1、十二分公司直属一区,凯莱酒店扩建项目（北京W酒店）,-前 期 策 划,一、工程概况,四、进度控制,五、质量控制,前期策划,三、安全文明,前期策划目录,二、施工管理,一、项目简述,二、现场施工条件,工程概况,一、项目简述,1.1 项目信息,凯莱酒店改扩建项目（北京W酒店）位于朝阳区建国门南大街2号，本工程建筑面积63799平米，地上21层、地下5层，金螳螂施工区域1-2层，施工面积约为2380平方,米，一层大堂1380平方米，二层餐厅及包厢1000平方米。（海南优高雅施工B1、B2层，北京雅林士博施工L3层，浙江亚厦施工L21层）,一、项目简述,1.2 工程概况,一、项目简述,1.3 效果图,项2、目外立面,项目外广场,一、项目简述,1.3-1 效果图,一层大堂接待处,一层大堂吧,一层大厅柱子异形渐变高光油漆重点控制,一层大厅不锈钢花格重点控制,一层大厅顶面乳胶漆,一层大厅地面拼花大理石,一、项目简述,1.3-2 效果图,一层大堂酒吧区,一层特色包厢,一层特色包厢不锈钢异形吊顶重点控制,一层大堂酒吧区石材吧台,一、项目简述,1.3-3 效果图,二层包厢,二层开放餐厅,二层餐厅瓦片吊顶重点控制,二层包厢不锈钢吊顶重点控制,二层包厢乳胶漆吊顶,二层餐厅木饰面柱子,二、现场施工条件,幕墙已完成80%，我部一层大堂施工区域幕墙未完成，南亭幕墙顶面、侧面安装未完成，整体未断水。,2.1幕墙完成情况3、,一层南亭幕墙未完成,大堂外立面未完成,二、现场施工条件,公共区域土建二次结构隔墙已完成90%，地面找平未做。,2.2土建安装完成情况,部分墙体未完成,顶面机电管线基本完成,二、现场施工条件,现场外围场地狭小，且部分钢结构未完成。大量材料已堆满场地。,2.3场外情况,场外材料堆放混乱,设置场外材料堆放区,主体,材料堆放区,二、现场施工条件,2.4主要制约因素,三、E化办公,施工管理,四、工程重点、难点,二、项目组织管理,一、组织学习确立标杆,一、组织学习确立标杆,项目部架构,项目部组织管理人员及班组，参观北京华尔道夫酒店、北京四季酒店、北京总部基地，确定质量标杆。,学习总部基地透光石施工工艺，4、石材透光无阴影。,学习华尔道夫台阶石材与墙面收口美观效果。,一、组织学习确立标杆,项目部架构,学习华尔道夫楼梯不锈钢施工工艺。,学习四季酒店天花乳胶漆及检修口的做法。,二、项目组织管理,2.1项目组织架构图,项目经理陈忠喜,施工员 孔维祥,预算员 王勃淳,质量员 杜方伟,安全员 齐长河,深化设计蒋飞,仓管员 周兴旺,材料员 赵飞,放线放样施工进度 基层把控技术交底大小样制作,基层验收产品化检验质量目标关键工序界定,材料进场跟踪材料合同签订材料询价,全员安全交底现场安全维护现场安全文明标化,现场文明规范施工材料损耗控制产品化保护,图纸收发关键节点图纸深化,项目节流两算对比成本策划,项目进度、质量5、安全文明总把控协调项目部人员及配合单位关系产品化组织实施对主材进行质量、进度跟踪对外沟通协调,二、项目组织管理,2.2管理人员信息,二、项目组织管理,2.3班组组织架构图,项目部,木瓦油刘伟班组,水电庄海东班组,水工带班陈祥忠,电工带班陈祥忠,油工带班黄仁海,瓦工带班黄仁海,木工带班黄仁海,二、项目组织管理,项目部架构,2.4项目管理制度：,常态工作对接制度办公室管理制度仓库管理制度报销管理制度资料管理制度零星收入管理制度,常态工作对接表，跟踪责任人：杜方伟,三、E化办公,执行杨总规划的未来金螳螂E化宏伟蓝图，围绕各项目部，从材料的网上招标电子采购、施工现场BIM、3D扫描，到材料后场加工的6、MES管理，材料进场的仓库的条码化管理，安装,过程的质检条码管理等作为基础信息，依靠数据库的支撑，为公司及分公司的作战指挥提供依据。