1、地产工程管理部,工程管理体系解析,集团工程管理体系构架工程质量管理制度工程技术管理制度工程信息管理制度工程考核管理制度,目录 CONTENTS,一、集团工程管理体系构架,一、集团工程管理体系构架,1 工程质量管理制度2 工程技术管理制度3 工程信息管理制度4 工程考核管理制度,四大制度,九大指引,1 工程管理策划编制作业指引2 工程联合封闭审图管理作业指引3 合同交底作业指引4 样板引路作业指引5 工程质量实测实量作业指引6 工程停止点作业指引7 工程材料封样管理作业指引8 分户验收管理作业指引9 工地开放日活动管理作业指引,1 工程综合检查评估流程2 小区室外管线配套工程管理流程3 全装修与2、土建交接验收流程4 装修与土建总分包界面划分管理流程5 全装修工程管理流程6 项目移交交付管理流程7 已交付项目工程改造管理流程8 景观工程管理流程,制度流程（“4789”）,七大标准,八大流程,1 建筑构造节点标准2 安全文明施工标准3 成品保护标准4 交付标准（毛坯+精装+景观）5 防渗漏管理标准6 淋、闭水试验标准7 项目档案管理标准,一、集团工程管理体系构架,土建管理行为（“369”）,三大联检,1 示范区2 工地开放3 交付验收,六大停止,1 防水基层2 防水层3 地下室后浇带4 门窗框安装、塞缝5 土建与精装作业面移交6 外立面涂装施工,九大动作,1 工程策划2 合同交底3 封闭审3、图4 样板引路5 三层会验6 材料封样 7 实测实量淋、闭水分户验收,一、集团工程管理体系构架,批量装修管理行为（“10”）,一、集团工程管理体系构架,景观管理行为（“13+13”）,一、集团工程管理体系构架,房修管理,注：需在交付启动会时，形成上述每项工作详细计划铺排（包含但不限于以上7项）。,一、集团工程管理体系构架,房修管理,一、集团工程管理体系构架,总结及应用（“4”）,二、工程质量管理制度,二、工程质量管理制度,二、工程质量管理制度,2.1 样板引路,目的确定施工及验收标准；实现可视化交底；指导现场班组施工；工艺工序的提前研究确定；高效、高质量完成项目建设。,实施范围重要工序施工（如4、砼结构工程的模板工程、钢筋绑扎、保护层控制，砌筑节点、门窗安装、防水、装饰、暗敷线管、底盒预埋等）、批量精装修、交房标准等方面，,作业要求样板必须经过项目部、监理验收，且对操作工人交底后方可大面积施工；样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。,二、工程质量管理制度,分类砌筑样板；抹灰样板；移交样板；精装修样板；园林景观样板；屋面样板；外立面样板；机电样板；交付样板,表现形式实物样板；图片样板（特殊情况下方可实行图片样板）。,设置地点室外集中类样板靠近主干道靠近大门；室内节点类样板楼栋内，宜在首层标准层；室内工序类样板与节点样板同一楼层；交付标准样板每种户型做一套；不应设置在高楼层处。,2.1 5、样板引路,二、工程质量管理制度,设置时间室外展示样板土方开挖结束开始实施；工序样板、节点样板不迟于该工序开始前二周；毛坯交付样板拿地后8个月完成；精装修交付样板拿地后8个月完成。,样板设计样板技术质量标准的符合性；重要节点、工序覆盖的全面性；工序剖析的完整性；样板设置的集中性；观摩路线的合理性；面积不能过小，要体现细节。,样板管理实施方案审批；样板完成验收；合格样板交底；工程实施验收。,2.1 样板引路,二、工程质量管理制度,加强集团建设项目甲供材料、甲指乙供材料及乙供材料的质量管理及成本控制，规范材料封样管理流程，完善公司内正常的材料质量保障机制。,招标组织部门：集团成本合约部、招标采购部与6、各区域公司成本合约（含招标采购）职能统称为招标组织部门；技术部门：集团设计管理部与各区域公司设计职能统称为技术部门；项目：指各区域公司项目部。,招标母板投标样板中标样板（封板）施工大样（工艺样板）,本着“货真价实、进程控制、事先预防”的材料验收监督管理原则，城市公司对于所有进场材料都要做好品质验收和品控工作。