1、成成为为项项目目总总要要踩踩几几个个坑坑在地产人的职业规划中，项目总是一个不可缺失的阶段性目标。尤其是工程条线，没有人不希望自己有一天能坐到项目总位置。在很多人眼里，项目总很是风光，无论在项目团队面前，还是供应商面前都是一呼百应。而事实上，项目总却说，这个岗位不仅身累还心累，很多人因为压力过大而经常失眠。只不过，即使内在压力山大，他们在兄弟面前也尽量风淡风轻，鸡血满满。个中艰难，远比大家想象的大得多。现在的形势下，项目总更是越来越难了l 高目标低配置，坑死项目总l 权小责重，资源难调动l 填不完的坑，救不完的火l 人员精简，人不够项目总顶上l 考核苛刻，收入严重缩水1.高目标低配置，坑死项目总2、l 经常用来打游戏的电脑必须配置比较高，否则容易出现卡顿。高配置高性能是必然是因果关系。l 如果将做项目比作打游戏，高目标的项目必然需要匹配高水准的资源，包括人、钱、制度等。l 项目总越来越难做，正是因为项目目标越定越高，内部各种支持条件却跟不上。领导要出业绩，对下只能硬压指标，完全不考虑实际情况。l 比如，三道红线、两集中之后，房企现金流越发紧张，一些中小房企对高周转更依赖，然而回款快不起来，尽顾着压项目工期了。l 又如，一些区域深耕的房企，开始对外扩张的时候，各类资源捉襟见肘，要人没人，要供方没供方，要标准没标准，只有一堆高大上的口号，一个不可企及的目标。l 某房企去年开始提出开发提效。新3、进的区域，供应商库还没建设完成，总分包单位都得重新找。总包该进场的时候，招采还没找到合适的单位，来了之后跟项目团队又磨合得很艰难，耽误了不少时间。l 然而，集团方面却把7个月的开盘周期压缩到5个月，导致各个环节都得往极限里压。比如过去示范区精装和景观图纸出图周期有半个多月，现在压缩为10天。结果设计图纸赶不上，现场等不及只能先开工，被迫干成了三边工程。l 诸如此类的情况，为难的还是项目总，项目干不动，目标达不成，项目总第一个扣绩效。2.权小责重，资源难调动l 项目总，主要职责就是摆平项目的一切问题，可惜，很多项目总手头权力极小，根本搞不定各条职能线。l 有些房企，职能线是双向汇报，既对职能线负4、责，也向业务线负责，项目总和职能领导对职能口都有一定比例的考核权。但也有的房企，项目总表面上是项目统筹者，其实也就对手下几个工程师有考核权，对成本、招采、营销的考核权极低，或者根本没有考核权，在职能线面前完全说不上话。l 在当前房企严苛的考核机制下，各条线很容易形成严重的本位主义，凡事自保为先。项目的各项指标，比如项目计划，是在自己这摊子事能干好的情况下才去考虑。举个例子，现场出了设计变更，成本为了控限额，死活不让过。项目总根本指挥不动职能人员，一点小事都要通过职能总才能解决。l 所谓协调，说白了都是博弈。越是大环境艰难，博弈就严重。项目总如果人微言轻，职能线自然也不听你的，各人自扫门前雪，表5、面上大家的考核都达标了，项目却干得一团糟，项目总就是冤大头。23.填不完的坑，救不完的火l 团队难带l 项目自上而下年轻化。很多的项目，从项目总到整个项目团队都是新手，被公司扔到项目上大眼瞪小眼，全部一脸懵逼，公司也不管，任凭他们自生自灭，完不成指标就处罚。l 基层员工全是刚毕业的新兵蛋子，每一个都得手把手从头教，真正能给项目总分担压力的少之又少，项目总缺乏可以放心托付任务的高水准下属。l 高压之下，下属的情绪也差，抱怨加班时间多，抱怨施工单位难管，抱怨公司不人性化员工没有认可和归属感，管理起来难度大。铁打的项目流水的兵，项目团队稳定性极差，员工动不动就跳槽走人。