,三、E化办公,1、建立对外宣传的视频媒体系统，以点带面推广企业形象，提高客户对企业的认知度和品牌效益。2、接收公司最新传达会议精神、管理制度，项目部第一时间落实。3、项目部上传最新工作计划、现场最新施工进度的体现。4、培训学习公司质量通病、安全信息等。,3.1宣传视频播放机,宣传视频播放机,三、E化办公,将现场重点部位做先做3D打印模型，通过建模打印模型结构让设计、项目部、班组长及工人理解图纸造型，对不合理地方及时修改，在将模型在现场做1:1大样，既能提高效率，7、也能成为解决及时及经验的工具。,3.2 3D打印技术运用,3D打印模型,三、E化办公,质检条码管理是基于公司两单一表操作流程电子化改进管理工作。先将项目信息工程概况输入质量管理系统，对项目每一阶段的每一区域的施工内容进行检查时筛选，选择对应工序，扫入PDA，选择合格与不合格，操作完成后，提交。在规定范围内整改完成，再次扫入PDA，选择合格即可完成操作。,手持扫码机,3.3 质检条码管理,四、工程重点、难点,项目部架构,4.1一层中空不锈钢屏风分析、控制,一层大堂中空不锈钢屏风1、考虑不锈钢屏风每块造型中是否能支撑住水晶球自身重量。2、每段不锈钢屏风自身重量的支撑，保证安全性。,把控思路1、不锈8、钢屏风水晶球直径220mm，重量较重，建议设计将横向支撑改为十字支撑，保证其稳定性。2、原方案是每块不锈钢为独立造型，与上下两块不锈钢连接单一，经与设计沟通后，将不锈钢造型改为整体一条进行分隔，保证了不锈钢造型的稳定。3、将每块屏风在天花内增加钢架预埋，待厂家进场后进行方案优化，保证不锈钢屏风安装的稳定。,四、工程重点、难点,4.1一层中空不锈钢屏风分析、控制,把控思路大样问题：两点横向无法支撑水晶球、每块花格与花格连接点不牢固，每块拼接垂直度无法保证。解决方法：将水晶球十字支撑，保证稳定性。每块不锈钢花格两侧整体连接，形成一整体不锈钢花格，即保证稳定性，又方便产品化施工。,水晶球实样,现场大9、样,缩小水晶球直径，以减轻重量,对水晶球进行十字支撑,花格整体连接保证稳定性,四、工程重点、难点,项目部架构,4.2一层特色包厢分析、控制,一层特殊包厢亚克力条子天花,把控思路 特殊包厢天花由多块S型亚克力条状拼成一个无吊杆固定的圆弧吊顶造成，酷似鸟笼。竖向立杆为60*120mm黑色镜面不锈钢。从整体效果分析，两种材质组合后效果欠佳。重点把控每段S型亚克力的连接和圆弧形间距。,四、工程重点、难点,项目部架构,4.2一层特色包厢分析、控制,把控思路 经与设计、业主沟通，天花亚克力材质改为与竖向立柱相同材质不锈钢，保证整体效果。1、按照图纸制作大样后，发现弧度重叠处弧线不顺畅，进行图纸弧度调整。210、考虑方便现场产品化施工安装，将天花进行分解组合安装。,CAD图纸,木做大样,四、工程重点、难点,项目部架构,4.3二层包厢不锈钢天花分析、控制,二层包厢不锈钢天花顶面为不锈钢板加不锈钢线条，尺寸规格较多。现场安装难控制，无法保证线条的对角平整拼接。,把控思路1、通过图纸深化、现场放线进行模数化下单生产。2、镜面不锈钢考虑版面平整度效果，难以达到设计要求，现建议业主改为铝蜂窝复合板。3、经大样制作、方案优化后。改为产品化施工，后场加工，现场吊装。