,2.2 样板封样,二、工程质量管理制度,材料封样是指在项目开发过程中通过招标确定的“甲供、甲指乙供、乙供”类材料的标准实物样品进行封存；在项目正式施工前中标单位未能按合同约定进行封样的，甲方有权直接解除合同，所有责任由中标单位自行承担。,库房要求：不小于 30 平米，并设置样板展架，分类7、摆放管理；封样材料的管理：设专人管理，建立封样材料台帐；确保封样样板的标签和封样材料的逐一对应；样板的保存时限：保存时限至工程竣工验收且结算完成，结算时项目部将封样样板移交城市公司成本合约部作为结算依据。,材料品牌要求需与合同和设计施工图纸要求相一致原则。,2.2 样板封样,本着“货真价实、进程控制、事先预防”的材料验收监督管理原则，城市公司对于所有进场材料都要做好品质验收和品控工作。,二、工程质量管理制度,目的保证基础质量，如平整度、垂直度等；保证批量装修集中加工的可行性，如同户型指标、开间进深等；预防渗漏、空鼓开裂，如内外墙防开裂节点、防水层厚度等；保证观感质量，如门洞尺寸偏差、窗内侧墙体8、厚度极差、底盒（面板）标高差等。,时间在各分部、分项工作完成后及时对已完工程进行实测实量；过程平行实测。,注意点目标明确，标准清晰；实测的及时性、持续性、全面性；缺陷及时整改、总结短板、分析原因；研究办法，制定提升方案；总结经验，不断进步。,2.3 实测实量,二、工程质量管理制度,施工单位对所有实测区100%实测实量，并建立分户/分层实测档案。,监理单位对所有实测区按不低于30%比例抽查。,项目部对所有实测区按不低于15%比例抽查，且与监理实测区搭接不得超过5%。,2.3 实测实量,二、工程质量管理制度,对关键工序进行重点监控；确保渗漏、空鼓开裂、观感等质量敏感点的可控；对施工单位、劳务班组的9、首批次工序进行把关；减少返工工作量，减少错误积累至不可控。,项目部负责组织停止检查点检查；项目部负责人为第一责任人；“外墙涂装施工”停止检查点检查验收时，应通知设计部有关人员共同参加检查验收,为保证工程质量，在集团工程停止点作业指引规定的停止检查点基础上，根据各项目特点及管控要求，编制停止检查点清单；,2.4 六大停止检查点,二、工程质量管理制度,检查结论限于通过、不通过两种；不通过的，指明需整改内容，要求施工单位整改；施工单位整改后重新上报项目部复查，直至通过；上道工序工程停止检查点未通过，工程实施不得进入下道工序。,停止检查点的检查验收不能取代隐蔽工程验收，在有重复的检查项时，可以合并一次10、检查，但应分别填写停止检查点检查记录表与隐蔽验收记录。,工程停止检查点检查记录表需经各方会签，并存档备查。,2.4 六大停止检查点,二、工程质量管理制度,甲方主控的验收点，杜绝监理或施工单位自验替代；停止检查点要有计划和清单，分清批次要求；停止检查点检查要有检查标准、验收点、验收情况记录；停止检查点检查要留有影像记录；检查要有明确的意见；相关检查资料要有过程痕迹，比如，验收不合格的记录等；检查点的设置要结合项目特点、关键管控点。,2.4 六大停止检查点,二、工程质量管理制度,“区域拉闸”：存在重大质量安全风险或事故，区域公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。,2.5 质量11、安全“拉闸”,项目发生人员群体死亡安全事故（3人以上）；当区域公司出现质量群诉（10人及以上对同一质量问题进行投诉的）；区域公司管辖的2个以上项目同时出现“质量拉闸或安全拉闸”；项目发生渗漏、裂缝（按户数计算）超过50%；被有关媒体曝光产生舆情事件，严重影响公司形象的。