术”合一，助推工程价值创造三“术”合一，助推工程价值创造 华东华东公司公司宿迁市民活动中心项目宿迁市民活动中心项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）工程概况工程概况 市民活动中心项目位于宿迁市，西邻骆马湖。北至崇文路，东至发展大道，南至奥体路。项目基地南侧住宅项目环绕，东侧为宿迁奥体中心，北侧为宿迁市 广电大厦。项目整体交通便利，景观环境优越，为项目奠定了很好的交通和景观基础。项目基地位于宿迁市湖滨新区，为宿迁市重点公共建筑。本项目旨在打造成宿迁市216、名片；聚焦活力生活，构建开放、活跃的符合文体公园；打造公园城市，完善城市生态化结构。表 1 工程概况 序号 项目 内容 1 工程名称 宿迁市市民活动中心 EPC 总承包项目 2 建设单位 宿迁市城市建设投资（集团）有限公司 3 总包单位 中国建筑第五工程局有限公司 4 监理单位 宿迁市建设工程监理咨询中心有限公司 5 建筑面积 120852 6 合同造价 固定总价：55809.18 万元（其中建安费 55226.01 万元，设计费 583.18 万元）7 平米造价 4618.05 元/8 合同工期 540 天 9 付款方式 过程月付 70%10 承建模式 EPC 模式 11 合同模式 固定总价217、包干 12 承包范围 包括方案设计、初步设计范围内的施工图设计和专项设计；13 设计介入阶段 施工图设计（二）（二）项目重难点项目重难点 一是业主需求固化难一是业主需求固化难，本项目业主宿迁市城市建设投资（集团）有限公司为项目代建单位，三家使用单位分别为宿迁市教育局、工会、妇联；而本项目设计分包为业主长期合作伙伴，且为业主指定施工图设计单位，并已与业主签订设计合同；项目进场前，本项目需求业主及各使用方已向设计分包交底完成，方案设计、初步设计及部分施工图设计均已由该设计院设计完成，且我方主合同内界面未进行详细描述，需求不清晰，固化难度大；二是品质要求高二是品质要求高，本项目为宿迁市重点民生工程，218、是带动宿迁市发展、文化交流的窗口，业主及使用单位对项目外立面效果、室内空间效果、夜景亮化效果等项目品质要求高；三是概算成本控制三是概算成本控制难度大难度大，经局院复测招标版图纸概算，超概金额较大，概算成本控制难度大。66 二、二、价值工程举措价值工程举措 （一）（一）减隔震体系方案优化减隔震体系方案优化进退有“术”进退有“术”1.确定研究对象 本项目原减隔震设计只采用 BRB 构件提高结构刚度硬抗地震变形，使得结构刚度过高，地震力过大，BRB 构件使用效率低，经济性差；且 BRB 构件位置没有进行精细化布置，导致 X 向和 Y 向刚度不均，不仅浪费，而且结构容易扭转变形，不利于超限审查。提高结219、构抗震性能有两个关键因素：提升结构刚度（控制变形）、增加结构阻尼（减小地震力）；但鱼和熊掌不可兼得，提高结构刚度，结构变形减少，有利于抗震设计，但地震力增大，材料用量增加，造价升高；如果增加阻尼、降低刚度，则地震力减小，材料用量减少，造价降低，但结构变形增大，抗震审查无法通过；因此，优化关键为：找到结构刚度和结构阻尼之间的最佳经济平衡点。2.开展功能分析、计算功能权重 图 1 减震体系优化功能树 表 2 减隔震体系优化矩阵表 序号 功能（F）A B C D E 合计 权重 结构安全 施工便利 造型美观 用户体验 空间协调 A 结构安全 A A A A A 5 33.33%B 施工便利 B B 220、D E 2 13.33%C 造型美观 C D E 1 6.67%D 用户体验 D D 4 26.67%E 空间协调 E 3 20.00%3.提出替代方案（由点到面层层递进）项目部及设计团队首先从首先从 BRBBRB 减震设备方案优化减震设备方案优化入手（第一层：从减震设备入手（第一层：从减震设备切入）：切入）：由原方案纯 BRB 方案优化为 BRB+VDF 结合，刚柔相济，充分发挥二者特性，价值作用最大：减少 BRB 构件，适当降低结构刚度，减轻地震作用；部分 BRB构件替换为 VDF 阻尼器，增加阻尼比，减小地震力；针对 x 向和 Y 向刚度不均的情况，刚度大的方向多替换为 VDF，确保刚度221、均匀。67 项目部继续深入，发掘更大价值，从点到面，整体结构抗震性能优化整体结构抗震性能优化（第二（第二层：结构体系整体考虑）：层：结构体系整体考虑）：进行抗震性能化包络设计优化，采用 BRB+VDF+去子结构型钢的计算方案，优化超限结构的计算分析方式，降低型钢用量，同时进一步减少支撑构件的使用。对整体结构体系进行抗震布局后，项目部又针对细节之处挖掘最大价值，对结构细节进行优化：劲性钢骨细节优化劲性钢骨细节优化（第三层：由面到点精耕细作）：（第三层：由面到点精耕细作）：设计细节和建造结合对劲性钢骨细节进行优化。同时，项目部还结合施工建造，从施工建造方面进行优化提升抗震性能：设计设计接口优化管理222、（第四层：对二次结构进行接口优化，建筑与结构优化相结合，产生接口优化管理（第四层：对二次结构进行接口优化，建筑与结构优化相结合，产生“同频共振”的美好感受）“同频共振”的美好感受）：原设计抗震支撑采用砌体隔墙进行封闭，砌体墙荷载较大，且抗震性能较差，而轻钢龙骨更轻、荷载小，更有利于结构抗震。另外，采用轻钢龙骨后期拆卸更为方便，利于业主后期进行空间布局调整。获得业主认可后，设计将砌体墙改为轻钢龙骨隔墙。因精装不在本合同范围内，通过设计接口优化，将轻钢龙骨划归为精装范围，大幅降低成本。表 3 最终优化结果 规格型号 数量（套）结构体系成本总计（万元）创效金额合计（万元）原图纸方案 BRB 173 223、16752 /第一次优化 BRB+VFD 75+45 16457.4*第二次优化 BRB+VFD 减震体系 32+60 15876*第三次优化 BRB+VFD 26+62 15468.3 *第四次优化 BRB+VFD 砌体优化为轻钢龙骨 15032.3*4.开展方案功能量化、方案成本评价、方案价值分析 项目部开展功能分析、计算功能权重后对方案价值进行分析，发现功能大幅度提升、成本大幅度降低，根据 V=F/C 得出价值大幅度提升，本次优化造价大幅度降低（约 1719.7 万），工期缩短约 45 天、项目减震性能明显提升。表 4 减隔震方案功能量化 评价属性 结构安全 施工便利 造型美观 用户体验224、 空间协调 总计 功能参数 权重（%）33.33%13.33%6.67%26.67%20%原方案 评分 5 5 5 5 5 5 1 功能 1.67 0.67 0.33 1.33 1.00 优化方案一 评分 8 10 10 8 8 6.8 1.36 功能 2.67 1.33 0.67 2.13 1.60 表 5 减隔震方案成本评价 评价属性 造价 工期 成本参数 评价属性 造价 权重 60%40%100%权重 60%原方案 评分 1 1 1 原方案 评分 1 成本值 0.6 0.4 成本值 0.6 优化 方案一 评分 0.75 0.8 0.77 优化方案一 评分 0.75 成本值 0.45 0.225、32 成本值 0.45 68 表 6 减隔震方案价值分析 评估属性 功能参数（F）成本参数（C）价值（V）方案选择 原方案 1 1 1 优化方案一 1.36 0.77 1.77 （二）（二）屋顶“光影”效果提升屋顶“光影”效果提升攻心之“术”（满足业主核心诉求）攻心之“术”（满足业主核心诉求）1 1.确定研究对象：确定研究对象：项目部进场后对原幕墙屋顶“光影”效果方案进行分析，发现五层大空间顶棚被机电管线遮挡；夜景屋顶亮化无法满足方案理念，且美观性较差。本项目业主核心需求是打造新城市地标、高品质交付、对立面效果、夜景要求高，项目部通过经验分析法 确定价值工程的研究对象之一为“图书馆屋顶工程效果226、品质优化”。2 2.开展功能分析、计算功能权重：开展功能分析、计算功能权重：项目部对屋顶“光影”效果提升方案优化功能树以及图书馆屋顶工程效果品质优化矩阵表的分析得出消防喷淋、空调系统、夜景亮化、机电安装对屋顶“光影”效果的影响最大，为接下来方案优化明确方向。3 3.提出替代方案：提出替代方案：空调系统优化：原方案为顶部送风，严重影响屋顶“光影”效果、现项目部采用射流式风机盘管（或空调机组）供大空间的分层空调。对吊顶天窗无遮挡。机电安装优化：原方案为顶棚上电缆桥架、管线；给排水管线、空调系统冷媒管等机电管道对顶棚效果依然影响较大。现将五层地面/五层顶棚优化为：局部降板、架空地面。消防喷淋系统优化227、：原方案为自动喷淋系统，影响室内美观。现采用喷射型自动射流灭火系统，保护半径大，灭火效率高，对吊顶天窗无遮挡。夜景亮化效果提升：原方案建筑设计有吊顶，无法满足室内灯光透过幕墙天窗，形成“溢出的光”的原方案效果。现采用灯光布置在吊顶上部的方法，将灯光布置在吊顶上部，该处灯光仅为室外夜景照明使用，小空间点光源与大空间夜景灯光保持一致性。4 4.开展方案功能量化、方案成本评价、方案价值分析：开展方案功能量化、方案成本评价、方案价值分析：项目部开展功能分析、计算功能权重后对方案价值进行分析，发现功能大幅度提升、成本略有增加，根据V=F/C 得出价值大幅度提升，本次优化造价略有增加（约 10 万元），夜228、景亮化效果大幅提升，展现了城市地标风貌，满足了业主核心需求。（三）（三）幕墙外立面造型优化幕墙外立面造型优化平衡之“术”（平衡各方需求）平衡之“术”（平衡各方需求）1.1.确定研究对象：确定研究对象：本工程中标后，政府方提出要求：在工人文化宫、妇女儿童活动中心外立面增加铝板格栅，利用退台、挑廊道等半户外空间塑造供人们休憩、交流、集会的场所。而业主认为增加铝板格栅将会增加项目整体造价，且对建筑物采光造成影响，如何平衡政府方及业主方诉求是摆在项目部面前的难题。项目部结合业主方与政府方的诉求展开需求分析，着手幕墙外立面优化，寻求令业主、政府满意且符合我方利益诉求的方案。2.2.开展功能分析、计算功能229、权重：开展功能分析、计算功能权重：项目部通过对幕墙外立面效果优化功能树以及矩阵表的分析得出建筑合理性、美观性、舒适性、工期对屋顶“光影”效果的影响最大，为接下来方案优化明确方向。69 3.3.提出替代方案：提出替代方案：项目部针对中标方案（方案一）、政府意向方案（方案二），提出优化方案三，并从建筑合理性、美观性、舒适性、工期等方面对三种方案进行分析。其中方案一（业主方案）虽然美观、安全、但未设计半户外空间休息区，舒适性较差不符合政府方诉求，但优点是不增加工程量，工期短；方案二（政府方案）对空间利用率高、提供市民舒适的参观空间，但缺点是竖向构件安全性较低、维护难度大，且增加了造价，影响了采光，不230、符合业主的诉求；至此我们发现，要同时满足业主和政府方需求，需提供一个对造价影响不大、不影响建筑物内采光，又能给市民提供一个舒适休闲的参观空间的优化方案。