1、成本管理与控制方案设计某公司 二00三年八月一、 前言公司经营核心就是满足客户同步获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要前提下，在控制成本与减少成本过程中所采用一切手段，目是以最低成本达到预先规定质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指公司生产产品原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中耗费，而未予反映无形成本还涉及如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间关系，以及不同成本之间互有关系，决定了公司在各项管理活动中必要关注成本，同步也2、决定了成本控制不能局限于成本自身。管理睬计界通过对世界数百家大公司调查发现，大概85%90%整个生命周期产品成本在设计阶段已被决定。因而这种追求极限成本思想必要依托战略构筑、组织办法配合，才干形成当代完整意义上成本意识。同步，会计人员应被视为整个成本管理队伍中一分子，数据收集分析也应体当前整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因而，咱们进行某公司公司成本管理与控制方案设计时在考虑成本控制经济性、可控性、重要性等原则基本上，对成本管理和控制实行方案设计时重要对如下几种方面进行了改进：1、 成本细化，将成本分解到各班组中。2、 改进成本核算办法，以适应班构成本考核。3、 完善成本考核体系，考核质3、量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范畴，共同对质量成本负责。4、 将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价办法。在充分考虑某公司既有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算办法基本上，咱们设计方案重要涉及如下几种方面：1、 成本资料收集、加工流程及成本计算办法（数据来源）2、 成本核算办法（数据确认和分类）3、 成本考核4、 成本导向型销售价格制定办法二、 成本资料收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程1、生产工艺总装流程产成品 出货检查 xx组Xx组总装总装 半成品- 半成品 xx组 半成品 半成品xx组 l 为满足将成本（材料成本）分解到各班组规定，依照生产工艺4、流程，将xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组所完毕半成品视为产成品，对各组材料费用进行车间二级核算。 2、车间各班组（半成品）材料费用资料归集、费用计算流程车间 物料部 （仓库） 车间核算生产任务告知单各班组半成品材料费用计算 物料消耗定额表月末通过盘点还原出具数量式收耗存月报表 领料单会审 yes月末通过盘点出具数量式收发存月报表 no核对作业阐明：l 车间领料人员依照生产任务告知单及通过核准物料消耗定额表开具领料单至仓库领料。l 仓管人员依照审批手续完备领料单进行备料、发料。l 月末，盘点材料库存，仓管人员根据领料人留存领料单按班组编制原物料耗用月报表并出具数量式原物料收发存月报5、表。l 车间核算依照车间及仓库报送报表及财务记帐之收料、领料单进行核对，月底进行盘点，在保证车间领料数与仓库出库数一致基本上编制数量式收耗存月报表各班组半成品材料费用计算公式：l 班组定额材料费用=班组半成品数量单位材料费用定额l 班组实际材料费用=实际耗用原材料数量材料筹划价格l 班组材料消耗量差（节约或超支）=班组实际材料费用-班组定额材料费用（注：材料筹划价格即为制定定额时所用材料单价）3、产成品材料费用资料归集、费用计算流程物资采购部 品质部 生产部 财务部实验从生产线领用半成品数量记录月末在线盘点在产品及未使用完材料数量出库单（一式三联）依照材料消耗配比数，进行半成品成本还原，得到本6、月生产线剩余材料数量汇总领用数依照材料消耗配比数，进行半成品成本还原，得到本月实验室领用半成品消耗材料数量 传递单据(领用半成品)汇总表出库单（一式三联）依照出库单，月末按部门进行分别汇总领用材料传递单据核对品质、生产、仓库数据，得品质、生产部门从库房领用材料数量记录当月领用数汇总表计算得到生产耗用材料数量和实验领用材料数量（公式见下）按材料实际价格，采用加权平均法计算材料费用计算公式：l 生产消耗材料数量=当月库房领用数+上月在线盘点数-当月在线盘点数-实验从在线领用数l 实验消耗材料数量=实验从在线领用半产品消耗材料数量+实验从库房领用领用数l 加权平均材料单价=（期初库存材料金额+本期购7、入材料金额）/（期初库存材料数量+本期购入材料数量）l 本期领用材料金额=加权平均材料单价本期领用数量l 产成品消耗材料单价=（期初在线金额+本期领用金额）/（期初在线材料数量+本期领用材料数量）l 产成品实际材料费用=产成品数量产成品消耗材料单价生产消耗材料数量l 产成品材料费用差别（超支或节约）=产成品实际材料费用-产成品数量产成品材料消耗定额（二）直接人工费用资料归集、费用计算流程生产部 物资采购部 财务部产品竣工依照入库单汇总当月入库数经检查合格汇总表核对，并得到当月产量入库单（一式三联）传递单据汇总表记录入库数依照计件工资单价计算人工费用计件工资单价：l 生产一线工人： l 生产一线8、辅助人员（三）制造费用资料归集、费用计算流程制造费用重要涉及：间接人工、水电费、辅料、工装、折旧、低值易耗品生产部 技术部 行政公关部 财务部工资及福利 工资表 间接人工每月水电耗费数量记录水电费水电费：每月实际购买或维修工装数量记录工装费工装：依照计提折旧有关规定计算折旧费折旧：依照采购价，按加权平均法计算辅料、低值易耗品费用辅料、低值易耗品（获得资料流程同前）汇总得当月总制造费用l 间接人工涉及：车间管理人员、基层管理人员、暂时工艺人员、材料挑选人员工资及福利。