,二、工程质量管理制度,2.5 质量安全“拉闸”,集团工程管理部综合检查、专项检查时，项目存在系统性质量问题，该问题可能引起建筑物结构安全、使用安全或可能引发重大质量事故的；项目存在渗漏、裂缝、成品保护等系统性质量问题的；严重违反建设工程强制性条文标准且未及时整改的；,项目存在严重安全隐患，该隐患可能引发重大安全事故的；项目发生12、人员死亡或群体中毒的安全事故；项目在短期内连续发生两次以上安全事故（包括失火、伤亡、重大盗窃且影响工程进度等）的；严重违反建设工程强制性条文标准的且整改不力的。,二、工程质量管理制度,拉闸人集团总裁、集团工程部总经理及其授权人有权对项目进行“拉闸”。,拉闸通知实施“拉闸”时，由“拉闸人”发出拉闸通知，主送被“拉闸”项目部、城市公司工程管理部及管理层，同时抄送集团管理层、集团工程管理部。,拉闸后整改制定有效的整改方案和具体措施来消除项目的质量及安全隐患；一周内完成整改方案的编制并报集团工程管理部备案，两周内有整改效果并整改完成50%以上，向“拉闸人”提交合闸申请，否则应向“拉闸人”提出书面形式延13、期申请并说明延期理由。,2.5 质量安全“拉闸”,二、工程质量管理制度,合闸在接到合闸申请后，“拉闸人”须复查（或授权复查）整改情况，如复查通过，由“拉闸人”在合闸申请上签署同意合闸的审核意见。,拉闸预警当质量安全问题虽未达到需要“拉闸”程度，但按此发展趋势预计将会达到“拉闸”程度，集团工程管理部有权对项目进行“拉闸预警”，项目被“拉闸预警”后，应制定整改方案并落实。,2.5 质量安全“拉闸”,二、工程质量管理制度,2.6 三大联检,为规避项目首次对客户开放示范区（包含售楼处、示范区、样板间）及销售环节可能存在的风险隐患，预防并消除潜在的风险，维护品牌形象，提升客户体验感，实现完美亮相、开盘目14、的。,二、工程质量管理制度,2.6 三大联检,施工期间进行工地开放以期有效的提高客户体验，降低入住时产品缺陷率，提前释放集中交付压力，提升客户满意度。,二、工程质量管理制度,2.6 三大联检,为实现地产集团战略发展目标，规避项目交付管理风险，现就进一步规范和严肃地产集团对项目交付风险排查的验收管理，实现高品质、无风险完美交付，提升客户满意度，特制定对项目交付风险综合验收管理制度。,三、工程技术管理制度,三、工程技术管理制度,三、工程技术管理制度,目的对各新建项目全寿命周期工程管理的主要环节进行预先策划并提供实施过程中可充分借鉴和参考的各类施工策划及各类管理保障措施，以提高项目综合管理成效。,作15、用确定项目管理目标；对管理目标的落地提出有效的保障措施，管理前置，少走弯路；避免发生由于标段划分、场布、开工顺序不合理等对项目的顺利实施造成阻碍；跨部门交圈提前，避免后期的冲突。,时间要求在第一次启动会完成二周内（且不得晚于样板区开工前二周）完成工程管理策划书的汇总、编制、修订及评审审批工作。,评审审批视频汇报评审采用PPT版本，旨在突出重点；审批环节，应采用WORD版本，旨在让审批者以及后续的知识文件阅读者能看明白。,3.1 工程管理策划,三、工程技术管理制度,策划前置、谋定而后动：优化修编工程管理策划指引及模板（土建、精装），聚焦快开工、快开放、快开盘、明界面、升品质、促交付，形成可执行、16、可落地的工程策划；输出工程管理策划落地清单，对实施情况进行监控。,3.1 工程管理策划,三、工程技术管理制度,3.2 工程管理、合同交底,项目工程管理人员；供应商项目负责人；供应商项目技术负责人；供应商项目管理人员；监理单位总监；监理工程师。,合同主要核心条款的要求（合同范围、合同目标要求、责任界面划分等）；弘阳集团各类项目工程管理制度要求；弘阳集团项目现场各类业务操作流程要求；弘阳集团各类质量、技术、安全文明施工标准。,三、工程技术管理制度,3.2 工程管理、合同交底,工程概况；承包方式及其相关的权利、义务、责任；工期总目标、各阶段工期控制目标，包含关键线路等详细说明；工期节点与工程款支付；17、工程总成本控制目标，价差调整原则；工程质量目标与验收标准及相关程序；安全文明施工管理及其相关规定；发包人指定材料及三方合同的约定；工程承包范围和工作界面划分；总承包管理及配合费计取方式、费率；变更、签证的申报程序；竣工验收及结算；争议的处理方式、程序和要求；弘阳地产第三方评估检查说明；合同执行与违约处理说明；其他合同条款。