于是我们提出了优化方案，方案三（优化方案）：此方案只增加一排木质座椅，工期较短，造价较低，且美观、安全、舒适、便于维护，利于市民游客进行参观与休憩。4 4.开展方案功能量化、方案成本评价、方案价值分析：开展方案功能量化、方案成本评价、方案价值分析：项目部开展功能分析、计算功能权重后对方案价值进行分析，发现功优化方案功能大幅度提升、成本略有增加（增加 15 万）但可满足政府和投资方的要求，平衡多方目标冲突；同时固化多方需求，降低建造过程中的设计变231、更风险，根据 V=F/C 得出价值大幅度提升，得出此优化方案可行。三、三、实施效果与经验总结实施效果与经验总结 （一）（一）实施效果实施效果 1 1 满足了业主的核心诉求：满足了业主的核心诉求：充分利用灰空间（通过增加幕墙外木质座椅，合理利用空间的同时使观光市民的舒适度大大提升）；加快施工进度（通过减震方案优化等便于施工，加快施工进度）；保证项目整体品质（通过顶层机电、消防、暖通等系统优化实现屋顶“光影”效果显著提升，切合方案的设计需求）；实现概算控制（满足业主概算控制的需求）。2 2实现了项目的整体目标：实现了项目的整体目标：缩短建设周期（通过减震方案体系优化，使项目整体钢筋含量大大降低，减232、隔震设备数量减少 85 套，缩短工期30 天）；提高施工便利性；概算控制（大幅降概，满足项目自身概算的需求）；项目效益提升(根据项目合同及计价模式，降本即为增效）。（二）（二）经验总结经验总结 施工企业由施工总承包转型到工程总承包，设计管理的作用越来越突出，我们只有重视工程设计在项目全寿命周期的引领作用，充分利用好价值工程分析的手段，采取切实可行的技术支撑，确保各线条之间充分联动，与政府、业主、设计、分包等主体之间进行深度融合，立足于客户最根本的需求，设身处地的进行真诚的服务，通过全组织协同、全方位策划、全资源保障、全专业联动、全过程融合最大限度地降低全寿命周期费用，创造更大价值，才能够使得 233、EPC 工程具有长期的生命力，才能满足企业与社会长远发展的需求，最终实现业主、总包、分包、社会的互利共赢。面对未来 EPC 工程高质量快速发展的挑战，我们将以更加昂扬的斗志，奋力开创华东公司高质量发展的新局面，为“强富美高”新蓝图，现代化建设新篇章贡献XX华东力量！70 线条融合助中标，“四预”前置保品质线条融合助中标，“四预”前置保品质 四四公司公司博爱县综合医养服务中心项目博爱县综合医养服务中心项目 一、一、项目简介项目简介 （一）（一）项目背景项目背景 博爱县妇幼保健院是博爱县妇幼方面学科齐全、技术力量雄厚、设备先进，集预防、医疗、保健、科研为一体的医疗机构。项目前身是“博爱县妇幼保健院234、迁建项目”，原方案建筑面积 3.46 万，地下室面积 3148，总投资仅 9890 万元，且原方案在修建性详细规划阶段被县政府否定，当地政府要求 15 天内完成方案重新优化设计，由此甲方引入XX四公司、局建筑设计院进行重新设计。局建筑设计院的方案设计得到了甲方的认可，项目以“博爱县综合医养服务中心”重新立项，以 EPC 模式发包，XX、XX四公司以联合体的形式中标本项目，并协助甲方及业主重新确定了建设规模及总投资。（二）（二）项目概况项目概况 该项目是四公司第一个从方案阶段内部主导的 EPC 项目，主要建设内容包括住院楼、门诊楼、地下室及配套用房；项目占地面积 42 亩，总建筑面积 44995235、.94，合同总价 23300 万元。原项目和现项目工程概况对比详表 1。表1：项目工程概况 内容内容 原项目原项目 现项目现项目 项目名称项目名称 博爱县妇幼保健院迁建项目（施工总承包）博爱县综合医养服务中心项目EPC工程 工程规模工程规模 总用地面积约 40000m2（60 亩），总建筑面积 63238（预留规划用地28625）总用地面积约28000m2（42亩），总建筑面积44995.94 建设内容建设内容 一期综合业务楼（5150）二期医技楼、病房楼及地下室（29463）建设内容为住院楼、门诊楼、地下室及配套用房 合同总价合同总价 一期：2060 万元；二期：7830 万元；合计 989236、0 万元（可研投资）23300万元（合同总价）建设工期建设工期 /总工期720天 甲方单位甲方单位 博爱县妇幼保健院 博爱县时代交通投资发展有限公司（博爱县城投公司的子公司）业主单位业主单位 博爱县妇幼保健院 博爱县妇幼保健院 总包单位总包单位 /XX四公司+XX（联合体）项目特点项目特点 县政府对原方案不满，未通过政府规委会 方案设计得到政府和业主认可和好评 71 图 1 原方案效果图 图 2 现方案效果图（三）（三）项目的重难点项目的重难点 1.1.甲方和业主的需求不清晰甲方和业主的需求不清晰 甲方的基本诉求是“用最少的钱，办最多的事”，建造一个经济、美观、实用、性价比高的现代化、智能化、237、成长型的县级妇幼保健院，并用有限的资金圆满完成政府交给的任务。但甲方对医院的建设规模、项目投资、功能需求、发展定位等具体要求不明确、不清晰，没有目标和标准。业主方作为医院的使用方，仅就老院区存在的问题提出整改和扩充诉求，对新院区项目建设的规模、科室设置与布局、医疗工艺要求、环境品质定位、妇幼理念的要求等方面未提出明确要求和建议，对项目建设需求不明确、不清晰。2.2.原项目投资不足以实现甲方和业主的目标品质需求原项目投资不足以实现甲方和业主的目标品质需求 原设计方案设计守旧、“小城思维”，整体效果较差；建筑面积 34613，投资额为 9890 万元，单平米指标仅为 2857 元/m2，远远满足不238、了甲方和业主建设一个经济、美观、实用、合理的现代化妇幼保健院的高品质要求。3.3.原方案不满足总包的目标品质和效益原方案不满足总包的目标品质和效益 项目原投资额仅 9890 万元，标准低、品质差，不满足总包的投标标准、价值需求和效益需求。二、二、管理措施管理措施 公司拟派富有医院类项目管理经验的项目班子与营销人员共同组成项目营销团队，联合局建筑设计院共同开展标前价值工程。制定了“四预”前置的管理策略，各线条协同，在营销阶段开展“预设计”、“预采购”、“预建造”和“预造价”，“四预”护航，确保项目品质和优质中标。（一）（一）预设计预设计设计领航，固化需求设计领航，固化需求 营销阶段，设计先行、迅239、速响应，开展预设计，为营销提供技术支撑。1.1.营设协同，掌握需求营设协同，掌握需求 营销团队联合设计部和局建筑设计院对原方案进行系统梳理，以解决问题为导向，以优化方案为突破口，总结出原方案存在外立面风格落后色彩沉闷、布局 72 分散就诊效率低、内部医技流程交叉混乱、地下空间开发不合理等问题，充分识别甲方和业主对建筑产品的功能、投资、工期、品质的需求，总包方对造价、成本、安全、建造便利性的需求。通过市场部在前端收集项目资料，设计管理部联合局建筑设计院用五天时间整理出一份项目建造的概念性方案。通过方案汇报，加强与政府、甲方、业主方的交流沟通，初步摸清政府和业主要建设一个经济、美观、实用、合理的现240、代化妇幼保健院的需求和要求。在概念性方案的碰撞中，设计团队打造幸福医院、成长医院和智慧医院的理念获得当地政府、甲方和业主的高度认可。2.2.调整优化，预调整优化，预测概算测概算 保健院定位为二甲医院，现状老院区床位数量为 176 张，满负荷运转。考虑未来发展需求，通过调研确认近年来高峰期床位数需求为 250 张，预留 10%的富余空间，需要设置四层病房，合计床位数约为 280 张，满足二甲医院标准和院方需求。依据床位数计算拟建保健用房、医疗用房、设备用房的建筑面积为4900+23970+4130=33000；根据规划要求，充分考虑人车分流和开发地下面积，地下建筑面积需求为 12000，合计建设241、规模为 45000。原项目占地面积 60 亩，单体之间采用分散式布局，地下空间未充分开发利用，空间利用率低、品质差。新方案采用新型现代化医院高效的集中式布局，在满足医院规模和政府规划的前提下，充分保障医院品质、节约占地面积，开发地下空间 12000，压缩占地面积为 42 亩，为甲方节约土地投资 18 亩（约 650 万元）。在满足容积率要求的前提下，可新增沿街配套用房约 2000。项目品质提升的同时项目概算得到提升，依托局建筑设计院和指标库，顺利完成三个方案供甲方、业主选择，概算分别为 2.69 亿、2.64 亿、2.76 亿，详图 3。图 3 初始方案效果图 3.3.营设联动，固化需求营设联242、动，固化需求 新的方案品质形象现代、集约柔美、绿色低碳、可持续，突出前瞻性、融合当地人文特色。方案顺利通过评审，赢得政府、甲方和业主的一致好评。综合考虑后期贷款或专项债还款能力，经过政府、甲方和总包的多轮沟通，最终选中方 73 案二，基本锁定工程总投资和工程品质。在方案选定的基础上，设计管理部联合局建筑设计院对门诊楼、病房楼及室外配套用房进行总平面图功能确认，对单体主楼每层功能、流线和科室分区进行确认，锁定各科室功能和面积需求，确保需求固化。在满足业主需求的基础上，充分发挥设计管理和设计院专业力，对原方案功能进行了补充和提升。新方案在设立孕产保健中心、妇女保健中心、儿童保健中心的基础上，新增设243、了中医保健中心，完善了妇幼保健功能，推动中医药在妇幼保健中的开展，形成“四大中心”。同时，新方案提出医疗街的设计理念，打造医技内街和医院外街的相辅相成，形成快速就诊的“五分钟就医”循环圈，大大提升就诊效率。市场营销部和设计管理部联动，全面解决原方案问题，并对原有功能进行大幅完善和提升。甲方和业主的需求、项目品质得到满足和固化。（二）（二）预采购预采购“设”“商”联手，锁定成本“设”“商”联手，锁定成本 商务结合公司指标库、周边县市建材调研数据、设计提供的估算工程量和设备清单，对机电专业关键设备进行预采购，对土建关键材料进行测算，提前锁定成本，为营销、为项目提供成本数据支撑。1.1.机电专业预采244、购机电专业预采购 对机电专业关键设备等进行预采购，提前确认供需关系和价格。按中高档品牌，进行预采购，详表 2，预计不含税价格金额为 780 万。