,四、工程重点、难点,项目部架构,4.4地采暖分析、控制,地面大面积地暖施工首先考虑大面积地暖施工主要防止水管漏水，和保护层开裂。,思路把控1、前期做11、好现场策划，地暖施工前完成隔墙导梁，避免后期隔墙施工，对地面管道造成破坏。2、填充层用豆石混凝土进行浇捣，使用C20混凝土做保护层，厚度不小于50mm，地暖水管以上填充层厚度应不小于30mm，并应掺入5%的防止龟裂的添加剂，豆石尺寸为810mm。3、水管保压48h，保持1.2Mpa，观察压力是否变化。若有变化，必须进行检查。4、当面积超过30m2或长边超过6m时，填充层应设置间距6m、宽度5mm的伸缩缝，缝中填充弹性膨胀材料,四、工程重点、难点,项目部架构,4.5甲供、甲控材料分析,大量甲供材管理本工程中含有大量甲供材，石材、木饰面、不锈钢等材料。在供货、加工工艺、加工质量、完工结算等过程中均12、难以把控,思路把控1、前期做好甲供材图纸下单工作，由深化、施工、预算共同进行对图纸加工工艺、尺寸、工程量、进行复核，保证准确性。2、制定材料供货计划，并由供货商、甲方签字确认。3、专人后场跟踪加工，对加工工艺、尺寸、质量进行把控。4、与甲方、监理共同对进场材料验收，严格控制材料质量。,四、工程重点、难点,4.6甲供、甲控材料控制,甲供甲指乙供,放线,深化排版,施工员,工艺及排版效果审核,项目经理,审核,三方签字业主、供货施工,图纸交底,审核加工工艺供应商配合,排版尺寸复核,图纸深化,尺寸复核,后场跟踪,到货安装,原料质量加工工艺生产能力,一、树立文明施工形象,二、安全目标控制,三、安全生产管理13、,安全文明,一、树立文明施工形象,1.1办公室标杆管理,项目部充分利用办公室内部空间，紧凑合理布置办公室，“一大六小、各岗位职责、50/80悬挂张贴到位。并增设宣传视频机。,一、树立文明施工形象,1.2现场标化管理,公司宣传栏,一、树立文明施工形象,1.3仓库标化管理,现场仓库布置，并配备医药箱，安全员与仓管员现场24小时留守，以应对突发情况。,一、树立文明施工形象,1.4现场布置,一层为大宗仓库：二层为板材及半成品加工区 一层 零星材料仓库,一、树立文明施工形象,1.5加工区标化管理,现场加工区,一、树立文明施工形象,1.6标化管理,图纸上墙,通病上墙,二、安全目标控制,安全目标：,无死亡事14、故无重大伤亡事故无重大机械事故无火灾无中毒事故,三、安全管理,3.1安全管理方案,临时用电方案,应急响应预案,消防专项方案,根据工程特点，项目部专门编制各项方案，应对事件的发生。,三、安全管理,3.2安全生产隐患分析,进场后项目管理人员对现场进行勘察，分析罗列现场主要存在的危险源，并制定把控措施。,三、安全管理,3.3安全生产过程把控,三、安全管理,3.4安全生产过程把控,一、进度计划,二、人员管理,三、材料管理,进度管理,一、进度计划,北京W酒店总进度计划,1.1进度目标：预计竣工2014年6月15日，满足业主工期要求（待合同签订后调整）,一、进度计划,1.2关键节点,1月,2月,3月,4月15、,现场移交,脚手架搭设,脚手架落地,放线施工,不锈钢、石材、木饰面下单,深化、大样制作,饰面安装,地暖施工,根据总进度计划工序安排，提取关键节点，确保关键节点的实现。,基层施工,5月,6月,时间轴,精修保洁,一、进度计划,1、材料供货：陈忠喜负责材料的跟踪，确保准确及时的到场，为保证进度做准备。2、现场管理：孔维祥1-2层统筹施工管理，蒋飞配合图纸深化工作，杜方伟专职负责现场的质量检查工作。3、现场就后场，精确放线，模数化下单。