,三、工程技术管理制度,$,质量保证措施,劳动力计划,施工计划,施工总平面布置,施工安全措施,施工工艺技术,工程材料,需要区域公司工程管理部审批的专项施工方案,深基坑（支护、降水、土方开挖）,高支大模板工程,超高悬挑脚手架,防渗防裂专项方案,质量事故相关整改方案,审核要点,遵18、循“先审批，后施工”原则，任何单位工程（分部分项工程），其施工组织设计（专项施工方案）未经审批，均不得进行施工。,3.3 施工组织设计及施工方案审批,三、工程技术管理制度,施工计划,施工进度计划以及材料设备进场计划是否符合项目进度要求,施工工艺技术,技术参数、工艺流程、施工方法是否符合规范以及合同要求,施工总平面布置,是否符合总体策划要求是否考虑现场施工条件与各单位的配合,质量保证措施,对常见的质量通病是否有针对性措施,工程材料,材料的选择是否符合合同以及规范规定要求是否符合经济性要求,施工安全措施,组织保障、技术措施、安全技术措施、应急预案、监测监控是否满足施工要求,劳动力计划,劳动力进场计19、划是否满足施工安全要求；专职安全生产管理人员落实情况,审核要点,3.3 施工组织设计及施工方案审批,三、工程技术管理制度,审图时间施工图设计完成并提供后1周内、并在项目正式开工审批前完成。,会审形式联合封闭会审，地点自行选择，时间2天。,参加人员组织部门为项目部，城市公司成本职能、设计职能、营销职能、客服职能及物业公司、设计院、勘察、监理、施工总承包单位参加。,审图重点联合封闭审图重点在于使用功能优化、成本优化配置、客户敏感点、后期物业管理关注点、项目打造标准；各类图纸之间交圈、错漏碰缺等，以及考虑施工技术因素；是否满足弘阳集团及城市公司工程案例经验教训；弘阳集团各项产品标准、部品标准、工艺工20、法标准等是否在施工图上得到落实。,3.4 联合封闭审图,三、工程技术管理制度,作用解决审图阶段不易发现的设计问题，是审图的衍生；对现场施工发现的不明之处进行补缺、明确要求；发现、解决施工工艺难点；客户视角出发，是否存在系统性的质量缺陷；通过现场实体感受，发现使用功能不足之处和待提升之处；统一后续现场施工工艺工法。,会验范围项目所属各建筑类型的首栋单体。,时间节点高层、多层标准层首层楼面结构（别墅结构封顶）完成后30天内。,三层会验前准备验收楼层砌筑及二结构完成，空调、排气洞完成，各类管线、底盒走向及位置用色笔标出；熟悉国家、地方规范，弘阳企业标准；熟悉成本优化控制点；梳理客户敏感点。,3.5 21、三层会验,三、工程技术管理制度,验收重点使用功能是否满足要求；是否存在的质量缺陷；工艺做法是否符合规范及集团要求；是否存在功能过剩、成本浪费现象；成品保护措施。,输出成果三层会验单及相应的设计变更性文件。,前提条件首层标准层（别墅整栋）完成墙体砌筑，验收区域内所有机电点位、管道及预留孔洞位置均已标示清晰。,参与部门城市公司工程管理部、项目部、设计专业、营销专业、物业单位、监理单位、施工单位。,3.5 三层会验,三、工程技术管理制度,样板点评在分户检验启动会召开后一周内，由地产项目部负责人牵头，组织参建单位、监理单位和物业公司召开分户检验样板点评。,阶段划分实测实量阶段（交房前4个月）；观感质量22、阶段（交房前3个月）；功能检测阶段（交房前2个月）；,开始时间毛坯房不晚于交房前5个月；装修房不晚于交房前3个月；,启动会项目集中交付日前6个月，由地产项目负责人牵头，组织参建单位、监理单位和物业公司召开分户检验准备会明确房屋质量的检查整改流程，确保房屋质量，降低客户投诉，提高产品一次性交付率和提高客户满意度。,3.6 分户验收,三、工程技术管理制度,项目部和物业公司共同成立查验小组。组织监理单位、参见施工单位参加。一般集中交房前6个月。