表 2：机电设备预采购表 名称 规格型号 单位 预采购万元 档次 加压供水设备 Q=20m3/h,H=70m，N=11KW，一用一备 1 套 25 中高档 纯水制水设备 10m3/h 1 套 50 中高档 气压给水设备 SQL800 气压罐一个,给水泵 DP32 两台,手摇泵 SH-38 一台,给水泵 4m3/h H=32m N=1.1KW 2 套 12.066 中高档 紫外线消毒器 Q=20m3/h 1 台 1.2 中高档 自动喷淋泵 Q=30L/S245、,H=105m，N=75KW，一用一备 1 台 4 中高档 不锈钢水箱 4*5*2m*2，4*4*2m，4*6*2.5m 5*2*3m 5 台 26.4 中高档 一体化污水提升设备 Q=8m3/h H=15m;Q=9m3/h H=15m;Q=12m3/h H=15m 3 台 16.5 中高档 自动喷淋系统稳压装置 XW(L)-1.5-20-ADL 1 套 2.5 中高档 变频螺杆式冷水机组 Q 冷=1508kW 400RT 输入功率 241kW 1 台 113 中高档 水冷高效离心冷水机组 Q 冷=2813kW 800RT 输入功率 470kW 1 台 196 中高档 空气源热泵机组 供热量 246、145kw 1 组 9.5 中高档 横流冷却塔 流量：350m3/h 功率：15kw 1 台 15 中高档 74 冷冻水泵 300m3/h 扬程：33m 效率：82%功率：37kw;600m3/h 扬程：33m 效率：82%功率：75kw;350m3/h 扬程：28m 效率：83%功率：37kw 3 台 11.5 中高档 定压补水设备 定压罐 1 台 2.65 中高档 多联机室外机 制冷量 111kw，制冷功率 32.4kw 制热量111kw，制热功率 32.9kw 1 台 7.2 中高档 多联机室外机（含导风罩）额定制冷量 136KW，额定制热量 150KW，全年性能系数 APF3.50 1247、 台 10.608 中高档 柜式离心风机 输入功率 7.5KW、风量 38000m/h、机外余压540Pa 1 台 1.9 中高档 卧式新风处理机组 风 量 4000m3/h，制冷量 65.5KW；风量5000m3/h，制冷量 80.4KW 2 台 8.1 中高档 轴流风机 输入功率 11KW、风量 33000m/h、机外余压600Pa 5 台 5.14 中高档 轴流式消防排烟风机 输入功率 7.5KW、风量 32000m/h、机外余压500Pa 1 台 1.152 中高档 轴流消防通风两用风机 输入功率 11KW、风量 36000m/h、机外余压700Pa 2 台 2.352 中高档 电梯 248、12 站层3+5 站层4 7 部 255 中高档 2.2.土建关键材料测算土建关键材料测算 （1 1）混凝土）混凝土 病房楼为高层建筑，为确保使用品质优良，选取框架结构形式且柱截面不宜过大，预估底层混凝土等级可能超过 C50，对周边商砼站调研和预采购，县城内商砼站无法供应高于 C50 的商砼，商砼站需要增加焦作市供应站一家。最终确定混凝土供应商为两家。（2 2）钢筋）钢筋 主体结构对比分析分别采用 HRB400 和 HRB500 钢筋，使用 HRB500 可节约钢材约 105t。对焦作市信息价和市场进行调研，对钢筋预采购，HRB400 钢筋按含税综合单价 6080 元/t 计价，HRB500 249、钢筋按含税综合单价 6480 元/t 计价，约减少造价 21 万元，HRB500 钢筋无信息价、需认质认价，后期财政评审和审计风险较高，不确定因素多，综合考虑选取 HRB400 钢筋。（3 3）砌体）砌体 二次结构砌体为亏损项，考虑使用 ALC 墙板或夹芯板，对 ALC 墙板、夹芯板和砌体，按 200 厚墙体进行测算如表 3。夹芯板产地为相邻的温县，综合对比分析选用夹芯板。表 3：200 厚墙体测算对比表 类别 价格含人工（元/）特点 利润 ALC 板墙 300 施工快、工人技术水平要求一般，观感好、质量优 5%夹芯板 240 施工快、工人技术水平要求一般，观感好、质量良 7%砌块 120 施250、工慢、工人技术水平要求高，观感一般、质量优 0 75（三）（三）预建造预建造多部融合，化险提质多部融合，化险提质 设计、技术、商务和建造，四部融合，对工程进行预建造，对建造阶段风险和价值进行识别并给出优化和提升措施，在设计过程中完成风险规避和化解。对快速建造、永临结合、品质提升等分别举例。1.1.优选基础形式助力快速建造优选基础形式助力快速建造 对门诊楼和车库基础设计方案独立基础+防水板与筏板基础进行对比分析，考虑施工便捷性和快速建造，综合商务盈亏分析，确定基础形式改为筏板基础，材料成本略有增加，人工成本降低，节约工期，不超概算，效益提升。2.2.永临结合反向优化方案永临结合反向优化方案 结合251、原项目地勘报告，确认可使用土钉墙方案，考虑临时道路永临结合，调整道路和绿化关系，将设计的环形道路向外偏移，预留绿化场地，作为基坑顶安全空间，后期作为绿化和室外管网路由，为项目预留价值空间。3.3.弧形打磨，降本增效弧形打磨，降本增效 效果图中门诊楼、病房楼和配套商业不同的位置都有弧行造型，如图 4 所示。综合考虑弧形梁施工难度、施工成本，优化异形边梁，半径统一，采用定制模板，确保品质优良的同时，降低施工成本、快速建造。图 4 病房楼、综合楼和配套商业弧形部位（四）（四）预造价预造价商务支撑，做实做优商务支撑，做实做优 在预设计、预采购和预建造的基础上，完善预造价，做优做实投标报价。1.1.指标252、库测算指标库测算 设计牵头、商务合约部和局设计院协同，确保工程功能、范围明确，分部分项工程不缺项不漏项。结合局指标库，对项目成本进行造价预估，估算分配详表4，融入 5%左右的效益后，预估需要投资 23200 万元。为后期投标提供数据支撑，为初步设计和施工图设计提供概算分配依据。指标库估算单方指标为 5155 元/。76 表 4 建安费测算表 序号 费用名称 测算(万元)土建工程费 设备、安装工程费 其它费用 合计 一 工程费用 13717.12 7590.04 426.14 21733.30（一）主体工程（含精装）12680.26 5504.29 0.00 18184.55 1 门诊医技楼 3253、641.00 0.00 0.00 3641.00 2 综合住院楼 3975.63 0.00 0.00 3975.63 3 配套设施用房 593.65 0.00 0.00 593.65 4 地下室 4469.98 0.00 0.00 4469.98 5 安装工程 0.00 5504.29 0.00 5504.29 5.1 地下室 0.00 1349.78 1349.78 5.1.1 给排水工程 85.48 85.48 5.1.2 电气工程 231.93 231.93 5.1.3 暖通工程 409.90 409.90 5.1.4 消防工程 252.16 252.16 5.1.5 弱电智能化工程 1254、67.73 167.73 5.1.6 人防工程 154.58 154.58 5.1.7 抗震支架 48.00 48.00 5.2 地上部分 4154.51 4154.51 5.2.1 给排水工程 309.69 309.69 5.2.1 电气工程 641.20 641.20 5.2.2 暖通工程 888.00 888.00 5.2.3 消防工程 635.23 635.23 5.2.4 弱电智能化工程 1221.39 1221.39 5.2.5 电梯工程 327.00 327.00 5.2.6 抗震支架 132.00 132.00（二）室外及配套工程 924.37 1478.12 0.00 240255、2.49 1 土石方工程 134.40 134.40 2 铺装工程 328.25 328.25 3 绿化工程 188.37 188.37 4 园建工程 117.00 117.00 5 围墙工程 38.42 38.42 6 小品（成品安装类）9.26 9.26 7 景观给排水 108.68 108.68 8 室外机电综合管网 537.54 9 变配电工程 480.58 10 10KV 供电外线 300.00 300.00 11 自来水外线工程 80.00 80.00 12 燃气外线工程 80.00 80.00（三）专项工程 112.49 607.63 426.14 1146.26 二 勘察设计费256、 400.00 400.00 三 总投资 22133.30 77 2.2.市场调研再复核市场调研再复核 对比项目团队在温县、焦作市、长沙县等地实地调研结果，详表 5，预造价金额与周边县市市场水平接近。表 5 建设规模及投资情况对比表 项目名称 投入运营时间 用地规模亩）总建筑面积（万平）地上建筑面积（万平）地下建筑面积（万平）工程费用亿 单 方 指 标元/温县妇幼保健院 2019 43 3.4 3.19 0.21 1.75 5147 长沙县妇幼保健院 2017 60 5.8 4.4 1.4 3.88 6690 焦作市妇幼保健院 2019 20 4.2 3.5 0.7 2.5 5950 营销阶段257、，设计领航，多线条护航，完成高品质预设计、预采购、预建造和预造价，为营销提供了较为准确的成本数据支撑，避免了盲目投标带来的项目利润低、甚至亏损情况，规避了调概或亏损风险。价值工程在营销阶段的实施，将“四预”前置到营销阶段，标前开展“四预”工作，为甲方和业主增值，为总包确认成本和收益，降低了各方风险，提升了各方价值，为项目优质中标提供了良好的支撑。设计引领，多线条协同，通过“预设计”、“预采购”、“预建造”和“预造价”，以“高品质设计，低成本竞争”的优势，实现甲方和业主价值提升的同时总包价值最大化，最终顺利完成创造价值、传递价值和交付价值，完成优质投标。项目团队在中标后持续进行“预设计”、“预采258、购”、“预建造”和“预造价”，把价值举措落实到施工图中，为建造落地提供的可靠的基础。三、三、管理成果及经验总结管理成果及经验总结 （一）（一）管理成果管理成果 本项目在营销阶段优化营销工作机制，组建营销团队，联合局建筑设计院，通过实施“预设计”、“预采购”、“预建造”、“预造价”有力举措，优化了项目功能、提升了项目品质、取得了多方共赢，最终项目得以顺利中标。预计为业主节约投资约 XX 万元，融入创效金额预计 XX 万元，在合理控制业主投资的前提下，确保了项目的承接品质。（二）（二）经验总结经验总结 对于目前国内建筑市场大部分 EPC 项目，尤其是政府投资类项目，业主的需求往往和投资不匹配，业主259、对项目全过程的管理不专业，营销线条以传统的营销方法不足以解决 EPC 模式遇到的新问题，需要设计前置，多线条协同，采用“四预”管理举措，有效固化业主真实需求，快速锁定主要材料设备价格，合理匹配主要技术方案，精准测算项目投标报价，为项目投标决策提供有效支撑，在营销源头有效防范项目风险，助力项目中标，提升项目品质。78 以控概之筚路蓝缕，启市场之万丈光芒以控概之筚路蓝缕，启市场之万丈光芒 山东山东公司公司烟台大学烟台大学开发区科教园区开发区科教园区项目项目 一、一、工程概况工程概况 烟台大学开发区科教园区项目位于烟台经济开发区，占地面积 610.5 亩，总建筑面积约 42.52 万 m2。