1、1/13XXXX公公司司 E EP PC C 项项目目设设计计管管理理办办法法（2 20 02 22 2 年年修修订订版版）1总总则则1.1编编制制目目的的为全面贯彻新发展理念，深入实施集团“一创五强”和局“一最五领先”战略，落实XX公司品牌兴企战略，提升盈利能力，夯实项目履约与市场拓展基础，以设计管理为 EPC 项目风险化解的重要手段之一，突出设计工作的前置性，发挥设计管理对 EPC 工程的支撑作用，明确 EPC 项目设计管理的内容和职责，实现 EPC 项目设计管理的规范化、标准化、制度化，特制定本管理办法。1.2编编制制依依据据1.2.1建设项目工程总承包管理规范 GB/T503581.22、.2EPC 工程总承包项目设计管理实施细则（试行）（建一技通字2019028 号）1.2.3XX（集团）有限公司 EPC 工程总承包项目设计管理办法（建一技字2019274 号）1.2.4XX（集团）有限公司 EPC 工程总承包项目设计管理评价办法（建一技术字20203 号）1.2.5XX（集团）有限公司 EPC 工程总承包业务专项发展规划(建一项字2022378 号)1.2.6其他相关法律、法规、规范、制度编制。1.3适适用用范范围围1.3.1本办法适用于公司常规房建类 EPC 项目的设计管理相关工作。1.3.2机电类 EPC 项目的技术及设计管理由机电事业部负责，基础设施类 EPC项目的技3、术及设计管理由基础设施部负责，不参照本办法执行。1.3.3公司以机电改造和装饰装修改造为主的 EPC 项目因工期较短且无法控制业主交付标准的要求，暂不参照本办法执行。2部部门门管管理理职职能能2/132.1技术中心技术中心2.1.1全面负责公司设计管理体系建设；负责公司设计管理相关制度、标准、与管理办法等的制定与更新；持续提升公司设计管理工作水平。2.1.2负责引导督促并检查 EPC 项目及时开展设计优化策划工作。2.1.3负责支持公司 EPC 项目开展全过程履约策划。2.1.4参与公司 EPC 项目的联合体协议及设计合同的制订和评审。2.1.5负责公司 EPC 项目各阶段设计任务书的评审。24、.1.6负责公司 EPC 项目各阶段设计进度、设计质量与设计优化等管理工作的实施进行全过程跟踪、检查、考核和评价。2.1.7负责公司设计资源库的建立和完善，包括设计人才库、设计专家库、设计、咨询及分包资源库等。2.1.8负责公司设计优化与设计创效案例库、经验成果库、相关数据库的收集整理和推广。2.1.9负责公司设计管理与设计优化等方面人才的培养和储备。2.1.10负责督促并检查公司 EPC 项目设计资料的收集和归档管理工作。2.1.11负责对接上级主管部门的设计管理相关工作。2.2商务法务中心商务法务中心2.2.1负责公司 EPC 项目商务管理过程监管、成本复盘总结等工作。2.2.2负责公司 5、EPC 项目联合体协议（中标后）及设计合同的签订和评审工作。2.3招采中心招采中心2.3.1负责公司 EPC 项目招采工作的实施与管控。2.4营销管理中心市场拓展部营销管理中心市场拓展部2.4.1负责公司 EPC 投标项目的牵头组织工作。2.4.2负责公司 EPC 投标项目的资信相关的编制工作2.4.3负责公司 EPC 投标项目的标前协议的编制审核和评审工作。2.5营销管理中心精算营销管理中心精算中心中心2.5.1负责公司 EPC 投标项目成本测定与审核工作。2.5.2负责公司 EPC 投标项目的商务标相关成果的编制工作3/132.5.3负责公司 EPC 投标项目的标前商务策划。2.5.4负责6、公司 EPC 项目施工图预算的编制或审核。2.6项目管理部项目管理部2.6.1负责公司 EPC 项目履约进度的监督与管控。2.6.2负责组织公司 EPC 项目开展全过程履约策划。2.6.3负责公司 EPC 项目精益建造的策划管理和实施管理。2.7机电机电事业事业部部2.7.1负责公司 EPC 项目机电部分投标工作。