,项目部和物业公司共同确定，应在单体竣工验收合格开始,根据需要做分户验收房屋数量，可调配分户验收人力资源，验房工机具配置以及验房整改合理周期制定检查计划。,人23、员、工具、记录资料准备、检查培训,组织查验人员（监理、甲方代表、物业）进行检查（分区域、分栋、分户）,项目部将工程整改通知单发参建责任施工单位，参建责任施工单位组织整改并合理控制整改进度及质量,整改结束，分户查验小组负责复验，不合格项由,整改结束且验收合格，项目部一户一验资料存档，并上报城市公司工程管理部。,成立检查小组,确定检查时间,制定计划,查验、准备,检查,记录反馈,整改,复验,资料保存,分户验收流程,分户验收过程质量记录由物业公司收集汇总，其中涉及到整改问题转项目部整改通知单；分户验收结束，原始资料交项目部形成报验一户一验档案资料，项目部上报城市公司工程管理部。,3.6 分户验收,四、24、工程信息管理制度,四、工程信息管理制度,项目部需设专职工程信息（资料）管理员。项目部应建立一套高效简洁的文件流转程序，对于所有接收与发放的文件，建立严格的登记制度。工程信息应及时收集，并将信息准确、完整及时地传递给使用单位和人员。工程信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确、时效性，经有关负责人审核签字，及时归档。,具体内容及管理要求详见项目档案管理标准（A册-O册相应标准）。项目竣工后，工程信息管理员负责将完整的项目内部管理档案资料移交城市公司。,项目部负责配置齐全各类法律、法规以及相应施工、验收规范，并建立法律、法规、规范类文件目录，并指定专人负责文件的维护更新，确保文件时效性。,四、工25、程信息管理制度,4.1 内业资料管理要求,四、工程信息管理制度,在项目建设周期内，发生的各项可能对弘阳的日常经营活动、品牌美誉度造成负面影响的事件：进度严重滞后，已无赶工可能，强行赶工交房会造成工程质量重大风险；发生质量、安全事故；被政府部门责令停工；供应商或小业主发起的群访、群诉事件；其他可能影响项目正常工作程序、进度、质量、安全的紧急重大情况。,重大事项发生后，项目以电话形式上报区域工程管理部，2小时内区域公司工程管理部负责人以电话形式报告区域公司第一负责人，同时以电话形式报告集团工程第一负责人，并在12小时内以书面报告形式上报集团工程管理部。,4.2 重大事项上报管理要求,五、工程考核管26、理制度,五、工程考核管理制度,五、工程考核管理制度,对集团所有在建项目进行综合检查评估；每季度一次，一年四次，聘请独立第三方进行检查；飞行检查，不预先通知检查计划。,5.1 季度综合检查,五、工程考核管理制度,相比季度综合检查降低了实测实量的权重，加重了观感的评分标准；注重风险的管控，存在的风险项，扣分较重；交付评估包括工程进度、工程质量、客服类风险、物业承接查验等，主要是对项目交付成果、风险进行考评。,对集团各项目交付前20天的交房标准评估检查；聘请独立第三方进行检查。,5.2 交付评估,检查方专项检查由集团工程管理部作为检查方，与第三方检查错位，注重工作质量的检查。,检查内容包括深基坑安全27、结构安全、观感质量、防渗漏开裂等质量通病、安全标化、交付风险、制度执行等。,时间不定期；专项检查主要针对风险项目、创标项目为主；特定议题的全集团统一检查。,目的对特定项目的专项管理质量进行检查，旨在对项目重要专项管理质量及制度落地情况进行监督检查、指导纠偏；及时揭示风险，为项目提供指导服务，一般不作评分，如有评分需要，集团将会根据专项检查的目的和检查重点制定评分标准；及时对项目风险进行纠偏，指导项目工程管理水平上升；指导项目创标、创优、创新。,五、工程考核管理制度,5.3 专项检查,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,五、工程考核管理制度,5.4 考核奖惩,在正确的时间，用正确的方法一次把事情做对！,