建设内容260、包括教室、实验用房、图书馆、室内体育用房、办公用房、学生宿舍、学生餐厅、学术交流中心用房等。建成后可容纳学生 9800人。本项目采用 PPP 投资模式，总投资 26 亿元，建安费 20.66 亿元，工程建设其它费 5.34 亿。项目合作期 18 年，其中建设期 3 年，运营期 15 年。设计为政府指定单位，我方进场时处于施工图设计阶段。图1：项目效果图 经项目部估算，合同金额不能满足项目建设要求，超概较为严重。据了解，项目做可研的时候，烟台开发区刚完成某高中的结算工作，结算单价为 4860 元/,因此当地政府以此为本项目建设指标，预估项目概算 20.66 亿（42.5 万平4860 元/），未261、考虑交付标准、项目业态、具体功能需求，仅预估上一些其它费用，合计 26 亿，这与项目实际概算严重不符。同时，项目使用方对项目品质要求较高，未考虑造价，一味的要求提高设计标准，为项目超概埋下了隐患。二、二、价值工程思路价值工程思路 如何克服资金困难，在满足工程的使用功能的前提下，且不超概算的完成工程建设，实现工程应有的价值？项目部从以下几个方面入手：79（一）（一）查找合同缺项漏项，明确超概金额查找合同缺项漏项，明确超概金额 可研中未考虑联系平台，可研批复后业主考虑文化提升，要求新增联系平台，横跨市政道路，作为主要文化展示面、建设要求高，涉及金额 1.8 亿。室外工程仅考虑绿化，遗漏了管网综合，262、涉及金额 2 亿。未考虑室内精装，涉及金额 2.4亿。我方与政府方明确表示此部分不在合同施工范围内，且项目超概严重，我方不予施工，可通过追加投资的方式将此部分纳入我方施工范围内。合同范围确定后，总包部联动局建筑设计院、分公司计量中心，成立测算小组，对项目进行造价测算，得出超概 9.88 亿，但政府方对此数据存在质疑，认为我方有扩概的嫌疑。为了消除政府方的怀疑、进一步确认概算，2021 年 67月，指挥长组织商务部、设计管理部、局院及各分包单位进一步完善测算报告，同时委托局设计院分析超概原因，挖掘降概思路。政府财政也委托了五家审计单位进行测算，将两方结果进行对审。6 月底及 7 月底项目组织所有263、相关单位召开了两次大型概算专题会。最后测算的 30.91 亿建安造价基本得到各方认可。（二）（二）分析项目投资估算，合理调配投资分析项目投资估算，合理调配投资 政府方看到了五局深深的诚意和担当，同时也意识到不可靠一味的降低概算和交付标准解决超概问题。经过与政府方多次沟通，政府方减免了项目基础设施配套费 7800 万元，并经测算后同意将 5.34 亿其它费用中的 1.1 亿元其他费转至建安费。（三）（三）保障业主功能需求，优化冗余设计保障业主功能需求，优化冗余设计 根据价值工程分类整理汇总控概意见，给业主做选择题，造价降低、品质提升类，督促业主和项目必须落实；造价降低，品质不变类，重点引导业主同264、意；造价降低、品质降低类，向业主阐述弊端，避免采用。表 1：各专业可优化金额及意见数量表 序号 专业 可优化金额（万元）意见条数 1 土建专业 10501.7 28 2 给排水专业 3122 14 3 电气专业 2513.88 12 4 暖通专业 8330 11 5 幕墙专业 7163.7 11 6 园林景观 3777.33 46 7 装饰 4129.18 15 8 智能化 3330 10 9 联系平台 18000 1 10 工艺设备 5000 1 11 合计 65868 153 通过摸索，项目设计部总结出“优化意见分级管理“工作经验，其中 1 类意见，技术层面同意即可，各方已同意；2 类意见265、，技术层面同意即可，但仍需与 80 设计院论证；3 类意见，技术层面同意但需各方确认；4 类意见，实施难度大，设计院或实施机构不同意。项目部针对四类意见的工作态度是，把住一类意见，确保优化意见颗粒归仓；深辩二类意见，以满足业主功能为前提，采用价值工程方法分析利弊，争取设计师同意；推动三类意见，大会讨论事，小会定下事，试探各方的底线；慢火细煮四类意见，撬动各方观念的动摇，实现质变的转化。扎实开展优化意见分类管理，努力将 2、3 类意见转化为 1 类意见。目前已形成 153 条优化意见，落地 1.84 亿。三、三、价值工程举措价值工程举措 （一）（一）超万平淤泥坑地基处理方案比选超万平淤泥坑地基处266、理方案比选 烟台大学生命学院东侧，由于历史洗沙原因，洗沙水中细粒土长期淤积汇流于坑内，并形成深约 6 米，长 215 米、宽 93 米，面积 20372 的淤泥沉积坑，由于堆积时间短、现处于流塑-浮泥状态，无法使用，需进行处理。总包部针对现场情况，对 4 种理论可行的技术方案进行价值工程分析，通过各部门的过程比选，最终确定 CFG 桩处理方案为最优处理方案。表 2：地基处理方案对比表 技术方案 工期（d）质量 安全 环保 利润（万元）整体换填 60 降水换填正常施工，无质量隐患 将产生深基坑，有重大安全隐患 土方作业多，环保压力大-137.14 真空预压法固化 120 实质淤泥坑软弱土质未改良267、 无安全隐患 无环保隐患 340.89 CFG 桩 45 无质量隐患 无安全隐患 无环保隐患 324.56 强夯置换 55 对楼座桩施工造成一定影响 施工震动会引起临建板房及地面裂缝 土方作业多，环保压力大 298.78 结论 CFG 桩施工工期短，无质量安全环境风险，利润率有保障为最佳方案。（二）（二）桩基选型价值工程分析桩基选型价值工程分析 设计院初版设计方案拟将 C1C7 学生公寓设计为方桩；C8 A1 A2 设计为管桩；A4 B1 D1 基层较好，为天然地基；其余楼栋设计为灌注桩。表 3：设计桩型表 桩型 方桩 灌注桩 天然地基 管桩 单体 C1C2C3C4C5C6C7 A3A5A6A268、7A8A9B2B3B4B5D3D4 A4B1D1 C8A1A2 通过桩型布置图可以看到，桩基选型较多，不利于快速施工，专业分包数量较多，不利于合同管理，总包部根据这个问题，组织四大部门进行价值工程分析。总包部从工期履约、质量方面、安全方面、环境保护、利润情况方面进行综合比选，最终选定旋挖灌注桩为最优方案。81 表 4：桩基方案对比表 技术方案技术方案 工期（工期（d d）质量质量 安全安全 环保环保 利润（万利润（万元）元）方桩方桩 项目周边生产厂家数量少，项目需求量大。考虑疫情影响，材料供应易对工期造成拖延 质量稳定性能可靠 预制构件吊装存在较大安全隐患 无环保隐患 332.1 管桩管桩 项269、目周边生产厂家数量少，项目需求量大。考虑疫情影响，材料供应易对工期造成拖延 质量稳定性能可靠 预制构件吊装存在较大安全隐患 无环保隐患 171.4 旋挖灌注旋挖灌注桩桩 成熟分包队伍多，机械充足，能保证工期 质量稳定性能可靠 无较大安全隐患 存在噪音影响和淤泥土污染 530.25 长螺旋灌长螺旋灌注桩注桩 施工速度快，但基础持力层为强风化玄武岩，长螺旋施工困难 质量稳定性能可靠 无较大安全隐患 存在淤泥土污染 366.05 结论结论 旋挖灌注桩施工不受材料、地域及疫情影响，安全隐患较小，对场地需求较小，为最佳方案。烟台大学总包部价值工程的开展以概算控制为核心，以快速建造、绿色施工、提质增效为落270、脚点，通过原地固结减废、旋挖施工节流、永临结合利旧等一系列比选推演措施，扭转项目管理团队传统施工总包管理思维，逐步走向设计引领、技术比选、精益建造的新道路。四、四、实施实施效果效果 针对项目情况，总包部明确应抓大放小。确保重要分项不漏项，主要单位工程包的住，不可修改的分项锁的住，对于细节末端及专项设计可以用平米指标暂估。主要措施总结就是 6 个字：1.“全”发挥局全产业链优势，形成大五局作战体系，内部单位之间利益纷争可控，有利于概算控制。2.“责”落实概算指标分解，签订概算责任状。责任状的目标值按概算分解的额度进行控制。3.“会”施工过程中定期召开概算预算结算摸底分析会，通过会议，及时掌握预结271、算与概算指标的差距，做好过程管控。4.“控”严审施工方案及施工措施，严控设计变更，对所有变更均进行造价分析。总包部从总体角度考虑各专业之间的措施配合，对措施费总体进行控制，避免措施费的重复计取。5.“甩”对不利于总体利益的分项工程，积极采取措施进行甩项处理。6.“优”积极采取措施，优化设计。通过设计优化，精减施工图预算，调整部分亏损项，增加整体收益。82 通过合同范围界定转嫁超概风险 6.2 亿，投资估算合理调配化解超概金额1.88 亿，设计优化化解超概金额 1.84 亿，合计 9.92 亿元，成功化解超概风险。仅通过优化设计，其它费转建安来解决根本问题，只能治标不治本：既会压缩我方很多利润项272、，导致项目利润率得不到保障，又会牵制设计院的大量设计资源，导致设计师无法完成新项目的绘图任务。总包部同分公司商务部分析可研报告，对比合同找问题，最终发现可研报告中未体现精装、室外部分、联系平台的内容，这与施工合同的边界有出入，找准了突破口，最终总包部、项目公司、分公司三级联动，解决业主品质提升、总投资控制的问题。在化解一期概算风险的基础上，瞄准烟台大学二期建设，不满足于“活下去”，或者“有的吃就行”，更要“活得好、吃得好”，追求从二次经营到三次经营的突破，实现干一个项目，造一个项目、揽一个项目的三级推动。五、五、经验总结经验总结 EPC（PPP）项目的概算管理工作至关重要，概算出了问题，轻则结273、算扯皮，给公司带来利润的损失，重则造成项目停摆，给公司带来很大的负面影响。本项目合同额 20.66 亿元，超概近 10 亿元，超概率达 50%，最后能够妥善解决，并取得业主的信任，有以下三点经验值得借鉴：（一）（一）借库发力，快速组价，概算对比识风险借库发力，快速组价，概算对比识风险 快速准确测算项目造价，尽早发现项目的超概情况无疑是解决超概问题的前提。本项目团队在接手项目以后，局设计院便迅速组建测算团队，针对本项目体量大、单体多、造价高、测算难度大的特点，依托局后台数据指标库，灵活采取借鉴类似学校项目的造价指标并结合本项目的方案，快速识别超概风险，而后挑取学院楼、宿舍、地下室三个典型单体进行274、精确测算，快速准确测出本项目超概的精确数值，为后续解决超概的问题打下了良好的基础。（二）（二）协同互融协同互融，落地优先落地优先，真诚双赢破藩篱真诚双赢破藩篱 发现超概问题后，一定不能只考虑我方的利益，要设身处地站在各方的角度，利用共赢的思维来解决问题。项目团队在发现超概问题后，首先是发动各专业提出优化降造价的意见，联合业主和施工图设计院逐条讨论优化意见的可行性，最终确定可落实的意见 1.8 亿元，赢得了业主的信任。