2.7.2负责公司以机电为主的 EPC 项目的设计管理与策划优化。2.7.3负责公司以机电为主的 EPC 项目的履约全过程的监督与管控。2.7.4负责公司 EPC 项目机电部分的履约的监督与管控。2.8基础设施部基础设施部2.8.1负责公司基础设施类 EPC 项目投标技术工作。2.87、.2负责公司基础设施类 EPC 项目的技术管理、设计管理与策划优化。2.8.3负责公司基础设施类 EPC 项目履约全过程的监督与管控。2.9实体分公司实体分公司/事业部事业部2.9.1建立健全实体分公司/事业部的 EPC 项目设计管理体系。2.9.2负责所管辖 EPC 项目的投标管理和设计管理工作。2.9.3配合公司完成 EPC 项目设计资源库更新工作。2.9.4配合公司完成 EPC 项目设计管理与设计优化等方面人才培养和储备。2.10EPCEPC 项目部设计部项目部设计部2.10.1特大型（B01）和大型（B02 及 B03）EPC 项目部应设置设计部。B01B03级 EPC 项目或特殊复杂8、 EPC 项目应配备专职设计总监及相应设计管理人员，设计总监可作为项目班子成员，在项目经理的领导下开展工作。2.10.2中型（B04 及 B05）EPC 项目部宜设置设计部。并配备专职设计总监或设计管理人员，在项目总工程师的领导下开展工作。2.10.3小型（B06）EPC 项目部因人员编制有限，项目的设计管理工作由项目总工程师负责。4/132.10.4设计管理相关的组织架构及人员岗位应根据项目规模、项目合同模式、专业需求、不同设计阶段的工作量进行配置，并根据设计管理的内容和阶段进行动态调整。2.10.5定员定编定岗应符合XX公司项目部定员定编管理办法。2.10.6全面负责设计组织与管理，统筹安9、排与施工、采购及业主的配合协调工作，确保设计质量进度满足工程需要，为业主提供优质服务。2.10.7负责制定设计相关的会议制度，定期组织参加设计例会及各类设计协调会，安排各专业人员、设计单位、各专业设计分包单位之间相互沟通，及时协调解决设计问题。2.10.8负责组织项目各方、各专业开展设计提资与接口管理工作。2.10.9负责和协调工程设计适当阶段的设计评审，确保设计工作的顺利进行。2.10.10 负责组织参加业主安排的工作会议，汇报设计工作的最新进展，对各合作单位的问题进行协调并提供专业建议。2.10.11 负责组织安排设计资料的会签工作。2.10.12 负责组织或参加业主及政府主管部门设计确认10、活动，落实设计确认过程中提出的设计问题。2.10.13 负责监督设计单位人员及时完成各阶段各方图纸审查意见的修改。2.10.14 负责确定设计创效目标，分阶段推进并落实与设计相关的优化和创效策划的落地实施。2.10.15 负责组织设计交底，及时协调解决施工过程中出现的设计问题。2.10.16 负责协调解决施工技术交底中的设计相关问题。2.10.17 负责设计资料的收集、整理、阶段性归档及竣工归档工作。2.10.18 负责及时对接并委托公司技术中心及局工程研究院等内部或外部组织，协助开展各阶段的设计管理指导工作和创效策划咨询工作。3设计管理工作设计管理工作3.1投标阶段设计管理投标阶段设计管理311、.1.1市场拓展部负责联系选定联合体设计单位，并按需要与设计单位签订联合体标前协议。联合体协议标前协议范本详见附件 1。3.1.2对于公司总部主投的 EPC 项目，技术中心按投标负责人的要求，与设计单位开展的具体技术对接的相关工作，负责督促合作设计单位完成设计5/13标任务，负责投标文件中设计标的质量审查和审核定稿。3.1.3技术中心负责与设计单位沟通，将合适的优化策划提前入图。3.1.4对于分公司/项目部主投的 EPC 项目，由投标团队自行与设计单位对接沟通，按照现有投标管理制度开展相应的投标工作。3.1.5公司 EPC 投标项目的设计投标文件的评审按照现有投标管理制度执行。