1、项目管理办公室解决方案篇一：如何建立项目管理办公室 如何建立项目管理办公室 建立项目办公室需要付出很多努力。正如许多富有价值的设想一样，它需要全面思考和周详安排。由于组织中的许多人会反对，故建立它也需要具备政治敏感性。从广义上讲，建立项目办公室应分为两阶段，即宣传建立项目办公室的构想阶段和实际建立阶段（见图）。 宣传建立项目办公室的构想 建立项目办公室是非常值得的，但并非每一个人都会认同这一点。有些人会抱怨，在资源紧缺的年代，这是一笔没有必要花费的费用且负担不起；有些人可能视之为另一层官僚机构，认为它将减缓业务运营；还有些人甚至于会认为，这是一种从他们手中夺权的企图，即企图集权化。 想建立项目2、办公室的人们必需意识到，他们会面对巨大的质疑和阻力。在一开始，项目办公室计划人员就必须采取明确的步骤对同事进行关于项目办公室需求的教育，这一点是非常重要的。如果想取得组织内部的支持，就必须宣传建立项目办公室的想法。 一开始最好先弄清楚同事们会针对项目办公室提出什么问题。在问题被提出来之前先准备好答案，这样会帮助同事们打消(转 载于: 小 龙 文档网:项目管理办公室解决方案)许多疑虑，下面列出了经常会被问及的三个问题： 项目办公室对于我们的项目有多大价值？ 建立和运营项目办公室的费用有多少？ 由于项目办公室的重点在于制定标准上，那么，它会在多大程度上扼杀员工在项目工作中的灵活性和创造性？ 项目办3、公室的价值 项目办公室无论是对于项目团队成员还是顾客，都有其存在的价值。一个充分发挥作用的项目办公室是为项目团队成员提供支持的无价源泉。项目办公室可以向团队成员提供顾问、咨询专家和及时的培训，提供对项目管理标准的指导和提高工作效率的工具。此外，项目办公室还可保存过去项目管理方案的数据，以备将来新项目参考使用。 过去的经验显示，顾客是项目办公室概念的强有力的支持者。他们认为，项目办公室的建立明显标准着公司有着追求最佳管理的使命感。项目办公室的存在增强了顾客对项目团队的信心，因为他们背后有必要的支持，所以具有更强的竞争力。 维护费用 有些怀疑者会非常紧张地提出，项目办公室不但不能减少相应的费用，反4、而会增加运营费用。建立和运营项目办公室将不会是一件便宜的事，特别是当项目办公室要提供全方位服务的时候。 今天项目管理的处境类似于20世纪70年代和80年代时的质量管理运动。那时，持否定态度的人质疑建立质量管理计划会节约成本。他们坚持认为，质量管理计划所能节约的成本不可能抵消其自身运作所花费的费用。然而，经验证实，考虑周全的质量计划很快就能消化其自身的成本。真正的问题变成：一个组织能负担得起不建立切实的质量管理计划的后果吗？ 近期研究显示，只有少数项目能够在预算内按期、保质达到目标（详见实例，有Standish Group 和Gartner Group所做的研究）。过去单一的项目运作方式未能产生5、值得称赞的结果。如果质量管理运动的发展历程是一个很有意义的启示的话，那么，一个主要以项目办公室为特征的广泛的项目管理方法将很快显示其自身的价值。 实际建立和运营项目办公室的费用没有想象的那样惊人，这是由于在大多数组织中完成项目工作的成本在整个组织中进行分摊，尽管并不能确切地知道具体数额，但该费用是实际存在的。维持项目办公室运作的成本可能会少于或等于无项目办公室状态下运作项目的累计成本。若考虑到项目办公室能够创造出一种工作环境，使项目组在这一环境中能够正确高效地完成项目，那么，项目成本将大大降低。 项目办公室与员工的创造性和灵活性 随着组织的不断成长，人们会经常辩论集权和分权的优点。应该说，各有6、长短。集权运作趋于产生更高水平的一致性，更好直接控制；其缺点在于，解决方案可能会与现实脱节，且决策过程缓慢。相反，分权运作所产生的方案趋于反映现场实际，使工人有权作出快速决定，其缺点在于，有可能失去了一致性，控制力较弱。 项目办公室倾向于集权决策，但这并不意味着在实际决策过程中丧失了创造性和灵活性.一个配置良好的项目办公室的设立是为了支持项目组更有效的工作，而不是告知他们如何去工作；鼓励项目人员在工作中尽可能地发挥其创造性和独立性，同时他们的独立性又将受项目办公室所制定的程序约束。 倡导建立项目办公室的人们必须澄清，项目办公室是为整个团体服务的，是通过维持一个有秩序的环境来对项目人员的工作提供7、支持，而非对他们进行限制。 建立交流计划 一开始，项目办公室的倡导者就应该建立交流计划来实现项目办公室的自觉沟通。一个典型的交流计划有几部分组成，例如，应指定一个发言人来代表项目办公室发言，同时应建立从同事中收集信息反馈的机制，比如，走近他们并同他们交谈。应该开发出一些定期对员工进行有关项目办公室工作的培训，如发简报，等。 成立项目办公室 一旦项目办公室被批准成立，在其启动之前应关注并必须解决的以下几个问题： 项目办公室的职能； 项目办公室的编制； 项目办公室在组织机构中所处的位置以及实际工作地点的选择。 项目办公室的职能 如前所述，项目办公室可开展广泛的活动。