接下来找出 PPP 合同包中，其他费和预备费富余的项，移入建安费，从优化设计和合理利用投资。（三）（三）逆势上扬，守土有责，借力打力拓市场逆势上扬，守土有责，借力打力拓市场 面对超275、概风险，一味降低交付品质、压缩项目利润不可取，总包部一定要从经营的角度出发，研判项目真实的盈利水平和控概客观需求；要抓住政府合规合法的工作底线，将项目问题的解决对策与当下城市发展热点相结合；要以工期为纲，避免概算问题制约整体工期，为三级单位提供稳定现金流。干一个项目，铸一个堡垒，拓一片市场，通过高品质运营，低成本竞争，扩大市场“张力”。83 打破壁垒，突破施工总承包界限打破壁垒，突破施工总承包界限 设计引领，开创价值工程新篇章设计引领，开创价值工程新篇章 山东公司山东公司烟台市公共卫生综合实验基地项目烟台市公共卫生综合实验基地项目 一、一、工程概况工程概况 （一）（一）项目基本情况项目基本情况276、 烟台市公共卫生综合试验基地项目，位于山东省烟台市莱山区，是山东省第二个 P3 实验室，烟台市第一个 PCR、P2、P2+、P3 实验室，日均最高峰能达到 160万人次核酸检测，作为烟台市 2022 年重点工程，将要建设成烟台市最高级别的疾控中心。工程模式为施工总承包，建安投资额约 5 亿元，采用定额计价模式（下浮6.2%），5 个月内竣工验收，7 个月内交付使用。建设内容包括新建业务楼、实验楼、室外配套等工程，占地面积 2.42 万平方米，建筑面积约 5 万平方米，地上建筑约 3.8 万平方米，地下建筑约 1.2 万平方米。图 1：项目效果图（二）（二）重难点分析重难点分析 1.1.方案重新277、调整方案重新调整 项目进场后，由于政府征迁原因重新调整了设计方案，总建筑面积不变的情况下，将原来三栋单体改为两栋，单体位置发生改变，设计院从初设方案进行设计，所有前期建筑设计几乎从零开始。2.2.业主需求固化难业主需求固化难 项目为市重点工程，由烟台市市长为指挥长，烟台市国资委（建设方）、烟台市卫健委、疾控中心（使用方）、烟台市住建局（现场代管方）各方配合，承担不同的职能，各方并无紧密沟通。需求意见不明确，多次沟通设计调整方案。84 3.3.三边工程，火线工期三边工程，火线工期 项目团队今年 5 月底进场，政府要求 2022 年 10 月 30 日竣工验收，2022 年12 月 30 日交付使278、用，工程在建筑方案没有确定的情况下、边设计、边施工、边验收，工期紧、任务重、履约风险大。面对以上特点，常规的施工总承包管理思路，一定无法满足业主的需求。公司要求项目转变思维，积极求变，以工程总承包的思维去做履约，转变角色定位，将总包项目部作为业主方去演绎。二、二、打破壁垒，突破施工总承包界限打破壁垒，突破施工总承包界限 （一）（一）联动联动设计助力营销设计助力营销 前期通过与设计单位交流，了解到最初的方案效果图，有三栋单体，其中包括烟台市最高级别实验室 P3 实验室。依据最初设计方案进行项目推演，从设计角度分析工程所包含的功能，并提出 P3 实验室、医疗八大项的要点及建造措施，从土建、机电、绿279、色施工、信息化方向提出 24 条新技术应用建议，提出快速建造技术 15 条。通过五局方案创造、初步设计、施工图设计、设计优化、设计咨询及设计管理的“一站式大设计”体系的助力，成功在五家优秀建筑单位投标比选中取得第一名，为五局在烟台市场开疆扩土。（二）（二）固化需求多方共赢固化需求多方共赢 对国资委、住建局、卫健委、疾控中心这四方业主的需求、职责、心态进行逐个分析，并提出相应的解决办法。表 1：各相关方需求及关注点表 政府单位 指挥部职能 需求及关注点 国资委 项目建设方，出资、负责合同签订、审计等 建安费不能超过 5 亿 住建局 项目现场代管，对施工现场统筹负责 按时履约，无安全质量等事故 卫280、健委、疾控中心 项目建成使用方，把握总体设计方案 使用品质高，效果好，舒适（1）对于国资委，项目上以商务部牵头做好合同谈判签订，针对项目比选中标特点，抓住主要合同条款已包含在招标文件内的前提条件，以此为基础进行合同谈判，争取更大的利益。（2）对于住建局，提出快速建造技术、施工便利性的设计优化意见，保证工期；深刻贯彻山东公司安全零事故、质量零缺陷、工期零逾期、资源零浪费、客户零投诉的六零管理制度。（3）对于卫健委、疾控中心，在方案阶段对接设计院，从设计方案把握使用方的需求，积极与设计院沟通，提出提升品质、施工便捷、舒适度高、不超造价、利润空间高的优化意见，并沟通落实。保证了业主需求、协调了各方矛281、盾、实现多方共赢。85（三）（三）优化项目组织架构优化项目组织架构 项目部参考工程总承包项目组织架构，成立设计管理部，并邀请山东公司设计中心作为设计咨询单位，从结构形式简化到建筑做法优化，再到设备选型，利用专业知识说服设计院，深入参与设计，既减轻了设计单位工作量，又实现了业主的功能需求，满足工期，减少我方施工难度，增加利润，实现多方共赢。项目经理综合办公室工程部物资部商务合约部技术质量部安全监督站设计管理部生产经理商务经理项目总工安全总监设计经理公司设计中心设计咨询图 2：项目组织架构图（四）（四）多部融合多部融合完美履约完美履约 项目工期紧，为保证工期，政府要求设计院初步设计深度即达到施工图282、深度，尽量便于拆改，要求设计院出图要快、要准；要求施工单位快速进场，合理安排计划、施工工序，保质保量的按时交付。针对政府要求，项目快速响应积极采取应对措施：（1）初进场，联动公司设计中心，在初设未定的情况下，提出施工便利性建议 87 条，比如统一梁尺寸、采用单次梁、采用三级钢、车库采用同一标号混凝土、膨胀加强带代替后浇带等；使用 ALC 板材、基于 BIM 的风管预制化加工技术等快速建造技术。表 2：施工便利性意见表 序号 建议 进程 创效途径 实施情况 1 车库顶板及楼板板厚一点，减少次梁 和设计院已沟通此项，设计单位未完全认可，取折中方案（设计院坚持井格梁，后同意改为十字梁或单次梁）增加工283、程利润、增加施工便利性 已落实到图纸 2 挡土墙厚一些减少柱子 设计院部分认可（跨度小于 5 米时，墙端可不设柱）增加施工便利性 部分实施，同意按照设计单位方案处理 3 筏板板厚一点 已和设计院沟通，设计单位同意（筏板厚度较规范最低值提高，筏板配筋设通长筋，配筋值较 规 范 最 低 值 提 高50%105%）增加工程利润、增加施工便利性 已实施 86 4 都采用三级钢 已和设计单位沟通，设计单位同意 施工便利性 已实施 5 梁的截面宽度高度规格少一点 已和设计单位沟通，设计单位同意 施工便利性 已实施 6 柱子上下截面相同，并且纵筋尽量根数和直径相同 已和设计单位沟通，设计单位同意 增加工程利284、润、增加施工便利性 部分实施行政楼地下一层跟一层变截面，二层及以上不变。实验楼不变截面 7 所有的梁、板、柱基础尽量采用同一型号的混凝土 和设计院已沟通此项，设计单位未完全认可，取折中方案（除底层外，其余各层均按照我方建议执行）增加工程利润、增加施工便利性 部分实施，梁板同一标号，墙柱同一标号 8 楼板的钢筋尽量采用间距100或者150或者200的间距，尽量不要采用120、130、180 等太细密的间距 初步沟通，设计单位认可 增加施工便利性 已实施 84 应用 BIM 等技术提前进行管线综合排布，采用综合支吊架安装管线。已沟通 提高施工便利性 设计院同意 85 风井、管井的尺寸及位置等应合理285、且便于施工，避免过小及井道偏转等情况，必要时可多设几处风井减少管线等水平路由长度。已沟通 提高施工便利性 设计院同意 86 空调系统尽量采用多联机空调系统形式，安装方便，室内机尽量采用嵌入一体机，避免使用风管机会增加施工量。已沟通，目前烟台政府项目大多采用水机，政府意向为水机。待初设评审后最终确定 提高施工便利性，增加利润 冷热源方案需待甲方确认 87 地下车库人防区域预留预埋务必核对清楚，避免后期处理影响工期。已沟通 提高施工便利性 设计院同意（2）从建造角度提出可建造性的意见对难以实现的设计要点进行分析，保证所有优化意见都能实现；（3）商务部同设计部根据设计提出的要点进行概算和盈亏分析，提286、出直径14 以上钢筋采用机械连接，尽量添加混凝土添加剂既能保证效益又能保证质量，通过图纸、方案、商务的优化确定概算优化子项合理增加造价*万元；87（4）各部门联动，提前对设备生产周期长进行预采购管理，对医疗专项、幕墙、园林等专业分包提前划分，提前进场对各专业进行预设计，保证图纸深度。（五）（五）专业专业设计设计分包管理分包管理 医疗专项、幕墙分包是我方下属发包，其中由于医疗专项的特殊性，设计院无设计能力，固交由我方分包医疗专项进行设计，幕墙工程在我方与设计院充分沟通下，设计院同意将幕墙设计交由我方分包进行设计，同时医疗专项分包幕墙分包及包含了建造及采购，相当于两个小型的 EPC 分包模式。XX287、幕墙工程建设幕墙工程采购幕墙工程外立面门窗设计烟台市建筑设计院医疗专项智能化设计医疗专项建设幕墙分包医疗专项医疗专项采购 图 3：医疗专项、幕墙分包管理架构图 从这几个方面为抓手：1.合同约束力：明确总包分包合作关系，把控资金支付权；2.图纸审核权：把握图纸审核权；3.附加专项设计：将智能化和实验楼精装专项设计纳入到了医疗专项设计，将门窗深化设计并入到幕墙施工图设计中；医疗专项设计专业性强，其独立负责设计施工验收，各专项设计的接口复杂，业主对医疗专项设计团队意见较为尊重，从提高工程品质、保证工程工期的角度出发，业主将医疗专项划为我方管理，更是将品质、工期影响大、附加值高的智能化和精装设计交由我288、方分包单位设计，在保证各专项设计有机协调、保证工期的前提下，大幅提升了工程品质和工程价值。项目抓住特点利用好机遇，经过前期与设计院多轮沟通下成功将幕墙施工图设计由业主委托的设计院设计转为我方分包单位设计，把控图纸审核权，合理的将“蛋糕”做大、做甜，极大地缩短了幕墙施工的周期，满足了业主需求，大幅提升了工程品质和工程价值。另外，实验楼撇弃传统先做支架再进行管道施工模式，基于 BIM 设计的优势，采用装配式实验室先拼装后吊装，极大的提高了现场施工效率，提高了工程质量，降低了施工管理成本。通过对两个分包的管理的转变，为医疗专项按时验收交付做出保障；幕墙工程节省工期 10 天；增加产值约 300 万；289、大幅提升工程品质！88 三、三、设计引领，开创价值工程新篇章设计引领，开创价值工程新篇章 前期收到方案图发现：外立面为真石漆做法，工序复杂，而且立面造型有凹槽，造型复杂，难以保证业主要求的品质；外立面窗户安装为湿法作业安装，玻璃为普通平板浮法中空玻璃难以保证质量及安全性；原初设方案并无亮化，与项目定位不符。根据业主需求的分析，从以下三个方向来进行价值工程分析。