基层制作与饰面后场生产加工同步进行。4、设立“战略刘少良班组预备队”班组，当项目出现突发抢工情况时，启用备用班组，区域、分公司内部调动。,1.3控制措施,一、进度计划,16、续上页,5、让安装单位进行傻瓜式施工：项目部要求班组在进行放线工作时将确认好的综合布点图全部投影至地面，简化安装单位工序，确保其只要有材料就能在较短的时间内施工完毕，并减少返工。6、强行封板：各分包单位若跟不上我方的进度则只能采取强行封板的方式来逼迫相关配合单位的进度，哪怕造成我方吊顶局部返工也要这样做，毕竟返工还是少数，在特殊情况下有时候只能采取这种方式。7、事前奖励，对工程进度影响较大时间节点提出要求，然后立即给与适当的现金奖励，这样更能提高班组的积极性，提前发奖金也是在给班组压力与触动。,一、进度计划,1.4主材控制,针对5月30日大面积完工，我部对面层材料供货计划作出详细供货时间，现基17、层施工以满足进度要求。,二、人员管理,2.1劳动力计划,本工程为跨年项目，春节前后10天为工人假期，十分影响整体工期。项目部已制定计划，对假期前后工作进行调整，（根据工作量进行人员 计划调整）已满足工期要求为准。,二、人员管理,2.2人员峰值预测,本工程选用多年来长期与本区域合作刘伟班组，预计高峰期木工数量达到35人，油漆工20人，瓦工、大理石工达20人；水电班组选用庄海东班组，预计高峰期人数达到18人通过前期与班组的沟通，班组保证在施工高峰期现场施工人数达到项目部要求。,三、材料管理,3.1-1设计提供材料样品,三、材料管理,3.1-2施工段材料物料单(招标文件中要求),三、材料管理,3.218、-1两图一表（人员分工流程）,项目经理,业务协调,分工安排,整体把控,深化主管,预算员,汇总/分析成本,报价编制,材料询价,量/价汇总,计算规则,主材价格,投标决策,两图一表人员分工流程,三、材料管理,3.2-2两图一表（平面索引图、节点图）,平面索引图,平面节点图,三、材料管理,3.2-3两图一表（统计表）,北京W酒店二层天花不锈钢统计表,三、材料管理,3.3主材订货（待业主确定开竣工时间后制定供货日期）,三、材料管理,3.4-1甲供材控制,制度：要求供应商按照项目部制定的供货时间计划供货，我项目部对每个供货商跟踪检查，包括原材料、半成品、成品质量及数量，要求驻场人员每天做好进度、质量检查记19、录，及时与项目部沟通（抢工期间每日微信汇报）。措施：对木饰面、大理石安排专人驻场跟踪，部分材料不定期检查。如发现工厂加工现状达不到我项目部要求，第一时间与项目经理反应，项目部开专项协调会，采取补救措施，工厂脱节情况与分公司领导、公司木、石管中心、材供部汇报，开专项协调会，采取补救措施。专项专人跟踪木饰面：陈忠喜、张雪明、王化德；石材：刘 冬；不锈钢：张雪明检查内容：木饰面：进度、尺寸复核、加工质量（平整度、油漆、阴阳角、色差等）不锈钢：结构尺寸、安装节点、进度、质量（节点焊接、平整度、外观、油漆等）石 材：进度、尺寸复核、质量（厚度、色差、暴边等）,三、材料管理,3.4-2后场跟踪,材料跟踪,20、选材,生产,试装,按部位分箱包装,质量检查,包装,到场验收,过程跟踪,运输,材料工艺拼接及尺寸准确性,装箱单号,纹路清晰,现场试排版安装,选择优等材质,表面平整光泽,纹理顺畅无色差,面层保护、箱体牢固,无色差,三、材料管理,3.4-3后场跟踪 专项跟踪表,一、确定目标,二、图纸深化,七、强制精修,质量控制,五、放线、放样,三、样板先行,四、交底到位,六、产品化落实,八、资料管理,一、确定目标,1.1确定标杆,质量目标：本项目以北京华尔道夫项目标杆。