一般来讲，项目办公室可以建立项目8、管理标准和维护计划编制软件。更进一步讲，项目办公室可以提供全方位的服务，例如咨询、辅导、培训、维护标准、维护计划软件和为项目经理提供后勤服务。 当项目办公室建立时，首先要解决的问题是确定项目办公室应该做什么。 项目办公室的人员配备 项目办公室人员配备对于两方面比较敏感：一是，项目办公室在组织的项目管理中是否起这核心的指导作用，二是，项目办公室所支持的职能范围。 如果项目办公室只是起简单的支持和辅助作用，那么，项目办公室人员配备则是比较简单的事，只由几个人组成便可：一位富有多年项目管理经验的主管、一位或两位富有扎实项目管理技巧的专业人员和一位能处理日常事务的专业文秘来进行文字处理和档案管理以及组9、织其他部门进行日常联系，等。或者，整个项目办公室只由一位全能的专家组成，由他主要负责项目管理。这种简单配置的主要作用在于，当组织内部出现项目管理的问题时，则采用具体项目具体处理的方式运作。 如果项目办公室在组织中起着核心的指导作用，人员配备则较为复杂。项目办公室则应由一位主管、多位专业人员和行政管理人员组成。该主管应被正式赋予相当大的权利，以显示上层管理者对项目有效管理的严肃性。该主管在组织机构中的位置应等同于高层职能经理的位置。 项目办公室的专业人员应具有广泛的经验和技巧，其中有新手能对基本预算提供技术支持，安排工作进程，配置资源和解决计算机软件问题等，也有专家能解决任何与项目相关的问题。行10、政管理人员应具备文字处理、数据库维护和办公室交流沟通等基本技能。 项目办公室的人员配备也要随着其工作的变化而调整。如果项目办公室需要为组织制定项目管理标准和程序，那么，必需配备有相当实际经验的专业人员来进行；如果项目办公室提供咨询、辅导和培训，则要提供经验丰富的项目管理专家。 项目办公室的位置 应把项目办公室建立在合理的位置上。许多金融机构，例如银行和房地产公司，都把项目办公室设在信息部门里，这样设置之所以合理是因为许多金融机构的项目需要借助电信系统把人们联系起来，而其核心工作就在信息服务部门。在以工程项目为主的组织里面，项目办公室常与组织的工程活动联系在一起。在其他类型的组织中，一般把项目办11、公室看作与合同、销售和财务部门并行的一个独立职能部门。 篇二：项目管理办公室(PMO)解决方案 康路晨 项目管理办公室（PMO）解决方案康路晨 利用PMO提升企业项目管理成熟度，已经成为许多企业和组织竞相提高企业管理运作能力的重要方法。建立和运行PMO，进行企业的综合项目管理工作，提高企业项目管理的效率和效益，从而达到提升企业的项目管理能力。企业级PMO确保组织使用项目管理的流程，从而使高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具，协调整个组织的项目管理活动。课程将从PMO建立的背景，如何建立企业级PMO以及构建企业级项目管理流程三个主要方面，全方位向大家展示以为核心的12、项目管理。课程穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解的建立于运作，提升项目管理意识，提高的实际运作能力。 培训课时：天 课程收益： 掌握项目管理办公室的组建方法与工作模式，并现场模板展示 培训对象： 项目总监、项目经理、工作人员、对建立负责的企业中高层管理者、项目骨干 课程特色： 经典案例贯穿全程，理论与案例分析紧密结合 通过课堂互动，情景模拟和小组讨论增强学员的理解 课程大纲： 一、PMO价值及其产生背景 PMO发展历史及其产生背景 PMO能够给企业带来的价值 二、如何构建企业级的PMO 第一步：PMO的使命规划 讲解：相关组织使命的最新理论 研讨：PMO的宗旨和核心使命13、设计（演练、点评） 分享：知名企业的PMO使命 第二步：PMO的职责和工作规划 讲解：有关组织职权的最新理论 规划PMO组织职责 定义PMO的组织权限 实现组织职责和权限的平衡 研讨：PMO的组织职责和核心工作设计（小组演练、老师点评） 分享：知名企业的最佳实践 PMO在实际运作过程中存在的问题研讨 第三步：PMO的组织结构和人员编制规划 讲解：有关组织结构和岗位的最新理论 PMO相关的组织定义 PMO组织设计的原则 PMO组织设计的内容 常见的PMO组织类型以及相关的岗位设计 研讨：PMO的组织结构和关键岗位设计（小组演练、老师点评） 分享：知名企业的最佳实践 三、构建企业级的项目管理的流程14、体系-PMO的核心工作之一 讲解 如何评估和提高企业的项目管理成熟度 如何规划和梳理企业的项目管理流程 如何规划和构建企业的绩效管理体系 研讨： 项目管理体系核心要素流程体系设计（演练+点评） 分享：知名企业的最佳实践 如何启动PMO和召开启动会 讲师介绍 康路晨 美国项目管理协会（PMI）认证PMP 中国管理研究院 研究员 中国教育培训协会 副会长 中国项目管理发展报告（XX）编委 PMP应试指南主编 美国培训协会（AACTP）国际认证高级培训师 中国项目管理培训师大联盟CPMTA推荐讲师 中国讲师经纪联盟认证讲师 实践派项目管理专家、资深项目管理培训师、美国项目管理协会（PMI）PMP认证15、考前培训师，曾为多家工程和IT企业、规划设计企业提供项目管理咨询和内训服务。