（一）（一）层间真石漆改为铝单板层间真石漆改为铝单板 项目前期根据收到的设计院方案图纸，发现外立面层间为弧形真石漆效果，立面不平整有两道线脚凹槽，结构有混凝土挑板。项目从工期、品质、质量、效果、洁净等角度出发现有的外立面方案实现较为困难。290、项目部同公司设计中心展开头脑风暴式设计，形成三种方案进行比选。包括原方案喷涂真石漆做法、方案一铝板幕墙做法、方案二保温一体化装饰板。表 3：方案比选分析表 原方案（喷涂真石漆）方案一（铝板幕墙）方案二（保温一体化装饰板）施工做法 1、基层墙体清理干净、刷配套界面处理剂 2、15 厚聚合物水泥防水砂浆找平层 3、80 厚岩棉板(局部 30厚)(蕃度140kO/m,导热系 数 性 能 等 级 为A级)0.040W/mK),憎水率98%)板两表面及侧面涂刷界面剂,配套胶粘剂粘贴 4、抹第一道抹面胶浆,压入耐碱玻璃纤维网布 5、锚栓锚固耐碱玻璃纤维网布层 6,抹第二道抹面胶浆,压入耐碱玻璃纤维网布 7291、薄抹第三道抹面胶浆,抹面胶浆总厚度 57mm 8、防潮底漆 9、喷或滚刷底涂料 11、喷或滚刷弹性涂料 1、基层墙体 2、15 厚 1:3 水泥砂浆找平 3、80 厚岩棉板两表面及侧面涂刷界面剂 4、锚栓固定岩棉板、抹面胶浆分遍抹平，挂柔性耐水腻子 6、安装配套不锈钢挂件 7、3mm 自清洁铝板幕墙 1、基层墙体处理 2、岩棉板安装完 3、抹第一道抹面胶浆，压入耐碱玻璃纤维网布 4、岩棉板抹面砂浆、挂网施工 24h 后开始锚栓固定。5、待砂浆终凝后，再抹第二遍，厚度为 2mm，压入耐碱玻璃纤维网布 6、抗裂砂浆抹平、打磨 7、聚苯板保温层，配套胶粘剂粘贴，辅锚栓固定 8、抹面胶浆，压入耐碱玻292、璃纤维网布 9、刮柔性耐水腻子 10、喷或滚刷底涂料 11、喷或滚刷弹性涂料 成本合计 218 万元 1139 万元 222 万 利润空间*万元*万元*万 是否超概 否 否 否 分析 工序复杂、造型难以实现、利润空间低 工序简单、造型好实现、效果好、利润空间高 工序较为简单，造型好实现、利润空间低 方案提出后，项目部进行三部会审，对外立面层间造型的不同方案的价值功 89 能进行了分析、并进行打分。参与打分的有项目经理、设计经理、建造经理、商务经理、技术总工。设计经理对效果品质、可维护性进行打分；商务经理主要对方案的造价、施工利润率进行打分；建造经理对方案的安全性、施工进度、进行打分；技术总工主293、要对方案的质量、可建造性进行打分。打分原则：现有三个方案，每项内容最高得分为 3 分，最低得分为 1 分，不同方案的同一个内容可以得分相同，最终得分最高的为最优方案，最终方案由项目经理批准同意。表 4：外立面方案打分表 价值内容 原方案 方案一 方案二 可建造性 1 3 2 安全性 1 2 2 施工便利性 1 3 2 施工成本 3 1 2 施工利润 2 3 1 效果品质 1 3 2 可维护性 2 3 1 合计 11 18 12 比选结果：方案一得分最高。根据比选结果，我们通过对方案一的优缺点进行分析，与设计院及业主有效沟通，成功真石漆做法调整为铝单板幕墙做法，施工简单快捷，不受天气，季节，气候294、影响、后期清洁方便。缩短建设周期，且外立面平整度高，提高建筑整体品质，极大增加项目利润空间。（二）（二）优化优化外立面窗户外立面窗户做法做法 项目从舒适性、质量、效果、可维护、安全性等角度分析，发现外立面门窗做法并不合适。项目部同公司设计中心通过对图纸进行分析，对门窗分包进行预采购，各方进行讨论，提出优化方案与原方案进行比选。包括原方案（窗框湿法作业安装玻璃 5+12A+5+12A+5Low-E 平板浮法中空玻璃）、方案一（窗框干法作业安装、玻璃 6+12Ar+6+12Ar+6 双银 Low-E 暖边钢化中空玻璃、8+12Ar+8+12Ar+8双银 Low-E 暖边钢化中空玻璃）。表 5：外立295、面窗户方案对比表 窗框安装方式 玻璃材质 成本合计 利润空间 是否超概 原方案 湿法作业安装 5+12A+5+12A+5Low-E 平板浮法中空玻璃 700 万 100 万 否 方案二 干法作业安装 6+12Ar+6+12Ar+6 双银Low-E 暖边钢化中空玻璃、8+12Ar+8+12Ar+8 双银Low-E 暖边钢化中空玻璃 900 万 230 万 否 90 设计经理对舒适性、可维护性进行打分；商务经理主要对方案的造价、施工利润率进行打分；建造经理对方案的安全性、施工进度、施工质量进行打分；技术总工主要对方案的质量、可建造性进行打分。打分原则：现有三个方案，每项内容最高得分为 2 分，最低296、得分为 1 分，最终得分最高的为最优方案，最终方案由项目经理批准同意。表 6：外立面窗户方案打分表 价值内容 原方案 方案一 可建造性 2 2 安全性 1 2 质量 1 2 施工成本 2 1 施工利润 1 2 舒适性 1 2 可维护性 1 2 合计 9 13 比选结果：选用方案一窗框采用干法作业安装，玻璃采用 6+12Ar+6+12Ar+6双银 Low-E 暖边钢化中空玻璃、8+12Ar+8+12Ar+8 双银 Low-E 暖边钢化中空玻璃。根据比选结果，我们通过对方案一进行优缺点分析，联动公司设计中心提前对门窗进行深化设计，将门窗深化图纸交由分包单位进行设计出图，交由设计院审核盖章。通过对方297、案一的采用，保证了外立面门窗安全性，提高了舒适性，减少了质量问题，提高了品质。（三）（三）新增新增亮化工程亮化工程 原设计方案并无亮化工程，项目部通过对美观性及社会定位分析，需增加亮化工程来提高项目整体效果，通过商务测算，增加亮化仅增加 500 万并不会超出5 亿概算，反而增加我方自营产值，提高我方利润空间。本项目发包模式为施工总承包，根据设计从零开始、业主需求不明确、三边工程特点，通过价值工程分析比选，提升外立面效果品质，增加盈利项幕墙及门窗产值约 800 万、亮化工程约 300 万，同时满足了业主需求、提升品质、缩短工期约 15 天、极大地提升了利润空间。四、四、实施效果及经验总结实施效果298、及经验总结 （一）（一）跑步进场，节点完成跑步进场，节点完成 从投标阶段制定相应的施工部署及总进度计划安排，跑步进场施工，实现 15天完成征迁清表、25 天完成基坑开挖及整体地下室施工、44 天实现实验楼主体结构封顶，提前两个月完成挂图作战进度。91（二）（二）转变思路，积极求变转变思路，积极求变 通过对施工总承包项目进行设计管理，投标阶段与设计院进行沟通交流，了解设计理念；从方案阶段完整的介入设计，从设计角度在前期提出各方共赢的优化方案，节约施工工期，增加我方产值及利润实现价值创造。（三）（三）实施预采购，保障项目履约实施预采购，保障项目履约 通过对专项设计、专业分包、材料进行预采购，结合幕299、墙、电梯、景观、实验室专项等专业分包编制预采购计划，提前确定材料品牌、采购生产周期长设备等，加快工期。（四）（四）快速建造、提质增效快速建造、提质增效 项目部联动公司设计中心方案阶段介入设计，在整个设计过程中抓住设计节点，多次沟通设计院，提出快速建造、提质增效的优化意见百余条，投标阶段沟通设计院领导，过程中与设计院沟通良好，建立了良好的合作关系，优化意见已落实。（五）（五）经验分享经验分享 通过对本项目经验分析，建议具备以下条件的施工总承包项目可推广 EPC 管理：1.项目建造阶段与设计阶段重合，但设计与我方无直接关系的项目；2.未出蓝图、专项图纸少的项目；3.业主需求不明确，项目设计过程中业300、主原因发生重大变更的项目；4.包含建造、采购，交钥匙工程的项目；5.自营产值占比少，专业分包多的项目；6.采用新工艺、新技术的项目。92 概算管理的系统性思维概算管理的系统性思维 中建隧道中建隧道公司公司江南隧道江南隧道及茶黄路工程及茶黄路工程 E EPCPC 项目项目 一、一、项目概况项目概况 （一）（一）项目简介项目简介 江南隧道及茶黄路工程是重庆内环快速的重要分流通道，对促进南坪和江南新城两大城市副中心一体化发展、带动南山片区旅游经济发展具有重要意义。工程包含江南隧道工程和茶黄路工程两部分，概算批复工程总投资 38.82 亿元，其中建安费 24.67 亿元，工程建设其他费 9.58 亿元301、，预备费 1.43 亿元，贷款利息3.13 亿元。江南隧道工程道路主线全长 5.54km。全线设特长隧道 1 座（江南隧道，长4087m）、桥梁 2 座、车行下穿道 2 座。茶黄路工程道路主线全长 3061.7m（含 1座隧道 980m，1 座桥梁 228.5m）。图 1 江南隧道及茶黄路工程效果图 项目主要工程概况如下：表 1 工程概况表 序号 项目 内容 1 建设单位 重庆市南工城建发展有限公司 2 施工单位 中国建筑第五工程局有限公司（联合体牵头人）3 设计单位 重庆市市政设计研究院（联合体成员），仅负责江南隧道部分的设计工作，茶黄路部分直接由业主委托中煤科工设计。4 勘察单位 重庆市勘302、测院、中煤科工（茶黄路部分、业主委托）5 合同价 23.69 亿元，其中设计费为 1337 万元，建安工程费用为 23.56亿，江南隧道建安费为 18.06 亿元，茶黄路建安费 5.51 亿元。6 概算批复建安费 24.67 亿元，江南隧道 18.91 亿元，茶黄路 5.77 亿元。93 序号 项目 内容 7 合同工期 1350 天，合同开工日期 2021 年 7 月 10 日，竣工日期为 2025 年3 月 20 日。8 项目规模 江南隧道部分全长 5547m（1 座特长隧道，长 4087m；2 座桥梁515m、178m）；茶黄路部分全长 3062m（含 1 座隧道 980m，1 座桥梁 2303、28.5m）。9 承包范围 施工图设计、工程施工、专业设备材料采购、预算编制、设计和施工 BIM 模型、竣工试验、工程竣工验收、项目整体移交、缺陷责任修复及质量保修以及项目其他相关工作。10 承建模式 EPC 联合体 11 计价模式 清单计价，结算金额=经审定的施工图预算中的分部分项工程量清单中子项综合单价工程费中标费率（95.49%）子项工程量，最终结算金额不超过批复的概算。12 控概要求 工程预算（下浮前）不超概算的 24.67 亿，公司要求预算控制在概算限价范围内。13 调差方式 按施工期间所有出版的重庆工程造价信息公布的价格并结合市场行情执行，浮动超过5%调差。调差包含在建安费内，不可304、动用预备费。14 设计介入阶段 初步设计 15 付款方式 按月度付款 60%，竣工后付款 70%16 结算方式 结算后付款 97%，3%的质保金；（二）（二）项目特点及重难点项目特点及重难点 一是工程关注度高一是工程关注度高。本工程为重庆市重点工程，也是南岸区合同额最大的基础设施类 EPC 工程总承包项目，是最受关注的区管项目，对内本项目是XX首个隧道类 EPC 项目。