l 制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期竣工产品成本中，在线产品不承担制造费用。三、成本核算办法 （一）产品成本汇总流程在产9、品 竣工产品 返修品 样品 管理电机 电机 （分解原始成本） 费用材料 人工 一线工人： 元/台 元/台 辅助人员： 元/台 元/台实验室、库管人员 制造费用 （二）费用分派办法费用项目归集科目分派办法直接材料原材料按实际使用状况分派直接人工工资按竣工产品数量及记件工资原则分派间接费用制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期竣工产品成本四、成本考核(一) 车间班组考核1、 班组长职责l 领发料及记录。l 按月盘点。l 车间基本管理。2、 班组考核：l 考核对象：xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组。l 考核指标（除xx外）：班组材料实际成本与定额成本差别，（承担系数由某公司10、公司测算拟定）；返修组考核指标：返修损失率（或材料得率系数由某公司公司测算拟定）。l 考核原则：班组材料定额成本。l 考核期间：按月进行。l 计算公式：A班组材料成本节约（超支）额=班组实际材料成本-班组定额材料成本（负数表达到本节约）；B奖（惩）额=班组材料成本节约（超支）额考核系数l 考核算施要点：A 公司将优化后原辅材料消耗定额指标分解贯彻到各班组。B 库房发放物资必要计量精确，按量发放。C 车间每月对各班组材料消耗状况及产品报废状况进行记录计算及分析。(二) 生产部考核1、 考核对象：生产部。2、 考核指标：实际成本与定额成本差别，30%对生产部进行奖罚分派。3、 考核原则：材料定额成11、本。主料定额成本=既有实际采购价格*配比数/材料运用率 辅料(含包装材料)= 4、 考核期间：按季度进行。5、 计算公式：A 产成品材料成本节约（超支）额=产成品实际材料成本-产成品定额材料成本（负数表达到本节约）B 奖（惩）额=产成品材料成本节约（超支）额考核系数 （以上是某公司公司既有考核办法，由于生产部无法对材料价差负责，因而建议以筹划价格考核材料量差。）(三) 产品质量成本考核1、 考核对象：采购部、品质部、生产部。2、 考核指标：（由某公司公司提供）3、 考核原则：（由某公司公司提供）4、 考核期间：按月进行。5、 考核算施要点：l 按比例由采购部、生产部、品质部共同对考核指标负责。12、（比例如何拟定，由某公司公司测算？）l 质量成本数据收集与记录：(数据来源)a. 防止成本数据依照质量管理部门及检查、产品开发、工艺等关于部门费用支付凭证记录；b. 鉴别成本数据依照检查和开发设计部门检查、实验费用凭证记录；c. 内部损失成本数据依照检查科和各车间记录员废品报告单和生产工作票以及关于原始凭证记录；d. 外部损失成本数据依照销售服务部门售出产品反馈信息凭证进行记录；e. 外部质量保证成本数据依照质量管理部门记录提供。l 质量成本核算：在质量成本数据收集基本上，对质量成本项目进行逐级核算汇总。l 质量成本汇总表（范例）项目子目定子组品质部采购部销售部共计内部损失成本废品损失返修工时13、损失停机工时损失.小计外部损失成本鉴别成本防止成本外部质量保证成本共计l 质量成本控制系统控制影响质量成本因素月度质量成本报表，效果分析、对比质量成本汇总表内部损失成本原始凭证内部损失成本质量成本明细表内部损失成本内部损失成本质量成本凭证内部损失成本由于质量成本因素是经常变化，如产品更替、设备改造等，最佳质量成本值也要随之变化。因而，须及时调节质量成本目的，使质量成本处在受控状态。五、成本导向型价格制定办法 成本评估 需求评估 最低限价材料费用=(年初采购价*消耗配比数/经验运用率) 人工成本xx元/台xx元/台制造费用xx/台（以上数据属经验值）与市场接受价偏离过大：调节定额及原则 目的毛利14、（目的毛利率）产品销售最低限价=销售成本/(1-目的毛利率)（为不含税价）三项求和三项费用共计得产品生产成本等于或接近于市场接受价市场接受价销售费用（运费）xx元/台xx元/台执行、调节及修正两项相加生产成本加销售费用得产品销售成本 加1、 材料费用经验运用率由生产、技术、财务三部门共同讨论制定。2、 成本评估：是指分析不同销售量下成本变化关系。3、 需求评估：是指公司在既定定价目的下，依照客户所能接受产品价格变动范畴，拟定最佳产品价位及其与销售量关系。需求评估惯用办法是需求曲线及其弹性分析。4、 调节及修正：是指公司必要针对市场实际状况变化不断对价格进行调节及修正。5、 实行要点：l 生产经营起点：以市场、顾客需求为起点，结合成本实际状况从市场价格开始。l 基本控制环节：作业工序。l 控制原则：每一作业资源消耗依照后一作业需求量决定，由后向前推至采购、设计阶段。l 控制手段：消除不增长价值作业，提高增长价值作业运作效率，着重在设计阶段大力削减成本，生产过程中进行质量管理。