l 合作单位难管l 项目上，有6、钱啥都好说，没钱啥都难干。l 现在的地产项目，招标价格低、付款速度慢，却要求项目品质好，施工管理精细化。所谓，想要马跑又不给马吃草。钱不到位，项目总在总包分包面前的威严少了一大截，使唤不动施工单位，被施工单位撂挑子的事情不计其数。l 再者，“皇亲国戚”太多，项目总有时候都管不动。l 某项目，原本供应商库已经有很多战略合作单位，某新领导来了之后，天天安排考察新单位入库。项目开工的时候，几家新单位还没定价就直接进场了。l 这种情况，战略单位是没问题的。由于工期紧张，很多战略单位都是单项合同还没来得及签，先暂定价进场后再核价的情况很普遍。l 但是新单位行不通。这个项目的施工单位进场没多久，临设才刚做7、好，集团一个文件下来，把未签合同的施工单位全部清理出去，白白浪费了很多人力物力。l 没关系不投标，是这一行心照不宣的玩法。可以说，能去新项目投标的施工单位，没有一个不跟地产管理层沾亲带故的。有些单位背景过硬，项目总也不敢动他们，干得好干得坏只能听天由命了。24.人员精简，人不够项目总顶上l 降本提效，很多房企是先从人入手。从砍总部人数，到现在是砍项目人数，房企用人还在进一步收缩。l 有的房企，一个项目只配置三个人，一个项目总，一个工程经理，一个资料员。有的新进区域内不设运营总监，由项目总分管运营工作，职位和待遇没提升，工作倒是多了不少。l 不得不承认，组织简化是未来的趋势。不排除一些房企，产品8、和工程标准化程度高、管理制度完善、人才精英化，人员精简之后降本提效效果明显。l 问题在于，一些房企组织简化=砍编制。人还是那么多，活一点都没减，配套条件全部跟不上，项目团队超负荷运转，出现纰漏的概率蹭蹭蹭上升。l 举例来说，项目部人员精简，一定是在大总包、付款条件好的前提下才能实现。总包负责搞定现场，甲方可以从繁琐的管理事务中解放出来，聚焦工程策划、外部关系维护、重点分项工程管控等核心动作。l 现实是，一个项目一百多家分包，各种利益纠纷错综复杂；为了省成本，付款能拖就拖，能用商票保理工抵房的绝对不给现金l 工程经理单是现场管理都顾不过来，项目总经常要出面搞定难缠的施工单位。公司放款慢，要想办法9、hold施工单位；施工上遇到瓶颈，年轻工程经理搞不定，项目总也要出面拍板；l 由于项目取消报建岗，外部关系全部要靠项目总搞定，天天赔笑当孙子，为了取证操碎心。喝酒更是喝到吐，不是招待来巡检的公司领导，就是打点外部某些单位，亦或者是安抚施工单位喝到半夜可谓身心俱疲。5.考核苛刻，收入严重缩水l 有人说，项目总，一个个百万年薪，多承担点压力也正常。l 事实上，现在的项目总，很多只是表面上高薪，实际到手的并不多。l 一方面，房企的考核越来越苛刻，项目总动不动就被罚款。l 比如某房企曾明文规定，项目如果摘牌即开工，奖项目总20万，每推迟1天，奖励递减1万，20天开工，奖励为0；21天开工罚款1万，逐天递增，40天开工，罚款20万，41天开工即撤职；l 开盘工期如果高于5个月，也有不同程度处罚。5个月开盘工期6个月，罚款10万；6个月7个月，项目总就会被撤职。l 一位项目总就表示，一个项目做下来下来，扣完罚款还没一个地产销售赚得多。拿着卖白菜的钱，操着卖白*的心。l 另一方面，过去很多项目总收入多靠的是跟投回报，而现在跟投不仅难赚钱，还可能亏钱。l 某房企强制项目总跟投，结果跟投的项目有一半都亏损了，别说收益，连本金都收不回来。直到这位项目总离职的时候，公司也没把跟投本金归还，项目总无奈之下只能找律师跟公司打官司要钱。能要回多少还不知道，律师费倒是没少付THANKS