二是隧道地质复杂，施工风险高二是隧道地质复杂，施工风险高。概算中不良地质费用计入建安费单列，江南隧道部分 1.8 亿元，茶黄路部分 2122 万元。不良地质费用均是根据经验和隧道体量预估，无可靠工程量实体支撑，控概管理中该部分费305、用存在极大的难度。三是工作任务划分较复杂三是工作任务划分较复杂。联合体成员重庆市政设计院仅负责江南隧道部分的设计任务，茶黄路部分设计由业主直接委托，一定程度带来工程总承包管理难度。四是工期延后风险大四是工期延后风险大。本项目关键线路控制性工程为江南隧道，全长 4087 米，市政道路隧道未设置斜井等施工通道，根据初步设计工况进行工效测算，工期将滞后合同工期 2 年。五是存在严重超概风险。五是存在严重超概风险。对比原初步设计，因工程规划问题预计施工图阶段增加桥梁和支挡工程投资 831 万元，因景观提档升级预计增加投资 1415 万元，因隧道不良地质处工程量差异预计增加投资 9500万元，因业主指定306、渣场实际弃土运距 38 公里远超概算运距 20 公里增加投资 2617万元，这些主要项增加投资 1.44 亿元。（三）（三）项目定位及目标项目定位及目标 公司对本项目定位为出经验、出人才、出效益、创品牌。出经验，出经验，提炼出基础设施隧道类 EPC 项目可推广的管理经验，出人才，出人才，培养项目经理、后备项目经 94 理；出效益，出效益，达到责任上缴利润率*%（整体上缴为*%）；创品牌，创品牌，对外打造重庆市标杆项目，在重庆南岸区立足并承接后续工程，对内打造局 EPC 工程总承包示范项目。（四）（四）进场前项目情况进场前项目情况 主要是协调障碍较大，一是项目西端隧道入口征拆情况复杂，存在 22307、0KV 高压电塔、110KV 电力隧道，迁改周期达 18 个月，迁改须项目开工后方可启动招议标程序；二是项目东端施工红线用地掌握在重庆渝宏用地公司手中，用地未移交业主，手续办理时间预计需 3 个月，无法快速开工。二、二、价值举措价值举措 （一）（一）首核概算测盈亏首核概算测盈亏 （1）项目在 2021 年 3 月进场后立即开展概算复核工作，首先对概算批复24.67 亿元建安费进行了概算分配，其中江南隧道为 18.91 亿元，占建安费比例为 76.62%，茶黄路为 5.77 亿元，占建安费比例为 23.38%，具体内容详见下表：表 2 概算建安费占比情况表 序号 项目 概算（万元）建安占比 一 308、江南隧道 189086.94 76.62%1 道路工程 15418.42 6.25%2 地通道工程 5127.19 2.08%3 桥梁工程 8773.96 3.56%4 隧道工程 147075.71 59.60%5 管网工程 1950.46 0.79%6 景观工程 455.48 0.18%7 管理用房 330.56 0.13%8 扣减其他费用中已列入的工程质量检测费-568.97-0.23%9 机电 10524.14 4.26%二 茶黄路 57689.09 23.38%1 道路工程 12705.80 5.15%2 交通工程 406.25 0.16%3 排水工程 1308.56 0.53%4 照309、明工程 410.34 0.17%5 电力工程 329.60 0.13%6 通信工程 160.77 0.07%7 景观工程 460.46 0.19%8 岩土工程 6680.38 2.71%9 桥梁工程 2730.43 1.11%10 隧道工程 30297.36 12.28%11 隧道附属工程 2372.73 0.96%12 扣减其他费用中已列入的工程质量检测费-173.59-0.07%三 预算合计 246776.03 100.00%95 其次对初步设计及概算文件错漏项进行复核，开展工程量对比计算，并将复核得出的工程量套用 2021 年第一季度重庆工程造价信息公布的价格，形成第一版预算，建安工程费310、为 19.59 亿元（仅包含江南隧道部分，茶黄路部分按概算批复不超 5.77 亿元进行控制），江南隧道概算复核详见下表：表 3 第一版预算与概算对比表 序号 项目名称 概算批复金额 第一版测算 差异金额 1 道路工程 15420.00 12820.00 2600.00 2 地通道工程 5127.19 5108.95 18.24 3 管理用房 1260.53 1260.53 0.00 4 管网工程 1950.46 2491.66 -541.20 5 交通工程 985.04 509.17 475.87 6 景观绿化 455.48 357.36 98.12 7 桥梁工程 8773.96 9440.3311、3 -666.37 8 隧道工程 136860.00 135610.00 1250.00 9 照明工程 822.36 822.36 0.00 10 不良地质处置费 18000.00 27500.00 -9500.00 11 扣减其他费用中已列入的工程质量检测费-568.97 0.00 -568.97 12 合计（万元）189086.05 195920.36 -6834.31 对比江南隧道部分概算 18.91 亿元及第一版测算 19.59 亿元，超概 6834 万元，比例为 3.61%。因此为化解项目超概风险，确保项目优质履约，提高项目功能及品质，开展价值工程势在必行。经核对测算与批复概算进行对312、比，第一版测算在道路工程、管网工程、桥梁工程、交通工程、隧道工程等子项中均有一定偏差，特别是隧道不良地质处置，作为预估设计量，初设工程数量过于粗犷，测算比概算批复超 9500 余万元，如果按初设数量方案，项目超概风险巨大。（2）经盈亏分析，本项目由于下浮率较低，大部分子项工程均为盈利项，主要亏损项为悬臂式挡墙、扶壁式挡墙、重力式挡墙、挡土板、网格护坡、桥梁伸缩缝、火烧面芝麻灰花岗岩，亏损金额共计 430.8 万元。（二）（二）两大咨询补短板两大咨询补短板 进场后，项目基于客观需要，立即确定两大咨询服务单位，一是确定局设计院为设计优化、设计咨询服务方，局设计院具有丰富的 EPC 项目设计咨询、施313、工预算服务经验；二是确定西恒咨询为过程预算深化及审计风险规避服务方，西恒咨询是重庆市当地知名的资深造价咨询单位，且在本项目前期负责概算审核。两项咨询服务单位使得本项目可以更好地开展 EPC 概算管理工作，同时促进 EPC 项目管理人才的培育。96（三）（三）三项前置铺基础三项前置铺基础 项目前置准备工作具体有三项：一是背景调查一是背景调查，资料方面，认真研读本项目相关的文件（项目招标文件，工可报告，工可批复，初步设计文件，初步设计审查意见，初步设计概算批复，初勘成果资料，高边坡、深基坑可行性评估报告及专家意见等）；现场方面，开展全员现场踏勘，形成一手踏勘调查报告。二是合二是合同研读同研读，围绕314、招标文件、合同开展全员研读，重点就工程承包范围、合同工期、质量标准、合同价、造价组成、计价模式、价格调整等内容，反复召开专题研讨会，形成主要条款备忘录并组织 6 次合同考试，做到全员应知尽知。三是专项策三是专项策划划，在公司策划基础上，项目管理团队亲自动手，制定实施版策划，围绕协调、临建、物资、商务、技术、质量、资金、组织、接口、安全、报批报建等 11 项专篇开展精准策划。（四）（四）四环抓手定限额四环抓手定限额 一是基础数据准备。一是基础数据准备。形成全套工程量计算表单，表单具有快速复核与更新功能，可快速对优化设计、补充设计进行更新。项目部联动造价咨询、设计咨询单位对概算文件及初设图纸进行复315、核，经复核计算，初步设计概算中遗漏、少记工程数量涉及 2397 余万元。二是价值工程分析，二是价值工程分析，根据盈亏清单确定设计优化方向：增加利润项、减少亏损项、减少施工工期。进行价值工程分析，优化内容包括调整隧道支护参数、开挖工法、防水材料、增加桥梁措施费等方面，价值工程优化落地效益*万元。表 4 价值工程优化内容 序号 优化点 创效点具体描述 创效金额（万元）1 措施费优化 左右线大断面施工二衬时相互调拨改造二衬台车，减少 2 套二衬台车。降低造价。2 工期优化 对极其复杂的初步设计工法及结构形式进行优化，缩短工期，降低管理费。3 隧道支护结构优化 优化隧道初期支护、二衬支护的配筋、钢架形316、式。4 隧道支护结构优化 超前锚杆调整为超前小导管，钢架锁脚由 4 根锚杆调整为 8 根锚管，同时增加锚管砂浆量。5 防水材料优化 HDPE 复合式自粘防水板优化为 TPO 预铺自粘防水板，便捷施工。6 措施费优化 主线高架桥、御泰路高架桥现浇梁定额组价做大利润项高的钢管柱+贝雷梁支架比例。7 桥梁结构形式优化 桥梁桩基、承台等合理降低配筋率，减小钢筋用量。8 调整土石比 增加隧道内坚石比例 9 不良地质处理 在施工图阶段对 1.8 亿不良地质处理费用进行分项优化。三是注重概预算对比，三是注重概预算对比，依据初步设计图纸、初设方案错漏项、项目盈亏分析、97 价值工程分析三部会审结果、设计咨询方317、案，采用重庆市预算定额 2018 版编制，编制第二版预算进行总盘控制，为限额设计及设计优化提供依据。四是确定限额设计指标，四是确定限额设计指标，根据概预算对比结果及价值工程分析，反复调整各部分工程量，最终确定限额设计指标。五是五是持续测调保稳健持续测调保稳健，项目在施工图预算阶段，充分发挥三部会审作用，在2021 年 3 月、2021 年 6 月、2021 年 10 月多次进行了出一版图纸，复核并计算一版工程量，做一版施工图预算，并根据测算结果制定概算管理的工作方向。通过边设计边预算边调整，最终实现概算与效益双控目标。（五）（五）五大举措优工期五大举措优工期 以履约管理为基础，保证均衡施工是本318、项目概算控制与效益控制的必要条件。项目进场后，计划经理立即开展工期分析，根据现场调查情况、初设方案、合同要求开展工期排布研究，发现本项目控制性工程江南隧道存在严重履约风险，主要是高压电塔拆迁、复杂开挖工法、复杂地质条件影响，有延后合同工期 2 年的重大履约风险，因此立即开展工期优化研究，融入到概算管理及价值创造中。一一是地勘成果开源、隧道围是地勘成果开源、隧道围岩调整。岩调整。本项目开工后业主才启动详勘，项目团队牢牢抓住契机，过程跟踪钻孔芯样、提前分析围岩分布，指导设计优化。将级围岩由初勘报告 1442m 优化为详勘报告 2363m；二是结合地勘进行开挖工法优化二是结合地勘进行开挖工法优化，在319、利润率基本一致的前提下，将初步设计富水段开挖工法 CRD 法优化为台阶法和CD 法，提高开挖工效，提升应急响应能力，工法优化关键线路节约工期 10 个月。三是出口段侧穿水库段优化注浆方式三是出口段侧穿水库段优化注浆方式，根据地勘围岩完整性情况，将初设的全帷幕注浆方案优化为部分帷幕注浆及径向注浆方案，为出口段节约工期 5 个月。