公司内检92分目标。预参建鲁班奖。顾客满意度调查：达到91分以上，并与中粮集团维护长期合作关系，保持良好口碑,北京华尔道夫酒店,一、确定目标,1.221、-1分项工程质量目标,一、确定目标,1.2-2分项工程质量目标,一、确定目标,1.2-3分项工程质量目标,一、确定目标,1.2-4分项工程质量目标,二、图纸深化,2.1-1深化清单,附件：图纸深化清单,二、图纸深化,2.1-2深化清单,二、图纸深化,2.2优化节点,顶部加角铁固定,玻璃深入顶面过长不便施工,2.2-1 二层走道玻璃隔断深化图,二、图纸深化,2.2优化节点,不锈钢加折边，盖住缝隙,不锈钢造型直接与乳胶漆拼缝，容易开裂,2.2-2 二层包间顶面不锈钢深化图,三、样板先行,3.1大样清单,三、样板先行,3.1大样清单,三、样板先行,3.1大样清单,三、样板先行,3.1大样清单,三、样22、板先行,3.1大样清单,三、样板先行,3.1大样清单,三、样板先行,3.1大样清单,四、交底到位,4.1交底清单,四、交底到位,4.2交底形式,项目部结合项目实际情况，交底采用多种形式灵活交底；如传统的书面文字交底、照片图片通病交底，大样制作交底、参观样板层实物交底。,书面交底,全员交底,五、放线、放样,5.1放线策划,放线思路：A.前期一次放线：土建移交后，进行第一次放线，主要放轴线，主控线、水平1m线，以及地面插座、弱电插座点位，项目部主导完成一次放线，做好验线工作。第一时间与业主、弱电同确定点位位置，并做好验收工作。B.隔墙、点位二次放线：在地面混凝土浇筑找平完成进行二次放线并做好验线工23、作。在二次放线过程，对工人再次进行图纸交底和放线规范交底工作。定时检查做好验线工作。C.三次放线：在施工中避免不了的会将放线痕迹掩盖，我部会将放线内容重新标明、符合并深入细化。D.施工过程中的全程放线：要求班组将放线贯穿于全过程中,随时检查随时复核以避免尺寸的偏差。,五、放线、放样,5.2现场放线,现场已根据图纸，放出轴线、控制线、完成面线、标高等。并做好喷红标记。,天花完成面线 墙面完成面线,在走道与电梯厅顶面设置一条钢丝绳控制线,五、放线、放样,5.3验线纠偏,质量员、深化设计现场验线，保证精确放线定位，便于后续施工的展开；认真如实填写放线验收记录，图纸标注清楚验线偏差尺寸，深化设计及时调24、整，完成最终放线图，保证后续下单的准确性。,六、产品化落实,6.1产品化施工思路,首先进行单元划分，寻找共性，查找单元组件，制定产品化生产计划。单元划分：以工序为基础，结合实际情况进行单元划分，分基层和面层，并确定每个单元的完成标准。单元划分后，结合设计要求及现场情况，对各单元的施工进行技术交底，对单元中涉及的质量通病进行交底，确定质量监控人员、进度检查人员。带领班组一起讨论“产品化”施工，让班组在前期就要有“产品化”施工这个概念，要给他们也灌输这样的思想，这样也有利于整个过程的展开，另外要让班组也清楚“产品化”施工的优点，有时可能局部会让班组觉得费工，但要让他们眼光放的长远一些，放到80以后25、，这样班组就会更好的配合我们的“产品化”施工了。,六、产品化落实,6.2-1单元划分,电梯厅,卫生间,特色包厢,酒吧区,下空区,玄关接待处,一层空间,六、产品化落实,6.2-2单元划分,电梯厅,包间,走道,用餐区,二层空间,六、产品化落实,6.3-1后场制作,组装 成型,基层龙骨制作 封板,六、产品化落实,6.3-2后场制作,模数基层制作 组装,组装 顶面安装,六、产品化落实,6.3-2后场制作,模数基层制作 组装,六、产品化落实,6.4条码质检落实,过程中严格落实两单一表，运用手持PAD扫码机，通过表单来加强现场的施工质量的把控，做到跟到底、关注到位，检验不合格严禁进入下道工序的施工。