十年项目管理工作经验，从事过大型公司的项目管理咨询项目，并多年从事项目管理教学研发、企业管理，积累了丰富实战经验。致力于推进公司项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推广。康老师的项目管理实战课程具有实践性强，深入浅出的特点，受到众多学员的高度认可。 康路晨老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、济南、广州、等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上，30人小班，通过率100%。 项目管理培训师 康路晨 篇三：项目管理办公室 项目管理办公室PMO 根据查阅的资16、料显示，项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。 具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要： 一、 满足商业竞争的需要 早期建立PMO的一个重要原17、因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财18、富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。 二、 满足合理配置资源的需要 要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项19、目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高 度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。 集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每20、个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 PMO通常具有如下的责任与功能： 1 为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2 最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用； 4 在企业内提供项目管理相关技能的培训； 5 PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。 虽然，一个成熟的项目管理办公21、室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面： 1 为项目经理制定发展计划，并推动其实施 人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。 2 收集和整理项目经验，提供给其它项目分享 通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知22、识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。 3 项目投入的工期和成本的分析 建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。 4 制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。 由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。 总之，在23、一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。 PMO三种角色 企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。 项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PM24、O是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。 PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色： 1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。 2. 项目的控制者： a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。 b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。 c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目25、按照计划执行，并能够成功完成。 3. 项目战略的管理者： a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。 b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。 c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。 在西欧、美加、澳洲等国家已有越来越多的企业设置了所谓PMO（Proje26、ct Management Office，项目管理办公室），或是COE（Center of Excellence，卓越中心）尤其像许多Fortune500大的企业，最起码都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询、协助管理与决策的机制。而有关政府及企业应如何设置PMO，与PMO之功能、职掌及其是否真能扮演促进项目成功的重要角色等之类的讨论近年来已成为项目管理领域中一项引人注目的热门 话题。尤其，XX在新加坡举办的亚太地区PM研讨会就是以PMO为主题进行两天的热烈研讨。PMI在XX年8月的PM Network中作了PMO Trend 的专题报导；而于XX年9月18日在美东巴尔第摩举行的P27、MI XX Global Congress全球会中即有数场讲座及有连续四天的研讨会是以PMO为主题，其所受重视的程度可见一般。 目前所谓的项目办公室(Project Office)或称项目管理办公室(Project Management Office, PMO)与过去国防、航天及营建等产业传统的项目办公室在做法上是有极端的不同。以往国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室（或称之为系统计划办公室System Program Office, (SPO)），它几乎是一个可完全独立运作为因应项目之所需而建立的组织，且涵盖了项目所需具备的全功能，对一个有充分预算与充沛全时全职人力28、资源的项目而言，SPO当然好，但这种模式绝不是大多数的企业甚至政府单位所能供养起的，况且每一个SPO各养一套人马及各自使用所属的资源，也不符合资源共享及提升组织整体效益的目标。 而PMO的概念则不同，其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且PMO可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。另外，PMO更可发展成COE 的模式，可创29、造出一个能增进组织及项目绩效及追求卓越发展之核心单位，且它可作为所有项目信息交流的平台、主导专业发展的窗口、整合高素质团队之催化剂，而最后能达成有效降低成本、创造利润的目的。这就是为什么许多世界级的公司、甚至欧美国家的一般企业已建立或开始着手设置PMO/COE的主要原因了。 第一单元 项目管理办公室概念 1.项目在组织中的位置 2.项目组合、项目集、项目之间的关系 3.项目成功因素分析 4.什么是PMO 和项目团队及项目组合管理的关系 6.项目管理办公室和项目办公室的关系 在组织结构中的位置 的干系人 的基本职能 头脑风暴 第二单元 PMO在项目选择阶段的职责 1.项目选择概述 在项目选择阶段30、的职责综述 3.通用的项目选择过程 4.内部项目选择阶段PMO的职责 a)对项目建议书的评审 b)对项目可行性研究报告的评审 5.客户项目选择阶段PMO的职责 a)对项目机会的评审 b)对投标文件的评审 c)对合同条款的评审 的行政工作 头脑风暴 第三单元 PMO在项目启动和计划阶段的职责 在项目启动和计划阶段的职责综述 在此阶段的行政支持工作 a)分配项目编号、建立项目账户b)评估并确定项目优先级 c)委派或建议项目经理 在此阶段的主要监控环节 a)监控环节：项目单元程发布 b)监控环节：项目管理计划发布c)监控环节：项目启动会议 在此阶段的主要评审活动 a)项目管理计划评审 头脑风暴 第四单元 PMO在项目实施阶段的职责 在项目实施阶段的职责综述 确定项目绩效管理方法 a)信号灯方法 b)挣值分析方法介绍 c)里程碑图方法 d)电子表格方法 在此阶段的主要监控环节 a)对文档同步的监控 b)对绩效报告的监控 在此阶段的主要审查活动 a)审查项目绩效报告 b)项目审查会议 c)项目走查 在此阶段的其他工作 a)编制和发布项目组合报告 b)对危机项目的整改 头脑风暴