四四是进口左洞复杂结构优化是进口左洞复杂结构优化，将 151m 双连拱隧道优化为“96m 分离式隧道+27m 双连拱隧道”，提前 22 个月进洞，节约工期 5 个月；五是增加施工横通道五是增加施工横通道，提前关键线路工期 9 个月，减少施工工期 4 个月。总体将工期优化了320、近 2 年，满足了合同工期需要，化解了履约风险，为概算与效益目标打下坚实基础。（六）（六）具体价值举措分享具体价值举措分享 1.1.结构入手创价值，工期安质共提升结构入手创价值，工期安质共提升 （1）使用功能分析 江南隧道进口结构断面复杂，初设方案左线为双洞形式。进洞即 151m 双连拱结构+169m 超大跨径大断面，复杂结构段总长度 320m，结构体量相当于一座大型地铁暗挖车站。双连拱隧道施工复杂，采用中导洞法。双连拱隧道 1 个隧道被一座 220KV 高压电塔占压，进场后不能立即施工。业主对该电塔的拆迁问题，明确需待项目开工后启用专项拆迁资金方可启动招标，迁改时间至少 1 年半，左线进洞时321、间将相应延后。98 电塔对项目工期的影响项目部可以提出延期，业主希望施工单位想办法减少影响。在该背景下，项目部根据初设图结构特点、高压电塔影响情况开展研究。图 2 江南隧道进口结构 图 3 双连拱中导洞法示意 从分析功能出发，原隧道进洞方案采用双连拱隧道方案，设置有 151m 中导洞，中导洞为临时导洞，保证左线隧道施工后即废弃。双连拱中墙采用整体式中墙，运营过程中极易出水渗漏水现象。高压电塔最终将实施拆除，运营隧道无需考虑铁塔问题。施工过程中临近铁塔施工，存在重大安全风险。（2）方案优化分析 1）双连拱隧道结构优化 技术方案创造及分析 经综合考虑，项目部决定提出将双连拱隧道结构改成分离式隧道的322、建议。在原方案的基础上进行了设计简化和优化，一是将原“151m 双连拱隧道”简化为“96.25 米极小净距分离式隧道+27 米复合式双连拱”；二是进行了双连拱中墙结构的优化，原方案整体式中墙全部优化为复合式中墙。图 4 双连拱进洞 图 5 分离式隧道进洞 分离式隧道进洞方案不需要等铁塔拆除即可开展左线施工，提前了工期，为业主解决了电塔拆除对工期影响的担忧；分离式隧道施工无需再施工中导洞和中墙，减少了狭窄作业面的低效施工内容，工效更高。表 5 双连拱和分离式方案功能对比表 方案 优点 缺点 双连拱方案 可满足左线双洞同时施工 项目合同工期不允许等到高压电塔拆除，不具备实施条件高；施工难度高。分离323、式方案 不受高压电塔影响；施工简便。后施工洞需注意控制爆破，杜绝先施工洞结构破坏。99 分离式隧道进洞方案不需要等铁塔拆除即可开展左线施工，提前了工期，为业主解决了电塔拆除对工期影响的担忧；分离式隧道施工无需再进行中导洞和中墙，减少了狭窄作业面的低效施工内容，工效更高。图 6 整体式中墙 图 7 复合式中墙 原整体式中墙方案中墙直接作为隧道外露结构面，对结构平整度表观要求极高，防水施工需由中墙顶部做好排水管和止水措施，排水留槽引到边沟，防水施工难度极大，且运营期间出现墙部渗漏线。复合式中墙方案中墙仅作为初期支护，对表观要求不高，二次衬砌防水一墙到底，施工方便，质量可以保证。表 6 整体式中墙和324、复合式中墙方案功能对比表 方案 优点 缺点 整体式中墙方案 结构更强，一体式强度更高 对结构平整度表观要求极高，需要配置高质量模板或钢模台车；防水施工难度极大，且运营期出现墙部渗漏线 复合式中墙方案 施工简单，无需特殊施工装备 无 造价及工期分析 根据图纸工程量进行对比分析，测算出“151m 双连拱隧道”简化为“96.25米极小净距分离式隧道+27 米复合式双连拱”在收入和建造成本方面存在较大差异，可以降低 615 万的建安费用（复杂结构低利润内容），利润增加 58 万元，利润率提高 19.5%。具体如下表：表 7 双连拱和分离式方案费用情况对比表（万元）序号 名称 双连拱方案 分离式方案 差325、额 1 收入 1396 781-615 2 成本 1180 507-673 3 利润*4 利润率 15.5%35%19.5%工期测算则根据以往经验进行详细对比分析，得出可以节约洞口段施工工期约 232 天的具体数据作为调整方案的重要支撑。表 8 双连拱和分离式方案工期对比表 双连拱方案 分离式方案 双连拱施工步骤 工期（天）分离式施工步骤 工期（天）中导洞开挖施工 70 左线主洞开挖施工 30 混凝土中墙施工 125 中导洞开挖施工 15 左线主洞开挖施工 100 混凝土中墙施工 18 主线二衬施工 15 主线二衬施工 15 合计 310 合计 78 100 2）车行横通道位置优化 技术方案创326、造及分析 将原设计距洞口 800m 处车行横通道调整至距洞口 360m 处，使得右线可以绕开复杂大断面提前进入支援左线施工，同时将车行横通道由 6m 宽度加大至 8m，满足作为左线施工通道宽度需求。图 8 普通车行横通 图 9 调整后加大车通 造价及工期分析 工期测算则根据以往经验进行详细对比分析，可以提前 165 天支援左线施工，项目关键线路总工期相应提前 165 天。表 9 车行横通道调整前后工期对比表 调整前 调整后 调整前施工步骤 工期（天）调整后施工步骤 工期（天）800m 右洞开挖施工 300 360m 右洞开挖施工 135 横通道及挑顶施工 45 横通道及挑顶施工 45 合计 3327、45 合计 180 项目部将优化方案及数据上报业主，获得业主认可。设计院将此方案完善进入施工蓝图，调整后的整体施工组织彻底解决了高压电塔和大断面对工期的影响，关键线路工期整体提前达 9 个月。图 10 综合优化调整前的洞口段整体施工组织示意图 101 图 11 综合优化调整后的洞口段整体施工组织示意图（3）价值工程分析 从价值工程分析，以上结构优化调整消除了业主对高压电塔征拆问题的急切担忧，将电塔对关键线路的影响降低到几乎可以忽略，是项目进场后的重大优化成果，提高了业主对项目部的认可；降低了工程费用和后期维护成本，缩短了工期，因此业主价值提升。总包方因方案调整，减少了复杂结构内容的施工，工期缩328、短，施工难度下降。虽然总收入降低但是利润反而得到提升，相应的费用空间被用于机电、绿化等高利润项，利润进一步提升。更深远的影响是项目部得以提前 9 个月进入双洞高产期，促进项目均衡施工，盘活项目前期产能和经济。2.2.工法围岩兼结构，两大风险齐化工法围岩兼结构，两大风险齐化解解 （1 1）功能情况分析功能情况分析 一方面初设方案中在富水段设置了较强的临时支护措施，支护工法采用 CD法和 CRD 法，均为工效极低的隧道施工工法，在审计和各方严管之下，市政工程不完全按照设计工法施工存在极大的审计风险。另一方面钢材对下游供方付款比例远远高出对上收款的 60%，涉及钢材的资金负流压力，且临时支撑在计价中329、考虑 30%重复利用。第三方面在富水段不良地质处治过程中，临时支撑有碍堵水施工的组织，对应对不良地质处治不利。项目部为破解本项目延后 2 年的工期风险，从地勘围岩、设计工法、结构调整方面着手展开研究。（2 2）技术方案创造及分析技术方案创造及分析 1）富水段工法调整 将 1100 米富水段原 CRD 工法调整为台阶法，为关键线路节约工期 20 个月。表 10 CRD 法和台阶法工效对比表 工法名称 围岩级别 工效（m/月）工法名称 围岩级别 工效（m/月）CRD 工法 V 级 18 台阶法 V 级 50 级 24 级 80 级 36 级 105 工法调整延米造价减少 8000 元，总计降低造价330、 880 万元。102 2）地勘围岩调整 本项目在进场后详勘工作方启动，借此契机，项目部聘请地质专家全程参与钻孔芯样研究，最终将地勘优化工作落地。优化后的地勘围岩整体情况，围岩比例发生变化，对工期有利，造价降低，对控概有利。表 11 初勘和详勘围岩调整情况对比表 围岩级别 初步勘察 最终详勘值 级围岩（m）1720 2315 级围岩（m）5016 4010 级围岩（m）1442 1852 合计 8177 8177 级围岩比例 21%28%级围岩比例 61%49%级围岩比例 18%23%造价变化 比初勘减少 1067 万 3）主体结构调整 通过结构含钢量验算、本项目在主体结构方面做了大量的合理减331、量工作，减少非必要主体钢材含量，降低造价 7290 万元。表 12 初步设计和施工图设计结构调整情况对比表 序号 项目名称 初步设计 施工图设计 调整理由 1 级围岩二衬优化 级围岩全部设仰拱。取消级围岩二衬仰拱。优化主体结构，加快施工进度，避免超概。2 混凝土外加剂优化 二衬混凝土需添高效抗裂防水剂。取消高效抗裂防水剂，达到 P8、P10 抗渗等级 收入不变情况下，降低施工成本。3 隧道钢架优化 级 为 拱 墙I161.2m，级为拱墙为 I181.0 和0.8m，级为全环I20a0.8m和0.6m，钢 架 约 为11160t，喷砼约为71598m 调整为级为I141.2m，80%段落取消钢 332、架，级 为 拱 墙I161.0 和 0.8m，级为拱墙 I20a1.0m 和全环I20a0.6m，钢架约为6361t，喷 砼 约 为54571m 钢架减少 4799t，喷砼减少 17027m。减少后期钢材涨价风险及施工 过 程 中 资 金 占 用量，减少喷砼设计数量，减少施工超耗，降低工程造价。4 实体结构减量优化 二 衬 混 凝 土194277m，钢 筋18456t 二衬混凝土 168662m，钢筋 10530t。施工图结构混凝土减少 25615m3，钢筋减少7926t，减少后期钢材涨价风险及施工过程中资金占用量，降低工程造价。（3 3）价值工程分析价值工程分析 结构、围岩和工法的调整优化工333、作，满足了业主对项目工期的要求，因此业主价值提升，总包方因调整，在确保利润率的基础上满足了如期履约的条件。103 3.3.多项优化增效益，业主总包获双赢多项优化增效益，业主总包获双赢 （1 1）扶壁式挡墙变更为桩板挡墙扶壁式挡墙变更为桩板挡墙 1）使用功能分析 江南隧道进口 2#挡墙初步设计为悬臂式、扶壁式挡墙，挡墙基础采用放坡开挖，最大放坡高度达约 10m，最大宽度达约 23m，放坡开挖土方涉及既有管线串迁改，需迁改管线串包含 DN600 区域供水管、军缆、燃气管等。管线迁改由建设单位负责实施，迁改费用由业主承担，管线迁改至少需要 9 个月。2）技术方案创造及分析 项目部通过原地貌查看与地质勘察，将扶壁式挡墙更改为桩板墙，施工可不影响既有管线。图 12 扶壁式挡墙 图 13 桩板挡墙 表 13 扶壁式挡墙和桩板墙技术对比表 方案 优点 缺点 扶壁式挡墙 放坡开挖施工快 施工区域大，受区域