3.2启动策划阶12、段设计管理启动策划阶段设计管理3.2.1中标通知书下达后，立即梳理招投标文件，收集各方信息，重点审查是否有漏项或发包范围不明确项，直至与业主签订相应的工程合同。3.2.2中标后 7 天内，项目投标团队应完成招标文件及投标成果文件等中标前资料的收集、整理，并提交技术中心或上传管理平台。3.2.3根据业主合同和承包模式，总包单位及时与设计单位签订联合体协议，明确界定设计单位的管理职责与分工，确定项目设计管理工作机制，配备相应资源。3.2.4中标后，项目部与设计单位优先共同编制设计管理总体计划。总体计划提交技术中心审核后，项目部与设计单位共同编制共同编制更详细的报批报建进度计划和施工图设计及专项设计13、进度计划。具体设计管理计划报审管理流程详见本文附图。3.2.5设计进度计划审批通过后，由技术中心监督进度计划的执行情况，由项目部推进各阶段设计按进度计划完成工作。3.2.6项目履约启动会后，由公司项目管理部拟定项目部组织架构，技术中心负责配备相应的技术设计管理人员。3.2.7项目总工程师负责组织制定项目设计管理职责分工、设计例会制度、设计文件审批流程等设计管理制度。3.2.8进场（项目履约启动令发布）30 天内，EPC 项目部负责编制完成EPC项目设计管理策划书，提交公司技术中心审核修改，45 天内编制策划书正式评审稿，提交技术中心审批并实施，以此作为对项目设计管理的检查考核的主要依据。设计管14、理策划书模板详见附件 2，具体设计管理策划书报审管理流程见本文附图。3.2.9EPC 项目部依照项目进展和变化动态调整EPC 项目设计管理策划书，公司技术中心负责指导项目部动态纠偏。3.2.10项目总工程师应与总部技术中心及设计单位密切联系，积极开展设计优化策划工作。施工许可证取得之前，每周文字汇报任务完成情况、创效6/13策划进展及下周技术工作计划。3.2.11对于专业性较高的专项设计，尤其是在前期优化设计期间，项目部可有效借助专业设计分包单位的能力辅助参与设计，分析优化空间，开展方案比选。3.2.12如业主招标时对材料有品牌或特殊技术参数要求，项目部应分析特定厂家的技术参数，充分与发包方沟15、通，在保证产品功能不变、满足合同条款的前提下，化解品牌限制或调整技术参数，在施工图设计中控制成本。3.3不同设计阶段的设计管理流程不同设计阶段的设计管理流程3.3.1因项目在中标时所处的设计阶段不同，图纸深度也不尽相同。EPC 项目中标后，项目部应督促设计单位尽早尽快开展相应的设计图纸绘制工作。3.3.2项目部应在完成上文相应的管理动作的基础上，与设计单位共同完成相应设计成果文件的报审管理动作。设计阶段可分为方案和初步设计阶段、施工图设计阶段，各阶段设计成果文件报审管理流程图详见本文附图。3.3.3深化设计管理按照XX公司深化设计管理办法执行。3.4方案方案和和初步设计初步设计成果成果管理管理16、3.4.1项目部应根据中标总体进度计划规定设计单位提交成果的具体时间节点，明确设计深度要求。编制设计成果文件报审管理流程及相关方的职责。3.4.2项目部内部的技术、商务、生产等部门应共同参与设计技术方案的制定工作，确保设计方案的经济合理、质量可靠，施工便捷，避免后期因设计方案修改影响工期。3.4.3项目部技术设计部门应督促设计单位按照计划完成方案设计、初步设计外审所需的设计文件。技术中心设计管理部负责对技术文件进行内部审查，核对是否满足外审规定以及是否执行设计任务书的相关要求，重点审查建造成本、图纸内容、深度以及合规性，审查通过后按照当地相关部门办事流程安排报批报建等相关工作。3.4.4项目部17、和各专业设计分包对设计概算进行分项工程分解及限额设计调整。项目部组织项目工程概算审核，并报送公司评审。3.4.5项目部负责组织技术中心和精算中心共同参与初步设计概算评估，共同协商确定各专业优化方向。