,六、26、产品化落实,6.5首检制度,首检制度：对于关键工序和多次重复的工序要进行首次施工的现场检查及交底，将需要首检的工序整理好交底给班组，让班组了解哪些工序需要首检，在进行此项工序施工前，班组要提前告知项目部，项目部要安排人员及时间约好班组长、工人进行现场交底，工人现场制作出样品作为接下来施工的标准。班组擅自施工的工序罚款500元/项，若擅自施工的工序达不到公司要求，班组要承担返工的所有材料及人工，并罚款1000元/项。,首检制度的落实流程：第一步：按照施工规范和质量通病及工地特性进行技术交底。第二步：全员参与，施工员、质量员、深化设计到现场进行首检，针对已交的技术交底补充遗漏点，重点强调未做到位的27、地方。第三步：针对首检所发现的新问题，整理好后，有针对性的再次进行技术交底,六、产品化落实,6.6成品保护,制定管理实施办法。（1）强化施工现场成品保护管理，专人负责。（2）班组对已完成产品各单位必须与项目部配合，进行全天候的巡逻看护。（3）工序交接全部采用书面形式由双方签字认可，由成品保护人员同时签字确认并保存工序交接书面材料，成品保护人员对成品的污染损坏或丢失负全面责任。（4）确定成品保护重点分项工程：不锈钢、石材墙地面、面砖墙地面、皮革硬包、玻璃、隔断、木饰面。,七、强制精细,7.1-1细节收头,七、强制精细,7.1-2细节收头,七、强制精细,7.1-3细节收头,八、资料管理,资料整理,28、根据北京地方标准建筑工程资料管理规程DB11/T695-2009要求，完成项目竣工资料。在施工期间收集好全过程的隐蔽资料，及时做好材料报验资料、工序报验资料等前期资料、过程资料及竣工资料。,八、资料管理,工程资料管理：1、按照公司一至七册目录要求，过程中收集2、根据北京地方标准建筑工程资料管理规程，与现场的监理、总包沟通，完成档案馆竣工资料公司及项目部资料管理：1、制定资料管理规定，明确资料管理制度2、每周定期由质量员检查各岗位资料，以便及时完善3、利用往来文件跟踪表，明确文件责任人及实效性,八、资料管理,鲁班奖资料管理：1、建立管理组织机构：项目经理总负责，设置专职资料员负责收集整理，并及时29、与总包沟通。2、强化资料管理策划：专业分包单位资料必须按要求报总包、监理、建设单位审批后执行。3、健全资料归档管理：定期对资料归档进行考核，及时查漏补缺，保证资料真实、有效、可追溯。,4.规范表格及填写：与国家、行业、地方标准为依据，和总包沟通对表格内容填写准确无误全覆盖。,八、资料管理,重点资料管理依据性资料：工程合同、施工图、竣工图、设计变更、施工组织设计检查试验资料：蓄水试验记录、拉拔试验记录、大型灯具过载试验、室内环境检测记录质量保证系列：材料出厂合格证、检验报告、复试报告行政许可资料：施工许可证、竣工备案、工程质量监督报告工程验收资料：隐蔽验收记录、工程分部分项质量验收记录,八、资料管理,研究鲁班奖评选实施细则、针对装饰部分提炼，总结注意事项。观摩取得鲁班奖项目实体 选择参观类似酒店项目，细节收头的把控作为今后施工的重点。学习取得鲁班奖项目资料 在公司内部，学习已取得鲁班奖项目资料，并与参与管理人员工沟通交流，获取经验。,鲁班奖评选工作实施细则,谢 谢！,