3.4.6项目部技术设计部门应加强设计过程管控，及时召开设计协调会，确保设计优化创效点的落实；设计完成后组织成果内审并按流程提交公司审核审批。7/133.4.7项目部督促并联合设计单位按照业主及当地政府部门要求进行设计成果外审及报批报建。3.4.8项目部配合设计单位对超限高层建筑在初步设计阶段向工程所在地的建筑行政主管部门进行报审。3.5施工图设计施工图设计成果成果管理管理3.5.1项目部组织设计单18、位根据批准的初步设计，开展施工图设计。3.5.2项目部组织设计单位与各专业设计分包细化设计界面，明确各专业图纸重要审查点、相互交接内容，形成书面记录。3.5.3项目部应加强施工图设计阶段的设计优化及过程控制，将设计优化创效点融入施工图中或有策略地适时融入变更洽商图中。3.5.4项目部可自行编制施工图预算，也可委托设计单位编制施工图预算。设计成果部分完成或阶段性完成后，应立即着手编制相应部分的施工图预算，完成预算时间不宜超过 15 天。3.5.5施工图预算和盈亏平衡分析是做创效策划的基础，各项盈亏及策划方向应明确。3.5.6坚决杜绝“反向优化”和易产生质量问题的优化。3.5.7项目部组织技术中心19、和精算中心对设计成果及其施工图预算进行评判，提出优化方案，使设计单位有针对性的开展设计优化工作。3.5.8项目部联合公司技术中心对施工图设计成果的设计深度、满足标准、功能要求、耐久性、设备材料采购需求、现场施工要求深度及设计优化创效点等方面进行审查，做到精细化控制，尽量避免“错、漏、碰、缺”，提出合理意见，对于特殊、复杂项目或发包方有要求，可外聘专家团进行审查。3.5.9项目部组织编制施工图文件的报审、报备计划，开展施工图送外审工作，获取规划审查、施工图审查、消防设计审查、人防审查等合格证。3.5.10项目部应在正式开工前，开展最终的图纸会审，并组织设计单位对总包管理人员进行相关技术交底，交代20、设计意图，施工重点、难点。3.5.11项目部宜根据项目实际需求要求或邀请设计单位派驻设计代表。设计代表通常需具有结构专业设计背景的设计师担任，根据工程的实际类型和进度，设计单位可以更换为具有与主要施工内容相同专业背景的设计师。3.5.12当需要对审查通过的施工图内容进行重大变更时，项目部应联合技术中心对设计变更方案的研究，提出合理化建议，判断变更内容是否需要重8/13新报外审，按主管部门相关要求执行。3.5.13项目部组织关键性施工部分的设计验收管理。3.6深化设计阶段深化设计阶段3.6.1项目部应组织开展深化设计策划工作，根据业主单位提供的技术资料及深化设计的要求，同时分析施工深化需求，制作21、深化设计成果样本，制定深化设计流程、明确深化设计所应该遵循的规范标准，规定深化设计模型与图纸的深度。3.6.2项目部应组织完成基坑支护、幕墙、钢结构、电梯、泛光照明、智能化系统设计等项目的深化设计。3.6.3项目部应对深化图的技术性、各专业间协调、施工性、经济性进行审查，重点图纸或方案可外聘专家团进行论证。3.6.4项目部应根据业主方提供的技术资料及深化设计方案的要求，制作深化设计成果样本，制定深化设计程序、深化设计所应该遵循的规范标准及图纸深度。3.6.5项目部应根据施工总控计划，分解深化设计阶段性目标，编制深化设计计划，并根据实际工程进度调整深化设计计划。3.6.6具体深化设计管理按照XX公司深化设计管理办法执行。3.7工程资料管理工程资料管理3.7.1EPC 项目工程资料管理按照XX公司工程资料管理办法执行。4附附 则则4.1本办法由总部公司技术中心负责解释、修订。4.2本办法自印发之日起施行，原XX公司 EPC 工程总承包项目设计管理办法（试行）（建一华北技字20217 号）同时废止。4.3附件附件1）联合体协议书(标前协议)参考范本 202206 版2）XX公司 EPC 项目设计管理策划书(模板 202206 版)4.4附图附图9/1310/1311/1312/1313/13